PrimeWork (Ano IX)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

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    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

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Vamos deixar de ter chefes no futuro?

Posted by HWBlog em 21/05/2012

O filósofo Mário Cortella explica porque liderança não é um cargo, mas uma função

Questionar quem deve ser o chefe é como discutir quem deve ser o saxofonista num quarteto: evidentemente, quem o sabe tocar. Há alguns anos, a frase de Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, faria mais sentido ao descrever o que é um chefe. Mas as empresas que já adotaram novos modelos de gestão acreditam que o lugar do saxofonista nessa orquestra deve ser ocupado pelo líder e não pelo chefe. Liderança não é um cargo, é uma função. “Concretamente, liderança é uma atitude. É a atitude de inspirar e motivar ideias, pessoas e projetos. Por isso, não sendo a liderança um cargo, mas uma função, ela é circunstancial. Isto é, ela tem de ser oferecida a quem domina mais um determinado projeto naquela circunstância”, afirma o filósofo e educador Mário Sérgio Cortella. Na avaliação dele, mesmo que haja um líder, é também preciso haver um chefe, uma pessoa acima na hierarquia.

Viemos de uma tradição escravocrata, com a percepção do capataz. As pessoas faziam o que era ordenado. Por que algumas empresas ainda apostam nesse tipo de gestão?

Por ser um modelo de pressão contínua, traz resultados mais imediatos. Mas ela bloqueia uma maior capacidade de perenidade e sucesso. Essa gestão produz um alto rendimento imediato como em uma corrida de obstáculos de 100 metros. Só que para ser maratonista é preciso saber equilibrar e harmonizar os movimentos de intensa pressão com outros de pensamento estratégico.

Mas tem funcionário que consegue agir só sob pressão…

Sob pressão todos agimos, o que não pode é que esse seja o único mecanismo de atuação. A ideia de ter algo para fazer com data marcada pressiona, assim como metas. Mas pressão é diferente de esgotamento. É diferente de exaurimento das forças da pessoa em um único campo.

Qual seria o limite da pressão no dia a dia?

É aquele que leve as pessoas a conseguirem estar cansadas, mas não estressadas. O cansaço resulta de um esforço intenso. O estresse resulta de um esforço desmedido. O cansaço se cura com o descanso. O estresse só se cura com uma mudança de objetivos.

Como então devem agir os gestores?

Eles precisam acolher a diversidade e os diferentes modos de pensar. Formar equipes que sejam multidisciplinares e multitarefas para dar maior vigor à competência dentro daquele grupo. Há 20 anos, um gestor diria: “O pessoal que trabalha comigo é muito bom, todo mundo pensa igual”. Essa frase hoje traz um risco altíssimo, porque ela impossibilita o aumento do leque de soluções de uma empresa. Por isso, o gestor hoje é aquele que tem flexibilidade. Ser flexível, porém, é diferente de ser volúvel. Volúvel é aquele que pensa a partir do vento que bate, enquanto flexível é aquele que é capaz de alterar os pontos de vista. Também é importante a percepção de que só é um bom “ensinante” quem for um bom “aprendente”. Por isso, o gestor também precisa estar atento àqueles que estão abaixo na hierarquia. O fato de alguém estar hierarquicamente em um patamar menor não demonstra incapacidade.

Muitos especialistas acreditam que no futuro possa existir até a extinção do chefe.

Cada vez mais se deseja que o chefe seja um líder. E liderança não é um cargo, é uma função. Liderança não é algo na hierarquia. O que está colocado na hierarquia é a chefia, embora alguns coloquem também a liderança como um título. Concretamente, liderança é uma atitude. É a atitude de inspirar e motivar ideias, pessoas e projetos. Por isso, não sendo liderança um cargo, mas uma função, ela é circunstancial. Isso é, ela tem de ser oferecida a quem domina mais um determinado projeto naquela circunstância. O que não retira a responsabilidade de quem está na chefia. Ou seja, não é porque se partilha momentos de liderança que aquele que está acima na hierarquia irá anular a sua responsabilidade. Ao contrário, ela persiste. O que se alterará é quem está no comando naquela circunstância.

Então sempre teremos a necessidade de ter um responsável?

Sim, mesmo que essa responsabilidade possa ser móvel. Você pode não ter uma estrutura verticalizada e sim, uma base horizontal. Mas ainda assim, mesmo em um determinado momento, alguém está no comando. Vale para uma cozinha, para um centro cirúrgico, para um navio. O que muda nessa perspectiva não é a inexistência de uma liderança, mas um modo diverso de se constituir essa liderança.

