PrimeWork (Ano VIII)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

  • About

    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

  • Enter your email address to follow this blog and receive notifications of new posts by email.

  • Tópicos recentes

  • Agenda

    julho 2018
    D S T Q Q S S
    « maio    
    1234567
    891011121314
    15161718192021
    22232425262728
    293031  

Inteligência Emocional

Posted by HWBlog em 16/05/2018

As pessoas bem-sucedidas são frequentemente representadas como indivíduos sérios, atarefados, inteligentes e até um pouco frios. No entanto, além do conhecimento e do raciocínio, uma outra capacidade se faz fundamental para o sucesso: a inteligência emocional.

Esse conceito pode ser definido como a capacidade que um indivíduo tem de reconhecer e controlar suas próprias emoções diante dos acontecimentos da vida e de lidar com os sentimentos daqueles com os quais convive. É uma habilidade determinante no crescimento pessoal, profissional e financeiro.

A inteligência emocional é um dos elementos que compõem o autoconhecimento. É por meio dela que um indivíduo consegue descobrir o que o faz ou não feliz. Pessoas emocionalmente inteligentes descobrem não só suas aptidões, como também o tipo de atividades que as faz sentir prazer. É o tipo de pessoa que trabalha feliz e encara suas tarefas como parte de sua essência, e não simplesmente como obrigação para garantir o sustento.

Essa habilidade permite que cada pessoa perceba se é válido continuar onde está ou se é o momento de partir para uma outra jornada, em busca da realização pessoal. Naturalmente, são pessoas que enriquecem mais facilmente, pois a motivação em alta se converte em sede de conhecimento, coragem e produtividade.

Outro ponto que sofre influência direta da inteligência emocional é a administração de gastos. O controle das emoções permite que as pessoas consigam diferenciar aquilo que é necessário do que é supérfluo, pensar em longo prazo e economizar o que for possível, sem que isso comprometa sua qualidade de vida. Agir impulsivamente e comprar algo por uma felicidade momentânea não condiz com a atitude de pessoas emocionalmente inteligentes.

A capacidade de administrar as próprias emoções é muito benéfica nos relacionamentos, sejam eles profissionais ou pessoais. Pensar antes de falar ou agir, manter o controle dos sentimentos negativos (como a raiva ou a ansiedade, por exemplo), conseguir colocar-se no lugar do outro e saber expressar-se com clareza são atitudes que demonstram maturidade e aceleram o progresso profissional. Além disso, esse tipo de ação faz de qualquer pessoa um líder em potencial, pois saberá manter sua equipe motivada, favorecendo também o lado empreendedor e negociador.

Pessoas com inteligência emocional conseguem:

  • Identificar seus próprios sentimentos e por que eles surgem;
  • Assumir a responsabilidade por seus atos;
  • Manifestar gratidão e afeto;
  • Explorar o potencial de seus talentos e qualidades em prol do desenvolvimento pessoal, profissional e financeiro;
  • Reconhecer seus pontos fracos e pensar em meios de desenvolvê-los;
  • Comunicar-se com clareza;
  • Evitar decepções e discussões, mantendo a calma durante as adversidades;
  • Correr riscos calculados;
  • Ser felizes em suas tarefas diárias;
  • Dizer “não” quando necessário.

E você? Como está a sua inteligência emocional?

Anúncios

Posted in Inteligência Emocional | Leave a Comment »

Hábitos de pensadores estratégicos

Posted by HWBlog em 21/03/2018

Aumentar as chances de realizar os objetivos profissionais requer um plano. Você deve pensar de forma estratégica sobre o que quer e o que é necessário para chegar lá. Aproveite a oportunidade para se aproximar do seu sonho.

Para ser estratégico, saiba o que você quer e entenda o contexto do seu objetivo. Dê passos pequenos e não tenha medo de examinar suas metas ao longo do caminho. Ter um plano é uma oportunidade de se promover e realizar seu objetivo profissional.

1) Identifique seu propósito

Pense no que você quer para sua carreira. Permita que sua mente vagueie e esteja aberto a possibilidades. Nesse estágio, pense sobre possibilidades – e não sobre probabilidades. Não impeça seus pensamentos.

2) Esteja ciente do mundo a sua volta

Pense no que está acontecendo ao seu redor. Se você quer estar apto a realizar seu objetivo, não estabeleça metas no vácuo. É necessário compreender como o contexto pode impactar esse objetivo.

Por exemplo: você quer trabalhar com uma marca icônica, mas a inteligência artificial está tornando o produto dessa empresa obsoleto. Ou seja, você pode estar perdendo tempo.

Pensadores estratégicos identificam um propósito e entendem o meio no qual eles estão inseridos. Pessoas bem-sucedidas se esforçam para compreender o mundo ao seu redor ao conversar com profissionais de diferentes áreas, ler e acompanhar as notícias. Use o seu mundo para guiá-lo no estabelecimento de objetivos e na identificação de oportunidades em potencial.

3) Coloque-se na posição de outras pessoas e entenda o que elas valorizam

Assim que identificar o seu propósito e como ele se aplica nas tendências atuais, vá um pouco além. Coloque-se na posição de outras pessoas para entender o que elas podem estar procurando. Compreenda o que elas querem. Torne-se valioso.

Uma forma de identificar a demanda é entender se uma área está lotada ou não. O seu trabalho vai agregar um valor único? Você será visto como mercadoria? Muitos já fazem o que você quer fazer? Onde há uma oportunidade?

4) Dê passos pequenos em direção ao seu objetivo

Assim que você souber o que quer, identifique os passos que vão levá-lo em direção ao objetivo. Não vá além do que você pode no momento. Liste metas diárias, semanais e mensais que continuem a conduzi-lo ao grande propósito. A estratégia é uma combinação de visão de longo prazo e etapas de curto prazo.

Vamos supor que você quer se tornar um colunista de política do “The New York Times”. Para ajudá-lo a atingir esse objetivo, crie um blog e comece a publicar artigos. Acumule algum conteúdo para ser compartilhado com um pequeno site que esteja alinhado a este tópico. Continue a desenvolver seu portfólio por lá e, então, migre para uma plataforma maior. Crie marcos ao longo do caminho antes de alcançar seu objetivo final.

5) Liste suas metas de forma específica

Ver é acreditar. Você se aproxima das suas metas quando passa a enxergá-las. Coloque métricas nas suas metas. Se você quer exibir suas habilidades de mídias sociais, escreva o número de impressões e visitas no perfil que deseja atingir a cada semana e mês.

