A arte de agir em ambientes em mudança

As pressões sobre o administrador moderno nunca foram tão grandes.

A concorrência está acirrada e universalizada, os elevados níveis de qualidade requeridos aos bens e serviços não representam sequer vantagem competitiva devido à padronização, clientes satisfeitos não são mais garantia de fidelidade e os consumidores esperam que as empresas atendam efetivamente às suas crescentes exigências.

Este modus operandi dos negócios reduziu a possibilidade de margem de erro do tomador de decisão e aumentou a importância das atividades relacionadas à administração estratégica. E se isto é verdade para o CEO, para o CMO e para o CFO, é igualmente para o CIO, que respira uma indústria em constante transformação.

O papel da administração estratégica é captar e transformar a vasta quantidade de informações disponíveis em conhecimento competitivo e comunicá-lo de forma a produzir ações na corporação.

Algumas citações da história, que dispensam comentários das decisões que poderiam ser tomadas por seus apoiadores, mostram a importância do posicionamento estratégico:

◦“Quando a exposição de Paris se encerrar, ninguém mais ouvirá falar em luz elétrica.” (Erasmus Wilson, Univ.Oxford, 1879)

◦“A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso.” (The New York Times, 18 de abril de 1939, na apresentação do protótipo de um aparelho de TV)

◦“Acredito que há mercado mundial para cerca de cinco computadores.” (Tomas J.Watson, chairman da IBM, 1943)

◦“… o mais provável, por tudo que o governo tem dito, é que a estratégia de desvalorizações graduais do câmbio seja mantida.” (Especial Exame/The Economist/23 dez.1998)

Tendo em vista a necessidade de trabalhar com múltiplas possibilidades, vamos discorrer sobre uma ferramenta de inteligência competitiva, a análise prospectiva de cenários.

O primeiro passo é responder à pergunta: Quando a minha organização precisará trabalhar com análise de cenários?

O encontro com uma ou mais situações descritas abaixo pode revelar esta necessidade:

◦Quando o futuro ambiente de negócios – produtos, clientes, canais de distribuição, fornecedores, tecnologia, competidores e regulamentações governamentais – será significativamente diferente do que existe hoje.

◦Quando o processo de decisão exigir a consideração de um conjunto de “futuros alternativos” diferentes entre si e do atual ambiente de negócios.

◦Quando, apesar do futuro ser fortemente moldado pelas tendências atuais, muitas surpresas podem afetar o ambiente da organização.

Um cenário é, segundo Godet, o “conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem à situação futura.”

A técnica permite visualizar possíveis futuros para se tomar decisões coerentes aos valores empresariais, de forma a vislumbrar o potencial de aumento do retorno aos acionistas para uma gama diversa de cenários.

Portanto, as decisões tomadas não podem ser reféns de uma única possibilidade de futuro.

A elaboração de cenários inicia-se pela definição da área de interesse e compreende a identificação dos principais componentes e processos do sistema.

Assim, são identificados os mercados, principais players e os anos em que os cenários serão desenvolvidos. Aplica-se isso também sobre a abrangência geográfica dos cenários.

Sequencialmente, parte-se para a definição das variáveis-chave e forças motrizes do ambiente; estas podem ser simples variáveis que são calculadas por um modelo matemático financeiro, ou valores intangíveis como o conhecimento gerado em uma empresa.

Deve-se considerar todos aqueles fatores aos quais o tomador de decisão não gostaria de ser surpreendido, tais como:

◦Situação sócio-econômica do País

◦Lançamento de novas tecnologias

◦Alianças e aquisições

◦Mudanças no ambiente regulatório

◦Situação financeira de clientes e fornecedores

◦Variáveis econômicas

◦Novos entrantes – substitutos e sucedâneos

◦Movimentos dos principais concorrentes

A partir da combinação destas variáveis, são gerados os cenários qualitativos por meio da descrição, em forma narrativa, das imagens alternativas e possíveis do futuro. Inicialmente, é recomendável produzir, no mínimo, quatro cenários de referência.

Os cenários combinam uma grande quantidade de conhecimento quantitativo e qualitativo e transmitem os resultados de uma análise integral de forma transparente e compreensível. Com posse destas informações o tomador de decisões pode:

◦apostar no cenário mais provável (most likely),

◦apostar no melhor cenário (best case scenario), sob o ponto de vista da organização,

◦se preparar e balizar pelo pior cenário (worst case scenario),

◦buscar uma estratégia que gere resultados satisfatórios em todos os cenários (função alocação ponderada de probabilidades de ocorrência),

◦buscar uma estratégia flexível até que o cenário mais provável se torne aparente para empresa,

◦influenciar a ocorrência do melhor cenário,

◦combinar algumas alternativas.

Portanto, a utilização da análise de cenários gera vantagens competitivas às empresas, ao auxiliar na definição de estratégias, e permite que a organização enfrente um ambiente incerto.

Além disso, gera valores intangíveis importantes, ao promover a comunicação dentro da empresa, o exercício da criatividade e análise e o aprendizado organizacional.

Daniel Domenegethi: Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

The art of acting in changing environments

The pressures on the modern manager has never been greater.

Competition is fierce and universalized, the high standards required of all goods and services do not represent even a competitive advantage due to standardization, satisfied customers are no longer guaranteed loyalty and consumers expect companies to effectively meet their growing demands.

This modus operandi of the business reduced the possibility of margin of error of the decision maker and has increased the importance of activities related to strategic management. And if this is true for the CEO to the CMO and the CFO, is also for the CIO, which breathes a constantly changing industry.

The role of strategic management is to capture and transform the vast amount of information available at competitive knowledge and communicate it to produce shares in the corporation.

Some quotes from the story, which dispenses reviews of decisions that could be taken by his supporters, show the importance of strategic positioning:

◦ “When the Paris exhibition is over, no one will hear in electric light.” (Erasmus Wilson, Univ.Oxford, 1879)

◦ “The television will not work. People will have to stare at your screen, and the average American family has no time for that. “(The New York Times, April 18, 1939, in presenting the prototype of a TV)

◦ “I think there is world market for about five computers.” (Tomas J.Watson, chairman of IBM, 1943)

◦ “… more likely, for all that the government has said, is that the strategy of gradual devaluation of the exchange rate is maintained.” (Special Exam / The Economist/23 dez.1998)

Given the need to work with multiple possibilities, let’s talk about a competitive intelligence tool, the prospective analysis of scenarios.

The first step is to answer the question: When does my organization need to work with scenario analysis?

The meeting with one or more events described below can reveal this need:

◦ When the future business environment – products, customers, distribution channels, suppliers, technology, competitors and government regulations – will be significantly different from what exists today.

◦ When the decision process requires consideration of a set of “alternative futures” different and the current business environment.

◦ When, despite the future be strongly shaped by current trends, many surprises can affect the organization’s environment.

A scenario is, according to Godet, “the ensemble formed by the description, consistently, for a future situation and the routing of events that allow the situation go to the future state of origin.”

The technique allows to visualize possible futures to make decisions consistent with corporate values, in order to glimpse the potential for increased returns to shareholders for a diverse range of scenarios.

Therefore, decisions can`t be held hostage to a single possibility for the future.

The scenario development begins by defining the area of interest and include the identification of major components and system processes.

Thus, we identify the markets, main players and the years in which the scenarios will be developed. Does this apply also to the geographical scenarios.

Sequentially, we proceed to the definition of key variables and driving forces of the environment, these may be simple variables that are calculated by a mathematical model financial, or intangibles such as knowledge generated in a company.

One must consider all those factors to which the decision maker would not be surprised, such as:

◦ socio-economic Situation of the Country

◦ Launch of new technologies

◦ Alliances and acquisitions

◦ Changes in the regulatory environment

◦ The financial situation of customers and suppliers

◦ economic variables

New entrants ◦ – alternates and substitutes

◦ moves of leading competitors

From the combination of these variables, the scenarios are generated through the qualitative description in narrative form, the images of the possible alternatives and future. Initially, it is recommended to produce at least four basic scenarios.

The scenarios combine a multitude of quantitative and qualitative knowledge and transmit the results of a comprehensive analysis in a transparent and understandable. With possession of this information the decision maker can:

◦ bet on the most likely scenario (Most Likely)

◦ bet on the best case scenario (best case scenario), from the point of view of organization,

◦ mark out and prepare for the worst scenario (worst case scenario),

◦ pursue a strategy that generates satisfactory results in all scenarios (weighted allocation function of probability of occurrence)

◦ seek a flexible approach to the most likely scenario becomes apparent to the company,

◦ influence the occurrence of the best-case scenario,

◦ combine some alternatives.

Therefore, the use of scenario analysis generates competitive advantages to businesses, to assist in defining strategies, and allows the organization faces an uncertain environment.

In addition, generates important intangibles, to promote communication within the company, the exercise of creativity and analysis and organizational learning.

Uma frase útil aos brasileiros

Quando você perceber que, para produzir, precisa obter a autorização de quem não produz nada; quando comprovar que o dinheiro flui para quem negocia não com bens, mas com favores; quando perceber que muitos ficam ricos pelo suborno e por influência, mais que pelo trabalho, e que as leis não nos protegem deles, mas, pelo contrário, são eles que estão protegidos de você; quando perceber que a corrupção é recompensada, e a honestidade se converte em auto-sacrifício; então poderá afirmar, sem temor de errar, que sua sociedade está condenada”.

Frase da filósofa russo-americana Ayn Rand (judia, fugitiva da revolução russa, que chegou aos Estados Unidos na metade da década de 1920), mostrando uma visão com conhecimento de causa.

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

A useful phrase to Brazilians

“When you realize that to produce, must obtain the permission of those who produce nothing, when to prove that money is not flowing to those who trade with goods, but with favors, when you realize that many get rich by bribery and influence, more than the work, and that the laws do not protect us from them, but rather, are that they are protected from you, when you realize that corruption is rewarded and honesty becomes self-sacrifice, then you can say without fear of making mistakes that your society is doomed. ”

Quote of the Russian-American philosopher Ayn Rand (Jewish, fleeing the Russian revolution, which reached the United States in mid-1920), showing a vision knowingly.

Um novo “New Deal” mundial

Recentes acontecimentos políticos, como a derrota dos governistas na França e Grécia, indicam que a tolerância do público com políticas econômicas que não reduzem o desemprego implodiu. De fato, tendo em vista a atual situação alarmante na economia e no emprego em muitos países e a falta de perspectivas de recuperação no horizonte, há probabilidades de mais turbulências políticas à frente, a menos que as autoridades mudem de rumo de forma condizente.