Temos exemplos de empresas que conseguem fazer isso?

As que estão ligadas ao mundo das plataformas digitais. Embora tenham os seus fundadores, elas conseguem atuar desse modo por serem novas no campo da criatividade. Algumas outras estão avançando nessa direção, trabalhando inclusive com times autogerenciados, como a Unilever, a Basf, a Serasa Experian. Não é à toa que a Serasa entra sucessivamente na lista das Melhores Empresas para se Trabalhar, porque as pessoas se sentem valorizadas com esse tipo de gestão.

Como são feitos esses autogerenciamentos?

Eles eliminaram passos dentro da hierarquia e passaram a organizar a gestão por projetos. Portanto, está na direção do projeto aquele que tem maior habilidade e competência. Também alteraram a maneira de obtenção de resultados. Não é mais movida exclusivamente pela urgência, mas por uma visão estratégica. Isso levou algumas organizações a fazerem algo que parecia estapafúrdio há alguns anos, que é aumentar a contratação de pessoas com mais de 50 anos. As novas gerações, que são extremamente competentes em relação a senso de urgência, mobilidade, instantaneidade e simultaneidade, não têm algo que faz parte da formação de alguém com mais de 50 anos, que é paciência. Paciência estratégica, paciência de maturação, paciência para aguardar uma ocasião que seja mais propícia. Lembrando que paciência não é lerdeza. Paciência é uma percepção de sabedoria em relação ao momento correto para algo. Isto é, paciência é aquilo que não confunde pressa com velocidade. Fazer apressadamente não é fazer velozmente. Pessoas com mais de 50 anos estavam fora do mercado de trabalho, hoje várias empresas têm trazido essas pessoas porque agregam o valor necessário ao senso de urgência que a geração Y carrega.

Como o gestor pode deixar harmonizada uma equipe com tanta diversidade?

Harmonia não é monotonia. Uma orquestra é o melhor exemplo. Ela tem instrumentos que pareceriam dissonantes. De um lado você tem um instrumento de corda, que é um violino, do outro uma flauta doce e um trompete, e de outro um surdo e um bumbo. Qual é a tarefa do maestro? Harmonizar. Não há necessidade de agradar todas as pessoas. Às vezes, sei que preciso fazer coisas que não agradam a todas as pessoas. Mas estão no âmbito da minha responsabilidade. A finalidade não é ser simpático, é ser respeitoso e eficiente. Se agregarmos simpatia a tudo isso, ainda melhor. Eu não quero ter um médico bonzinho, quero um médico que seja bom. Porque o bonzinho me agrada, mas não cumpre a tarefa dele. Aquele que é de fato um bom gestor, vai ter de dizer o que precisa realmente ser feito, não bater nas minhas costas.

Como os gestores podem então construir esses times com diversidade?

São dois grandes critérios: diversidade de formação para aumentar o leque de habilidades e diversidade de experiência, porque nem sempre a formação equivale a uma experiência diversa. A experiência não está ligada à idade, ela é um dos fatores. É também avaliada pela intensidade de prática. Uma pessoa é mais experiente quanto mais é intensa a prática dela naquela atividade e por isso posso ter um homem de 65 anos e um menino de 20 anos com experiências diferentes, mas que vão, dentro do princípio da orquestra, em busca de algo que ofereça a sinfonia a partir desse universo. Isso um gestor precisa ter sempre em mente. Ter diversidade de formação e de experiência.

E os estrangeiros na equipe, também ajudam?

Com certeza ajudam. O estrangeiro não é o que veio só de outro país, mas o que veio de outra empresa. Porque ele tem uma outra cultura e esse contato com outras culturas, sejam elas nacionais ou empresariais, aumenta a capacidade de ação. Alguém que tenha uma cultura europeia ou asiática, que tenha outro olhar ou percepção, ajuda imensamente. Vamos ter cada vez mais. Já o tivemos, porque somos uma nação de estrangeiros. A ideia de brasileiro mesmo não tem 150 anos. Agora estamos notando a importância de haver uma mescla.

Como as empresas que ainda não tem esse tipo de gestão podem começar a implantar?