6) Mantenha-se responsável

Se contar sobre suas metas para as pessoas vai ajudá-lo a ficar ciente de suas responsabilidades, faça isso. Mas será muito mais difícil se você não estiver intrinsecamente motivado a atingir um objetivo. A motivação tem que vir de dentro, não de uma fonte exterior. Você tem que querer.

Se você não estiver seguindo os passos em direção ao seu propósito, reavalie o que realmente quer. Sua meta pode vir a ser algo completamente diferente. Ser estratégico requer avaliações e reavaliações. O tempo usado para identificar o que você não quer fazer é um tempo bem gasto.

Posted in Estratégia | Leave a Comment »

Passos para colocar a empresa no rumo da inovação

Posted by HWBlog em 19/03/2018

Veja por onde começar a desenvolver projetos inovadores de modo a conquistar a adesão de suas equipes.

Conhecimento é a matéria-prima da inovação. Quando identifica-se uma oportunidade ou um desafio, tudo o que aprendemos, incluindo nossa experiência cultural, ajuda a criar uma solução. Desde o que aprendemos na escola, até os costumes da comunidade em que vivemos, tudo serve para moldar essas reações, mas raramente essa base é gerenciada de maneira adequada pelas companhias nas quais atuamos.

Prova disso está no fato de que grande parte das empresas armazena suas informações mais estratégicas e críticas nas mãos (ou na mente) de seus executivos, sem documentá-las oficialmente. Assim, não é de espantar que muitas companhias, hoje, estejam extremamente preocupadas com os processos de sucessão de seus altos executivos, principais detentores de informações corporativas.

Com a intenção de resolver tal problema, as organizações têm investido na capacitação de seus funcionários. A iniciativa é louvável, certamente, mas ignora o principal ponto fraco das empresas: os modelos de documentação, armazenamento e acesso aos dados importantes. De nada adianta trazer conhecimento externo para a companhia se essas informações também ficarão concentradas apenas na mente de poucos.

O cenário descrito explica o motivo pelo qual as organizações ainda sofrem na busca pela inovação. O modelo de tratamento do conhecimento dentro das companhias precisa mudar, com o intuito de que os colaboradores tenham acesso às informações realmente importantes a suas rotinas. Só assim poderão unir esses dados a suas bagagens culturais e, então, desenvolver ações realmente inovadoras.

Remover, de fato, as barreiras ao conhecimento é a chave para o sucesso das políticas de inovação. Todos colaboradores devem acessar as mesmas informações e discutir como cada um as interpreta. Só assim é possível criar algo novo.

Vale ressaltar que o simples bombardeio das pessoas com dados não representa um avanço. É preciso garantir a qualidade do conhecimento disponibilizado e sua adequação à realidade da companhia.

Como sair da teoria e alcançar a prática

Na realidade, são poucas as atividades práticas para implementar ações e projetos inovadores nas companhias. Consideradas complicadas ou, no mínimo, trabalhosas, as iniciativas que têm como objetivo esse estímulo ao pensamento inovador assustam gestores e, por isso, acabam deixadas de lado.

Na maioria dos casos, embora concordem e conheçam os benefícios proporcionados pelo estímulo a ações inovadoras, os líderes não sabem ao certo “por onde começar” a desenvolver esses projetos de modo a conquistar a adesão de suas equipes.

Para nortear esse caminho rumo à inovação, seguem algumas dicas apontadas por executivos que lideraram projetos de sucesso:

  1. Comece devagar: identifique o objetivo final do projeto e elabore as etapas que deverão ser percorridas para alcançá-lo. Então, fixe a próxima fase como meta para a equipe que trabalhará na iniciativa. Essa atitude fará com que o time fique mais motivado, na medida em que enxergar o propósito de suas ações de forma mais imediata;
  2. Incorpore o exercício de inovar à rotina: passe a olhar todos os aspectos de sua vida de forma mais questionadora, pensando em maneiras de melhorar as questões do próprio dia a dia. Assim o conceito de inovação começará a ser desmistificado;
  3. Use o que tem: não desperdice dados que a empresa detém sobre clientes, produtos, processos e projetos. Todas as informações são fontes de ideias;
  4. Foque no valor agregado: toda ação tem como objetivo levar valor ao consumidor e à companhia. Por isso, essa premissa não pode ser esquecida em nenhuma etapa do desenvolvimento dos projetos de inovação e deve ser checada a cada dia de trabalho, para que a equipe não perca o direcionamento correto;
  5. Convença o board: com o apoio do alto comando corporativo as ações de inovação serão mais aceitas nas esferas mais baixas da pirâmide organizacional. Mostre, principalmente ao CFO e CEO, as vantagens que a incorporação dessa nova cultura poderá trazer aos resultados do negócio e, certamente, receberá todo o aval necessário.

Posted in Inovação | Leave a Comment »

Como mudar

Posted by HWBlog em 18/03/2018

“Como fazer as pessoas mudarem? Não é por meio de estratégia, estrutura ou sistema. Tudo isso é importante. Mas o núcleo da questão envolve uma mudança de comportamento, e ela só ocorre quando se fala ao coração das pessoas ” – John Kotter, ex-professor da Harvard Business School, é autor de Liderando a mudança.

Algumas regras da mudança:

Regra1: Adapta-se ou morra

Regra2: A inovação é difícil e, muitas vezes, dolorosa. Mas não existe alternativa.

Regra3: Quando você deve iniciar a mudança? Quando tudo está dando certo.

Regra4: Por mais realista que você seja, o processo de mudança levará três vezes mais tempo do que você gostaria.

As iniciativas de mudança são desagradáveis de varias maneiras. Entretanto, o caminho a trilhar para mudar uma organização é sempre o mesmo.

– Forme uma equipe

– Tenha uma visão clara

– Comunique-se para conseguir apoio

– Delegue a ação

– Crie metas a curto prazo

– Não desista diante dos obstáculos

– Faça com que as mudanças perdurem Esses passos fazem a mudança parecer mais fácil. John Kotter, ex-professor da Harvard Business School, ensina três estratégias para tornar o processo menos complicado.

– Veja: Identifique um problema, ou a solução de um problema, e depois ajude as pessoas a visualizarem-no, de forma a inspirar a ação positiva.

– Sinta: A visualização detalhada ajuda a reduzir as emoções negativas que bloqueiam a mudança

– Encoraje: Após algum tempo, a iniciativa de mudança começa a ganhar impulso. Faça todo o possível para mantê-la em movimento.

