PrimeWork (Ano VII)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

  • About

    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

  • Enter your email address to follow this blog and receive notifications of new posts by email.

  • Tópicos recentes

  • Agenda

    dezembro 2017
    D S T Q Q S S
    « ago    
     12
    3456789
    10111213141516
    17181920212223
    24252627282930
    31  

Duas rotas para a resiliência

Posted by HWBlog em 15/08/2017

Cedo ou tarde, sua empresa provavelmente terá de se transformar devido a mudanças no mercado, a novas tecnologias ou à investida de rivais disruptoras. Nessa hora, certos estrategistas sugerem rapidez e arrojo, o que significa romper radicalmente com o passado e transformar a empresa em algo totalmente novo. Nossa experiência nos diz, no entanto, que organizações erguidas para um mercado estabelecido raramente conseguem o feito. Pode levar anos para que uma iniciativa inovadora se torne grande o suficiente para substituir a receita que uma empresa da velha guarda perdeu devido à ruptura. E, se abandonar totalmente o antigo modelo, a empresa joga fora qualquer vantagem que ainda possui. Propomos uma saída a um só tempo mais prática de executar e mais sustentável. Em sua base, há dois insights:

O primeiro é que toda transformação de vulto precisa surgir de duas iniciativas distintas, mas paralelas. A “transformação A”, como chamamos, deve reposicionar o “core business”, adaptando o modelo de negócios presente à nova conjuntura do mercado. Já a “transformação B” deve criar uma empreitada separada, disruptora, para produzir as inovações que serão fonte do crescimento futuro.

A segunda constatação é que o segredo para que ambas as transformações deem certo é instituir um novo processo organizacional que chamamos de “bolsa de recursos”. Por meio dele, iniciativas paralelas podem compartilhar certos recursos sem necessidade de mudar a missão ou as operações de cada uma.

Dividir a campanha em duas permite, à liderança, traçar uma nova estratégia para a atividade principal (o “core”) — estratégia que não precisa compensar toda receita perdida para a ruptura. Além disso, dá à operação inovadora o tempo de que precisa para crescer. O que para uma iniciativa de transformação isolada seria dificílimo conseguir, para duas — juntas — é uma meta mais factível.

Tanto IBM como Apple seguiram a abordagem da transformação dupla. Em meados da década de 1990, a IBM reformulou o braço de mainframe. Trocou sistemas exclusivos por servidores movidos a software de código aberto. Ao mesmo tempo, criou um braço independente — o Global Services — que virou a fonte do crescimento futuro da empresa. No final da década de 1990, a Apple reposicionou a divisão de microcomputadores, que andava mal. Enxugou a linha de produtos e fechou o foco no design. Pouco depois, lançou o iPod e abriu a loja iTunes, o que levou a um crescimento fenomenal.

Nos últimos tempos, foi possível observar esse processo em duas frentes na rede de livrarias americana Barnes & Noble, que precisou reagir à grave ruptura do e-book, e na Xerox, que respondeu à lenta erosão de seu principal negócio, o de fotocopiadoras. Ao descrever como funciona o processo, veremos que lições Xerox e Barnes & Noble aprenderam. O foco principal, no entanto, será o caso no qual um dos autores do artigo (Clark Gilbert) desenvolveu e testou nossa abordagem: o jornal americano Deseret News, que embarcou em uma transformação dupla em resposta à revolução causada pela internet.

 

Uma ruptura sísmica

Fundado em 1850 por colonos da igreja mórmon, o Deseret News (de Salt Lake City, Utah) cresceu durante 150 anos sob o modelo tradicional da atividade jornalística: por um certo valor mensal, o assinante recebia todo dia, na porta de casa, um jornal que trazia a cobertura de várias áreas de interesse: fatos locais e nacionais, artes, esportes, espetáculos, lazer e tudo o mais. Anunciantes pagavam para atingir esse público por meio de anúncios, classificados e encartes promocionais.

Quando há uma ruptura, empresas já no mercado registram o baque na forma de queda na receita. No Deseret News, o declínio foi pausado a princípio. A certa altura, porém, passou a ser rápido e profundo. Em 2008, novas rivais investiam sobre toda frente de receita do jornal. Sites como Craigslist, Monster.com e AutoTrader.com roubavam parte da receita com classificados. Anúncios atrelados a buscas no Google competiam pela verba para anúncios tradicionais. Sites gratuitos de notícias como Huffington Post, celulares e sites de mídias sociais consumiam o tempo e a atenção do leitor, fazendo minguar a receita com assinaturas. Já que o preço da publicidade é atrelado à circulação, a queda na base de leitores atingiu de uma só vez toda fonte de receita. De 2008 a 2010, o Deseret News perdeu quase 30% da receita com a veiculação de anúncios e a espantosa marca de 70% da receita com a impressão de classificados.

O setor inteiro era assolado por essas forças. Nos Estados Unidos, mais de dez jornais de grandes cidades fecharam as portas. Fundado apenas nove anos depois do Deseret News, o Rocky Mountain News, de Denver, foi fechado pela controladora (a E.W. Scripps) em 2009. Foi nesse ano que Gilbert — um ex-professor da Harvard Business School que fizera estudos sobre rupturas de mercado — foi trabalhar na editora.

Por pior que fosse a situação, havia esperança. Um ataque ao modelo de negócios não significa que tal modelo perdeu qualquer utilidade. Se fosse possível ajustar o modelo atual para torná-lo autossustentável, e achar saídas inovadoras para explorar oportunidades no novo cenário digital, o Deseret News poderia retomar o prumo.

Era isso que achavam os membros da equipe gestora da empresa quando lançaram duas iniciativas distintas. No primeiro andar da sede do jornal em Salt Lake City, uma equipe repensava a operação impressa. No quinto andar, uma outra concebia uma nova organização, a Deseret Digital Media, para tocar os sites da empresa na internet e se concentrar exclusivamente no meio digital.

 

 

Transformação A: reposicionar operação tradicional

A meta da transformação A é achar a maior vantagem competitiva que o modelo de negócios atual possa sustentar no mercado pós-ruptura. Em geral, a empresa tem uma visão muita estreita do potencial que resta em uma atividade. Pensa apenas em preservar as margens — basicamente, derrubando custos. É o que tentou fazer a americana Borders em resposta à Amazon. A livraria fechou loja após loja na vã esperança de que, encolhendo, preservaria o lucro.

Embora seja quase certeza que os custos terão de cair, a empresa estabelecida precisa promover um exame mais amplo de seus negócios. Para isso, é preciso fazer perguntas estratégicas básicas: que funções ainda podem

os cumprir melhor do que rivais, tanto velhas como novas? De que devemos abrir mão? Por que nossos clientes nos procuram? Qual a verdadeira necessidade que conecta esse cliente a nossa marca?

Na Barnes & Noble, achar um “core” sustentável significava deixar o mercado de pequenas livrarias e fechar o foco no lucrativo nicho de livrarias universitárias. Mais ainda, significava repensar a maneira de satisfazer as principais necessidades da clientela mais viável ​​da rede, incluindo mães que chegavam à loja com carrinhos de bebê. Na prática, isso significava redefinir o conceito do tradicional estabelecimento da Barnes & Noble, que deixaria de ser um grande hipermercado varejista de baixas margens e viraria um ambiente enriquecedor, no qual o consumidor pudesse estar com os pequenos e comprar livros infantis, livros decorativos e outros artigos para presente (itens vendidos a margens muito mais altas). Na Xerox, significava renovar 95% da linha de produtos. Como? Fabricando, com custo melhor, copiadoras tecnicamente mais avançadas que fossem mais fáceis de usar, mais integradas à internet e mais baratas de manter.

No caso do Deseret News, o segredo foi se concentrar na marca: na reputação que o jornal tinha por cobrir questões ligadas à família, à religião, à educação, à assistência ao pobre, à responsabilidade financeira e à influência da mídia sobre questões valóricas. Esses seis temas tinham diferenciado o jornal dos rivais locais. Também tinham boa repercussão com visitantes do site — e não só com gente de Salt Lake City, mas com leitores com interesses parecidos no país todo.

Assim como o New York Times, o Deseret News posicionou o veículo impresso para servir um público nacional. Além de manter o jornal diário, lançou uma publicação semanal impressa, que circulava entre leitores do país todo interessados ​​em questões de fé e família. A ideia era compensar a queda no faturamento publicitário oriundo de anunciantes locais com novas receitas de um conjunto menor, mas mais rentável, de clientes nacionais que queriam atingir o público maior composto de famílias de alta renda e alta instrução que o nome do jornal era capaz de atrair. A tese era que, com isso, o jornal poderia tirar o máximo do grosso de suas operações atuais — da força de vendas, dos profissionais de jornalismo da redação, da infraestrutura de impressão.

Não foi uma solução milagrosa. Para que o jornal diário sobrevivesse, seria preciso, sim, cortar custos. Mas que custos? E em quanto? Para evitar uma destrutiva poda generalizada, a equipe gestora instituiu algo que chamou de “contabilidade de custos por notícia” para calcular o custo de produzir cada matéria do jornal. Como? Multiplicando o tempo que o repórter levava para redigir a reportagem pelo salário que ganhava por hora, incluindo benefícios. Com esse indicador, todo mundo conseguiu enxergar como custava caro produzir um conteúdo genérico, igual ao de concorrentes. Pautada por números, a liderança reduziu custos gerais da operação impressa em 42%.

Não queremos minimizar o penoso que foi derrubar em 42% os custos de uma operação. Para seguir viável, em agosto de 2010 o Deseret News demitiu 57 funcionários contratados em regime de dedicação integral e 28 que trabalhavam em meio período. Embora o total de recursos dedicado à cobertura esportiva e de fatos rotineiros tenha caído, cresceu o investimento no jornalismo investigativo e em grandes reportagens nas seis áreas de ênfase editorial. O custo por notícia nessas áreas praticamente dobrou.