A crise econômica eliminou mais de 50 milhões de empregos, na sequência de anos de aumento na desigualdade e de crescimento econômico baixo e pobre em geração de empregos nos países mais ricos. Desde 2007, os índices de emprego subiram em apenas seis entre 36 economias avançadas, enquanto o desemprego aumentou na grande maioria tanto dos países emergentes como dos já consolidados.

No curto prazo, a crise mundial deverá tornar-se pior, já que muitos governos, especialmente nas economias avançadas, priorizam a austeridade fiscal e reformas rigorosas no mercado de trabalho, mesmo que essas medidas corroam a renda, meios de vida e o tecido social.

Paralelamente, apesar da flexibilização monetária quantitativa, muitas empresas veem-se com acesso limitado ao crédito, o que contém investimentos e reduz a criação de empregos. O crédito fácil antes da crise encorajou o excesso de investimentos em setores que se imaginavam lucrativos, como o imobiliário. Não é de surpreender que o excesso de capacidade resultante agora desencoraje os investimentos privados na economia real.

Com o aumento da desigualdade e o desemprego e o encolhimento da renda e dos mercados domésticos, todos esperam recuperar-se exportando – uma solução obviamente impossível. Os países em desenvolvimento, por muito tempo encorajados e até pressionados a exportar e aderir à globalização, foram aconselhados repentinamente a mudar de direção: a produzir para o mercado doméstico e importar mais. A ironia é que esse conselho chega quando boa parte de sua antiga capacidade produtiva desapareceu.

Muitas economias de mercados emergentes, no entanto, depois de várias crises no câmbio e nas contas de capitais em tempos de maior abertura, ainda se sentem inclinadas a acumular reservas internacionais gigantescas como forma de proteção diante da maior volatilidade financeira mundial. Enquanto isso, o “espaço de políticas” nacionais para recuperar as economias encolheu desde a crise.

Investimentos públicos e proteções sociais básicas podem ajudar a mudar isso, criando milhões de empregos. Apesar das fortes evidências em contrário, no entanto, a suposição de que o investimento público tira de cena o capital privado continua a desencorajar esforços de recuperação econômica encabeçados por governos.

Na verdade, historicamente, as economias mais avançadas já viveram com déficits fiscais bem maiores do que os atuais, e não apenas em tempos de guerra. Esses déficits financiaram expansões sólidas, sustentáveis e inclusivas, não apenas para suas próprias economias, mas também para o exterior – como o Plano Marshall nos Estados Unidos, tão importante para a reconstrução e recuperação europeia do pós-guerra.

Agora, contudo, como a transferência avassaladora de recursos financeiros dos governos para salvar determinadas instituições privadas consideradas grandes demais para falir levou a um aumento drástico no endividamento soberano, as autoridades impuseram a austeridade fiscal em deferência às exigências dos mercados de bônus. Enquanto isso, os países da região do euro veem-se restringidos, não apenas por seu fetiche fiscal, mas também por sua falta de flexibilidade no câmbio.

Além disso, a cooperação multilateral em favor da recuperação mundial vem sendo decepcionante desde 2009 – o ano dos encontros do G-20 em Londres e Pittsburgh e do Pacto Mundial pelo Emprego *, que trouxe poucos progressos significativos desde então. Como resultado, os últimos três anos testemunharam poucas ações orientadas ao desenvolvimento e adoção de estratégias que tragam uma recuperação sólida, sustentável e inclusiva. Em vez disso, vimos emergir um protecionismo gradual, e não apenas no front do comércio exterior.

Como, então, o mundo pode escapar desse beco sem saída construído pelas perspectivas de curto prazo dos mercados financeiros e da política eleitoral?

Embora o multilateralismo inclusivo tenha sido abalado por vários desafios, incluindo sua aparente desordem e progresso lento, continua como a melhor opção, por vários motivos. O sistema da Organização das Nações Unidas (ONU) precisa ser mais proeminente, mas interesses poderosos também precisam permitir que desempenhe um papel maior.

Em 2009, admitindo que apenas as forças de mercado não iriam gerar os investimentos necessários para atenuar as mudanças climáticas assim como alimentos acessíveis para todos, o secretário-geral da ONU, Ban Ki-moon propôs um “New Deal Verde Mundial”, com parcerias público-privadas e entre países, especialmente para gerar energia renovável e aumentar a produção sustentável de alimentos.

Sob a recente liderança francesa, o Fundo Monetário Internacional (FMI), depois de décadas promovendo a globalização e a liberalização econômica – especialmente financeira -, tornou-se mais cuidadoso, se não cético, quanto às suas análises, prescrições e atividades prévias. Da mesma forma, iniciativas recentes da Organização Internacional do Trabalho (OIT) – como a Globalização Justa**, o Pacto Mundial pelo Emprego e o Piso de Proteção Social*** – são diretamente relevantes, todas, para lidar com a estagnação atual.

A estrutura única da OIT entre as organizações internacionais, de inclusão de trabalhadores e empregadores como parceiros sociais em sua governança tripartite lhe permite ajudar a liderar os processos, certamente complicados, necessários para assegurar um crescimento e uma recuperação sólidos, sustentáveis e inclusivos. Portanto, talvez mais do que nunca nas últimas décadas, as instituições multilaterais inclusivas agora estão na mesma página. Seus esforços precisam, agora, do apoio que merecem.

Jomo Kwame Sundaram: Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

A new “New Deal” world

Recent political events as the defeat of the government supporters in France and Greece, indicate that the tolerance of the public with economic policies that do not reduce unemployment imploded. In fact, in view of the current alarming situation in the economy and employment in many countries and the lack of prospects for recovery on the horizon, there is a likelihood of more political turmoil ahead unless the authorities to change course so consistent.

The economic crisis has eliminated more than 50 million jobs, following years of increase in inequality and low economic growth and job creation in poor countries richer. Since 2007, employment rates rose in only six of 36 advanced economies, while unemployment rose in the vast majority of both emerging as the already consolidated.

In the short term, the global crisis will become worse, since many governments, especially in advanced economies, prioritize the strict fiscal austerity and reforms in the labor market, even if these measures erode income, livelihoods and social fabric.

In addition, despite the quantitative monetary easing, many companies find themselves with limited access to credit, which contains investments and reduces job creation. The easy credit before the crisis encouraged excessive investment in sectors that are profitable thought, such as real estate. Not surprisingly, the resulting excess capacity now discourage private investment in the real economy.

With the increase in inequality and unemployment and shrinking incomes and domestic markets, everyone expects to recover by exporting – an obviously impossible solution. Developing countries, long encouraged and even pressured to join the export and globalization, have been advised to suddenly change direction, to produce for the domestic market and import more. The irony is that this advice comes as much of its former production capacity disappeared.

Many emerging market economies, however, after several crises in foreign exchange and capital accounts in times of greater openness, still feel inclined to accumulate huge foreign reserves as a means of protection against the largest global financial volatility. Meanwhile, the “policy space” to recover the national economy has shrunk since the crisis.

Public investment and basic social protections can help change that, creating millions of jobs. Despite strong evidence to the contrary, however, the assumption that public investment takes the scene continues to discourage private capital for economic recovery efforts led by governments.

In fact, historically, the most advanced economies have lived with fiscal deficits far higher than today, not just in times of war. These deficits financed expansions solid, sustainable and inclusive, not only for their own economies, but also abroad – as the Marshall Plan in the United States, so important to the recovery and reconstruction of postwar Europe.

Now, however, overwhelming as the transfer of financial resources from governments to save certain private institutions considered too big to fail led to a drastic increase in sovereign debt, the authorities have imposed fiscal austerity in deference to the demands of the bond markets. Meanwhile, the eurozone countries find themselves constrained not only by his fetish for tax purposes, but also for its lack of flexibility in exchange rates.

Furthermore, multilateral cooperation in favor of the global recovery has been disappointing since 2009 – the year of the G-20 meetings in London and Pittsburgh and the Global Jobs Pact *, which brought little progress since then. As a result, the last three years have seen little action directed toward the development and adoption of strategies that bring a solid recovery, sustainable and inclusive. Instead, we have seen gradually emerging protectionism, not only in front of foreign trade.

How then can the world escape this dead end built by short-term outlook of financial markets and electoral politics?

Although the inclusive multilateralism has been rocked by several challenges, including its apparent disorder and slow progress, remains the best option for several reasons. The system of the United Nations (UN) needs to be more prominent, but must also allow powerful interests to play a bigger role.

In 2009, assuming that market forces alone would not generate the necessary investment to mitigate climate change as well as affordable food for all, the Secretary-General Ban Ki-moon has proposed a “Global Green New Deal”, with partnerships public-private and between countries, especially to generate renewable energy and increase sustainable food production.

Under the recent French leadership, the International Monetary Fund (IMF), after decades of promoting globalization and economic liberalization – particularly financial – has become more cautious if not skeptical, about their analyzes, prescriptions and previous activities. Likewise, recent initiatives by the International Labour Organization (ILO) – as ** Fair Globalization, the Global Compact for Employment and Social Protection Floor *** – are directly relevant, all to deal with the current stagnation.

The unique structure of the ILO between international organizations, including workers and employers as social partners in its tripartite governance allows you to help lead the way, certainly complicated, necessary to ensure growth and a solid recovery, sustainable and inclusive. Therefore, perhaps more than ever in recent decades, inclusive multilateral institutions are now on the same page. Their efforts must now support they deserve.

A Inadimplência cresce apesar da queda do juro

Os juros para o tomador final de crédito caíram em abril e continuam caindo em maio, assim como os bancos reduziram também os spreads, calculados pela diferença entre as taxas de captação e de aplicação dos recursos. Apesar dessas duas boas notícias, a inadimplência cresceu, sobretudo nos financiamentos para a aquisição de veículos, e o crédito teve expansão bastante modesta em abril comparado a março.

Segundo informações divulgadas pelo Banco Central (BC), na sexta-feira, o estoque de crédito aumentou 1,2%. A concessão de crédito livre teve queda de 3,7% em abril sobre o mês anterior, ou crescimento de cerca de 0,3%, segundo dados deflacionados e dessazonalizados pela LCA Consultores.

Indicadores relativos aos primeiros nove dias úteis de maio não apontam aumento relevante no estoque de crédito. Em relação ao fluxo, as informações do BC revelam que houve um acréscimo de 0,3% na média diária das concessões, em comparação com idêntico período de abril. Para as pessoas físicas, ocorreu uma queda de 4,1% na média diária e para as empresas houve crescimento de 3,8%.