Posted in Mudança | Leave a Comment »

Skin in the Game

Posted by HWBlog em 11/03/2018

Para que as coisas funcionem, na sociedade, na economia, nos mercados, nas interações entre pessoas, não pode haver só a garantia de quem ganha leva, tem de haver também a certeza de que quem pode ganhar pode perder. Ou seja: o risco tem que ser simétrico .

Quem gera valor, deve receber um pedaço do valor gerado, mas se gera dano, tem que pagar pelo dano. Tem que ter a pele em risco.

Quem não toma risco não pode estar envolvido em tomada de decisão.

Está é a ideia central do novo livro de Nassim Nicholas Taleb, SKIN IN THE GAME.

Recomendo.

Posted in Livros | Leave a Comment »

Dicas sobre etiqueta empresarial

Posted by HWBlog em 05/02/2018

Uma boa habilidade para criar relacionamentos pode ser um passaporte para o sucesso

É comum as pessoas tratarem desprezo o tema etiqueta empresarial, não tendo a real noção da importância que os profissionais de uma empresa possuam esse tipo de etiqueta. Assim, o impacto da implantação desse tipo de ação é fundamental para a manutenção e o crescimento de uma empresa.

Contudo, é ele que, muitas vezes, explica porque pessoas altamente profissionais e competentes no que fazem acabam sendo demitidas de suas empresas e outras – nem tão competentes assim – permanecem, atingindo promoções e melhores oportunidades de carreira.

A competência técnica não é tudo e que aquelas pessoas que não têm uma boa habilidade para criar relacionamentos, ou seja, etiqueta no convívio, acabam tendo menores chances de sucesso.

Etiqueta Empresarial é um conjunto de cerimônias usadas no trato entre pessoas e empresas, regidas pela boa educação, bom comportamento, convenções sociais, ética profissional e prescrições oficiais.

Aqui vão algumas dicas para ajudá-lo a ter etiqueta.

  1. A vestimenta diz muito para as outras pessoas. Assim é recomendável roupas discretas, sem modismos. Decotes e cores berrantes, dentre outros erros devem ser evitados, sob pena de perder com a seriedade. Tome cuidados com a  higiene pessoal.
  2. O ditado a primeira impressão é a que fica deve ser levado a sério. Seja sempre cordial e prestativo já em um primeiro contato, saiba ouvir e falar na hora certa e tenha sempre cartões profissionais disponíveis. Ao entrar em um local peça licença, busque cumprimentar todas as pessoas que estiverem no local, mas só estenda a mão se o interlocutor o fizer primeiro, e só se sente se for convidado por ele.
  3. Se comunique corretamente com as pessoas. Busque olhar nos olhos, demonstre atenção no que estão falando, não se distraia durante a conversa e busque estabelecer um diálogo.
  4. Mantenha uma postura correta. Não cruze os braços, evite se sentar de qualquer jeito, jogando o corpo na cadeira, como também não se sente na beirada da cadeira. É importante uma boa acomodação, porém ereto e de forma adequada.
  5. Seja organizado e demonstre isso. Planeje adequadamente seu tempo e sua mesa, mantenha os papéis e arquivos de computador nos devidos lugares, onde não só você, mas qualquer membro da empresa consiga localizar quando necessário.
  6. Respeite os colegas e o espaço de trabalho. Não precisa ficar mudo durante o expediente, mas evite ao máximo assuntos que exponham o seu lado pessoal ou o de alguma outra pessoa. Fofocas nunca combinaram com o ambiente profissional. Além disso, adeque a altura da sua voz ao ambiente.
  7. Cuidado com a utilização de celulares no trabalho. Evite ligações pessoais e caso estas ocorram, busque ir para um local privado. Não fale demasiadamente alto e muito menos utilize termos de baixo calão. Também é necessário cuidado com outras ferramentas tecnológicas.
  8. Bom humor é uma necessidade nas empresas. Quando estiver tendo um dia difícil, reflita se alguém do trabalho tem a obrigação de compartilhar as dificuldades com você. Contudo, cuidado com as brincadeiras. Um ambiente de trabalho descontraído é positivo desde que sejam feitas apenas brincadeiras saudáveis, que promovam um ambiente alegre e equilibrado.
  9. Busque ter “jogo de cintura” na hora de imprevistos e ouça a opinião dos outros. Muitas vezes, ouvindo de opiniões divergentes se chega a um ponto em comum correto. É preciso saber argumentar e também, ceder.

Posted in Dicas | Leave a Comment »

Passos para aumentar a resiliência

Posted by HWBlog em 22/01/2018

Saber atuar sob pressão, responder rapidamente em momentos de crise, demonstrar criatividade e encontrar soluções, mesmo com poucos recursos, são algumas das características profissionais mais valorizadas no ambiente corporativo.

São também algumas das características básicas da resiliência, conceito emprestado da física, hoje muito usado na gestão de RH.

Originalmente, a resiliência é a capacidade que alguns materiais têm de acumular energia quando submetidos à pressão e, depois de absorver o impacto, voltar ao estado original sem deformação, como se fosse um elástico.

No comportamento humano, a resiliência é a habilidade de se adaptar e superar adversidades e situações estressantes, de forma saudável e construtiva, sem se deixar afetar por elas.

Em outras palavras, uma pessoa resiliente é aquela que:

– Tem energia e disposição para enfrentar dificuldades, em vez de se deixar abater;

– É capaz de atuar com competência, mesmo sob forte pressão;

– Antecipa crises, prevê obstáculos e se prepara para lidar com eles;

– Tem atitudes positivas, realistas e firmeza de objetivos;

– Recupera-se mais rapidamente após sofrer revezes e não muda sua essência depois de passar por experiências difíceis.

Desenvolver a resiliência é fundamental para enfrentar os desafios pessoais e profissionais. Também ajuda a ser bem-sucedido profissionalmente, uma vez que a pressão por resultados, as mudanças e as crises são constantes.

No mundo atual, quanto mais resiliente for o profissional, maior será sua vantagem competitiva.

Além disso, o conceito da resiliência começa a ser percebido como uma capacidade transformadora, diante da necessidade de adaptação de indivíduos e empresas ao ambiente de negócios, em plena transformação.

Quanto mais resilientes forem os profissionais, mais resilientes serão também as empresas em suas jornadas de transformação.

Confira 7 passos para aumentar a resiliência:

1) Mantenha o foco no futuro. Olhe para frente e não se prenda ao passado.

2) Mantenha-se motivado. Lute por seus sonhos e objetivos. Quem trabalha por seus ideais não tem tempo para chorar mágoas.

3) Invista em seus relacionamentos. Eles são uma grande fonte de apoio e de encorajamento.