É preciso alterar a mentalidade do gestor. Pode-se até fazer algo que é mais complexo, mas não é impossível, que é alterar a mentalidade do acionista. Há muitas organizações em que o acionista, ao desejar apenas a renda imediata, esgota a condição de produção da organização. Ele não tem paciência para maturar os resultados. Esse novo modelo de gestão não é moda, é o modo de fazer. É preciso formar a cultura da empresa para se adequar a isso. Esse novo modo de fazer precisa alterar o paradigma conjunto, de toda a organização.

Na prática, como acontece a mudança ou a implantação de uma cultura?

Na prática uma cultura se forma a partir da prática. Não basta falar sobre uma cultura para que ela se altere. Uma cultura se altera quando se alteram os modos de fazê-la. Por exemplo, nós hoje no Brasil temos a cultura do uso do cinto de segurança. Quando a legislação sobre isso apareceu em meados dos anos 1990, quem não usasse cinto era multado. Havia pessoas que forjavam o uso do cinto, usando um cinto falso. Hoje, a quase totalidade de quem entra no carro e coloca o cinto nem lembra da multa. Como se constituiu essa cultura do uso do cinto? Por pressão. No caso, pressão pecuniária [dinheiro]. Há outro modo de fazê-lo, que é pelo convencimento. Outro exemplo: os motoristas e pedestres em Brasília, Porto Alegre e agora em São Paulo estão entrando em harmonia em relação à faixa de segurança quando não há semáforo. Num primeiro momento, não há multa em relação a isso para nenhum dos lados. O que há é uma educação, um alerta. Hoje é um absurdo se você em Brasília ou em Porto Alegre queimar a faixa quando não há semáforo se houver pedestre. Isso se incorporou. Portanto a cultura muda na prática. Não é um processo veloz. É um processo que é mais lento, porque mudar a cultura é mudar o modo como as pessoas se referenciam para fazer o que fazem.

Qual é a melhor forma de reconhecer um funcionário? A meritocracia continua sendo um bom modelo?

É uma das formas de fazer, mas não é a única. A meritocracia pode trazer uma ideia de obsessão por resultados que estilhaça o espírito de equipe. Não é que o mérito não deve vir à tona, pelo contrário, ele precisa vir. Não se pode tratar igualmente aqueles que são desiguais em termos de capacidade e reconhecimento. Mas também não se pode implantar um único caminho em relação ao modo de conduta do coletivo, porque a obsessão por resultado que foca apenas no mérito do indivíduo tira a força daquilo que seria uma equipe. A empresa precisa observar o quanto a meritocracia faz avançar a justiça em relação a essa convivência sem ameaçar a capacidade do grupo continuar como um grupo. Porque do contrário, o risco é de se implantar uma guerra civil. E guerra civil não tem vencedor, só tem sobrevivente.

A mulher ainda tem dificuldades para gerir?

Essa questão do feminino dentro do mundo do trabalho, como algo que precisa ser lidado, é algo que veio na segunda metade do século 20. Claro que isso trouxe uma encrenca. Meus avós, por exemplo, tinham o auxílio dos pais deles para cuidar dos filhos. Nós nos afastamos muito dos parentes imediatos. Então o cuidado com a prole se tornou algo terceirizado. Não havia essa terceirização há 50 anos. Quem cuidava era a mãe dessa mulher, a tia solteira. Ficava no reduto familiar. A própria família desfragmentou e está distante. O que trouxe uma questão séria. Os jovens com menos de 30 anos não têm muita clareza de limites. Porque esses limites vinham basicamente na casa dos avós. A ideia é que na casa da avó podia tudo menos o que ela proibia. Essa articulação oferecia limites até em relação à lata de biscoito.

Os pais precisam voltar a impor limites, então?

Sim. Afrouxamos e isso foi um descuido. E sei disso porque também atuo na área de Educação escolar, fui Secretário de Educação na cidade de São Paulo. É algo muito sério. As empresas também precisam pensar nisso. Elas estão soterrando as pessoas com trabalho fora do ambiente corporativo com as tecnologias digitais. Mesmo quando fora do território da companhia, a pessoa continua “ocupada” com o celular, por exemplo, e isso restringe o tempo de convivência com a família. As novas gerações podem ser geniais em várias coisas, mas carecem de limites em relação ao modo de referência, à percepção, especialmente porque quando entrarem no mundo do trabalho terão dificuldades de relacionamento.

Mário Cortella: Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

Let’s stop having leaders in the future?