Um corte dirigido de custos permite à organização estabelecida achar um equilíbrio no mercado pós-ruptura. Na Xerox, a vice-presidente sênior Ursula Burns poupou bilhões ao conseguir uma trégua de sindicatos, fechar fábricas obsoletas e terceirizar milhares de empregos para a chinesa Flextronics. No final, o exército de 91 mil trabalhadores da empresa foi reduzido em mais de 40%. Mas o que em 2000 era um negócio de US$ 19 bilhões com prejuízo líquido de US$ 273 milhões virou, quatro anos depois, um negócio estável de US$ 15 bilhões, já operando no azul.

A Barnes & Noble fechou as 798 lojas da rede B. Dalton, que era sua, e megalojas com desempenho insatisfatório (incluindo sua grande vitrine no Lincoln Center, em Nova York). Além disso, partiu com tudo para o segmento de livros didáticos, comprando uma grande operadora americana de livrarias em universidades. E, ao fechar o foco em itens de maior margem — livros e outros artigos para presente, livros infantis, livros didáticos —, a livraria achou um jeito de tornar a operação convencional rentável por si só; outra sorte teve a rival Borders, que à mesma época pedia falência e era liquidada.

Com uma rede de cerca de 700 estabelecimentos de varejo operando no azul, o core reposicionado da Barnes & Noble pode resistir muitos e muitos anos. Também é possível prever um futuro longevo para a operação impressa do Deseret News. Em 2012, a expansão do semanário de distribuição nacional da editora dobrara a circulação impressa total do grupo — de cerca de 75 mil exemplares para mais de 150 mil —, trazendo receita publicitária suficiente para transformar o Deseret News em um dos jornais impressos de maior crescimento nos EUA.

Transformação B: construir o futuro

Para realizar todo seu potencial de crescimento, empresas estabelecidas devem explorar possibilidades abertas pelo novo mercado com o mesmo vigor mostrado pelas autoras da ruptura. Este é o propósito da transformação B.

Muito já se falou, nestas páginas e em outros lugares, sobre como promover essa forma de inovação empreendedora em empresas grandes (veja, por exemplo, dois artigos aqui publicados, “Reinvente seu modelo de negócios”, de dezembro de 2008, e “Discovery-Driven Planning”, de julho de 1995). Por ora, a tese é que uma empresa deve encarar a transformação no mercado como faz uma startup: em vez de perguntar “O que fazemos que o cliente ainda quer?” (foco da transformação A), deve indagar “Que necessidades do cliente não estão sendo satisfeitas no contexto atual?”. Deve criar um modelo de negócios que possa satisfazer essas necessidades e trazer lucro, aplicar e adaptar cuidadosamente o modelo, testar logo cedo suas premissas básicas e ajustá-lo rapidamente à medida que for recebendo mais informações.

A transformação B, portanto, é a criação de um negócio separado, com fórmula própria de lucro, uma equipe só sua, processos distintos e cultura singular. A ideia é explorar a ruptura sem ter de arrastar o fardo representado pelas margens da operação tradicional, metas de receita ou práticas do core business.

Foi o que fez a Xerox em 2001 com a criação da Xerox Global Services (XGS), braço de serviços de gestão de documentos e outros processos para corporações, órgãos do poder público e outras grandes organizações. E foi o que fez a Barnes & Noble em 2009 com a contratação do executivo de e-commerce William Lynch para dirigir o site Barnes & Noble.com e lançar uma iniciativa distante da sede da empresa em Nova York. Mais precisamente, em um prédio em Palo Alto, na Califórnia, onde um dia funcionara uma padaria — e onde uma nova equipe inventou o Nook.

No Deseret News, agora já reposicionado, a equipe do primeiro andar dava um novo foco ao conteúdo da versão impressa e buscava anunciantes nacionais. Enquanto isso, no quinto andar, o publisher Christopher M. Lee erguia a Deseret Digital, que explorava uma série de oportunidades no meio digital (não só o reaproveitamento do jornal impresso). Enquanto o Deseret News adotava um modelo de volume menor e margens maiores, a Deseret Digital ia no sentido oposto, criando uma operação de baixo custo que pudesse tirar proveito de oportunidades de maior volume, mas margem menor, que a internet abria.

A exemplo de Huffington Post, TheAtlantic.com e Forbes.com, a Deseret Digital combinou um pequeno volume de matérias produzidas pela própria equipe editorial com material obtido de dezenas de colaboradores externos, produzindo conteúdo a uma pequena fração do custo do jornal impresso. O digital também explorava a marca da empresa — sua cobertura era focada nos mesmos seis grandes temas apontados lá atrás, mas muitas vezes de um jeito sem correspondente na versão impressa.

O conteúdo exclusivo do site — assim como seleções de reportagens de outros meios de comunicação, blogs, redes de colaboradores e fóruns interativos — foi crucial para gerar tráfego para o site. Novos produtos também ajudaram. Como alternativa ao tradicional esquema de resenha e classificação de filmes, por exemplo, os editores do meio digital criaram um guia de cinema para a família, o Ok.com; ali, o próprio leitor pode avaliar filmes. Com a distribuição a outros meios, esse conteúdo único trouxe um novo fluxo de receita.

Leilões, promoções online nos moldes do Groupon, publicidade segmentada por critérios demográficos e comportamentais, marketing em buscadores e classificados de empresas também trouxeram novas receitas. Para captar e administrar esses fluxos de receita foi criado um novo canal de vendas, o que exigiu uma equipe de televendas e gente capaz de montar uma rede que permitisse a anunciantes veicular anúncios diretamente no site. Na estruturação das operações, foi computado o fato de que o grosso da receita no digital entra após a publicação, pois o anunciante paga por clique ou por cliente prospectado (diferentemente do que ocorre no meio impresso, onde o assinante paga de antemão).

Obviamente, levará um tempo até que todos os novos fluxos de receita cumpram o potencial. No começo, um projeto novo raramente gera receita em escala parecida à da atividade principal. Assim como a IBM, a Xerox precisou de ao menos uma década para transformar a organização B no principal negócio da empresa. No segundo trimestre de 2012, no entanto, 51% da receita já vinha da XGS. No último ano fiscal, a receita total da empresa foi de US$ 23 bilhões, enquanto o lucro líquido ficou perto de US$ 1,3 bilhão.

Na Barnes & Noble, a divisão de Lynch surpreendeu o mundo ao lançar um leitor de livro digital em cores antes da Amazon e conquistar 27% do mercado desses aparelhos em apenas dois anos. Mas, embora a divisão Nook tenha registrado dois anos de forte crescimento da receita — que foi de US$ 105 milhões no exercício de 2010 para US$ 933 milhões no de 2012—, o grosso do faturamento de US$ 7 bilhões da empresa ainda vem do varejo tradicional. Devido a custos de desenvolvimento, a Nook ainda opera no vermelho (todo trimestre, vem dando prejuízo de milhões de dólares). No início de 2012, a Microsoft injetou US$ 300 milhões na operação em troca de uma participação de 17,6%. Junto com a operação sustentável de varejo, o aporte pode garantir o sustento da Barnes & Noble até que a transformação renda frutos.

No mesmo tempo — três anos — que o Deseret News levou para virar uma das publicações impressas que mais crescem nos EUA, a Deseret Digital praticamente triplicou sua pequena base inicial de receita como uma coleção de sites. Hoje, o faturamento do braço disruptor equivale a cerca de 25% do faturamento da divisão tradicional de mídia (que também inclui estações de rádio e televisão do grupo).

 

Bolsa de recursos

Lançar um projeto de ruptura dentro de uma empresa consolidada, mas sob ataque, exige criatividade e coragem. Já imprimir escala à nova operação para que vire o motor de crescimento da empresa requer algo mais: uma estrutura que permita às duas organizações coexistirem e compartilharem suas vantagens. É esse o papel da “bolsa de recursos”, que coordena as duas iniciativas de transformação para que cada uma receba o que necessita e fique a salvo da interferência da outra.

Essa bolsa é criada em um processo com cinco etapas. Vejamos, uma por vez, quais são.

  1. Estabelecer liderança. É o passo mais simples, mas também o mais sujeito a abusos. Muitos executivos (o diretor financeiro, o de tecnologia, o de marketing) podem se oferecer para acumular o comando da iniciativa. Não aceite. Por alocar recursos no plano mais elevado da organização, essa bolsa exige um líder que venha desse escalão. Isso significa que só um punhado de pessoas pode chefiá-la — em geral, o presidente, o líder da transformação nas operações tradicionais e o líder da divisão de ruptura.

No Deseret News, Gilbert e Lee chefiaram a bolsa. E mesmo em uma empresa grande como a Xerox, a tarefa ficou a cargo da presidente (primeiro, Anne Mulcahy; depois, a sucessora, Ursula Burns) e do cabeça da XGS, Jim Joyce (que foi substituído por Lynn Blodgett). Na Barnes & Noble, a bolsa foi administrada pelo presidente do conselho, Leonard Riggio (encarregado da transformação nas operações centrais de varejo) e por William Lynch, o diretor do projeto de criação do leitor eletrônico que, mais tarde, seria alçado à presidência.

  1. Identificar recursos que as duas organizações podem ou devem compartilhar. Isso começa pela identificação de recursos que a organização B pode emprestar da operação principal para ter vantagem sobre startups independentes. O típico recurso compartilhado é a marca. Marketing, dados de clientes e design também costumam ser partilhados.