4) Mude o hábito de colocar defeito nas coisas e de ver apenas o que as pessoas têm de pior. Combata o costume de ter uma opinião formada sobre tudo.

5) Redescubra as coisas que lhe dão prazer. Fique atento as suas necessidades. Cuide de sua mente, de seu corpo e de sua saúde.

6) Fique atento às necessidades dos outros. Contribuição e compaixão aumentam a resiliência.

7) E não permitia que as emoções negativas dominem você, prejudicando o seu desempenho.

 

Posted in Carreira | Leave a Comment »

Duas rotas para a resiliência

Posted by HWBlog em 15/08/2017

Cedo ou tarde, sua empresa provavelmente terá de se transformar devido a mudanças no mercado, a novas tecnologias ou à investida de rivais disruptoras. Nessa hora, certos estrategistas sugerem rapidez e arrojo, o que significa romper radicalmente com o passado e transformar a empresa em algo totalmente novo. Nossa experiência nos diz, no entanto, que organizações erguidas para um mercado estabelecido raramente conseguem o feito. Pode levar anos para que uma iniciativa inovadora se torne grande o suficiente para substituir a receita que uma empresa da velha guarda perdeu devido à ruptura. E, se abandonar totalmente o antigo modelo, a empresa joga fora qualquer vantagem que ainda possui. Propomos uma saída a um só tempo mais prática de executar e mais sustentável. Em sua base, há dois insights:

O primeiro é que toda transformação de vulto precisa surgir de duas iniciativas distintas, mas paralelas. A “transformação A”, como chamamos, deve reposicionar o “core business”, adaptando o modelo de negócios presente à nova conjuntura do mercado. Já a “transformação B” deve criar uma empreitada separada, disruptora, para produzir as inovações que serão fonte do crescimento futuro.

A segunda constatação é que o segredo para que ambas as transformações deem certo é instituir um novo processo organizacional que chamamos de “bolsa de recursos”. Por meio dele, iniciativas paralelas podem compartilhar certos recursos sem necessidade de mudar a missão ou as operações de cada uma.

Dividir a campanha em duas permite, à liderança, traçar uma nova estratégia para a atividade principal (o “core”) — estratégia que não precisa compensar toda receita perdida para a ruptura. Além disso, dá à operação inovadora o tempo de que precisa para crescer. O que para uma iniciativa de transformação isolada seria dificílimo conseguir, para duas — juntas — é uma meta mais factível.

Tanto IBM como Apple seguiram a abordagem da transformação dupla. Em meados da década de 1990, a IBM reformulou o braço de mainframe. Trocou sistemas exclusivos por servidores movidos a software de código aberto. Ao mesmo tempo, criou um braço independente — o Global Services — que virou a fonte do crescimento futuro da empresa. No final da década de 1990, a Apple reposicionou a divisão de microcomputadores, que andava mal. Enxugou a linha de produtos e fechou o foco no design. Pouco depois, lançou o iPod e abriu a loja iTunes, o que levou a um crescimento fenomenal.

Nos últimos tempos, foi possível observar esse processo em duas frentes na rede de livrarias americana Barnes & Noble, que precisou reagir à grave ruptura do e-book, e na Xerox, que respondeu à lenta erosão de seu principal negócio, o de fotocopiadoras. Ao descrever como funciona o processo, veremos que lições Xerox e Barnes & Noble aprenderam. O foco principal, no entanto, será o caso no qual um dos autores do artigo (Clark Gilbert) desenvolveu e testou nossa abordagem: o jornal americano Deseret News, que embarcou em uma transformação dupla em resposta à revolução causada pela internet.

 

Uma ruptura sísmica

Fundado em 1850 por colonos da igreja mórmon, o Deseret News (de Salt Lake City, Utah) cresceu durante 150 anos sob o modelo tradicional da atividade jornalística: por um certo valor mensal, o assinante recebia todo dia, na porta de casa, um jornal que trazia a cobertura de várias áreas de interesse: fatos locais e nacionais, artes, esportes, espetáculos, lazer e tudo o mais. Anunciantes pagavam para atingir esse público por meio de anúncios, classificados e encartes promocionais.

Quando há uma ruptura, empresas já no mercado registram o baque na forma de queda na receita. No Deseret News, o declínio foi pausado a princípio. A certa altura, porém, passou a ser rápido e profundo. Em 2008, novas rivais investiam sobre toda frente de receita do jornal. Sites como Craigslist, Monster.com e AutoTrader.com roubavam parte da receita com classificados. Anúncios atrelados a buscas no Google competiam pela verba para anúncios tradicionais. Sites gratuitos de notícias como Huffington Post, celulares e sites de mídias sociais consumiam o tempo e a atenção do leitor, fazendo minguar a receita com assinaturas. Já que o preço da publicidade é atrelado à circulação, a queda na base de leitores atingiu de uma só vez toda fonte de receita. De 2008 a 2010, o Deseret News perdeu quase 30% da receita com a veiculação de anúncios e a espantosa marca de 70% da receita com a impressão de classificados.

O setor inteiro era assolado por essas forças. Nos Estados Unidos, mais de dez jornais de grandes cidades fecharam as portas. Fundado apenas nove anos depois do Deseret News, o Rocky Mountain News, de Denver, foi fechado pela controladora (a E.W. Scripps) em 2009. Foi nesse ano que Gilbert — um ex-professor da Harvard Business School que fizera estudos sobre rupturas de mercado — foi trabalhar na editora.

Por pior que fosse a situação, havia esperança. Um ataque ao modelo de negócios não significa que tal modelo perdeu qualquer utilidade. Se fosse possível ajustar o modelo atual para torná-lo autossustentável, e achar saídas inovadoras para explorar oportunidades no novo cenário digital, o Deseret News poderia retomar o prumo.

Era isso que achavam os membros da equipe gestora da empresa quando lançaram duas iniciativas distintas. No primeiro andar da sede do jornal em Salt Lake City, uma equipe repensava a operação impressa. No quinto andar, uma outra concebia uma nova organização, a Deseret Digital Media, para tocar os sites da empresa na internet e se concentrar exclusivamente no meio digital.

 

 

Transformação A: reposicionar operação tradicional

A meta da transformação A é achar a maior vantagem competitiva que o modelo de negócios atual possa sustentar no mercado pós-ruptura. Em geral, a empresa tem uma visão muita estreita do potencial que resta em uma atividade. Pensa apenas em preservar as margens — basicamente, derrubando custos. É o que tentou fazer a americana Borders em resposta à Amazon. A livraria fechou loja após loja na vã esperança de que, encolhendo, preservaria o lucro.