The philosopher Mario Cortella explains why leadership is not a job but a function

Question who should be the head is like discussing who should be the saxophone in a quartet, of course, who knows how to play. A few years ago, the phrase of Henry Ford, founder of Ford Motor Company, would make more sense to describe what is a boss. But companies that have adopted new models of management believe that the place of the saxophone that must be occupied by the orchestra leader and not the head. Leadership is not a job, is a function. “Specifically, leadership is an attitude. It is the attitude to inspire and motivate ideas, people and projects. Therefore, there is a leadership position, but a function, it is circumstantial. That is, it must be offered to those who dominates over a particular project in that circumstance, “said the philosopher and educator Mario Sergio Cortella. In his assessment, even if a leader is also necessary to have a boss, a person in the hierarchy.

We come from a tradition of slavery, with the perception of the foreman. People did what was commanded. Why do some companies still bet this kind of management?

Being a model of continuous pressure, brings more immediate results. But it blocks a greater capacity for sustainability and success. This produces a high yield management immediately as in a hurdle race of 100 meters. Only to be a marathon runner you need to know to balance and harmonize the movements of intense pressure with other strategic thinking.

But there’s only official who can act under pressure …

Under pressure all act, which is that this can´t be the only mechanism of action. The idea of having something to do with scheduled press, as well as goals. Pressure but is different from depletion. It is different from depletion forces the person into a single field.

What would be the limit of pressure in everyday life?

It is one that leads people to get to be tired but not stressed. Fatigue is the result of an intense effort. Stress results from an excessive effort. Fatigue heals with rest. Stress is only cured with a change of goals.

How then should managers do?

They need to embrace diversity and the different ways of thinking. Form teams that are multidisciplinary and multi-tasking to give greater force to the jurisdiction within that group. For 20 years, a manager would say: “The staff who works with me is very good, everybody thinks the same.” That phrase now carries a very high risk, because it makes it impossible to increase the range of solutions for a company. Therefore, the manager today is that it has flexibility. Being flexible, however, is different from being fickle. Pliable is one who thinks from the wind hitting, while flexible is one who is able to change the views. Also important is the perception that only a good “teaching being” who is a good “learner.” Therefore, the manager also needs to be attentive to those who are down in the hierarchy. The fact that someone is in a hierarchically lower level shows no disability.

Many experts believe that the future can exist until the extinction of the head.

Increasingly, if you want the boss to be a leader. And leadership is not a job, is a function. Leadership is not something in the hierarchy. What is placed in the hierarchy is the leadership, but also put some leadership as a title. Specifically, leadership is an attitude. It is the attitude to inspire and motivate ideas, people and projects. Therefore, there is a leadership position, but a function, it is circumstantial. That is, it must be offered to those who dominates over a particular project in that circumstance. What does not remove the responsibility of whoever is in charge. That is, not because they share moments of leadership than he that is higher in the hierarchy will void your responsibility. Rather, it persists. What will change is who is in charge in that circumstance.

So we will always have the need to take a charge?

Yes, even though that liability may be mobile. You may not have a vertical structure, and yes, a horizontal base. But still, even at one point, someone is in charge. Voucher for a kitchen, a surgical center, for a ship. What changes in this perspective is not the lack of leadership, but a different way to provide that leadership.

We have examples of companies that can do this?

Those linked to the world of digital platforms. Although its founders, they can act this way because they are new in the field of creativity. Some others are moving in that direction, including working with self-managed teams, such as Unilever, BASF, Serasa Experian. No wonder that Serasa comes forth in the list of Best Companies to Work For, because people feel valued with this type of management.

How are these self manager?

They eliminated steps within the hierarchy and began to organize the management of projects. Therefore, in the direction of the project is one that has more skill and competence. Also changed the way of achieving results. It is no longer exclusively driven by the urgency, but by a strategic vision. This has led some organizations to do something that seemed preposterous a few years ago, which is to increase the hiring of people over 50 years. The new generations, who are extremely competent in relation to a sense of urgency, mobility, immediacy and simultaneity, they have something that makes up part of anyone over 50 years, which is patience. Strategic patience, patience, maturity, patience to wait for an occasion that is more favorable. Remember that patience is not slowdown. Patience is a perceived wisdom about the right time for something. That is, patience is what you do not confuse speed with haste. Do not make haste fast. People over 50 years were outside the labor market, several companies have now brought these people because they add value to the necessary sense of urgency that the Generation Y carries.

As the manager can leave a harmonized team with so much diversity?