Na Xerox, a maior das vantagens compartilhadas era a pesquisa e desenvolvimento. Cientistas da Xerox usaram, por exemplo, programas avançados de analítica para gerir o sistema E-ZPass de cobrança de pedágio em Nova York e New Jersey. Os célebres recursos de P&D da empresa foram fundamentais para convencer potenciais clientes como P&G e Dow Chemical de que a Xerox poderia aplicar tecnologias de ponta na prestação de serviços, o que resultou na assinatura de contratos de longo prazo.

A Barnes & Noble, como bem sabe quem já entrou em uma livraria da rede nos últimos tempos, agora tem um espaço dedicado ao Nook ali dentro, transformando o aparente fardo da rede física em vantagem. Antes de comprar o aparelhinho, o consumidor pode manipular o Nook, fazer um teste, tirar dúvidas e se informar sobre onde obter suporte técnico. Usar espaço em lojas convencionais para estabelecer uma presença em e-books não erauma opção para a Amazon, o que ajudou a Barnes & Noble a conquistar tão rapidamente aqueles 27% do mercado de leitores de livros digitais.

O Deseret News e a Deseret Digital compartilham marca, conteúdo editorial, recursos de marketing e dados sobre clientes e seus hábitos de leitura.

 

Criar equipes de partilha. Em muitas iniciativas tradicionais de sinergia, todo mundo deve pensar em maneiras de compartilhar recursos. Já em uma bolsa de recursos, essa responsabilidade é circunscrita a uma série de equipes. A alta liderança cria essas equipes ao atribuir a um punhado de indivíduos de ambas as iniciativas de transformação a responsabilidade pela alocação de cada recurso.

A equipe da Deseret a cargo do conteúdo compartilhado era formada pelo chefe de redação do jornal impresso, pelo diretor de seleção de conteúdo digital e pelo gerente de otimização de sites para mecanismos de busca da Deseret Digital. Os três são responsáveis ​​por levar recursos para um lado ou outro. Dirigem, por exemplo, o processo pelo qual a operação impressa usa conteúdo da rede de colaboradores do meio digital. Quando a Deseret Digital estava criando o Ok.com, a equipe do conteúdo compartilhado a ajudou a colher insights sobre o público-alvo (famílias) com profissionais do meio impresso e do digital.

Manter cada equipe focada em um recurso dá mais flexibilidade. É possível formar ou desfazer grupos conforme necessário, com impacto mínimo sobre operações normais. Manter linhas de autoridade curtas — de um punhado de gente nas equipes até um punhado de gente no topo — é o segredo para garantir que recursos realmente sejam enviados para onde são necessários

  1. Proteger fronteiras. Para que a transformação em duas frentes dê certo, cada organização precisa agir como se o futuro da empresa dependesse só dela. O Deseret News precisa ser chefiado por um executivo do meio impresso que tenha total convicção de que o velho jornal veio para ficar. A Deseret Digital precisa de um líder que acredite que o meio impresso está morto e que o digital é o único futuro.

Isso deixa a responsabilidade por arbitrar entre os dois lados diretamente com a cúpula. O primeiro imperativo, descobrimos, é impedir que funcionários da operação tradicional metam o bedelho na nova divisão de ruptura. No grupo Deseret News Publishing, é o que chamam de “pisar no focinho do camelo” (é uma alusão a um provérbio: “Quando o camelo enfia o focinho na tenda, o resto do corpo vem logo atrás”).

A interferência da velha guarda era um risco sério na Xerox quando Mulcahy autorizou o investimento de US$ 100 milhões para criar a divisão de ruptura ao mesmo tempo que ela e Burns cortavam custos nas operações centrais. O pessoal de vendas do “core” era abertamente hostil à ideia da XGS e tratou sua primeira vitória, um contrato de US$ 67 milhões com a Baxter Healthcare, como golpe de sorte — mesmo sabendo que uma venda típica de copiadoras gera apenas algo como US$ 1 milhão ao ano em receita.

Para Mulcahy e Burns, portanto, policiar essas fronteiras significou ficar do lado da equipe de vendas de serviços sempre que havia uma disputa para saber de quem era um cliente. “Tive de decidir quem cobriria essa ou aquela conta”, diz Burns. “No caso de grandes clientes, a maior parte da relação tem a ver com serviços, não com a mera compra de uma impressora em cores, por exemplo.”

Mas também é importante evitar a sangria das operações centrais para bancar o novo projeto. Para evitar isso, a Deseret Digital paga uma taxa pelo conteúdo que empresta do jornal impresso. A contabilidade de cada lado é separada — o lado digital fica com a receita trazida pelo conteúdo que pegou emprestado, mas paga pelo que recebe do outro lado.

  1. Expandir e promover o novo negócio. Em última instância, porém, a cúpula não deve tratar as duas organizações de forma igual. O ideal é que a organização A, já reposicionada, siga (ou se torne) rentável e autossuficiente. Mas a divisão de ruptura é a fonte de crescimento futuro. Logo, se tudo correr bem, a organização B deve receber parcela crescente dos recursos da empresa e da atenção da cúpula.

Por mais difícil que seja promover essa transformação, pode ser ainda mais complicado obter a adesão de stakeholders externos à causa. Logo, a cúpula gestora deve colocar o novo negócio em lugar de destaque ao falar com o mundo lá fora sobre a visão e as perspectivas da empresa. Caso contrário, mercados e clientes não verão a evolução da organização.

Hoje, o Deseret News tem uma posição mais forte do que tinha antes da ruptura. Isso posto, o forte compromisso com o meio digital é a única posição viável de longo prazo para a empresa. Hoje, as publicações impressas têm cerca de 150 mil assinantes — mas quase 3 milhões visitam o site Deseretnews.com todo mês. Em vez de continuar como um jornal local, o Deseret está se transformando em um recurso nacional para o público-alvo. Esse é seu futuro — e deve ser a narrativa dominante na empresa.

Aos poucos, a Xerox vem se transformando. De fabricante de produtos eletrônicos, passou a ser uma empresa de serviços, agora que a XGS responde pela maior parte da receita da empresa. A Xerox narra essa história na campanha “Ready for Real Business”, que conta com depoimentos de clientes da área de serviços como Michelin e Virgin Atlantic Airways. Na Barnes & Noble, a operação de varejo, reposicionada e no azul, ainda gera o grosso do faturamento, mas o futuro da empresa está no dinâmico mercado de livros digitais. É por isso que Lynch, o presidente, trata a Barnes & Noble como empresa de tecnologia, e não livreira.

Achar empresas em meio a um processo de ruptura é cada vez mais fácil. Nossa própria pesquisa revela que a expectativa de vida de empresas vem caindo: em 1958, a longevidade média de uma empresa do índice S&P 500 era de 61 anos; em 1980, caíra para 25 anos. Hoje, é de apenas 18.

Esses números sugerem que, à medida que cresce, a empresa precisa de um jeito melhor de administrar a metamorfose — de um processo para poder mudar de marcha sem perder o rumo. Acreditamos que a transformação em duas frentes aqui proposta permitirá à empresa não só sobreviver à próxima ruptura, mas aproveitar cada reviravolta para criar empreendimentos que deem frutos a longo prazo

Fonte: Richard N. Foster, Matthew J. Eyring, Clark G. Gilbert

Anúncios

Posted in Resiliência | Leave a Comment »

A Grande extinção de empregos

Posted by HWBlog em 28/07/2017

Ontem, Jeff Bezos, da Amazon, ultrapassou Bill Gates, da Microsoft, como homem mais rico do mundo.

Em terceiro segue Carlos Slim, o bilionário mexicano cujos negócios não nasceram da alta tecnologia.

Em suas voltas pelo mundo, Slim tem dito que devemos nos preparar para aguentar o tranco da nova revolução industrial.

Não será a primeira vez que o desenvolvimento de tecnologias mudará a natureza do trabalho, profissões vêm nascendo e se extinguindo desde a invenção do arado.

Mas, primeira vez, acredita Slim, o número de empregos criados será menor do que o de extintos. 

Ele não está sozinho nesta crença. Muita gente no Vale do Silício concorda.

Posted in Inteligência Emocional | Leave a Comment »

A transformação do Uber e do Airbnb

Posted by HWBlog em 23/07/2017

O ano é 2008. Enquanto o universo financeiro mergulha numa das maiores crises de todos os tempos, começam a surgir indícios de uma grande transformação tecnológica, aquela que foi chamada de “terceira fase da internet”.

A Apple tinha lançado o iPhone um ano trás.

O Facebook crescia vertiginosamente em direção a um bilhão de usuários.

O mundo estava em transformação e, nesse ambiente, surgem quase simultaneamente duas empresas que incorporam plenamente esse momento desenvolvendo negócios tão planetários quando bilionários: Airbnb e Uber.

As duas são protagonistas do livro As Upstarts, do jornalista americano Brad Stone, recém-lançado no Brasil pela Editora Intrínseca.

Upstarts, segundo a definição traduzida do autor, é substantivo feminino que significa “pessoa que iniciou há pouco uma atividade, fez sucesso e não demonstra o devido respeito para com pessoas mais velhas e experientes ou para com as maneiras tradicionais de se fazer as coisas”.

Faz sentido.

Stone conta principalmente a grandiosa história das duas empresas e de como ambas se tornaram gigantes do mundo de negócios usando não só novas tecnologias mas também uma ousada capacidade de enfrentar convenções, regras, leis e éticas para conseguir impor os seus modelos transformadores.

O livro vai muito além do que o autor chama de “mitologia” das empresas, ou, em outras palavras, as lendas que são frequentemente associadas aos fundadores do Airbnb e da Uber.

Stone é editor executivo da Bloomberg, sediado no escritório de São Francisco, de onde conheceu e acompanhou aqueles jovens, todos com menos de 30 anos, dispostos a realizar o sonho de transformar o mundo a partir dos algoritmos e aplicativos do vale do Silício.