Embora seja quase certeza que os custos terão de cair, a empresa estabelecida precisa promover um exame mais amplo de seus negócios. Para isso, é preciso fazer perguntas estratégicas básicas: que funções ainda podem

os cumprir melhor do que rivais, tanto velhas como novas? De que devemos abrir mão? Por que nossos clientes nos procuram? Qual a verdadeira necessidade que conecta esse cliente a nossa marca?

Na Barnes & Noble, achar um “core” sustentável significava deixar o mercado de pequenas livrarias e fechar o foco no lucrativo nicho de livrarias universitárias. Mais ainda, significava repensar a maneira de satisfazer as principais necessidades da clientela mais viável ​​da rede, incluindo mães que chegavam à loja com carrinhos de bebê. Na prática, isso significava redefinir o conceito do tradicional estabelecimento da Barnes & Noble, que deixaria de ser um grande hipermercado varejista de baixas margens e viraria um ambiente enriquecedor, no qual o consumidor pudesse estar com os pequenos e comprar livros infantis, livros decorativos e outros artigos para presente (itens vendidos a margens muito mais altas). Na Xerox, significava renovar 95% da linha de produtos. Como? Fabricando, com custo melhor, copiadoras tecnicamente mais avançadas que fossem mais fáceis de usar, mais integradas à internet e mais baratas de manter.

No caso do Deseret News, o segredo foi se concentrar na marca: na reputação que o jornal tinha por cobrir questões ligadas à família, à religião, à educação, à assistência ao pobre, à responsabilidade financeira e à influência da mídia sobre questões valóricas. Esses seis temas tinham diferenciado o jornal dos rivais locais. Também tinham boa repercussão com visitantes do site — e não só com gente de Salt Lake City, mas com leitores com interesses parecidos no país todo.

Assim como o New York Times, o Deseret News posicionou o veículo impresso para servir um público nacional. Além de manter o jornal diário, lançou uma publicação semanal impressa, que circulava entre leitores do país todo interessados ​​em questões de fé e família. A ideia era compensar a queda no faturamento publicitário oriundo de anunciantes locais com novas receitas de um conjunto menor, mas mais rentável, de clientes nacionais que queriam atingir o público maior composto de famílias de alta renda e alta instrução que o nome do jornal era capaz de atrair. A tese era que, com isso, o jornal poderia tirar o máximo do grosso de suas operações atuais — da força de vendas, dos profissionais de jornalismo da redação, da infraestrutura de impressão.

Não foi uma solução milagrosa. Para que o jornal diário sobrevivesse, seria preciso, sim, cortar custos. Mas que custos? E em quanto? Para evitar uma destrutiva poda generalizada, a equipe gestora instituiu algo que chamou de “contabilidade de custos por notícia” para calcular o custo de produzir cada matéria do jornal. Como? Multiplicando o tempo que o repórter levava para redigir a reportagem pelo salário que ganhava por hora, incluindo benefícios. Com esse indicador, todo mundo conseguiu enxergar como custava caro produzir um conteúdo genérico, igual ao de concorrentes. Pautada por números, a liderança reduziu custos gerais da operação impressa em 42%.

Não queremos minimizar o penoso que foi derrubar em 42% os custos de uma operação. Para seguir viável, em agosto de 2010 o Deseret News demitiu 57 funcionários contratados em regime de dedicação integral e 28 que trabalhavam em meio período. Embora o total de recursos dedicado à cobertura esportiva e de fatos rotineiros tenha caído, cresceu o investimento no jornalismo investigativo e em grandes reportagens nas seis áreas de ênfase editorial. O custo por notícia nessas áreas praticamente dobrou.

Um corte dirigido de custos permite à organização estabelecida achar um equilíbrio no mercado pós-ruptura. Na Xerox, a vice-presidente sênior Ursula Burns poupou bilhões ao conseguir uma trégua de sindicatos, fechar fábricas obsoletas e terceirizar milhares de empregos para a chinesa Flextronics. No final, o exército de 91 mil trabalhadores da empresa foi reduzido em mais de 40%. Mas o que em 2000 era um negócio de US$ 19 bilhões com prejuízo líquido de US$ 273 milhões virou, quatro anos depois, um negócio estável de US$ 15 bilhões, já operando no azul.

A Barnes & Noble fechou as 798 lojas da rede B. Dalton, que era sua, e megalojas com desempenho insatisfatório (incluindo sua grande vitrine no Lincoln Center, em Nova York). Além disso, partiu com tudo para o segmento de livros didáticos, comprando uma grande operadora americana de livrarias em universidades. E, ao fechar o foco em itens de maior margem — livros e outros artigos para presente, livros infantis, livros didáticos —, a livraria achou um jeito de tornar a operação convencional rentável por si só; outra sorte teve a rival Borders, que à mesma época pedia falência e era liquidada.

Com uma rede de cerca de 700 estabelecimentos de varejo operando no azul, o core reposicionado da Barnes & Noble pode resistir muitos e muitos anos. Também é possível prever um futuro longevo para a operação impressa do Deseret News. Em 2012, a expansão do semanário de distribuição nacional da editora dobrara a circulação impressa total do grupo — de cerca de 75 mil exemplares para mais de 150 mil —, trazendo receita publicitária suficiente para transformar o Deseret News em um dos jornais impressos de maior crescimento nos EUA.

Transformação B: construir o futuro

Para realizar todo seu potencial de crescimento, empresas estabelecidas devem explorar possibilidades abertas pelo novo mercado com o mesmo vigor mostrado pelas autoras da ruptura. Este é o propósito da transformação B.

Muito já se falou, nestas páginas e em outros lugares, sobre como promover essa forma de inovação empreendedora em empresas grandes (veja, por exemplo, dois artigos aqui publicados, “Reinvente seu modelo de negócios”, de dezembro de 2008, e “Discovery-Driven Planning”, de julho de 1995). Por ora, a tese é que uma empresa deve encarar a transformação no mercado como faz uma startup: em vez de perguntar “O que fazemos que o cliente ainda quer?” (foco da transformação A), deve indagar “Que necessidades do cliente não estão sendo satisfeitas no contexto atual?”. Deve criar um modelo de negócios que possa satisfazer essas necessidades e trazer lucro, aplicar e adaptar cuidadosamente o modelo, testar logo cedo suas premissas básicas e ajustá-lo rapidamente à medida que for recebendo mais informações.

A transformação B, portanto, é a criação de um negócio separado, com fórmula própria de lucro, uma equipe só sua, processos distintos e cultura singular. A ideia é explorar a ruptura sem ter de arrastar o fardo representado pelas margens da operação tradicional, metas de receita ou práticas do core business.