Assim, a performance do crédito como instrumento de expansão da demanda neste ano ainda está fraca: em janeiro houve queda de 0,2% no saldo; em fevereiro um crescimento de 0,4%; em março a expansão foi de 1,9%; e, em abril, de 1,2%.

As famílias estão com 22,3% de suas rendas comprometidas com o pagamento de dívidas, o percentual mais elevado desde outubro do ano passado (22,42%). O endividamento, ainda segundo dados do Banco Central, bateu recorde em março, alcançando 42,95%. Em março do ano passado, o endividamento das famílias (índice calculado pela razão entre o saldo das dívidas assumidas e a renda em 12 meses) era de 40,14%.

A inadimplência (medida pelos atrasos superiores a 90 dias) das pessoas físicas atingiu 7,6% em abril, taxa 1,5 ponto percentual superior à de abril do ano passado. No caso das empresas, a taxa de inadimplência continua estável em 4,1% em abril.

O saldo dos financiamentos para compra de veículos ficou praticamente estagnado em abril, fechando o mês em R$ 178,08 bilhões, crescimento, portanto, de apenas 0,3% em relação a março. O crédito para automóveis travou por causa da crescente inadimplência que atingiu 5,9% no fim de abril, nível recorde, segundo o Banco Central.

Os indicadores de inadimplência e de endividamento das famílias podem implicar uma expansão limitada do crédito, apesar dos esforços do governo que, nos últimos dois meses, armou uma ofensiva: colocou os bancos públicos para reduzir juros e ofertar mais crédito na economia; entrou num embate com a Federação Brasileira dos Bancos (Febraban) para que os bancos privados façam o mesmo; reduziu o IOF sobre operações de crédito de 2,5% para 1,5% na semana passada; e direcionou R$ 18 bilhões de uso do depósito compulsório para compra de carteiras de pequenos bancos para o financiamento de automóveis; além de toda a queda da taxa básica de juros (Selic).

Os bancos federais, que na crise global de 2008/2009 foram agressivos na concessão de crédito e elevaram substancialmente sua participação no mercado, continuam ampliando seus espaços. Em abril, essas instituições respondiam por 44,21% do crédito contratado pela economia. Em abril do ano passado, essa participação era menor, de 41,83%.

É compreensível a preocupação do governo com o “empoçamento” do crédito desde janeiro deste ano e inegável a importância da redução das taxas de juros e dos elevadíssimos spreads, que representam ao fim das contas a margem de lucro do sistema bancário.

É legítimo supor que, mesmo com elevadas taxas de inadimplência e endividamento das famílias, as medidas de estímulo do governo vão produzir alguma expansão do crédito. Mas não parece prudente contar com o aquecimento do consumo como principal motor para a sustentação do crescimento da economia.

Há problemas tanto pelo lado da demanda quanto pela ótica da oferta, que não devem ser menosprezados. Se os tomadores estão endividados e os bancos registram a alta da inadimplência nos seus balanços, a cautela recomendaria aguardar um recuo da taxa de inadimplência antes de tentar acelerar a concessão de novos empréstimos.

Valor News: Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

The Default grows despite drop in interest

Interest for the final borrower credit fell in April and continue to fall in May, as banks have also reduced the spreads, calculated by the difference between the rates of uptake and application of resources. Despite these two good news, bad debt grew, especially in financing for the acquisition of vehicles, and credit expansion was modest in April compared to March.

According to information released by the Central Bank (BC), on Friday, the stock of credit grew 1.2%. The granting of free credit fell by 3.7% in April over the previous month, or growth of about 0.3%, according to seasonally adjusted and deflated by the LCA Consultores.

Indicators for the first nine days in May did not show significant increase in the stock of credit. In relation to the flow, the information of BC reveals that there was an increase of 0.3% in average daily concessions, compared with same period in April. For individuals, there was a decrease of 4.1% on average daily and business growth was 3.8%.

Thus, the performance of credit as an instrument of demand expansion this year is still weak: in January there was a decrease of 0.2% in the balance, in February grew 0.4%, in March the increase was 1.9% and, in April, 1.2%.

Families are with 22.3% of their income committed to debt payments, the highest percentage since October last year (22.42%). The debt, still according to Central Bank data, hit record in March, reaching 42.95%. In March last year, household debt (index calculated by dividing the balance of debts incurred and income in 12 months) was 40.14%.

The default rate (as measured by delayed more than 90 days) of individuals reached 7.6% in April, a rate 1.5 percentage point higher than in April last year. For enterprises, the default rate remains stable at 4.1% in April.

The balance of financing for the purchase of vehicles remained virtually stagnant in April, closing the month at U.S. $ 178.08 billion, growth, therefore, only 0.3% compared to March. Credit for car crashed because of rising default rates reaching 5.9% in late April, a record level, according to Central Bank.

Default indicators and household indebtedness may involve a limited expansion of credit, despite the efforts of government in the last two months, an armed attack: put public banks to reduce interest rates and offering more credit in the economy and entered in a collision with the Brazilian Federation of Banks (Febraban) so that private banks do the same; reduced the IOF on credit from 2.5% to 1.5% last week, and $ 18 billion directed to use the reserve requirement for the purchase of portfolios of small banks for car financing, in addition to any fall in the basic interest rate (Selic).

The federal banks, which in the global crisis of 2008/2009 were aggressive in lending and substantially increased its market share, continue expanding their spaces. In April, these institutions accounted for 44.21% of loans contracted by the economy. In April last year, this share was lower, 41.83%.

Understandably the government’s concern with the “pooling” of credit since January this year and the undeniable importance of reducing interest rates and huge spreads, which represent the end of the day the profit of the banking system.

It is reasonable to assume that even with high default rates and household debt, the government’s stimulus measures will produce some expansion of credit. But it seems prudent to have the heating consumption as the main driver for sustaining economic growth.

There are problems on both the demand and the perspective of supply, which should not be overlooked. If borrowers are indebted banks and record the high default rate on their balance sheets, caution would recommend waiting for a decline in the rate of default before trying to expedite the granting of new loans.

Empresas que cuidam prosperam

Você também acha que as empresas devem se preocupar mais com suas reais atitudes do que com a imagem que “vendem” para o mercado a respeito de seus negócios?

Para David Jones esta condição está amparada em atitudes realmente alinhadas com os valores e conceitos da responsabilidade corporativa e mudança social. Isso porque muitas empresas, segundo ele, “brincam” de praticar esse conceito visando os retornos financeiros que este título pode proporcionar, quando, na verdade, ainda estão longe de alcançarem, de fato, este patamar e destaca: “estamos em um momento em que atitudes assim precisam acabar, pois somente as empresas que tiverem transparência conseguirão sobreviver e prosperar.”

Leitura fundamental para quem se relaciona com clientes, fornecedores, parceiros e público em geral pela web, Empresas que cuidam prosperam defende que a revolução provocada pela utilização em massa das mídias sociais obriga as corporações a entenderem que a comunicação influencia e faz a diferença no mundo corporativo. E mais: que responsabilidade e mídias sociais têm muito mais em comum do que suspeitam os empresários.  “Na próxima década, as empresas e líderes com maior responsabilidade social serão as mais bem-sucedidas e vão se beneficiar do poder das mídias sociais, à medida que funcionários, acionistas e consumidores tornarem-se defensores entusiasmados de suas marcas e empreendimentos”, completa o autor.

David Jones destacou-se por ser um visionário do setor, defendendo a responsabilidade corporativa e a mudança social. Ele é o presidente mundial mais jovem da história da publicidade, dirigindo a Havas e a Euro RSCG Worldwide. Também foi o responsável por impulsionar a Campanha por Justiça Climática tck tck tck de Kofi Annan, uma das mais bem-sucedidas campanhas por uma causa da história, e é cofundador da One Young World, organização sem fins lucrativos que dá oportunidade a líderes promissores do mundo todo de expressar suas opiniões. David trabalhou ao lado de David Cameron e do Partido Conservador do Reino Unido de 2007 até a eleição de Cameron como primeiro-ministro em 2010.

Fonte: livro “Empresas que cuidam prosperam – Por que negócios que praticam o bem são os melhores negócios”, de David Jones – Integrare Editora

Haroldo Wittitz: Author, Editor and Publisher

Companies that care thrive

You also think that companies should worry more about their real attitudes than with the image that “sell” to the market about your business?

David Jones this condition is supported by attitudes actually aligned with the values and concepts of corporate responsibility and social change. That’s because many companies, he said, “play” to practice this concept targeting the financial returns that can provide this title, when in fact, are far reaching, in fact, this level and concludes: “We are at a time attitudes so that must end, as only companies that have transparency will survive and prosper. ”

Essential reading for anyone who connects with customers, suppliers, partners and the general public through the web, companies that care thrive argues that the revolution caused by the widespread use of social media requires corporations to understand that communication influences and makes a difference in the world enterprise. Plus, what responsibility and social media have more in common than we suspect entrepreneurs. “In the next decade, companies and leaders with greater social responsibility will be the most successful and will benefit from the power of social media, as employees, shareholders and consumers become enthusiastic supporters of their brands and businesses,” adds the author.

David Jones stood out for being a visionary in the industry, advocating for corporate responsibility and social change. He is the world’s youngest president in the history of advertising, directing the Havas and Euro RSCG Worldwide. He was also responsible for launching the Campaign for Justice tck tck tck Climate by Kofi Annan, one of the most successful campaigns in history for a cause, and is co-founder of One Young World, a nonprofit organization that provides an opportunity for promising leaders world to express their opinions. David worked alongside David Cameron and the Conservative Party of the United Kingdom from 2007 until the election of Cameron as prime minister in 2010.

Source: book “Companies that care thrive – Why do good business are the best business,” David Jones – Integrare Publisher

Ideias Mortas, que precisamos sepultar, sobre “Pessoas, Carreiras e Força de trabalho”

• “O empregador é a empresa, o chefe, o patrão”.

Esta forma de pensar leva ao uso da terminologia “empregado” e de “funcionário” para se referir a quem trabalha numa empresa. E os líderes a fazerem “gestão por cargos”. Melhor pensar que o verdadeiro empregador é o cliente. Isso facilitaria a tão sonhada prática da Meritocracia, que não conseguimos implantar porque insistimos em tratar todos de forma igual. Melhor seria tratar pessoas diferentes de formas diferentes. Os jovens talentos não tolerarão ser tratados de forma igual, sem o respeito requerido à sua individualidade.  No futuro os clientes terão voz crescente na promoção e remuneração de pessoas.