Tinham, como fundamentos, não só o uso da tecnologia, mas o conceito inovador da economia compartilhada e de duas grandes áreas de negócios: o transporte urbano e a moradia nas cidades.

“Não é que o Airbnb e a Uber tenham engendrado a ‘economia compartilhada’, ‘economia sob demanda’ ou ‘economia one-tap [acionada por um toque]’ (rótulos que nunca parecem 100% adequados).

Eles na verdade impulsionaram uma nova economia baseada na confiança mútua, ajudando pessoas comuns a negociarem suas necessidades de transporte e hospedagem na era do acesso universal à internet”, escreve o autor.

Depois de ler o relato de Stone não chega a ser surpresa que, em apenas oito anos, ambas as empresas, sediadas a menos de dois quilômetros de distância uma da outra em São Francisco tenham se transformado em startups com um valor de mercado de meia centena de bilhões de dólares.

O autor revela como essas duas empresas não apenas supriram carências urbanas, mas transformaram o comportamento e até mesmo a economia de algumas das grandes cidades.

O ritmo do livro é intenso principalmente quando se concentra em traçar o perfil dos protagonistas, os principais executivos das duas empresas.

A história e o estilo de vida desses personagens – jovens ricos e carismáticos, concentrados de uma maneira obsessiva nos negócios – constitui uma sequência surpreendente de fatos, decisões, diálogos e conspirações típicas da economia bilionária que poucos conhecem.

Um desses personagens é Travis Kalanick, formado em engenharia de computação que já na época que fundou o Uber, em 2008, tinha enriquecido pegando carona na primeira onda das empresas pontocom.

Era um jovem arrogante e temperamental que aparentava ter ideias e comportamento de adolescente, mas uma paixão irrefreável pelo conceito do transporte compartilhado e principal responsável pela ascensão vertiginosa do negócio.

O outro é Brian Joseph Chesky, designer industrial, que movido pelo instinto e observação, teve a brilhante ideia de montar um negócio que transformou a hospedagem urbana.

Ambos eram destemidos, extremamente esforçados, capazes de resolver qualquer problema ainda que fosse preciso sacrifícios inimagináveis. “O Airbnb pode ser considerado a maior empresa hoteleira do planeta, apesar de não ser dono de nenhum quarto de hotel.

A Uber é uma das maiores empresas de serviços automotivos do mundo, apesar de não empregar motoristas profissionais nem ter sequer um veículo”, escreve Stone.

O livro é revelador e surpreendente porque oferece duas conclusões importantes: a primeira é que se trata de uma história que transformou o planeta, mas que nos fez de testemunhas, já que aconteceu na última década e ainda acontece.

A outra conclusão é que talvez não seja uma mudança tão radical assim, porque as estratégias são as mesmas praticadas pelas corporações do século 20. Ou seja, negociatas, exploração e maus tratos dos funcionários, corrupção, conspiração.

Um fato que o livro não conta: recentemente Travis Kalanick teve que deixar o Uber depois de ser acusado de ser complacente com o assédio sexual e moral praticado dentro da empresa.

As Upstarts – Como a Uber, o Airbnb e as killer companies do novo Vale do Silício estão mudando o mundo
Autor: Brad Stone. 384 páginas

Posted in Livros, Startup | Leave a Comment »

O que não te contam sobre como uma reputação é construída

Posted by HWBlog em 20/06/2017

Os clientes confiam mais nas pessoas do que nas empresas e é por isso que você deve se concentrar na construção de sua marca pessoal. Independente de você trabalhar por conta própria ou não. Isso é fato.

Porém, de uns tempos pra cá, o tema marca pessoal está supervalorizado para não dizer banalizado. Alguns gurus sugerem que você pode alavancar sua carreira em até 439% (não sei de onde eles tiram esses números) utilizando técnicas infalíveis para construir uma reputação digital.

Não se engane com esses caras. A marca pessoal é algo que você não controla completamente.

O conceito de “trabalhar a marca pessoal”, para falar a verdade, não é algo novo. Quando entrei na faculdade, Dale Carnegie já tinha dado a letra em “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas” onde se falava sobre a importância de se construir uma boa reputação.

O que mudou de lá para cá é como esse conselho é dado e aplicado hoje em dia.

A internet maximizou o alcance do que chamávamos na faculdade de EPN: os famosos Especialistas em Porra Nenhuma. São caras que viram uma dezena de vídeos no YouTube sobre tal tema ou leram “Trabalhe 4 Horas por Semana” e se consideram autoridades digitais sobre determinado assunto.

Recentemente, por exemplo, li um artigo de uma famosa especialista em branding que oferecia uma dica matadora sobre como ela editou sua foto de perfil no Photoshop, simplesmente alterou os níveis de contraste e brilho e o resultado foi incrível! Ela ganhou mais de 100 curtidas no Facebook!

Muita calma nessa hora. Ter uma foto profissional no seu perfil é legal e eu, inclusive, recomendo isso. Mas, você não pode mensurar resultados através de curtidas!

Esse tipo de coisa tem impacto zero nas suas contas lá no final do mês. São métricas da vaidade. Em qualquer curso de marketing que você fizer duvido que algum professor mencionará que ajustar o brilho e o contraste da sua foto aumentará seus ganhos, aliás se você não é um profissional de fotografia, te aconselho a não se arriscar com isso.

As pessoas que afirmam que uma marca pessoal é algo que você pode trabalhar completamente desconsideram algo extremamente importante:

Uma reputação é um subproduto do seu trabalho. A única coisa que você tem controle são suas habilidades. Você pode trabalhar para melhorá-las e, a partir daí, construir uma reputação.

Reputação se conquista.

Uma reputação é basicamente a percepção que os outros têm de você. Você não pode controlar isso, como vimos acima.

Mas, o que influencia numa reputação?

1.Fazer um grande trabalho.

2.Fazer com que as pessoas saibam disso.

“Sua marca é o que as pessoas dizem sobre você quando você não está na sala”, Jeff Bezos, fundador da Amazon.

O que tenho visto é uma inversão desta ordem.

Tem gente querendo ser uma autoridade em determinado assunto sem, necessariamente, já ter feito algum trabalho relevante. E aí entra o exemplo do Photoshop. Não adianta você ter uma foto legal que lhe rendeu 100 curtidas ou ser seguido por 1000 pessoas em alguma rede social se seu trabalho não é relevante. Parece brincadeira o que vou dizer agora, mas a real é que o tal do empreendedorismo de palco virou algo tão grande e visado que tem gente entrando nessa apenas para “ficar famoso”.

Uma frase do Jim Rohn exemplifica o que estou querendo dizer:

“Pessoas de sucesso fazem o que pessoas mal sucedidas não querem fazer. Não queira que a vida seja mais fácil. Deseje que você seja ainda melhor .”

Posted in Marketing | Leave a Comment »

Questões básicas para saber para empreender

Posted by HWBlog em 22/05/2017

Trabalhar sendo chefe de si mesmo é o sonho de muitas pessoas ao redor do mundo, O que nem todas pessoas percebem, porém, é que as vantagens nem sempre são maiores que as dificuldades encontradas pelo caminho.

Realismo é fundamental para quem pretende essa guinada na vida, alerta o especialista Jon Levy, que escreve para o Inc. Ele cita 5 fatos que devem ser levados em consideração antes que se tome decisões drásticas. Confira:

+ Vai demorar

Ninguém se torna um empreendedor de sucesso do dia para a noite. Para isso, o especialista estima entre sete a dez anos de trabalho com quase nenhum reconhecimento, com raras exceções. “Seu empreendimento deve ser algo atrás de que você está disposto a correr” enfatiza. “Tenha certeza”.

+ Não se arrisque cedo demais

Apostar todas as fichas em um novo negócio deve ser uma ação tomada com cautela. Desistir do emprego para apostar na sua ideia pode parecer a atitude correta, mas nem sempre ter mais tempo para a sua startup no início significa maior produtividade. Tenha certeza da sua segurança antes de tomar atitudes drásticas, caso contrário, o estresse pode atrapalhar mais do que o tempo ajudaria.

+ Tenha bons contatos

Conectar-se com as pessoas corretas é essencial para fazer um negócio deslanchar. Isso vale para investidores, clientes, mídia, entre outros. Mantenha por perto as pessoas que podem ajudar sua empresa.

+ Tenha uma boa equipe

Afinidade pessoal não é o melhor critério de escolha para montar a equipe de uma empresa. A equipe de fundadores da empresa deve ser ocupada por pessoas que tenham todas as habilidades necessárias para fazê-la prosperar.

+ Otimize a produtividade

Habilidades voltadas a eficiência e produtividade são absolutamente necessárias para quem quer ser um empreendedor. Ter mais tempo não é tão importante quanto usar o tempo disponível da melhor maneira possível.

Posted in Empreendedorismo | Leave a Comment »

Onde está a inovação.

Posted by HWBlog em 14/05/2017

Inovação é, desde meados da década de 1990, o Santo Graal do mundo dos negócios: todos a buscam com ferrenha dedicação. E, quando não a encontram, não se fazem de rogados – apelidam de inovador qualquer processo que tenham à mão. Com tamanha ansiedade em relação à inovação, é natural que tenha se espraiado a noção de que vivemos em uma era chacoalhada por transformações. Ante esse consenso quase absoluto, porém, levanta-se vez ou outra uma voz da resistência.

A pesquisadora Youn Hyejin, da Universidade de Oxford, é uma delas. Na pesquisa que liderou, analisando patentes americanas, ela verificou que quase metade das patentes concedidas no século 19 era para invenções de um único código – indicando que grande parte delas inauguravam campos tecnológicos. Hoje em dia, 90% das invenções têm pelo menos dois códigos, a classe e a subclasse. Ou seja, são modificações ou combinações dentro dos campos tecnológicos.