Foi o que fez a Xerox em 2001 com a criação da Xerox Global Services (XGS), braço de serviços de gestão de documentos e outros processos para corporações, órgãos do poder público e outras grandes organizações. E foi o que fez a Barnes & Noble em 2009 com a contratação do executivo de e-commerce William Lynch para dirigir o site Barnes & Noble.com e lançar uma iniciativa distante da sede da empresa em Nova York. Mais precisamente, em um prédio em Palo Alto, na Califórnia, onde um dia funcionara uma padaria — e onde uma nova equipe inventou o Nook.

No Deseret News, agora já reposicionado, a equipe do primeiro andar dava um novo foco ao conteúdo da versão impressa e buscava anunciantes nacionais. Enquanto isso, no quinto andar, o publisher Christopher M. Lee erguia a Deseret Digital, que explorava uma série de oportunidades no meio digital (não só o reaproveitamento do jornal impresso). Enquanto o Deseret News adotava um modelo de volume menor e margens maiores, a Deseret Digital ia no sentido oposto, criando uma operação de baixo custo que pudesse tirar proveito de oportunidades de maior volume, mas margem menor, que a internet abria.

A exemplo de Huffington Post, TheAtlantic.com e Forbes.com, a Deseret Digital combinou um pequeno volume de matérias produzidas pela própria equipe editorial com material obtido de dezenas de colaboradores externos, produzindo conteúdo a uma pequena fração do custo do jornal impresso. O digital também explorava a marca da empresa — sua cobertura era focada nos mesmos seis grandes temas apontados lá atrás, mas muitas vezes de um jeito sem correspondente na versão impressa.

O conteúdo exclusivo do site — assim como seleções de reportagens de outros meios de comunicação, blogs, redes de colaboradores e fóruns interativos — foi crucial para gerar tráfego para o site. Novos produtos também ajudaram. Como alternativa ao tradicional esquema de resenha e classificação de filmes, por exemplo, os editores do meio digital criaram um guia de cinema para a família, o Ok.com; ali, o próprio leitor pode avaliar filmes. Com a distribuição a outros meios, esse conteúdo único trouxe um novo fluxo de receita.

Leilões, promoções online nos moldes do Groupon, publicidade segmentada por critérios demográficos e comportamentais, marketing em buscadores e classificados de empresas também trouxeram novas receitas. Para captar e administrar esses fluxos de receita foi criado um novo canal de vendas, o que exigiu uma equipe de televendas e gente capaz de montar uma rede que permitisse a anunciantes veicular anúncios diretamente no site. Na estruturação das operações, foi computado o fato de que o grosso da receita no digital entra após a publicação, pois o anunciante paga por clique ou por cliente prospectado (diferentemente do que ocorre no meio impresso, onde o assinante paga de antemão).

Obviamente, levará um tempo até que todos os novos fluxos de receita cumpram o potencial. No começo, um projeto novo raramente gera receita em escala parecida à da atividade principal. Assim como a IBM, a Xerox precisou de ao menos uma década para transformar a organização B no principal negócio da empresa. No segundo trimestre de 2012, no entanto, 51% da receita já vinha da XGS. No último ano fiscal, a receita total da empresa foi de US$ 23 bilhões, enquanto o lucro líquido ficou perto de US$ 1,3 bilhão.

Na Barnes & Noble, a divisão de Lynch surpreendeu o mundo ao lançar um leitor de livro digital em cores antes da Amazon e conquistar 27% do mercado desses aparelhos em apenas dois anos. Mas, embora a divisão Nook tenha registrado dois anos de forte crescimento da receita — que foi de US$ 105 milhões no exercício de 2010 para US$ 933 milhões no de 2012—, o grosso do faturamento de US$ 7 bilhões da empresa ainda vem do varejo tradicional. Devido a custos de desenvolvimento, a Nook ainda opera no vermelho (todo trimestre, vem dando prejuízo de milhões de dólares). No início de 2012, a Microsoft injetou US$ 300 milhões na operação em troca de uma participação de 17,6%. Junto com a operação sustentável de varejo, o aporte pode garantir o sustento da Barnes & Noble até que a transformação renda frutos.

No mesmo tempo — três anos — que o Deseret News levou para virar uma das publicações impressas que mais crescem nos EUA, a Deseret Digital praticamente triplicou sua pequena base inicial de receita como uma coleção de sites. Hoje, o faturamento do braço disruptor equivale a cerca de 25% do faturamento da divisão tradicional de mídia (que também inclui estações de rádio e televisão do grupo).

 

Bolsa de recursos

Lançar um projeto de ruptura dentro de uma empresa consolidada, mas sob ataque, exige criatividade e coragem. Já imprimir escala à nova operação para que vire o motor de crescimento da empresa requer algo mais: uma estrutura que permita às duas organizações coexistirem e compartilharem suas vantagens. É esse o papel da “bolsa de recursos”, que coordena as duas iniciativas de transformação para que cada uma receba o que necessita e fique a salvo da interferência da outra.

Essa bolsa é criada em um processo com cinco etapas. Vejamos, uma por vez, quais são.

  1. Estabelecer liderança. É o passo mais simples, mas também o mais sujeito a abusos. Muitos executivos (o diretor financeiro, o de tecnologia, o de marketing) podem se oferecer para acumular o comando da iniciativa. Não aceite. Por alocar recursos no plano mais elevado da organização, essa bolsa exige um líder que venha desse escalão. Isso significa que só um punhado de pessoas pode chefiá-la — em geral, o presidente, o líder da transformação nas operações tradicionais e o líder da divisão de ruptura.

No Deseret News, Gilbert e Lee chefiaram a bolsa. E mesmo em uma empresa grande como a Xerox, a tarefa ficou a cargo da presidente (primeiro, Anne Mulcahy; depois, a sucessora, Ursula Burns) e do cabeça da XGS, Jim Joyce (que foi substituído por Lynn Blodgett). Na Barnes & Noble, a bolsa foi administrada pelo presidente do conselho, Leonard Riggio (encarregado da transformação nas operações centrais de varejo) e por William Lynch, o diretor do projeto de criação do leitor eletrônico que, mais tarde, seria alçado à presidência.

  1. Identificar recursos que as duas organizações podem ou devem compartilhar. Isso começa pela identificação de recursos que a organização B pode emprestar da operação principal para ter vantagem sobre startups independentes. O típico recurso compartilhado é a marca. Marketing, dados de clientes e design também costumam ser partilhados.