• “Plano de Carreira é responsabilidade da empresa”.

Em primeiro lugar, algumas carreiras tradicionais já nem existem mais e outras tantas estarão fadadas a desaparecer. Em segundo lugar, o “plano” de carreiras foi adequado a uma era em que o mundo corporativo se movia lentamente e as pessoas almejavam passar toda a sua vida profissional dentro da mesma empresa. Dizia-se: “trabalhe cada vez mais que um dia você chega lá”. Isso funcionaria se “o lá” estivesse no mesmo lugar que se imaginava. Não é mais o caso. Os jovens estão rejeitando esse discurso porque esse “lá” certamente não estará no mesmo lugar. Melhor pensar que a responsabilidade pela “carreira profissional” – se é que ainda assim podemos chamá-la – não pode mais ser delegada à empresa e deve ser tarefa pessoal e intransferível de cada profissional.

• ”Patrimônio Humano é sinônimo de quadro de funcionários da empresa”.

Essa crença está na raiz da “Miopia do RH”, que restringe bastante o campo de atuação dos profissionais dessa área por limitá-la ao papel tradicional de recrutamento, seleção e treinamento dos funcionários da empresa.  Melhor pensar que o Patrimônio Humano também está do “lado de fora”, na relação da empresa com distribuidores, fornecedores, parceiros e comunidades.

• “Profissional competente é o expert”.

A Era dos especialistas está chegando ao fim. Melhor pensar que o profissional de sucesso, desejado pelo mercado, será Multicompetente.

• “Aposentar os que completam 65 anos de idade”.

Essa regra de ouro concebida na Era Industrial foi adequada na época em que se vivia, em média, 20 anos a menos do que hoje e em que a força física era importante para a execução da maioria das atividades nas empresas. As empresas estão desperdiçando parte do Capital Humano e do Conhecimento simplesmente para cumprir um conceito absurdamente fora do contexto atual. Sabedoria não se aposenta!

Quais outras “ideias mortas” sobre Pessoas, Carreiras e Força de Trabalho precisam ser sepultadas em prol do NeoManagement? E na sua empresa?

César Souza: Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

Dead ideas, we need to bury, on “People, Careers and Work Force”

• “The employer is a company, the boss, the boss.”

This way of thinking leads to the use of the term “employee” and “employee” to refer to anyone who works in a company. And the leaders to make “management for office.” Better think that the real employer is the customer. This would facilitate the long awaited practice of meritocracy, we can not deploy because we insist on treating everyone equally. Best would be to treat different people differently. Young talent will not tolerate being treated equally, without respect to their required individuality. In the future customers will have increasing voice in the promotion and remuneration of people.

• “Career Plan is the responsibility of the company.”

First, some traditional careers do not even exist anymore and many others are bound to disappear. Secondly, the “plan” was appropriate for careers in an era in which the corporate world was moving slowly and people longed to spend his professional life within the same company. They said, “work more and more that one day you get there.” This would work if “there” was in the same place as previously thought. It is no longer the case. Young people are rejecting this speech because it “there” certainly will not be in the same place. Better think that the responsibility for “career” – if we can still call it – can not be delegated to the company and must be personal and nontransferable task of each professional.

• “Human Heritage is synonymous with the staff of the company.”

This belief is at the root of “HR myopia,” which significantly limit the field for professionals in this area by limiting it to the traditional role of recruitment, selection and training of employees. Better think that the Human Assets is also the “outside” in the company’s relationship with distributors, suppliers, partners and communities.

• “Professional authority is the expert.”

The Age of experts is coming to an end. Better think that professional success, desired by the market, will Multicompetente.

• “Retire completing 65 years of age.”

This golden rule is designed in the Industrial Age was adequate at the time they lived on average 20 years less than today and that physical strength was important for the implementation of most activities in companies. Companies are wasting part of the Human Capital and Knowledge simply to fulfill a concept absurdly out of context today. Wisdom does not retire!

What other “dead ideas” about People, Careers and Work Force need to be buried in favor of NeoManagement? And in your company?

11 hábitos de pessoas muito improdutivas

De aplicativos a métodos para lá de sofisticados para tornar o tempo mais rentável: nunca os profissionais tiveram tantos recursos para gerir a maneira como utilizam as horas, minutos e segundos que recheiam o expediente. Mesmo assim, muita gente ainda vive uma agenda caótica e um fim de mês de poucos resultados.

Confira abaixo quais os hábitos que mais contribuem para este cenário:

Hábito 1 Deixar a vida os levar

O principal erro de quem não consegue manter a agenda (e a vida) em dia é não planejar. “É aquela pessoa que faz tudo de última hora e não prevê o que pode acontecer”, diz o Christian Barbosa, especialista em gestão do tempo e fundador da consultoria TRIAD PS.

De fato, ao longo do dia (em alguns setores mais, em outros menos) imprevistos acontecem. E isso sempre determina um novo arranjo na ordem de prioridades. O problema não é este tipo de dinâmica, mas sim não controlar os itens que já são conhecidos previamente.

“Para planejar, você não precisa saber tudo que irá acontecer, mas pelo menos uma parte”, diz. “Se você nunca sabe nada, acaba não andando para frente, apenas patinando”.

Como mudar? Não se atenha apenas ao planejamento do dia seguinte. No mínimo, planeje os três dias que se seguem. Jamais lote sua agenda de compromissos, deixe sempre um espaço para imprevistos. Se você trabalha oito horas por dia, por exemplo, comprometa apenas de quatro a cinco horas. Dedique o tempo restante para aquilo que não estava no seu calendário previamente.

Hábito 2 Acreditar que tudo é para ontem

Por não olhar de uma maneira criteriosa para o próprio tempo, há quem veja tudo (e todos) como prioridade. Resultado? “A pessoa faz tudo e lota sua agenda de coisas desnecessárias”, diz Barbosa.

Como mudar? Tenha uma postura crítica diante de cada demanda que cruza seu caminho. “Atividades importantes estão relacionadas com tempo e trazem resultado. As urgentes têm de ser feitas imediatamente. Essa diferenciação é vital”, diz.

Hábito 3 Subestimar as ferramentas de produtividade

Atire a primeira pedra quem nunca começou e abandonou rapidamente um novo aplicativo ou estratégia para gerir melhor o tempo. Mas, de acordo com o especialista, este é um outro deslize clássico de quem não consegue manter a vida em dia.

“Não é com duas ou três semanas que seu cérebro será treinado. Os resultados aparecem só a partir da quarta ou quinta semana”, diz o especialista.

Como mudar? Encare com mais seriedade (e estratégia) as ferramentas de produtividade (como agenda e aplicativos de gestão do tempo). Firme um compromisso com você mesmo de usar um (e apenas um) deles. Para tirar o máximo de vantagem destes programas, siga algum método de gestão do tempo.

Hábito 4 Supervalorizar o e-mail

Checar o e-mail toda hora, responder todas as mensagens sem qualquer critério é a senha para se perder no trabalho.

Como mudar? Determine horários para checar seus e-mails de acordo com sua rotina de trabalho. Não se renda à tentação de abri-lo a todo momento e responder todas as demandas.

Hábito 5 Ser viciado em redes sociais

De acordo com pesquisa da Triad, 85% dos profissionais brasileiros acessam redes sociais durante o expediente. Segundo Barbosa, não há nenhum problema neste hábito. “Não sou contra as redes sociais, entre uma tarefa e outra você até pode ver. Mas fazer isso com frequência pode te prejudicar”.

Como mudar? Assim como com o e-mail, determine horários fixos para acessar as redes sociais. E não se renda a tentação de sabotá-los ou estendê-los.

Hábito 6 Espalhar todas as informações

Agenda, post-it, lista de tarefas do Google, aplicativos. A lista de recursos para tornar a vida mais organizada é imensa. Mas o excesso deles na rotina pode atrapalhar. “Tem gente que coloca tudo o que tem para fazer nestas várias ferramentas. E, porque fez anotações em locais obscuros, não consegue se planejar direito”, afirma o especialista.

Como mudar? Foque em apenas uma ferramenta para organizar sua rotina. Faça uso dela de maneira estratégica.

Hábito 7 Não delegar

De medo de perder a própria posição a não ter ao seu redor pessoas com treinamento suficiente, os motivos que fazem com que os profissionais não saibam delegar tarefas são inúmeros. Mas a consequência, quase sempre, é a mesma: trabalho para além da conta e uma agenda caótica.

Como mudar? Tenha consciência de que crescimento na carreira sempre implica em mais responsabilidades. Mas isso não significa que você tenha que abraçar o mundo sozinho. Quanto mais delegar, mais tempo terá para se dedicar às tarefas da nova função com excelência.

“Atividades confidenciais e estratégicas que dependam da sua decisão devem ser executas por você. Tarefas mais operacionais podem ser delegadas”, diz Barbosa.

Hábito 8 Ser fã incondicional de reuniões

Viver o expediente com as portas fechadas em uma reunião definitivamente não é sinônimo de produtividade. Ao contrário. Segundo pesquisa recente da Triad, apenas 1/3 das reuniões são consideradas produtivas pelos funcionários. “As reuniões não têm qualidade, não são planejadas, são muito longas e não atingem os objetivos propostos”, diz.

Como mudar? Não faça reuniões para tudo. Quanto mais claro e pontual for o objetivo da reunião, melhor. Tenha como meta fazê-las curtas. O tempo ideal? Meia hora. O limite? Duas. E nada além disso.

Hábito 9 Roubar o tempo alheio

Por ter uma agenda caótica, quem é improdutivo tende a atrapalhar todos que cruzam seu caminho profissional. “É aquela pessoa que delega demais para a mesma pessoa. Por não anotar informações, liga para checar dados. Pede tarefas no fim do expediente”, diz.

Como mudar? Analise o tempo dos outros antes de passar qualquer demanda. Não fique centrado apenas nas suas necessidades

Hábito 10 Ser desorganizado

Organização é palavra de ordem para quem quer ter dias produtivos. Quem já sofreu para encontrar um arquivo em meio a confusão da mesa ou do computador sabe bem o que isso significa.

Como mudar? Quanto mais sua mesa estiver limpa, organizada e funcional mais você economizará tempo produtivo. Por isso, dedique-se a manter tudo, desde anotações até arquivos no computador, segundo uma lógica.