Harmony is not monotony. An orchestra is the best example. It has tools that seem dissonant. On one side you have a string instrument, which is a violin, another a flute and a trumpet, and the other a deaf and a bass drum. What is the task of the conductor? Harmonize. No need to please everyone. Sometimes I know I need to do things that appeal to all people. But they are under my responsibility. The purpose is not to be nice, be respectful and is efficient. If we add to all this sympathy, even better. I do not want to have a nice doctor, I want a doctor who is good. Because I like nice, but does not fulfill his task. One who is actually a good manager, you have to say what really needs to be done, do not hit on my back.

How managers can then build their teams with diversity?

There are two main criteria: diversity training to increase the range of skills and diversity of experience, because the training is not always equivalent to a diverse experience. The experience is not related to age, it is a factor. It is also evaluated by the amount of circulation. A person is more experienced the more intense is the practice of it, so that activity can have a 65 year old man and a boy of 20 years with different experiences, but will, within the principle of the orchestra, looking for something that offers the symphony from this universe. That a manager needs to keep in mind. Have diversity training and experience.

And the foreigners on the team, also help?

Surely help. The stranger is not the only who came from another country, but what came from another company. Because he has a different culture and that contact with other cultures, whether national or corporate, increases the capacity for action. Someone with a European or Asian culture, you have another look or perception, helps immensely. We will have more and more. Already had, because we are a nation of foreigners. The idea that Brazil does not have 150 years. Now we’re seeing the importance of having a mixture.

As companies do not have this type of management can begin to deploy?

You must change the mindset of the manager. You can even do something that is more complex but not impossible, that is to change the mentality of the shareholder. There are many organizations in which the shareholder, when you only want immediate income, exhausts the production condition of the organization. He has no patience to mature results. This new management model is not fashion, is how to do. It is necessary to form the company’s culture to fit it. This new way of doing whole need to change the paradigm of the entire organization.

In practice, as the change or the implementation of a culture?

In practice a culture is formed from the practice. Do not just talk about a culture for it to change. A culture change when change the ways of doing it. For example, we now have a culture in Brazil the use of seat belts. When the legislation that appeared in the mid-1990s, who did not use belt was fined. There were people who forged the use of the belt using a belt false. Today, almost all of those who get in the car and put the belt or the fine points. As if that culture was the use of seat belts? Pressure. In this case, pressure pecuniary [money]. There is another way to do it, which is by persuasion. Another example: the drivers and pedestrians in Brasilia, Porto Alegre and Sao Paulo are now coming into line in relation to the crosswalk when there is traffic. At first, there is fine about it to either side. What is an education, a warning. Today is absurd if you are in Porto Alegre Brasilia or burn the track when there is no pedestrian traffic. This is incorporated. Therefore the culture changes in practice. It is not a speedy process. It is a process that is slower, because changing the culture is changing the way people refer to what they do.

What is the best way to recognize an employee? Meritocracy is still a good model?

It is a way to do, but it is not the only one. Meritocracy can bring a sense of obsession with results that shatters the team spirit. Not that the merit should not come to light, on the contrary, he must come. You can`t treat equally those who are unequal in terms of capacity and recognition. But you can`t deploy a single path in relation to the collective mode of conduct, because the obsession with the result that focuses only on the merit of the individual takes the edge off what would be a team. The company needs to observe how the meritocracy is advancing justice for this coexistence without threatening the group’s ability to continue as a group. Because otherwise the risk is to deploy a civil war. And the civil war has no winner, has only survivor.

The woman still has difficulties to manage?

This issue of women in the world of work as something that needs to be dealt with, is something that came in the second half of the 20th century. Of course this brought a mess. My grandparents, for example, had the help of their parents to care for children. We turn away many of the immediate relatives. So the care for offspring became something outsourced. There was no such outsourcing 50 years ago. Who was the mother took care of this woman, the maiden aunt. Was in the family stronghold. The family itself is far and defragged. What brought a serious issue. Young people under 30 years are not very clear limits. Because these limits were basically in the grandparents’ house. The idea is that the grandmother’s house could anything but what it prohibited. This joint offering limits up to about the biscuit tin.

Parents need to reimpose limits, then?

Yeah, and loosen it was an oversight. And also know this because I work in the area of school education, I was Secretary of Education in São Paulo. It is something very serious. Companies also need to think about it. They are burying people with work outside the corporate environment with digital technologies. Even when outside the company, the person is still “busy” with the phone, for example, and this restricts the time spent with family. The new generations can be brilliant in many things, but lack of limits in relation to the reference mode, the perception, especially as they enter the world of work will have relationship problems.

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