Essa constatação reforça a ideia de que as inovações do século 19 eram mais, digamos, inovadoras, por terem aberto avenidas. É um argumento forte: a vida mudou tremendamente na primeira metade do século 20, com a chegada dos carros e aviões, da luz elétrica, dos antibióticos, do rádio e, pouco depois, da televisão e da energia nuclear. Ante essa avalanche, a virada para o século 21 contrapõe basicamente os computadores e a internet: não dá nem para a saída.

Mas quem defende que nós vivemos hoje uma era de inovações sem precedentes não se intimida. Seu principal argumento é que o impacto da internet mal começou a ser sentido. Como diz Jeff Bezos, o criador da Amazon, ainda estamos no primeiro dia dessa era. Para Bill Gates, a ideia de que o ritmo de inovações está diminuindo é estúpida. Estaríamos, ao contrário, assistindo a uma aceleração estonteante das mudanças.

Segundo essa linha de raciocínio, a internet das coisas, a economia do compartilhamento, os automóveis que dispensam motoristas, a medicina genética, as próteses robóticas e, num futuro próximo, uma revolução biológica similar à da informática vão provocar transformações sociais tão grandes ou maiores que as do século passado. Gates está errado, dizem os economistas suecos Fredrik Erixon e Björn Weigel, autores de um segundo tipo de ataque ao consenso dos “tempos de mudança”. No livro The Innovation Illusion (“A ilusão da inovação”, numa tradução livre), os dois apontam que apenas duas das 30 maiores empresas alemãs foram criadas depois de 1970. Na França, a taxa é de uma em 40 e, na Europa como um todo, se você computar as 100 maiores companhias, nenhuma foi criada há menos de 40 anos.

Um terceiro ataque contra a suposta ilusão de inovação é o recém-lançado livro do economista e filósofo americano Tyler Cowen, professor da George Madison University e autor do badalado blog de economia Marginal Revolution, além de colunista do jornal The New York Times.

O ataque de Cowen é mais abrangente e de certa forma mais filosófico, englobando um paradoxo apresentado logo em seu título: The Complacent Class – The Self-Defeating Quest for the American Dream (“A classe complacente – a busca auto-derrotada do sonho americano”, numa tradução livre).

A febre das startups é ilusória

O paradoxo em que Cowen se baseia não é de todo novo. Trata-se da ideia de que o sucesso traz um embrião do fracasso. Se você for afeito a misticismos orientais, pode encarar isso como a eterna dança entre yin e yang, as forças opostas e complementares que engendram tudo no universo. Se for mais ligado ao materialismo, pode considerar que é o fenômeno da reversão à média: estatisticamente, a variação para um estado positivo tende a ser compensada, no futuro, por uma variação rumo a um estado negativo.

No caso da economia americana – que em vários níveis contamina a economia mundial –, o enriquecimento da sociedade produziu, segundo a análise de Cowen, uma renitente estagnação. A “classe complacente” é um termo que ele criou para definir o crescente número de pessoas que “aceitam, recebem e até promovem a resistência a coisas novas, diferentes ou desafiadoras”.

Para Cowen, o fenômeno da estagnação (o oposto da inovação e das mudanças) não se dá apenas no mundo dos negócios. Os americanos de hoje mudam menos de emprego, mudam menos de cidade, saem menos de casa, interagem menos com pessoas diferentes de si mesmas, brigam e se revoltam menos, tomam mais antidepressivos.

Não é um fenômeno inteiramente negativo. Ele responde, diz o autor, pela redução nas taxas de criminalidade, por exemplo. Mas é um fenômeno que pode limitar as oportunidades de progresso.

Ao contrário da percepção popular, revela Cowen, os Estados Unidos não vivem uma explosão de startups. O número de novas empresas, em relação ao número total de companhias, vem caindo no país desde os anos 90: eram entre 12% e 13% nos anos 80, são de 7% a 8% hoje, segundo uma estimativa.

Esse declínio perpassa quase todos os setores da economia. A impressão de que nós vivemos uma febre de empreendedorismo surge, diz Cowen, do fato de que muitas das novas empresas são orientadas para o consumo, como Airbnb e Uber, e por isso ganham muita atenção.

As empresas com menos de cinco anos de vida respondiam por 18,9% dos empregos americanos nos anos 80, hoje respondem por 13,5%, uma queda de quase 30%. De acordo com John Lettieri, da ONG Economic Innovation Group, voltada a promover o empreendedorismo, os millennials rumam para se tornar a geração menos empreendedora da história recente.

Em média, as empresas mais velhas estão tomando o lugar das mais novas. Não apenas por sobreviver mais tempo, mas pela crescente consolidação nos diversos mercados.Em 1992, de acordo com um estudo do Deutsche Bank, as quatro maiores empresas de cada setor controlavam mais da metade do mercado total em 30% dos casos. Em 2007, a taxa havia subido para 40%.

Em parte, a consolidação é fruto da transformação do país. O enriquecimento levou a economia da indústria para os serviços. Com isso, o valor de bens intangíveis passou de menos de 20% do total das grandes empresas, na década de 70, para mais de 80% agora. Isso significa que marcas valem mais do que máquinas, patentes valem mais do que fábricas, reputação conta mais do que imóveis.

Ocorre que os bens intangíveis são mais difíceis de construir. A confiança requer tempo, além de investimentos em propaganda e marketing. Daí que as companhias tendem a preferir comprar outras, já estabelecidas, em vez de arriscar novas ideias ou novas linhas de produto.

De novo, como diz Cowen, o ambiente favorece a busca da estabilidade. O sucesso traz estagnação. E as companhias vão engolindo umas às outras e se tornando mais gigantescas.

Um novo tipo de segregação

Cowen cita o estudo da socióloga Corina Graif, que analisou o que aconteceu com 711 famílias obrigadas a se mudar depois que o furacão Katrina arrasou Nova Orleans, em 2005. Em suas novas casas, a renda dessas famílias subiu em média 4.400 dólares por ano e a taxa de pobreza caiu de 26% para 22%. Esse tipo de movimentação era típica nos Estados Unidos, mas está diminuindo. A segregação racial encontra-se praticamente eliminada, mas foi substituída por uma segregação econômica, promovida por pessoas que em geral detestam a ideia de segregação.“No final das contas, muitos residentes de Park Slope, no Brooklyn, ou Ann Arbor, no Michigan, são moralmente opostos à segregação e ficariam horrorizados se você a apontasse em suas vizinhanças, mas o processo continua e até se intensifica”, escreve Cowen.

Funciona assim: os negros não são impedidos de morar em algum lugar específico, mas os residentes dos locais mais elitizados, preocupados em garantir bons ambientes e especialmente boas escolas para seus filhos, aprovam regras estritas de construção e uso da terra, às vezes até limitações de infra-estrutura, que repelem novos moradores.

Não é algo distinto do que ocorre nas grandes cidades brasileiras. Pense nas ruas fechadas e arborizadas, até nas modificações de vias para proteger regiões residenciais. Ninguém quer segregar, mas pouquíssima gente das classes mais abastadas aceita uma “favelização”, ou poria seus filhos em escolas com muitas crianças vindas de lares problemáticos.Esse processo natural (baseado no instinto de proteção dos seus familiares) eleva os preços dos terrenos nas vizinhanças mais privilegiadas e toma o lugar da segregação oficial, diz Cowen.

As estatísticas até mostram um aumento de miscigenação nos Estados Unidos, mas ela se dá primordialmente entre asiáticos, latinos e negros. O aluno negro médio no país estuda num colégio que tem apenas 8,3% de brancos (e cerca de 10% de asiáticos e 10% de latinos).

A falta de mobilidade geográfica é apenas um dos elementos da tendência à formação de bolhas. Nas redes sociais, as pessoas encontram, curtem e seguem pessoas que pensam igual a elas.

No trabalho, a ascensão das mulheres criou um efeito colateral perverso. Antes, era comum que homens bem-sucedidos se casassem com secretárias ou assistentes, um impulso para a mistura de classes. Hoje, os encontros amorosos se dão majoritariamente entre homens e mulheres da mesma classe educacional e socioeconômica. Quando esses encontros não acontecem no trabalho ou nas universidades, há agora uma indústria do acasalamento online para que os iguais se unam.

Um recente estudo mostrou que decisões pessoais, como a escolha do par romântico, a entrada das mulheres no mercado de trabalho e uma taxa de divórcio menor entre os casais mais ricos, respondem por um terço no aumento da desigualdade de renda nos EUA entre 1960 e 2005.

Os problemas da riqueza

Todas essas tendências se combinam, de acordo com Cowen, num decréscimo de inovação. Em relação à quantidade de pessoas no mercado de trabalho, o número de patentes tríplices (requeridas nos Estados Unidos, na Europa e no Japão) caiu 25% em relação a 1999.

Se levarmos em conta que as empresas hoje patenteiam coisas como a compra com um único clique ou o movimento do dedo para ativar o smartphone, essa queda se revela ainda mais expressiva – mesmo sem entrar no mérito das patentes de classe ou subclasse, discutidas no início do texto.

Em 2013, a indústria automobilística registrou 4.275 patentes, de acordo com a Organização Mundial de Propriedade Intelectual, a maior parte delas para atender novas regulamentações contra a poluição. São inovações, sem dúvida, e os carros de hoje são mais rápidos, mais confortáveis, mais econômicos, mais seguros. Mas são carros, pouco diferentes dos primeiros automóveis.E andam cada vez mais devagar nas grandes cidades, desde os anos 70, graças ao trânsito lento.

A falta de transformações radicais pode ser encontrada na própria história da criação de grandes fortunas. Não é que os Estados Unidos não produzam mais exemplos de gente extraordinariamente rica. Estão aí Travis Kalanick, do Uber, e Mark Zuckerberg, do Facebook, para provar.