Na Xerox, a maior das vantagens compartilhadas era a pesquisa e desenvolvimento. Cientistas da Xerox usaram, por exemplo, programas avançados de analítica para gerir o sistema E-ZPass de cobrança de pedágio em Nova York e New Jersey. Os célebres recursos de P&D da empresa foram fundamentais para convencer potenciais clientes como P&G e Dow Chemical de que a Xerox poderia aplicar tecnologias de ponta na prestação de serviços, o que resultou na assinatura de contratos de longo prazo.

A Barnes & Noble, como bem sabe quem já entrou em uma livraria da rede nos últimos tempos, agora tem um espaço dedicado ao Nook ali dentro, transformando o aparente fardo da rede física em vantagem. Antes de comprar o aparelhinho, o consumidor pode manipular o Nook, fazer um teste, tirar dúvidas e se informar sobre onde obter suporte técnico. Usar espaço em lojas convencionais para estabelecer uma presença em e-books não erauma opção para a Amazon, o que ajudou a Barnes & Noble a conquistar tão rapidamente aqueles 27% do mercado de leitores de livros digitais.

O Deseret News e a Deseret Digital compartilham marca, conteúdo editorial, recursos de marketing e dados sobre clientes e seus hábitos de leitura.

 

Criar equipes de partilha. Em muitas iniciativas tradicionais de sinergia, todo mundo deve pensar em maneiras de compartilhar recursos. Já em uma bolsa de recursos, essa responsabilidade é circunscrita a uma série de equipes. A alta liderança cria essas equipes ao atribuir a um punhado de indivíduos de ambas as iniciativas de transformação a responsabilidade pela alocação de cada recurso.

A equipe da Deseret a cargo do conteúdo compartilhado era formada pelo chefe de redação do jornal impresso, pelo diretor de seleção de conteúdo digital e pelo gerente de otimização de sites para mecanismos de busca da Deseret Digital. Os três são responsáveis ​​por levar recursos para um lado ou outro. Dirigem, por exemplo, o processo pelo qual a operação impressa usa conteúdo da rede de colaboradores do meio digital. Quando a Deseret Digital estava criando o Ok.com, a equipe do conteúdo compartilhado a ajudou a colher insights sobre o público-alvo (famílias) com profissionais do meio impresso e do digital.

Manter cada equipe focada em um recurso dá mais flexibilidade. É possível formar ou desfazer grupos conforme necessário, com impacto mínimo sobre operações normais. Manter linhas de autoridade curtas — de um punhado de gente nas equipes até um punhado de gente no topo — é o segredo para garantir que recursos realmente sejam enviados para onde são necessários

  1. Proteger fronteiras. Para que a transformação em duas frentes dê certo, cada organização precisa agir como se o futuro da empresa dependesse só dela. O Deseret News precisa ser chefiado por um executivo do meio impresso que tenha total convicção de que o velho jornal veio para ficar. A Deseret Digital precisa de um líder que acredite que o meio impresso está morto e que o digital é o único futuro.

Isso deixa a responsabilidade por arbitrar entre os dois lados diretamente com a cúpula. O primeiro imperativo, descobrimos, é impedir que funcionários da operação tradicional metam o bedelho na nova divisão de ruptura. No grupo Deseret News Publishing, é o que chamam de “pisar no focinho do camelo” (é uma alusão a um provérbio: “Quando o camelo enfia o focinho na tenda, o resto do corpo vem logo atrás”).

A interferência da velha guarda era um risco sério na Xerox quando Mulcahy autorizou o investimento de US$ 100 milhões para criar a divisão de ruptura ao mesmo tempo que ela e Burns cortavam custos nas operações centrais. O pessoal de vendas do “core” era abertamente hostil à ideia da XGS e tratou sua primeira vitória, um contrato de US$ 67 milhões com a Baxter Healthcare, como golpe de sorte — mesmo sabendo que uma venda típica de copiadoras gera apenas algo como US$ 1 milhão ao ano em receita.

Para Mulcahy e Burns, portanto, policiar essas fronteiras significou ficar do lado da equipe de vendas de serviços sempre que havia uma disputa para saber de quem era um cliente. “Tive de decidir quem cobriria essa ou aquela conta”, diz Burns. “No caso de grandes clientes, a maior parte da relação tem a ver com serviços, não com a mera compra de uma impressora em cores, por exemplo.”

Mas também é importante evitar a sangria das operações centrais para bancar o novo projeto. Para evitar isso, a Deseret Digital paga uma taxa pelo conteúdo que empresta do jornal impresso. A contabilidade de cada lado é separada — o lado digital fica com a receita trazida pelo conteúdo que pegou emprestado, mas paga pelo que recebe do outro lado.

  1. Expandir e promover o novo negócio. Em última instância, porém, a cúpula não deve tratar as duas organizações de forma igual. O ideal é que a organização A, já reposicionada, siga (ou se torne) rentável e autossuficiente. Mas a divisão de ruptura é a fonte de crescimento futuro. Logo, se tudo correr bem, a organização B deve receber parcela crescente dos recursos da empresa e da atenção da cúpula.

Por mais difícil que seja promover essa transformação, pode ser ainda mais complicado obter a adesão de stakeholders externos à causa. Logo, a cúpula gestora deve colocar o novo negócio em lugar de destaque ao falar com o mundo lá fora sobre a visão e as perspectivas da empresa. Caso contrário, mercados e clientes não verão a evolução da organização.

Hoje, o Deseret News tem uma posição mais forte do que tinha antes da ruptura. Isso posto, o forte compromisso com o meio digital é a única posição viável de longo prazo para a empresa. Hoje, as publicações impressas têm cerca de 150 mil assinantes — mas quase 3 milhões visitam o site Deseretnews.com todo mês. Em vez de continuar como um jornal local, o Deseret está se transformando em um recurso nacional para o público-alvo. Esse é seu futuro — e deve ser a narrativa dominante na empresa.

Aos poucos, a Xerox vem se transformando. De fabricante de produtos eletrônicos, passou a ser uma empresa de serviços, agora que a XGS responde pela maior parte da receita da empresa. A Xerox narra essa história na campanha “Ready for Real Business”, que conta com depoimentos de clientes da área de serviços como Michelin e Virgin Atlantic Airways. Na Barnes & Noble, a operação de varejo, reposicionada e no azul, ainda gera o grosso do faturamento, mas o futuro da empresa está no dinâmico mercado de livros digitais. É por isso que Lynch, o presidente, trata a Barnes & Noble como empresa de tecnologia, e não livreira.