Hábito 11 Não ter tempo para si mesmo

Pessoas improdutivas não são as que mais se dedicam a sua vida pessoal. Ao contrário. No sufoco para manter a rotina profissional em dia, elas são as que mais sabotam o tempo dedicado para assuntos para além do expediente. “A produtividade está diretamente ligada à energia. Se a pessoa não tem tempo para descansar, perde a energia e, com isso, a disposição para trabalhar”, diz Barbosa.

Como mudar? Pense na sua agenda de forma a dedicar tempo, sim, para você mesmo e para outros assuntos pessoais. “Se a gente não tem tempo para quem faz diferença na nossa vida, no leito de morte, iremos nos arrepender pois é isso que faz a vida valer a pena”, afirma o especialista.

Christian Barbosa: Autor

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

11 habits of very unproductive

The application of sophisticated methods beyond the time to make more profitable: never had so many resources professionals to manage the way we use the hours, minutes and seconds that fill the hours. Still, many people still live a chaotic schedule and an end to months of poor results.

Check out which habits that contribute most to this scenario:

Leave a habit to take the life

The main error of those who can`t keep the schedule (and life) is not planning to date. “It’s the person who does everything last minute and does not foresee what might happen,” says Christian Barbosa, an expert in time management consultant and founder of TRIAD PS.

In fact, throughout the day (more in some sectors, in others less so) things happen. And it always sets a new arrangement in order of priority. The problem is not this kind of dynamic, but not control items that are already known in advance.

“To plan, you need not know everything that will happen, but at least in part,” he says. “If you never know anything, just not moving forward, just skating.”

How to change? Do not stick only to plan the next day. At a minimum, plan for the three days that follow. Never lot your appointment book, leave a space for the unexpected. If you work eight hours per day, for example, compromises only four to five hours. Spend the remaining time for what was not on your calendar in advance.

Habit 2 believe that is all for today

Why not look for a sensible way to own time, some see it (and all) as a priority. Result? “The person does everything and fills his agenda of unnecessary things,” says Barbosa.

How to change? Take a critical view of each claim that crosses its path. “Important activities are related to time and bring results. The urgent need to be made immediately. This distinction is vital, “he says.

Habit 3 Underestimating productivity tools

Cast the first stone who has never started and quickly abandoned application or a new strategy to better manage time. But, according to the expert, this is another classic slide those who can not sustain life in days.

“It’s not two or three weeks that your brain will be trained. The results appear only after the fourth or fifth week, “says the expert.

How to change? Think more seriously (and strategy) productivity tools (such as calendar and time management applications). A firm commitment to yourself to use one (and only one) of them. To take full advantage of these programs, follow some method of time management.

Habit 4 overestimate the e-mail

Check the e-mail all the time, answer all messages without any criterion is the password to get lost in work.

How to change? Determine time to check his e-mails according to their routine work. Do not yield to the temptation to open it all the time and answer all demands.

Habit 5 Being addicted to social networks

According to a survey of the Triad, 85% of Brazilian professionals access social networks during work hours. According to Barbosa, there is no problem in this habit. “I am not against social networks between a task and another until you can see. But doing this often can harm you. ”

How to change? As with the e-mail, determine fixed times to access social networks. And do not give up the temptation to sabotage them or extend them.

Habit 6 Spread all information

Agenda, post-it notes, task list Google’s applications. The list of features to make life more organized is huge. But too much can disrupt their routine. “Some people put everything they have to make these tools. And because he made notes in dark places can`t plan properly, “says the expert.

How to change? Focus on just a tool to organize your routine. Make use of it in a strategic way.

Habit 7 Do not delegate

For fear of losing his position to not have around him people with sufficient training, the reasons that make the professionals do not know how to delegate tasks are numerous. But the result almost always is the same: work in addition to the account and a chaotic schedule.

How to change? Be aware that career growth always implies more responsibilities. But that does not mean you have to embrace the world alone. The more delegates, will have more time to devote to the tasks of the new function with excellence.

“Confidential and strategic activities that depend on its decision must be performed by you. More operational tasks can be delegated, “says Barbosa.

Habit 8 Being a diehard fan meeting

Living the hours behind closed doors at a meeting is definitely not synonymous with productivity. Unlike. According to recent research from the Triad, only one third of productive meetings are considered by staff. “The meetings have quality, are not planned, are very long and do not reach the proposed goals,” he says.

How to change? Do not do for all meetings. The clearer and more timely for the purpose of the meeting, the better. Aim to make them short. The ideal time? Half an hour. The limit? Two. And nothing more.

Habit 9 Steal the time of others

By having a chaotic schedule, who is unproductive tends to mess up everyone who crosses your career. “It’s the person who delegated too much for the same person. Why not jot down information, links to check data. Ask tasks in order of business, “he says.

How to change? Analyze the time of others before spending any demand. Do not be focused only on their needs

Habit 10 Being disorganized

Organization is the slogan for those who want to have productive days. Anyone who has struggled to find a file in the midst of the confusion table or the computer knows what that means.

How to change? The more your desk is clean, uncluttered and functional will save you more productive time. Therefore, devote yourself to keep everything from notes to files on the computer, according to logic.

Habit 11 Not having time for yourself

Unproductive people are not more devoted to his personal life. Unlike. In the choke to keep the routine professional days, they are the ones that undermine the time devoted to matters beyond the record. “Productivity is directly related to energy. If the person has no time to rest, lose energy and, therefore, the willingness to work, “says Barbosa.

How to change? Think about your schedule in order to devote time, even for yourself and for other personal matters. “If we do not have time for anyone who makes a difference in our lives, on his deathbed, we will regret it because that is what makes life worth living,” says the expert.

Vamos deixar de ter chefes no futuro?

O filósofo Mário Cortella explica porque liderança não é um cargo, mas uma função

Questionar quem deve ser o chefe é como discutir quem deve ser o saxofonista num quarteto: evidentemente, quem o sabe tocar. Há alguns anos, a frase de Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, faria mais sentido ao descrever o que é um chefe. Mas as empresas que já adotaram novos modelos de gestão acreditam que o lugar do saxofonista nessa orquestra deve ser ocupado pelo líder e não pelo chefe. Liderança não é um cargo, é uma função. “Concretamente, liderança é uma atitude. É a atitude de inspirar e motivar ideias, pessoas e projetos. Por isso, não sendo a liderança um cargo, mas uma função, ela é circunstancial. Isto é, ela tem de ser oferecida a quem domina mais um determinado projeto naquela circunstância”, afirma o filósofo e educador Mário Sérgio Cortella. Na avaliação dele, mesmo que haja um líder, é também preciso haver um chefe, uma pessoa acima na hierarquia.

Viemos de uma tradição escravocrata, com a percepção do capataz. As pessoas faziam o que era ordenado. Por que algumas empresas ainda apostam nesse tipo de gestão?

Por ser um modelo de pressão contínua, traz resultados mais imediatos. Mas ela bloqueia uma maior capacidade de perenidade e sucesso. Essa gestão produz um alto rendimento imediato como em uma corrida de obstáculos de 100 metros. Só que para ser maratonista é preciso saber equilibrar e harmonizar os movimentos de intensa pressão com outros de pensamento estratégico.

Mas tem funcionário que consegue agir só sob pressão…

Sob pressão todos agimos, o que não pode é que esse seja o único mecanismo de atuação. A ideia de ter algo para fazer com data marcada pressiona, assim como metas. Mas pressão é diferente de esgotamento. É diferente de exaurimento das forças da pessoa em um único campo.

Qual seria o limite da pressão no dia a dia?

É aquele que leve as pessoas a conseguirem estar cansadas, mas não estressadas. O cansaço resulta de um esforço intenso. O estresse resulta de um esforço desmedido. O cansaço se cura com o descanso. O estresse só se cura com uma mudança de objetivos.

Como então devem agir os gestores?

Eles precisam acolher a diversidade e os diferentes modos de pensar. Formar equipes que sejam multidisciplinares e multitarefas para dar maior vigor à competência dentro daquele grupo. Há 20 anos, um gestor diria: “O pessoal que trabalha comigo é muito bom, todo mundo pensa igual”. Essa frase hoje traz um risco altíssimo, porque ela impossibilita o aumento do leque de soluções de uma empresa. Por isso, o gestor hoje é aquele que tem flexibilidade. Ser flexível, porém, é diferente de ser volúvel. Volúvel é aquele que pensa a partir do vento que bate, enquanto flexível é aquele que é capaz de alterar os pontos de vista. Também é importante a percepção de que só é um bom “ensinante” quem for um bom “aprendente”. Por isso, o gestor também precisa estar atento àqueles que estão abaixo na hierarquia. O fato de alguém estar hierarquicamente em um patamar menor não demonstra incapacidade.

Muitos especialistas acreditam que no futuro possa existir até a extinção do chefe.

Cada vez mais se deseja que o chefe seja um líder. E liderança não é um cargo, é uma função. Liderança não é algo na hierarquia. O que está colocado na hierarquia é a chefia, embora alguns coloquem também a liderança como um título. Concretamente, liderança é uma atitude. É a atitude de inspirar e motivar ideias, pessoas e projetos. Por isso, não sendo liderança um cargo, mas uma função, ela é circunstancial. Isso é, ela tem de ser oferecida a quem domina mais um determinado projeto naquela circunstância. O que não retira a responsabilidade de quem está na chefia. Ou seja, não é porque se partilha momentos de liderança que aquele que está acima na hierarquia irá anular a sua responsabilidade. Ao contrário, ela persiste. O que se alterará é quem está no comando naquela circunstância.

Então sempre teremos a necessidade de ter um responsável?

Sim, mesmo que essa responsabilidade possa ser móvel. Você pode não ter uma estrutura verticalizada e sim, uma base horizontal. Mas ainda assim, mesmo em um determinado momento, alguém está no comando. Vale para uma cozinha, para um centro cirúrgico, para um navio. O que muda nessa perspectiva não é a inexistência de uma liderança, mas um modo diverso de se constituir essa liderança.

Temos exemplos de empresas que conseguem fazer isso?

As que estão ligadas ao mundo das plataformas digitais. Embora tenham os seus fundadores, elas conseguem atuar desse modo por serem novas no campo da criatividade. Algumas outras estão avançando nessa direção, trabalhando inclusive com times autogerenciados, como a Unilever, a Basf, a Serasa Experian. Não é à toa que a Serasa entra sucessivamente na lista das Melhores Empresas para se Trabalhar, porque as pessoas se sentem valorizadas com esse tipo de gestão.