Mas nenhum dos dois tem a típica história do começo do século 20, de sair do nada para a fortuna – como por exemplo Jack Ma, fundador do Alibaba, na China, que mal tinha o que comer na infância. Tanto Zuckerberg como Kalanick já eram da classe média alta. Mas será isso evidência de falta de transformação ou de diminuição da pobreza?

De certa forma, os problemas que Cowen aponta não são exatamente problemas. Ou melhor, são problemas – mas do tipo que todo mundo quer ter. Os protestos do Occupy Wall Street são burocráticos e voltados para ganhar atenção na mídia indicam uma estranha complacência com o sistema que combatem, está certo, mas isso é bem melhor que as revoltas violentas dos anos 60 e 70.

Até o código de vestimentas casual é para ele um motivo de alerta: quanto menos estrito o código de roupa, mais difícil é se encaixar, diz ele, porque as diferenças não estão mais na aparência. “Uma cultura do casual é uma cultura das pessoas que já atingiram algo e podem prová-lo. É uma cultura do estático e do estabelecido”, diz.Mas é também uma cultura mais maleável, que permite a possibilidade de inclusão pela via da diferença.

O alerta de Cowen é bem fundamentado e válido: há inúmeros riscos no sucesso, especialmente a formação de bolhas de pensamento e o aumento da desigualdade.

Quanto à estagnação, provavelmente teremos de esperar alguns anos para saber quem está certo. Se vingarem os carros autônomos, a inteligência artificial, a internet das coisas, a biogenética e outras promessas, é possível que a classe complacente se revele ter sido apenas uma classe que estava tomando fôlego para um novo salto.

David Cohen

The Complacent Class: The Self-Defeating

Quest for the American Dream

Autor: Tyler Cowen

Editora: St. Martin’s Press

Páginas: 256

Posted in Inovação | Leave a Comment »

Ataque a cultura da mentira

Posted by HWBlog em 18/04/2017

Os executivos tendem a ser mais mentirosos, e talvez isso seja até necessário em um tempo em que relacionamentos e inovação são tão importantes. Mas o fato é que as mentiras são descobertas cada vez mais rápido e minam o crucial ativo da confiança

Todos nós mentimos ou criamos fantasias. No Brasil da Operação Lava-Jato, no entanto, o assunto nunca esteve tão quente. O fato, segundo dados publicados em um blog da revista The Economist, os homens e mulheres de negócios mentem mais do que a média da população. Um estudo revelou que 56% dos norte-americanos que cursam mestrado em administração de empresas admitiram ter mentido. Índice 10% superior ao encontrado entre os que cursam mestrados em outras áreas e que também assumem ter trapaceado em algum momento.

Lá fora é muito conhecido o caso de Scott Thompson, ex-CEO do Yahoo, que ficou no cargo apenas quatro meses, pois mentiu sobre sua formação. Ele afirmou que era graduado em contabilidade e ciências da computação, mas apenas o primeiro título era autêntico.

No Brasil, recentemente houve grande repercussão em relação à empreendedora Bel Pesce e seu currículo. Mantras da gestão como “nossos funcionários estão em primeiro lugar”, “nossos clientes estão em primeiro lugar”, “essa foi uma decisão muito racional”, “as promoções aqui são meritocráticas” muitas vezes são mentiras, embora talvez sejam ambições verdadeiras.

O psicólogo social Dan Ariely, autor de A Mais Pura Verdade sobre a Desonestidade, e professor de economia do comportamento na Fuqua School of Business da Duke University, Durham, Estados Unidos, passou anos estudando as motivações da mentira e da trapaça.

“A desonestidade tem uma natureza paradoxal. Mentimos para tirar vantagem, no entanto, continuamos tendo uma visão positiva de nós mesmos. Ou seja, achamos que algumas armações são inofensivas e até necessárias.

Por exemplo, se um estudante guardar Coca-Cola e dinheiro em sua república, o refrigerante tende a desaparecer muito antes que o dinheiro, pois os integrantes deste grupo não gostam de ser vistos como ladrões, mas estão sempre com sede”, compara Ariely para exemplificar nosso complexo parâmetro sobre as desonestidades permitidas e as proibidas.

O autor sustenta que a maioria das pessoas está propensa a mentir porque, apesar de querer parecer honesta, também gosta de desfrutar das pequenas vantagens advindas de mentirinhas que ressaltam as qualidades e encobrem os defeitos.

Ou seja, segundo essa visão, algumas inexatidões não fazem mal a ninguém. É mesmo?

Mentiras prejudicam; encurte suas pernas

Não, não é. Na era digital, mais cedo ou mais tarde a verdade vem à tona, com o Google, os smartphones e as redes sociais, apagar o rastro da mentira está a cada vez mais difícil. E, quando isso acontece, os efeitos são devastadores para quem mentir. O nível de tolerância à mentira é cada vez menor, segundo as mais diferentes pesquisas.

Hoje, desde a regulamentação da Lei Sarbanes-Oxley, nos Estados Unidos, em 2002, a qual criou mecanismos para vigiar a conduta das empresas presentes na bolsa de valores, os CEOs e os diretores financeiros são responsáveis legais em caso de divulgarem resultados fraudulentos sobre suas empresas (vide os casos da Enron e da WorldCom): se mentirem podem ser condenados a até 10 anos.

De acordo com Ariely, há algumas estratégias simples que podem ajudar os executivos a não cair em tentação, tais como criar códigos de honra, gerar mais mecanismos de supervisão e, especialmente, trabalhar com os incentivos adequados e os castigos corretos.

O paradoxo

Sim, há um paradoxo, porque em tempos complexos não há nada tão simples. Se pensarmos que para inovar, muitas vezes, é preciso quebrar regras e isso pode ser interpretado como trapaça, como um movimento de Pinóquio.

O outro ponto é que os relacionamentos são considerados uma vantagem competitiva cada vez maior e, como diz David Livingstone Smith, autor de Por que Mentimos: os fundamentos biológicos e psicológicos da mentira, faltar com a verdade às vezes é obrigatório para o cultivo do relacionamentos, seja de empregados e empregadores, seja de empresas e clientes, seja de e casais, pais e filhos, governos e cidadãos.

8 mentiras corporativas óbvias

O autor norte-americano Walizard, conhecido por satirizar o meio corporativo, elencou no livro How to Steal Your Boss’ Job o que seriam os paradigmas de mentira das empresas. Vale a observação do consultor brasileiro Fábio Steinberg de que o livro se concentra demais nas mentiras em relação aos funcionários, e de menos na mentiras em relação ao mercado e aos reguladores. Além disso, a necessidade de ser engraçado, que é o estilo do autor, às vezes sacrifica questões importantes.

1 – Você está sendo desenvolvido, preparado para uma promoção. Segundo Walizard, trata-se de uma mera manipulação das pessoas. Nem todos podem ser promovidos; não há cargos suficientes e o trabalho de base é necessário.

2 – Cursos e certificações são vitais para quem quer ocupar posições mais altas. Essa é, de acordo com Walizard, uma desculpa para a empresa promover quem ela escolheu e evitar o motim dos não promovidos.

3 – A função de recursos humanos (RH) existe para ajudar você. Negativo, diz Walizard. Há um conflito de interesses de lealdade do RH, ele é leal com a empresa ou com o funcionário? Com a empresa – sua missão é evitar que a empresa seja processada pelos empregados.

4 – Valorizamos o equilíbrio entre trabalho e qualidade de vida. Essa, então, é uma mentira esfarrapada segundo o satírico autor. Toda empresa quer maior resultado e menor custo, e qualidade de vida não contribui para isso à primeira vista.

5 – Seu líder está do seu lado. Geralmente, isso não acontece, segundo Walizard, porque a razão de existirem líderes na vida real é para eles vigiarem os funcionários, fazendo-os ser produtivos. Como eram os feitores de escravos, se pensarmos bem.

6 – Preferimos promover gente nossa. A maioria das empresas pensa o contrário: é mais seguro contratar gente de fora, já testada e com muita experiência acumulada, do que correr o risco com alguém que não sabe fazer aquilo ainda. A prata da casa não é tão valorizada como dizem.

7 – O melhor caminho para você ascender na carreira é seguir os bem-sucedidos. Isso geralmente não acontece porque os bem-sucedidos não querem ninguém em seu pé – quem sobe nos degraus hierárquicos pode nutrir o apoio alheio durante um tempo por conveniência, mas depois não quer saber de carregar peso.

8 – Você pode confiar em seus colegas e agir de modo colaborativo. A competição é feroz, até entre amigos que trabalham juntos, seja competição por bônus, por recursos, por cargos. E o pior é que os colegas conhecem suas vulnerabilidades, como lembra Walizard.

Florência Lafuente

Posted in Ética, Sustentabilidade | Leave a Comment »

Como evitar imprevistos nas viagens corporativas

Posted by HWBlog em 17/04/2017

Problemas repentinos podem surgir em qualquer viagem a negócios, trazendo prejuízos e transtornos. Eles podem acontecer devido a erros na gestão ou ausência de regras claras, mas muitos imprevistos podem ser evitados quando é feito um gerenciamento de viagens realmente eficiente.

Confira abaixo como minimizar alguns riscos.

1.DEFINA A POLÍTICA DE VIAGENS

Uma política de viagens funcional é o primeiro passo para um gerenciamento de viagens eficiente. É necessário ter controles rígidos, mas eles não podem criar obstáculos no fluxo de aprovações – muita burocracia engessa o processo.

Porém, a flexibilidade das condições precisa ser dosada. Os prazos para solicitações, alterações e reservas devem ser respeitados para que gastos desnecessários sejam evitados. Também devem ser dadas orientações sobre limites de gastos diários, despesas reembolsáveis e fornecedores preferenciais. A política de viagens deve estar alinhada às características da empresa, reduzindo, assim, chances de fraudes, desvios e condutas inapropriadas.