Achar empresas em meio a um processo de ruptura é cada vez mais fácil. Nossa própria pesquisa revela que a expectativa de vida de empresas vem caindo: em 1958, a longevidade média de uma empresa do índice S&P 500 era de 61 anos; em 1980, caíra para 25 anos. Hoje, é de apenas 18.

Esses números sugerem que, à medida que cresce, a empresa precisa de um jeito melhor de administrar a metamorfose — de um processo para poder mudar de marcha sem perder o rumo. Acreditamos que a transformação em duas frentes aqui proposta permitirá à empresa não só sobreviver à próxima ruptura, mas aproveitar cada reviravolta para criar empreendimentos que deem frutos a longo prazo

Fonte: Richard N. Foster, Matthew J. Eyring, Clark G. Gilbert

Posted in Resiliência | Leave a Comment »

A Grande extinção de empregos

Posted by HWBlog em 28/07/2017

Ontem, Jeff Bezos, da Amazon, ultrapassou Bill Gates, da Microsoft, como homem mais rico do mundo.

Em terceiro segue Carlos Slim, o bilionário mexicano cujos negócios não nasceram da alta tecnologia.

Em suas voltas pelo mundo, Slim tem dito que devemos nos preparar para aguentar o tranco da nova revolução industrial.

Não será a primeira vez que o desenvolvimento de tecnologias mudará a natureza do trabalho, profissões vêm nascendo e se extinguindo desde a invenção do arado.

Mas, primeira vez, acredita Slim, o número de empregos criados será menor do que o de extintos. 

Ele não está sozinho nesta crença. Muita gente no Vale do Silício concorda.

Posted in Inteligência Emocional | Leave a Comment »

A transformação do Uber e do Airbnb

Posted by HWBlog em 23/07/2017

O ano é 2008. Enquanto o universo financeiro mergulha numa das maiores crises de todos os tempos, começam a surgir indícios de uma grande transformação tecnológica, aquela que foi chamada de “terceira fase da internet”.

A Apple tinha lançado o iPhone um ano trás.

O Facebook crescia vertiginosamente em direção a um bilhão de usuários.

O mundo estava em transformação e, nesse ambiente, surgem quase simultaneamente duas empresas que incorporam plenamente esse momento desenvolvendo negócios tão planetários quando bilionários: Airbnb e Uber.

As duas são protagonistas do livro As Upstarts, do jornalista americano Brad Stone, recém-lançado no Brasil pela Editora Intrínseca.

Upstarts, segundo a definição traduzida do autor, é substantivo feminino que significa “pessoa que iniciou há pouco uma atividade, fez sucesso e não demonstra o devido respeito para com pessoas mais velhas e experientes ou para com as maneiras tradicionais de se fazer as coisas”.

Faz sentido.

Stone conta principalmente a grandiosa história das duas empresas e de como ambas se tornaram gigantes do mundo de negócios usando não só novas tecnologias mas também uma ousada capacidade de enfrentar convenções, regras, leis e éticas para conseguir impor os seus modelos transformadores.

O livro vai muito além do que o autor chama de “mitologia” das empresas, ou, em outras palavras, as lendas que são frequentemente associadas aos fundadores do Airbnb e da Uber.

Stone é editor executivo da Bloomberg, sediado no escritório de São Francisco, de onde conheceu e acompanhou aqueles jovens, todos com menos de 30 anos, dispostos a realizar o sonho de transformar o mundo a partir dos algoritmos e aplicativos do vale do Silício.

Tinham, como fundamentos, não só o uso da tecnologia, mas o conceito inovador da economia compartilhada e de duas grandes áreas de negócios: o transporte urbano e a moradia nas cidades.

“Não é que o Airbnb e a Uber tenham engendrado a ‘economia compartilhada’, ‘economia sob demanda’ ou ‘economia one-tap [acionada por um toque]’ (rótulos que nunca parecem 100% adequados).

Eles na verdade impulsionaram uma nova economia baseada na confiança mútua, ajudando pessoas comuns a negociarem suas necessidades de transporte e hospedagem na era do acesso universal à internet”, escreve o autor.

Depois de ler o relato de Stone não chega a ser surpresa que, em apenas oito anos, ambas as empresas, sediadas a menos de dois quilômetros de distância uma da outra em São Francisco tenham se transformado em startups com um valor de mercado de meia centena de bilhões de dólares.

O autor revela como essas duas empresas não apenas supriram carências urbanas, mas transformaram o comportamento e até mesmo a economia de algumas das grandes cidades.

O ritmo do livro é intenso principalmente quando se concentra em traçar o perfil dos protagonistas, os principais executivos das duas empresas.

A história e o estilo de vida desses personagens – jovens ricos e carismáticos, concentrados de uma maneira obsessiva nos negócios – constitui uma sequência surpreendente de fatos, decisões, diálogos e conspirações típicas da economia bilionária que poucos conhecem.

Um desses personagens é Travis Kalanick, formado em engenharia de computação que já na época que fundou o Uber, em 2008, tinha enriquecido pegando carona na primeira onda das empresas pontocom.

Era um jovem arrogante e temperamental que aparentava ter ideias e comportamento de adolescente, mas uma paixão irrefreável pelo conceito do transporte compartilhado e principal responsável pela ascensão vertiginosa do negócio.

O outro é Brian Joseph Chesky, designer industrial, que movido pelo instinto e observação, teve a brilhante ideia de montar um negócio que transformou a hospedagem urbana.

Ambos eram destemidos, extremamente esforçados, capazes de resolver qualquer problema ainda que fosse preciso sacrifícios inimagináveis. “O Airbnb pode ser considerado a maior empresa hoteleira do planeta, apesar de não ser dono de nenhum quarto de hotel.

A Uber é uma das maiores empresas de serviços automotivos do mundo, apesar de não empregar motoristas profissionais nem ter sequer um veículo”, escreve Stone.

O livro é revelador e surpreendente porque oferece duas conclusões importantes: a primeira é que se trata de uma história que transformou o planeta, mas que nos fez de testemunhas, já que aconteceu na última década e ainda acontece.

A outra conclusão é que talvez não seja uma mudança tão radical assim, porque as estratégias são as mesmas praticadas pelas corporações do século 20. Ou seja, negociatas, exploração e maus tratos dos funcionários, corrupção, conspiração.

Um fato que o livro não conta: recentemente Travis Kalanick teve que deixar o Uber depois de ser acusado de ser complacente com o assédio sexual e moral praticado dentro da empresa.

As Upstarts – Como a Uber, o Airbnb e as killer companies do novo Vale do Silício estão mudando o mundo
Autor: Brad Stone. 384 páginas

Posted in Livros, Startup | Leave a Comment »