Como são feitos esses autogerenciamentos?

Eles eliminaram passos dentro da hierarquia e passaram a organizar a gestão por projetos. Portanto, está na direção do projeto aquele que tem maior habilidade e competência. Também alteraram a maneira de obtenção de resultados. Não é mais movida exclusivamente pela urgência, mas por uma visão estratégica. Isso levou algumas organizações a fazerem algo que parecia estapafúrdio há alguns anos, que é aumentar a contratação de pessoas com mais de 50 anos. As novas gerações, que são extremamente competentes em relação a senso de urgência, mobilidade, instantaneidade e simultaneidade, não têm algo que faz parte da formação de alguém com mais de 50 anos, que é paciência. Paciência estratégica, paciência de maturação, paciência para aguardar uma ocasião que seja mais propícia. Lembrando que paciência não é lerdeza. Paciência é uma percepção de sabedoria em relação ao momento correto para algo. Isto é, paciência é aquilo que não confunde pressa com velocidade. Fazer apressadamente não é fazer velozmente. Pessoas com mais de 50 anos estavam fora do mercado de trabalho, hoje várias empresas têm trazido essas pessoas porque agregam o valor necessário ao senso de urgência que a geração Y carrega.

Como o gestor pode deixar harmonizada uma equipe com tanta diversidade?

Harmonia não é monotonia. Uma orquestra é o melhor exemplo. Ela tem instrumentos que pareceriam dissonantes. De um lado você tem um instrumento de corda, que é um violino, do outro uma flauta doce e um trompete, e de outro um surdo e um bumbo. Qual é a tarefa do maestro? Harmonizar. Não há necessidade de agradar todas as pessoas. Às vezes, sei que preciso fazer coisas que não agradam a todas as pessoas. Mas estão no âmbito da minha responsabilidade. A finalidade não é ser simpático, é ser respeitoso e eficiente. Se agregarmos simpatia a tudo isso, ainda melhor. Eu não quero ter um médico bonzinho, quero um médico que seja bom. Porque o bonzinho me agrada, mas não cumpre a tarefa dele. Aquele que é de fato um bom gestor, vai ter de dizer o que precisa realmente ser feito, não bater nas minhas costas.

Como os gestores podem então construir esses times com diversidade?

São dois grandes critérios: diversidade de formação para aumentar o leque de habilidades e diversidade de experiência, porque nem sempre a formação equivale a uma experiência diversa. A experiência não está ligada à idade, ela é um dos fatores. É também avaliada pela intensidade de prática. Uma pessoa é mais experiente quanto mais é intensa a prática dela naquela atividade e por isso posso ter um homem de 65 anos e um menino de 20 anos com experiências diferentes, mas que vão, dentro do princípio da orquestra, em busca de algo que ofereça a sinfonia a partir desse universo. Isso um gestor precisa ter sempre em mente. Ter diversidade de formação e de experiência.

E os estrangeiros na equipe, também ajudam?

Com certeza ajudam. O estrangeiro não é o que veio só de outro país, mas o que veio de outra empresa. Porque ele tem uma outra cultura e esse contato com outras culturas, sejam elas nacionais ou empresariais, aumenta a capacidade de ação. Alguém que tenha uma cultura europeia ou asiática, que tenha outro olhar ou percepção, ajuda imensamente. Vamos ter cada vez mais. Já o tivemos, porque somos uma nação de estrangeiros. A ideia de brasileiro mesmo não tem 150 anos. Agora estamos notando a importância de haver uma mescla.

Como as empresas que ainda não tem esse tipo de gestão podem começar a implantar?

É preciso alterar a mentalidade do gestor. Pode-se até fazer algo que é mais complexo, mas não é impossível, que é alterar a mentalidade do acionista. Há muitas organizações em que o acionista, ao desejar apenas a renda imediata, esgota a condição de produção da organização. Ele não tem paciência para maturar os resultados. Esse novo modelo de gestão não é moda, é o modo de fazer. É preciso formar a cultura da empresa para se adequar a isso. Esse novo modo de fazer precisa alterar o paradigma conjunto, de toda a organização.

Na prática, como acontece a mudança ou a implantação de uma cultura?

Na prática uma cultura se forma a partir da prática. Não basta falar sobre uma cultura para que ela se altere. Uma cultura se altera quando se alteram os modos de fazê-la. Por exemplo, nós hoje no Brasil temos a cultura do uso do cinto de segurança. Quando a legislação sobre isso apareceu em meados dos anos 1990, quem não usasse cinto era multado. Havia pessoas que forjavam o uso do cinto, usando um cinto falso. Hoje, a quase totalidade de quem entra no carro e coloca o cinto nem lembra da multa. Como se constituiu essa cultura do uso do cinto? Por pressão. No caso, pressão pecuniária [dinheiro]. Há outro modo de fazê-lo, que é pelo convencimento. Outro exemplo: os motoristas e pedestres em Brasília, Porto Alegre e agora em São Paulo estão entrando em harmonia em relação à faixa de segurança quando não há semáforo. Num primeiro momento, não há multa em relação a isso para nenhum dos lados. O que há é uma educação, um alerta. Hoje é um absurdo se você em Brasília ou em Porto Alegre queimar a faixa quando não há semáforo se houver pedestre. Isso se incorporou. Portanto a cultura muda na prática. Não é um processo veloz. É um processo que é mais lento, porque mudar a cultura é mudar o modo como as pessoas se referenciam para fazer o que fazem.

Qual é a melhor forma de reconhecer um funcionário? A meritocracia continua sendo um bom modelo?

É uma das formas de fazer, mas não é a única. A meritocracia pode trazer uma ideia de obsessão por resultados que estilhaça o espírito de equipe. Não é que o mérito não deve vir à tona, pelo contrário, ele precisa vir. Não se pode tratar igualmente aqueles que são desiguais em termos de capacidade e reconhecimento. Mas também não se pode implantar um único caminho em relação ao modo de conduta do coletivo, porque a obsessão por resultado que foca apenas no mérito do indivíduo tira a força daquilo que seria uma equipe. A empresa precisa observar o quanto a meritocracia faz avançar a justiça em relação a essa convivência sem ameaçar a capacidade do grupo continuar como um grupo. Porque do contrário, o risco é de se implantar uma guerra civil. E guerra civil não tem vencedor, só tem sobrevivente.

A mulher ainda tem dificuldades para gerir?

Essa questão do feminino dentro do mundo do trabalho, como algo que precisa ser lidado, é algo que veio na segunda metade do século 20. Claro que isso trouxe uma encrenca. Meus avós, por exemplo, tinham o auxílio dos pais deles para cuidar dos filhos. Nós nos afastamos muito dos parentes imediatos. Então o cuidado com a prole se tornou algo terceirizado. Não havia essa terceirização há 50 anos. Quem cuidava era a mãe dessa mulher, a tia solteira. Ficava no reduto familiar. A própria família desfragmentou e está distante. O que trouxe uma questão séria. Os jovens com menos de 30 anos não têm muita clareza de limites. Porque esses limites vinham basicamente na casa dos avós. A ideia é que na casa da avó podia tudo menos o que ela proibia. Essa articulação oferecia limites até em relação à lata de biscoito.

Os pais precisam voltar a impor limites, então?

Sim. Afrouxamos e isso foi um descuido. E sei disso porque também atuo na área de Educação escolar, fui Secretário de Educação na cidade de São Paulo. É algo muito sério. As empresas também precisam pensar nisso. Elas estão soterrando as pessoas com trabalho fora do ambiente corporativo com as tecnologias digitais. Mesmo quando fora do território da companhia, a pessoa continua “ocupada” com o celular, por exemplo, e isso restringe o tempo de convivência com a família. As novas gerações podem ser geniais em várias coisas, mas carecem de limites em relação ao modo de referência, à percepção, especialmente porque quando entrarem no mundo do trabalho terão dificuldades de relacionamento.

Mário Cortella: Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

Let’s stop having leaders in the future?

The philosopher Mario Cortella explains why leadership is not a job but a function

Question who should be the head is like discussing who should be the saxophone in a quartet, of course, who knows how to play. A few years ago, the phrase of Henry Ford, founder of Ford Motor Company, would make more sense to describe what is a boss. But companies that have adopted new models of management believe that the place of the saxophone that must be occupied by the orchestra leader and not the head. Leadership is not a job, is a function. “Specifically, leadership is an attitude. It is the attitude to inspire and motivate ideas, people and projects. Therefore, there is a leadership position, but a function, it is circumstantial. That is, it must be offered to those who dominates over a particular project in that circumstance, “said the philosopher and educator Mario Sergio Cortella. In his assessment, even if a leader is also necessary to have a boss, a person in the hierarchy.

We come from a tradition of slavery, with the perception of the foreman. People did what was commanded. Why do some companies still bet this kind of management?

Being a model of continuous pressure, brings more immediate results. But it blocks a greater capacity for sustainability and success. This produces a high yield management immediately as in a hurdle race of 100 meters. Only to be a marathon runner you need to know to balance and harmonize the movements of intense pressure with other strategic thinking.

But there’s only official who can act under pressure …

Under pressure all act, which is that this can´t be the only mechanism of action. The idea of having something to do with scheduled press, as well as goals. Pressure but is different from depletion. It is different from depletion forces the person into a single field.

What would be the limit of pressure in everyday life?

It is one that leads people to get to be tired but not stressed. Fatigue is the result of an intense effort. Stress results from an excessive effort. Fatigue heals with rest. Stress is only cured with a change of goals.

How then should managers do?

They need to embrace diversity and the different ways of thinking. Form teams that are multidisciplinary and multi-tasking to give greater force to the jurisdiction within that group. For 20 years, a manager would say: “The staff who works with me is very good, everybody thinks the same.” That phrase now carries a very high risk, because it makes it impossible to increase the range of solutions for a company. Therefore, the manager today is that it has flexibility. Being flexible, however, is different from being fickle. Pliable is one who thinks from the wind hitting, while flexible is one who is able to change the views. Also important is the perception that only a good “teaching being” who is a good “learner.” Therefore, the manager also needs to be attentive to those who are down in the hierarchy. The fact that someone is in a hierarchically lower level shows no disability.

Many experts believe that the future can exist until the extinction of the head.