2.TENHA UM PLANEJAMENTO COMPLETO

Planejar é um dos principais pilares do gerenciamento e, por isso, é indispensável para a saúde financeira das empresas. Manter um relatório sobre os destinos mais procurados e principais roteiros e estabelecer parcerias e convênios facilita a busca por melhores tarifas e opções para os funcionários.

Criar um cronograma trimestral e semestral, considerando viagens previamente programadas, é também muito importante. Assim, é possível negociar preços e condições com mais facilidade.

3.CONTRATE UMA AGÊNCIA ESPECIALIZADA EM VIAGENS A TRABALHO

Terceirizando essas funções, é possível direcionar a equipe para tarefas voltadas à empresa. As agências corporativas lidam com muitas transações e possuem acordos especiais com redes de hotéis, linhas aéreas, cooperativas, restaurantes e outros serviços relacionados.

Elas também têm procedimentos internos que se adequam às necessidades corporativas, o que reduz gastos e otimiza recursos, além de canais para entrar em contato com os funcionários e uma equipe preparada para resolver problemas relacionados às viagens

4.TENHA UM SEGURO VIAGEM

É essencial considerar a hipótese de acidentes e emergências. Com um seguro viagem, uma cobertura adequada é oferecida aos profissionais em trânsito. Ele protegem a saúde dos funcionários e evita despesas elevadas com atendimentos médicos e internações de última hora, por exemplo.

Apesar de muitas vezes ser considerado um custo adicional, este pequeno investimento em segurança pode evitar um enorme gasto no futuro e danos à imagem da empresa.

5.FAÇA PESQUISAS SOBRE OS DESTINOS

Conhecer os locais a serem visitados pode ajudar a empresa a se proteger de imprevistos. Coletar informações, providenciar documentos e vacinas, pesquisar sobre peculiaridades, cultura local e legislação do país são alguns exemplos.

Outra maneira de reduzir custos é preparar guias, com sugestões sobre alimentações, transporte, pontos turísticos e opções de lazer. Quanto mais o funcionário e a empresa souberem sobre o destino, mais preparados estarão para lidar com problemas que surgirem no meio do caminho.

Posted in Dicas | Leave a Comment »

Os impactos da terceirização

Posted by HWBlog em 06/04/2017

Foi sancionada pelo presidente Michel Temer a lei 4.302/98, que dá às empresas o direito de terceirizar qualquer atividade – mesmo naquelas que são o coração do negócio. A proposta, com texto original de 1998, não era a única a circular no legislativo, mas foi resgatada e votada pelos deputados no dia 22 de março. A flexibilização das leis trabalhistas, segundo presidente da Câmara, Rodrigo Maia (DEM-RJ), cumpre uma “agenda pró mercado, pró emprego” para ajudar a recuperar a economia. A declaração foi feita em evento da Confederação Nacional da Indústria (CNI), no dia 28.

Não faltaram polêmicas em torno do projeto. Os senadores tentaram se mobilizar para votar às pressas um outro projeto mais “brando” (o PL 4.330/04) sobre o qual corriam discussões desde 2015, quando o texto chegou à Casa. Caso aprovado a tempo, Temer poderia escolher qual dos dois projetos sancionar. Porém, como o prazo entre a aprovação de um projeto e a sanção do presidente é de apenas 15 dias, o tempo para os senadores conduzirem a votação do texto foi curto – e ainda esbarrou nos interesses da bancada governista. O presidente do Senado, Eunício Oliveira (PMDB-CE), afirmou que o projeto aprovado pelos deputados é o que deveria ser sancionado, praticamente colocando uma pá de cal sobre as alternativas.

Na sexta-feira, um ato nacional levou trabalhadores às ruas de todo o país, em protesto contra as reformas que estão sendo conduzidas pelo governo federal. As centrais sindicais entendem que o projeto oferece poucas salvaguardas aos trabalhadores. Temer poderia ter vetado alguns trechos do texto, mas o aprovou integralmente. 

A lei não determina que terceirizados recebam o mesmo salário e os mesmos benefícios dos funcionários contratados, mesmo que realizem a mesma função na empresa, não autoriza que eles se filiem ao mesmo sindicato da categoria e isenta a empresa contratante de processos judiciais – que devem responsabilizar a empresa terceirizada, a não ser em caso de falência da firma ou outro tipo de ausência. O texto também não trata da “pejotização”, em que funcionários são contratados como pessoa jurídica para realizar a prestação de serviços, de modo a tentar disfarçar vínculos empregatícios. 

Fica garantido apenas que: os terceirizados não podem realizar serviços diferentes dos quais foram contratados para exercer, que devem ter as mesmas condições de segurança funcionários contratados e que continuam garantidos pelas regras da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), já que a empresa terceirizada é obrigada a assinar a carteira dos funcionários, a garantir os benefícios formais exigidos por lei e a assumir todos os custos referentes à contratação e demissão. A votação que permitiu que o projeto fosse aprovado foi apertada – 231 votos a favor, 188 conta e 8 abstenções – e contou com votos contrários inclusive do PSDB e do PMDB, componentes da base aliada do governo. Uma reforma completa das leis do trabalho deve começar a ser votada a partir do dia 17 de abril. O relator do projeto, o deputado Rogério Marinho (PSDB-RN), afirmou que nada impede que possíveis ajustes à regulamentação da terceirização sejam incluídas no texto. 

A crise no mercado de trabalho

Atualmente, cerca de 12 milhões de trabalhadores brasileiros já trabalham como terceirizados, e não contavam com qualquer regulamentação legal da atividade. Todas as regras para sua atuação era baseada em jurisprudências – calcadas em decisões sobre processos trabalhistas apresentados à Justiça. Modernizar a lei para abarcar as necessidades desses trabalhadores e para garantir segurança jurídica às empresas que contratam operadoras de prestação de serviço era uma necessidade. 

O desemprego também bateu um novo recorde em fevereiro. Na sexta-feira, foi divulgado que 13,5 milhões de pessoas estão sem trabalho – um total de 13,2% da população e um aumento de mais de 3 milhões de desempregados em um único ano. Além disso, a taxa de desocupação aumentou 2%, representando um fechamento de 1,8 milhão de postos de trabalho no período. A taxa de desemprego também poderia ter sido ainda maior, mas 780.000 pessoas também migraram para a inatividade no último ano – seja por terem começado a executar algum trabalho informal ou por terem desistido de caçar alguma vaga.

Nesse cenário, a transição para um cenário com maior prestação de serviços já é realidade. O trabalho formal, com carteira assinada, também tem sido estrangulado com a crise: 1,1 milhão de vagas foram cortadas no último ano. Enquanto isso, no setor privado, a contratação de funcionários sem carteira aumentou 5,5% – uma alta de 531.000 pessoas trabalhando de forma temporária, e sem direito a benefícios. 

De acordo com o economista Márcio Pochmann, especialista em emprego da Unicamp e ex-diretor do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, o Brasil viveu um momento de estímulo à terceirização na década de 1990, quando o país também estava em crise. “A terceirização é um fato, e pode ser usada com objetivo de elevar a produtividade, permitindo que a empresa se concentre em sua atividade finalística. Mas, no Brasil, historicamente o foco é o corte de custos”, afirma.

“Naquela época, a terceirização trouxe anomalias para o mercado de trabalho, como aumento da rotatividade, rebaixamento de salários e mais acidentes de trabalho”. Um estudo da Central Única dos Trabalhadores, realizado em 2015 em parceria com o Dieese, mostra que terceirizados recebem 25% menos, sofrem 80% dos acidentes de trabalho e trabalham 7,5% mais horas. Pochmann entende ainda que, em vez de o texto regularizar a atividade para garantir mais salvaguardas aos trabalhadores e às empresas, ele a generaliza.

A experiência no mundo

A flexibilização das leis trabalhistas na Espanha também se deu num cenário crítico de crise, em 2012, revelando algumas das consequências que o Brasil pode passar a enfrentar. O objetivo da reforma, como a brasileira, era reduzir a destruição de empregos facilitando as condições de contratação (e demissão) nas empresas. O desemprego de fato caiu: passou de 25% em 2012 para 17% em 2017. A mudança garantiu que vagas de trabalho fossem salvas. No final de 2016, a Espanha somava 18,5 milhões de pessoas trabalhando, 350.000 a mais do que no final de 2011, antes da reforma. 

Mas, ao mesmo tempo, a qualidade dos empregos ofertados piorou. De acordo com o pesquisador Jesus Villalón, especialista em direito do trabalho e seguridade social da Universidade de Sevilha, estima-se que a média de salários tenha caído 10% desde a reforma (hoje, os espanhóis ganham cerca de 16.000 euros por ano), com maior dano nos pagamentos para os trabalhadores de classes mais baixas e menos especializados. 

Nos países europeus (e também nos Estados Unidos), a terceirização tem caráter diferente do que se vê no Brasil, no restante da América Latina ou na Ásia. O alto custo da mão-de-obra e o câmbio incentivam que os terceirizados sejam contratados em outros países, garantindo mais competitividade no contexto global. “É comum que as fábricas espanholas contratem serviços no Marrocos ou no Extremo Oriente, em países como Paquistão ou Bangladesh”, diz o professor Villalón, de Sevilha, citando o exemplo da gigante têxtil Inditex, que praticamente não tem confecções em solo espanhol – e se envolveu em diversos escândalos relacionados a profissionais trabalhando em condições de escravidão, especialmente para a marca de roupas Zara. 

Apesar de na Espanha a terceirização ter esse caráter offshore, o modo como as empresas podem contratar no país é semelhante ao aprovado na lei brasileira. Lá, não há restrições para o tipo de serviço a ser contratado, e as empresas podem subcontratar os serviços que julgarem necessários. 

Neste momento, o partido socialista (PSOE) está conduzindo no Congresso espanhol um projeto de lei que obrigue equidade no salário de funcionários e subcontratados – ponto que a lei brasileira não cobre. O projeto cita que a terceirização é benéfica e desejável quando favorece a especialização e a incorporação de novas tecnologias ao negócio, mas ressalta que, em alguns casos, os trabalhadores terceirizados recebem até 50% menos. 

A Espanha também viu explodir os trabalhos temporários, que chega a 26% da população. De acordo com a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), o cenário é mais grave ainda entre os jovens: 70% dos trabalhadores com menos de 25 anos estão empregados de forma temporária. A média da OCDE é de 25%.

A perda de inteligência

O país que mais pratica a terceirização são os Estados Unidos. Foi lá que o termo nasceu, em 1937, pelo economista Ronald Coase, que publicou pela primeira vez um artigo sobre esse tipo de estrutura empresarial. A difusão do conceito veio na década de 1960, quando várias empresas americanas começaram a terceirizar a produção para fábricas no México. Atualmente, cerca de 3,3 milhões de pessoas estão trabalhando para empresas americanas em outro país – e a experiência americana com a externalização da força de trabalho pode ensinar muito às empresas brasileiras.

Um estudo realizado em 2014 pelo Instituto de Política Econômica analisou os impactos da terceirização dos trabalhos para a China, desde que o país entrou na Organização Mundial do Comércio, em 2001. De lá até 2013, o comércio com a China rendeu um déficit à balança comercial americana de 240 bilhões de dólares – muito em parte pela importação de eletrônicos. Só a indústria da computação transferiu 1,2 milhão de vagas para a economia chinesa no período. As transferências fizeram com que os trabalhadores diretamente afetados perdessem 37 bilhões de dólares em renda em uma década. Mas o estudo também olhou para os 100 milhões de trabalhadores que não têm ensino superior: eles tiveram que passar a aceitar salários mais baixos para competir com os preços chineses e, ao todo, deixaram de ganhar 180 bilhões de dólares. 

Resumindo: a terceirização é inevitável, e portanto uma legislação específica sobre o tema é mais do que necessária. A questão é qual legislação, e com qual objetivo. Se bem pensada, pode trazer ganhos de produtividade, custos menores e foco na especialização. Mas, sem as salvaguardas necessárias, pode criar um cenário parecido ao espanhol: trabalhadores com mais chances de conseguir um trabalho, mas menos chances de crescimento profissional, menor proteção jurídica e rendimentos menores. As empresas, em qualquer, vão acumular menos inteligência e menos controle. É uma faceta da moeda que não tem sido analisada pelos empresários brasileiros, em geral amplamente favoráveis à medida. 

Camila Almeida

Posted in Economia | Leave a Comment »

A onda bilionária dos coworkings

Posted by HWBlog em 31/03/2017

O edifício Brazilian Financial Center, que ocupa o número 1.374 da Avenida Paulista, em São Paulo, abrigou por anos executivos do antigo banco Real. Em breve, empreendedores de startups deverão lotar dois andares do prédio. Pelo menos é isso que a empresa americana WeWork espera. A maior companhia mundial de coworking (os espaços compartilhados de trabalho) abrirá as portas de seu primeiro escritório no Brasil no dia 1º de julho. No espaço de 13.700 metros, as pessoas pagarão um preço para alugar uma mesa ou escritório, trabalhar e trocar ideias com os vizinhos.

Com um design inspirado na Semana de Arte Moderna de 1922 e uma cafeteria com café, chá e cerveja disponível o dia todo, a WeWork espera preencher rapidamente as 800 estações de trabalho que estarão disponíveis. “A WeWork Paulista pode acomodar um freelancer, uma pequena empresa que precisa de um escritório privado de 10 pessoas, ou uma empresa global que precisa de um escritório privado para mais de 100 pessoas”, diz Lucas Mendes, gerente geral da WeWork no Brasil.

Não é só a gigante americana que está interessada em ocupar prédios Brasil afora. A holandesa Spaces inaugurará em maio seu primeiro espaço, de 5.000 metros, no bairro Vila Madalena. A Spaces é uma das empresas do International Work Group. O grupo é dono da empresa de escritórios compartilhados Regus, no Brasil há 23 anos.

“O coworking é uma tendência. A Regus tem escritórios mais tradicionais, mas há um grande público que busca escritórios compartilhados, no modelo coworking. Acreditamos que há um grande potencial para a Spaces no Brasil. A meta é ter pelo menos 15 unidades no país até 2020, uma em cada grande cidade”, diz Tiago Alves, presidente da Regus no Brasil.

A chegada dos grandes

O mercado de coworking no Brasil, e no restante do mundo, ainda é relativamente novo. A Spaces foi fundada em 2006, a WeWork em 2010. Por aqui, os primeiros espaços nos moldes dessas empresas começaram a aparecer em 2010. Desde 2013, o número dos coworkings passou de 73 para mais de 400.

A chegada das duas grandes companhias representa a sofisticação do mercado. As pequenas empresas ainda dominam o setor – cada coworking tem uma média de 42 posições de trabalho (menos de 1.000 metros quadrados). Mas há cada vez mais empresas com grandes espaços para locação. O exemplo mais antigo no país é o Cubo, coworking do Banco Itaú, inaugurado em 2015, com 5.000 metros quadrados.

Nos últimos anos algumas empresas brasileiras ganharam mercado. A curitibana Nex, fundada em 2011, tem atualmente dois espaços. O primeiro, de 2.000 metros, fica em Curitiba e o segundo, com 2.500 metros, foi aberto em agosto do ano passado no Rio de Janeiro. Somando as duas unidades, a empresa tem 535 posições de trabalho. Para financiar sua expansão, a Nex já recebeu dois aportes, que foram liderados pelo empresário paranaense Wilson De Lara, ex-sócio da empresa de logística ALL, e totalizaram 11 milhões de reais.

Neste ano, a Nex planeja abrir mais dois coworkings e para 2018 o plano é abrir mais quatro. “A gente tem empreendedores, pequenas empresas e também grandes empresas, como a Renault, que alugaram um espaço para tirar seus funcionários do ambiente corporativo tradicional e trazê-los para mais perto da inovação”, afirma André Pegorer, fundador da Nex.

Além de dois espaços em São Paulo, a empresa de coworkings Plug abriu um escritório em Boston para atrair tanto startups americanas interessadas no Brasil, quanto brasileiros que estão iniciando suas operações nos Estados Unidos. “Nosso foco é inovação e hoje temos até fila de espera de pessoas interessados em entrar para a Plug”, diz Jorge Pacheco, um dos fundadores da Plug.

O fim dos pequenos?

A expansão das estrangeiras e o crescimento das companhias brasileiras vem deixando claro uma nova dinâmica: neste mercado, ou a empresa é grande e ganha com escala, ou é de nicho, para um público muito específico. Quem ficar no meio do caminho terá dificuldades.

“A gente não olha espaços menores de 1.500 metros, porque sabe que não vai ser algo viável”, diz um dono de coworking. Além disso, quanto mais endereços, maior a capacidade de investir em tecnologia – como internet de alta velocidade. A margem de lucro da WeWork hoje é de 43%. Para as brasileiras, é de cerca de 20%.

Coworkings pequenos também acabam deixando de entregar um dos principais objetivos do espaço: a conexão com outras empresas e investidores. “A maioria dos espaços promete algo que não consegue entregar: o relacionamento com empresas e investidores”, diz um empreendedor que já passou por cinco espaços diferentes.

A falta de privacidade também é tida como um problema conforme as empresas vão crescendo. O custo é outro. Em média, o aluguel de uma estação de trabalho em um coworking custa 600 reais por pessoa. A conta só faz sentido em empresas menores. “O coworking resolve um problema muito importante no começo da empresa. Ter escritório, internet e energia custa caro e é algo burocrático para uma empresa que está começando. Mas o coworking só vale a pena quando se tem um time pequeno, de três ou quatro pessoas. Acima disso acaba não compensando. Sai mais caro”, afirma Igor Marchesini, presidente da empresa de pagamentos SumUp, que utilizou espaços de coworking em 2013.

Na WeWork da Avenida Paulista, o preço mínimo será de 900 reais. Criada por um israelita e um norte-americano em 2010, a WeWork atualmente é a oitava startup mais valiosa do mundo, segundo o jornal americano Wall Street Journal, com valor estimado em 17,2 bilhões de dólares. A companhia tem cerca de 160 endereços em países como Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Israel, Índia, Coreia do Sul e China. Em 2016 a WeWork conseguiu dobrar o número de membros, que chegou a 80.000.

A ambição da WeWork é ter mais de cinco milhões de metros quadrados em espaços de trabalho compartilhado até 2018. Para 2017 a companhia estima que seu faturamento deve chegar a 1 bilhão de dólares. Segundo Informações , o plano é lançar mais um escritório em São Paulo e um no Rio de Janeiro ainda este ano.

Fundada em 2006, a holandesa Spaces foi adquirida pela Regus em 2015. A empresa tem hoje 16 coworkings ao redor do mundo em locais como Amsterdã, Londres, Nova York, Melbourne e Sydney. Além do Brasil, estão previstas mais 28 inaugurações de espaços ainda este ano.

“A WeWork tem uma estratégia super agressiva, já andaram abordando alguns clientes meus. É claro que muita gente vai pro WeWork. É o lado negativo. Por outro lado, vão tornar o coworking mais conhecido, mais popular e isso é bom para todo o mercado”, diz Pacheco, da Plug.

Posted in Artigos, Empresas | Leave a Comment »