Increasingly, if you want the boss to be a leader. And leadership is not a job, is a function. Leadership is not something in the hierarchy. What is placed in the hierarchy is the leadership, but also put some leadership as a title. Specifically, leadership is an attitude. It is the attitude to inspire and motivate ideas, people and projects. Therefore, there is a leadership position, but a function, it is circumstantial. That is, it must be offered to those who dominates over a particular project in that circumstance. What does not remove the responsibility of whoever is in charge. That is, not because they share moments of leadership than he that is higher in the hierarchy will void your responsibility. Rather, it persists. What will change is who is in charge in that circumstance.

So we will always have the need to take a charge?

Yes, even though that liability may be mobile. You may not have a vertical structure, and yes, a horizontal base. But still, even at one point, someone is in charge. Voucher for a kitchen, a surgical center, for a ship. What changes in this perspective is not the lack of leadership, but a different way to provide that leadership.

We have examples of companies that can do this?

Those linked to the world of digital platforms. Although its founders, they can act this way because they are new in the field of creativity. Some others are moving in that direction, including working with self-managed teams, such as Unilever, BASF, Serasa Experian. No wonder that Serasa comes forth in the list of Best Companies to Work For, because people feel valued with this type of management.

How are these self manager?

They eliminated steps within the hierarchy and began to organize the management of projects. Therefore, in the direction of the project is one that has more skill and competence. Also changed the way of achieving results. It is no longer exclusively driven by the urgency, but by a strategic vision. This has led some organizations to do something that seemed preposterous a few years ago, which is to increase the hiring of people over 50 years. The new generations, who are extremely competent in relation to a sense of urgency, mobility, immediacy and simultaneity, they have something that makes up part of anyone over 50 years, which is patience. Strategic patience, patience, maturity, patience to wait for an occasion that is more favorable. Remember that patience is not slowdown. Patience is a perceived wisdom about the right time for something. That is, patience is what you do not confuse speed with haste. Do not make haste fast. People over 50 years were outside the labor market, several companies have now brought these people because they add value to the necessary sense of urgency that the Generation Y carries.

As the manager can leave a harmonized team with so much diversity?

Harmony is not monotony. An orchestra is the best example. It has tools that seem dissonant. On one side you have a string instrument, which is a violin, another a flute and a trumpet, and the other a deaf and a bass drum. What is the task of the conductor? Harmonize. No need to please everyone. Sometimes I know I need to do things that appeal to all people. But they are under my responsibility. The purpose is not to be nice, be respectful and is efficient. If we add to all this sympathy, even better. I do not want to have a nice doctor, I want a doctor who is good. Because I like nice, but does not fulfill his task. One who is actually a good manager, you have to say what really needs to be done, do not hit on my back.

How managers can then build their teams with diversity?

There are two main criteria: diversity training to increase the range of skills and diversity of experience, because the training is not always equivalent to a diverse experience. The experience is not related to age, it is a factor. It is also evaluated by the amount of circulation. A person is more experienced the more intense is the practice of it, so that activity can have a 65 year old man and a boy of 20 years with different experiences, but will, within the principle of the orchestra, looking for something that offers the symphony from this universe. That a manager needs to keep in mind. Have diversity training and experience.

And the foreigners on the team, also help?

Surely help. The stranger is not the only who came from another country, but what came from another company. Because he has a different culture and that contact with other cultures, whether national or corporate, increases the capacity for action. Someone with a European or Asian culture, you have another look or perception, helps immensely. We will have more and more. Already had, because we are a nation of foreigners. The idea that Brazil does not have 150 years. Now we’re seeing the importance of having a mixture.

As companies do not have this type of management can begin to deploy?

You must change the mindset of the manager. You can even do something that is more complex but not impossible, that is to change the mentality of the shareholder. There are many organizations in which the shareholder, when you only want immediate income, exhausts the production condition of the organization. He has no patience to mature results. This new management model is not fashion, is how to do. It is necessary to form the company’s culture to fit it. This new way of doing whole need to change the paradigm of the entire organization.

In practice, as the change or the implementation of a culture?

In practice a culture is formed from the practice. Do not just talk about a culture for it to change. A culture change when change the ways of doing it. For example, we now have a culture in Brazil the use of seat belts. When the legislation that appeared in the mid-1990s, who did not use belt was fined. There were people who forged the use of the belt using a belt false. Today, almost all of those who get in the car and put the belt or the fine points. As if that culture was the use of seat belts? Pressure. In this case, pressure pecuniary [money]. There is another way to do it, which is by persuasion. Another example: the drivers and pedestrians in Brasilia, Porto Alegre and Sao Paulo are now coming into line in relation to the crosswalk when there is traffic. At first, there is fine about it to either side. What is an education, a warning. Today is absurd if you are in Porto Alegre Brasilia or burn the track when there is no pedestrian traffic. This is incorporated. Therefore the culture changes in practice. It is not a speedy process. It is a process that is slower, because changing the culture is changing the way people refer to what they do.

What is the best way to recognize an employee? Meritocracy is still a good model?

It is a way to do, but it is not the only one. Meritocracy can bring a sense of obsession with results that shatters the team spirit. Not that the merit should not come to light, on the contrary, he must come. You can`t treat equally those who are unequal in terms of capacity and recognition. But you can`t deploy a single path in relation to the collective mode of conduct, because the obsession with the result that focuses only on the merit of the individual takes the edge off what would be a team. The company needs to observe how the meritocracy is advancing justice for this coexistence without threatening the group’s ability to continue as a group. Because otherwise the risk is to deploy a civil war. And the civil war has no winner, has only survivor.

The woman still has difficulties to manage?

This issue of women in the world of work as something that needs to be dealt with, is something that came in the second half of the 20th century. Of course this brought a mess. My grandparents, for example, had the help of their parents to care for children. We turn away many of the immediate relatives. So the care for offspring became something outsourced. There was no such outsourcing 50 years ago. Who was the mother took care of this woman, the maiden aunt. Was in the family stronghold. The family itself is far and defragged. What brought a serious issue. Young people under 30 years are not very clear limits. Because these limits were basically in the grandparents’ house. The idea is that the grandmother’s house could anything but what it prohibited. This joint offering limits up to about the biscuit tin.

Parents need to reimpose limits, then?

Yeah, and loosen it was an oversight. And also know this because I work in the area of school education, I was Secretary of Education in São Paulo. It is something very serious. Companies also need to think about it. They are burying people with work outside the corporate environment with digital technologies. Even when outside the company, the person is still “busy” with the phone, for example, and this restricts the time spent with family. The new generations can be brilliant in many things, but lack of limits in relation to the reference mode, the perception, especially as they enter the world of work will have relationship problems.

As lições de empreendedorismo de Mark Zuckerberg

As lições de empreendedorismo de Mark Zuckerberg

Apesar das polêmicas, o jovem empresário pode servir de bom exemplo para quem quer começar um negócio

Ele tem 28 anos, estudou em Harvard, sua vida virou filme e sua empresa é uma das mais conhecidas do mundo. Mark Zuckerberg está no patamar que quase todos os empreendedores desejam para os seus negócios: a entrada na bolsa de valores. Em uma oferta pública inicial (IPO, na sigla em inglês) com mais de 400 milhões de ações, o Facebook levantou 16 bilhões de dólares.

Apesar das polêmicas em que se envolveu, – especialmente no começo da empresa, como a briga com o co-fundador brasileiro Eduardo Saverin-, o exemplo de Zuckerberg não pode ser ignorado. O empresário tem algumas lições de empreendedorismo que podem servir para quem está comandando um negócio ou começando uma startup.

Com a ajuda de Yuri Gitahy, especialista em startups e fundador da Aceleradora, que ajuda pequenos negócios inovadores, listamos três lições do fundador da rede social.

1. Ter o respeito de sócios e investidores

A discussão sobre o quanto Mark Zuckerberg ainda detém do Facebook gerou várias polêmicas e há quem diga que o empresário não quer dividir o controle da empresa. Para Gitahy, isso demonstra uma confiança extrema dos sócios em Zuckerberg. “Apesar do Facebook já ter muitos sócios e fundos de investimento, Mark Zuckerberg detém mais de 60% do capital votante até o IPO da empresa. Isso significa que grande parte dos sócios confia em Mark a ponto de deixarem que ele tome decisões em nome deles”, explica.

Inspirar confiança em quem participa do seu negócio é essencial para garantir que sua voz continuará valendo nas decisões estratégicas e importantes da empresa.

2. Saber aceitar sugestões

A intuição é companheira constante de quem empreende. Em meio a muitas incertezas, as startups costumam apostar no instinto na hora de tomar decisões. Na carreira de Zuckerberg, até agora, isso se mostrou muito positivo. “Seja na mudança do nome da empresa (de thefacebook para facebook, sugerida por Sean Parker) ou na inspiração constante pelo trabalho de Steve Jobs, Mark Zuckerberg mostrou que sua intuição tem grande peso nas decisões que toma”, afirma.

Este tipo de atitude é fundamental principalmente em momentos de crise. Uma decisão rápida e acertada pode mudar uma imagem negativa do público sobre a companhia.

3. Estar pronto para mudar de rumo

Não ficar preso a uma só estratégia é um dos pontos que Gitahy aponta como inspiradores do Facebook. “Zuckerberg fez mudanças grandes na direção do Facebook e algumas foram particularmente responsáveis pelo sucesso de hoje”, afirma.

Os exemplos vão desde tomar a decisão de expandir a rede social para fora das universidades até abrir sua plataforma para que fossem desenvolvidos softwares com base no Facebook. Não acreditar em uma única estratégia para sempre é uma das lições de Zuckerberg para os empreendedores.

Priscila Zuini: Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

The lessons of entrepreneurship of the Mark Zuckerberg

Despite the controversy, the young entrepreneur can serve as a good example for those who want to start a business

He has 28 years, studied at Harvard, his life became a movie and your business is one of the world’s best known. Mark Zuckerberg is in level that almost all entrepreneurs want for their business: the entry in the stock market. In an initial public offering (IPO, its acronym in English) with more than 400 million shares, Facebook raised $ 16 billion.

Despite the controversy that was involved – especially at the beginning of the company, as the fight with the Brazilian co-founder, Eduardo Saverin, Zuckerberg’s example can´t be ignored. The entrepreneur has some lessons of entrepreneurship that can serve anyone who is heading a business or starting a startup.

With the help of Yuri Gitahy, specializing in startups and founder of the Aceleradora, which supports small innovative businesses, we listed three lessons of the founder of social networking.

1. Have respect for partners and investors

The discussion about how Mark Zuckerberg created Facebook still holds several controversial and some say that the entrepreneur does not want to split control of the company. To Gitahy, it shows an extreme confidence of members in Zuckerberg. “Although Facebook already have many partners and investment funds, Mark Zuckerberg has more than 60% of voting capital to the company’s IPO. This means that most members rely on Mark to the point of leaving him to take decisions on their behalf, “he explains.

Inspire confidence in who participates in your business is essential to ensure that your voice will continue in effect in major strategic decisions and the company.

2. Learn to accept suggestions

Intuition is a constant companion who undertakes. Amid many uncertainties, startups often rely on instinct when making decisions. Zuckerberg’s career so far, it was very positive. “Be the change the company name (from thefacebook to facebook, as suggested by Sean Parker) or constant inspiration in the work of Steve Jobs, Mark Zuckerberg showed that their intuition has great weight in the decisions it takes,” he says.

This attitude is especially crucial in times of crisis. A quick and correct decision can change a negative image the public about the company.

3. Be ready to change course

Do not get stuck with one strategy is one of the points as inspirational points Gitahy Facebook. “Zuckerberg made big changes in the direction of Facebook, and some were particularly responsible for the success of today,” he says.

Examples range from making the decision to expand the social network outside the university to open its platform to be developed software based on Facebook. Do not believe a single strategy is always a lesson to entrepreneurs Zuckerberg.

Motivação num ambiente de mudanças

Nunca houve coisa igual. O mundo está mudando com uma rapidez incrível e com uma intensidade cada vez maior. A mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com o volume e a velocidade com que ocorre hoje. Vários fatores contribuem para que esse fato aconteça: mudanças econômicas, tecnológicas, culturais, políticas, empresarias e comportamentais.

Dentro desse contexto, uma das que mais sofre mudanças é a área comportamental, de certo estimulada por várias outras mudanças como sentimental, empresarial, financeira, pessoal. Todas essas inovações somadas resultam em apenas uma: a mudança comportamental. E um dos pontos que necessita de maior observação e valorização pelas organizações é a motivação ou a automotivação.

Devido às grandes mudanças que estão acontecendo, para as empresas manterem-se em um nível competitivo, elas devem procurar assegurar seu diferencial. E são as pessoas que mantêm o equilíbrio das organizações. São elas que geram e fortalecem a inovação e o que deverá vir a ser. São as pessoas que produzem, inovam, criam, mantêm o contato direto com os clientes, que motivam e se automotivam.

As organizações modernas não são meros locais de trabalho com ambientes arejados, mas se constituem em espaços nos quais ocorrem várias interações e representações humanas. Recentes tendências como Qualidade Total, Globalização, Reestruturação Tecnológica, e outras, impõem uma preocupação com o elemento humano. É o fator diferencial que, por meio do trabalho, faz a engrenagem funcionar e constitui a fonte de referência para a construção social e a auto-estima no homem.

A motivação tornou-se um fator importante e ao mesmo tempo preocupante para as empresas e para os profissionais. Questões do tipo “como fazer para motivar meus funcionários?” ou “como me manter motivado, diante das adversidades que enfrento todos os dias?” são alguns exemplos. Porém, muito pouco do que se fala sobre motivação pode ser considerado objetivo ou até mesmo verdadeiro.

Tudo o que pode ser avaliado também pode ser melhorado. Esse famoso princípio de qualidade vale tanto para pessoas e processos quanto para o ambiente de trabalho. Por essa razão, inovar – afirma a maioria dos pesquisadores da área comportamental – é uma condição à sobrevivência, ao sucesso e à continuidade da vida corporativa, sobretudo, nos mercados onde a competição revela-se mais acirrada. Todavia, para inovar uma empresa necessita reunir e coordenar um amplo conjunto de fatores. Assim, nosso objetivo aqui é identificar até que ponto a automotivação gera o comodismo e conseqüentemente a rejeição na organização. Onde a motivação nos fornece uma fotografia da empresa, segundo a visão dos funcionários, verificamos o motivo que leva o colaborador à sua ação.

A motivação é um termo muito conhecido e pouco utilizado pelas empresas. O termo motivação na integra significa “o motivo que leva à ação”. Além disso, necessidade, ação e satisfação estão fortemente interligadas à motivação. Nada, nada realmente funciona sem envolvimento e motivação. Já a automotivação é a vivência diária onde se envolve a necessidade, a ação e a satisfação. Esperar da empresa reconhecimento do que se faz é realmente lógico, mas vem em segundo lugar. Ter grau máximo de satisfação e orgulho do que se faz, buscar a realização e, acima de tudo, transmitir esse sentimento, essa sensação para toda a sua equipe vai garantir a motivação incondicional.

Esperar sempre de você, na busca da auto-superação em qualquer tarefa, isso sim garante a motivação constante, independente das condições que lhes são oferecidas até mesmo internamente. Para que nossa motivação esteja realmente aguçada, devemos permitir e nos dar a iniciativa de nos automotivarmos. Isso independente da pessoa, da empresa e do nível hierárquico no qual você ocupa dentro de uma organização. A automotivação está extremamente ligada a nós, por isso ninguém pode nos motivar para ação alguma. Podemos ter fontes de inspiração e de exemplos, referências, mas a verdadeira motivação vem quando achamos o que faz sentido para nós, quando descobrimos que aquilo que fazemos realmente nos completa, que realmente fazemos porque gostamos e acreditamos, e não porque temos necessidade ou obrigação.

Muitas pessoas não acreditam que podem ser motivadas ou que podem se automotivar, independente das situações no qual se encontram. Para muitas pessoas, motivação empresarial é reconhecimento, promoção, aumento salarial e, por pensarem dessa forma, acabam acomodando-se e nada fazem além do que lhe é determinado.

O comodismo é um fator que está diretamente ligado à motivação, pois a pessoa que não é motivada acaba gerando, sem conhecimento, o comodismo. As empresas não estão aceitando mais pessoas incapazes de se automotivar. Infelizmente as organizações estão descartando as pessoas incapazes de motivar e de serem motivadas, porque essas não fazem aquilo que gostam, fazem porque necessitam da posição que ocupam dentro da organização. A pessoa que não tem um objetivo profissional, não busca renovar seus conhecimentos, não busca conhecer a empresa na qual trabalha e não tem iniciativa, está fortemente apontada a não fazer mais parte do quadro de empregados da empresa. E tudo isso é decorrente da falta de motivação das pessoas e da própria empresa.

A rejeição também é um outro fator que está extremamente ligado à motivação e ao comodismo. Pessoas que não se motivam, acabam acomodando-se e ao se acomodarem, acabam gerando rejeição a tudo. Rejeitam tarefas e funções, departamentos, informações, qualidade pessoal e tudo isso somado gera rejeição à integração. Num próximo artigo, veremos em detalhes como a rejeição pode contaminar o ambiente corporativo.

Haroldo Wittitz: Author, Editor and Publisher

Motivation a changing environment

There has never been anything like it. The world is changing incredibly fast and with an increasing intensity. The change has always existed in human history, but not with the volume and speed with which it occurs today. Several factors contribute to this fact happen: changing economic, technological, cultural, political, business and behavioral.

Within this context, one that suffers most is the area of behavioral changes in some stimulated by several other changes as sentimental, business, financial, personal. All these combined innovations result in one: a behavioral change. And one of the points that needs further observation and recovery organizations is the motivation or the motivation.

Due to the great changes that are happening, for companies to remain in a competitive level, they should endeavor to provide his differential. And are the people who maintain the balance of the organizations. They are the ones that generate and strengthen innovation and what should be. They are the people who produce, innovate, create, maintain direct contact with clients, motivating and self motivation.

Modern organizations are not mere workplace environments airy, but are in places where there are several interactions and human representations. Recent trends such as Total Quality Management, Globalization, Restructuring, Technology, and others, impose a concern with the human element. It is the distinguishing factor that, through hard work and is running and the gear is the source of reference for the social construction and self-esteem in men.

The motivation has become an important factor while worrying for businesses and professionals. Questions like “how to motivate my employees?” or “how to keep me motivated in the face of adversity I face every day?” are examples. However, very little of what we talk about motivation can be considered objective or even true.

All that can be evaluated can also be improved. This famous principle of quality applies to both people and processes and to the desktop. For this reason, innovate – says most behavioral researchers – is a condition for survival, success and continuity of corporate life, especially in markets where competition appears to be more fierce. However, a company needs to innovate to assemble and coordinate a wide range of factors. So our goal here is to identify the extent to which motivation generates complacency and therefore the rejection in the organization. Where the motivation gives us a picture of the company, in the view of employees, we found the reason that the employee to his action.

Motivation is a term well known and little used by companies. The term motivation in full means “the reason that leads to action.” Also, need, action and satisfaction are strongly linked to motivation. Nothing, nothing really works without the involvement and motivation. Have self-motivation is the daily life where it involves the need, action and satisfaction. Expect the company’s recognition of what is done is really logical, but comes in second place. Having maximum degree of satisfaction and pride that is done, seek fulfillment and, above all, convey that feeling, that feeling for your whole team will ensure unconditional motivation.

Always expect from you in the pursuit of self-overcoming any task, but it ensures the constant motivation, regardless of the conditions offered to them even internally. For our motivation is really keen, we must allow and give us the initiative in self motivation. This independent person, the company and the hierarchical level at which you hold within an organization. Self-motivation is extremely close to us, so nobody can motivate us to action at all. We have sources of inspiration and examples, references, but the real motivation comes when we find what makes sense for us, when we discover that what we do we really complete, because we really do like and believe, not because we need or obligation .

Many people do not believe they can be motivated or that may self motivation, regardless of the situations in which they are. For many people, motivation is corporate recognition, promotion, salary increase, and for thinking that way, eventually settling down and do nothing beyond what is given him.

The convenience is a factor that is directly linked to motivation, because the person who is not motivated it generates, without knowledge, self-indulgence. The companies are not accepting more people unable to self motivation. Unfortunately organizations are discarding those unable to motivate and be motivated, because these are not what they like, they need because of their position within the organization. The person who has a career goal, does not seek to renew their knowledge, does not seek to know the company where he works and has no initiative, is strongly indicated not to be more part of the staff of the company. And all this is due to the lack of motivation of the people and the company itself.

The rejection is also another factor that is highly linked to motivation and self-indulgence. People who do not get motivated, just settling in and accommodate themselves, end up generating rejection of everything. Reject tasks and functions, departments, information, quality personnel and all this added generates rejection of integration. In the next article, we will see in detail how rejection can contaminate the corporate environment.