PrimeWork (Ano VII)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

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    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

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O que não te contam sobre como uma reputação é construída

Posted by HWBlog em 20/06/2017

Os clientes confiam mais nas pessoas do que nas empresas e é por isso que você deve se concentrar na construção de sua marca pessoal. Independente de você trabalhar por conta própria ou não. Isso é fato.

Porém, de uns tempos pra cá, o tema marca pessoal está supervalorizado para não dizer banalizado. Alguns gurus sugerem que você pode alavancar sua carreira em até 439% (não sei de onde eles tiram esses números) utilizando técnicas infalíveis para construir uma reputação digital.

Não se engane com esses caras. A marca pessoal é algo que você não controla completamente.

O conceito de “trabalhar a marca pessoal”, para falar a verdade, não é algo novo. Quando entrei na faculdade, Dale Carnegie já tinha dado a letra em “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas” onde se falava sobre a importância de se construir uma boa reputação.

O que mudou de lá para cá é como esse conselho é dado e aplicado hoje em dia.

A internet maximizou o alcance do que chamávamos na faculdade de EPN: os famosos Especialistas em Porra Nenhuma. São caras que viram uma dezena de vídeos no YouTube sobre tal tema ou leram “Trabalhe 4 Horas por Semana” e se consideram autoridades digitais sobre determinado assunto.

Recentemente, por exemplo, li um artigo de uma famosa especialista em branding que oferecia uma dica matadora sobre como ela editou sua foto de perfil no Photoshop, simplesmente alterou os níveis de contraste e brilho e o resultado foi incrível! Ela ganhou mais de 100 curtidas no Facebook!

Muita calma nessa hora. Ter uma foto profissional no seu perfil é legal e eu, inclusive, recomendo isso. Mas, você não pode mensurar resultados através de curtidas!

Esse tipo de coisa tem impacto zero nas suas contas lá no final do mês. São métricas da vaidade. Em qualquer curso de marketing que você fizer duvido que algum professor mencionará que ajustar o brilho e o contraste da sua foto aumentará seus ganhos, aliás se você não é um profissional de fotografia, te aconselho a não se arriscar com isso.

As pessoas que afirmam que uma marca pessoal é algo que você pode trabalhar completamente desconsideram algo extremamente importante:

Uma reputação é um subproduto do seu trabalho. A única coisa que você tem controle são suas habilidades. Você pode trabalhar para melhorá-las e, a partir daí, construir uma reputação.

Reputação se conquista.

Uma reputação é basicamente a percepção que os outros têm de você. Você não pode controlar isso, como vimos acima.

Mas, o que influencia numa reputação?

1.Fazer um grande trabalho.

2.Fazer com que as pessoas saibam disso.

“Sua marca é o que as pessoas dizem sobre você quando você não está na sala”, Jeff Bezos, fundador da Amazon.

O que tenho visto é uma inversão desta ordem.

Tem gente querendo ser uma autoridade em determinado assunto sem, necessariamente, já ter feito algum trabalho relevante. E aí entra o exemplo do Photoshop. Não adianta você ter uma foto legal que lhe rendeu 100 curtidas ou ser seguido por 1000 pessoas em alguma rede social se seu trabalho não é relevante. Parece brincadeira o que vou dizer agora, mas a real é que o tal do empreendedorismo de palco virou algo tão grande e visado que tem gente entrando nessa apenas para “ficar famoso”.

Uma frase do Jim Rohn exemplifica o que estou querendo dizer:

“Pessoas de sucesso fazem o que pessoas mal sucedidas não querem fazer. Não queira que a vida seja mais fácil. Deseje que você seja ainda melhor .”

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Questões básicas para saber para empreender

Posted by HWBlog em 22/05/2017

Trabalhar sendo chefe de si mesmo é o sonho de muitas pessoas ao redor do mundo, O que nem todas pessoas percebem, porém, é que as vantagens nem sempre são maiores que as dificuldades encontradas pelo caminho.

Realismo é fundamental para quem pretende essa guinada na vida, alerta o especialista Jon Levy, que escreve para o Inc. Ele cita 5 fatos que devem ser levados em consideração antes que se tome decisões drásticas. Confira:

+ Vai demorar

Ninguém se torna um empreendedor de sucesso do dia para a noite. Para isso, o especialista estima entre sete a dez anos de trabalho com quase nenhum reconhecimento, com raras exceções. “Seu empreendimento deve ser algo atrás de que você está disposto a correr” enfatiza. “Tenha certeza”.

+ Não se arrisque cedo demais

Apostar todas as fichas em um novo negócio deve ser uma ação tomada com cautela. Desistir do emprego para apostar na sua ideia pode parecer a atitude correta, mas nem sempre ter mais tempo para a sua startup no início significa maior produtividade. Tenha certeza da sua segurança antes de tomar atitudes drásticas, caso contrário, o estresse pode atrapalhar mais do que o tempo ajudaria.

+ Tenha bons contatos

Conectar-se com as pessoas corretas é essencial para fazer um negócio deslanchar. Isso vale para investidores, clientes, mídia, entre outros. Mantenha por perto as pessoas que podem ajudar sua empresa.

+ Tenha uma boa equipe

Afinidade pessoal não é o melhor critério de escolha para montar a equipe de uma empresa. A equipe de fundadores da empresa deve ser ocupada por pessoas que tenham todas as habilidades necessárias para fazê-la prosperar.

+ Otimize a produtividade

Habilidades voltadas a eficiência e produtividade são absolutamente necessárias para quem quer ser um empreendedor. Ter mais tempo não é tão importante quanto usar o tempo disponível da melhor maneira possível.

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Onde está a inovação.

Posted by HWBlog em 14/05/2017

Inovação é, desde meados da década de 1990, o Santo Graal do mundo dos negócios: todos a buscam com ferrenha dedicação. E, quando não a encontram, não se fazem de rogados – apelidam de inovador qualquer processo que tenham à mão. Com tamanha ansiedade em relação à inovação, é natural que tenha se espraiado a noção de que vivemos em uma era chacoalhada por transformações. Ante esse consenso quase absoluto, porém, levanta-se vez ou outra uma voz da resistência.

A pesquisadora Youn Hyejin, da Universidade de Oxford, é uma delas. Na pesquisa que liderou, analisando patentes americanas, ela verificou que quase metade das patentes concedidas no século 19 era para invenções de um único código – indicando que grande parte delas inauguravam campos tecnológicos. Hoje em dia, 90% das invenções têm pelo menos dois códigos, a classe e a subclasse. Ou seja, são modificações ou combinações dentro dos campos tecnológicos.

Essa constatação reforça a ideia de que as inovações do século 19 eram mais, digamos, inovadoras, por terem aberto avenidas. É um argumento forte: a vida mudou tremendamente na primeira metade do século 20, com a chegada dos carros e aviões, da luz elétrica, dos antibióticos, do rádio e, pouco depois, da televisão e da energia nuclear. Ante essa avalanche, a virada para o século 21 contrapõe basicamente os computadores e a internet: não dá nem para a saída.

Mas quem defende que nós vivemos hoje uma era de inovações sem precedentes não se intimida. Seu principal argumento é que o impacto da internet mal começou a ser sentido. Como diz Jeff Bezos, o criador da Amazon, ainda estamos no primeiro dia dessa era. Para Bill Gates, a ideia de que o ritmo de inovações está diminuindo é estúpida. Estaríamos, ao contrário, assistindo a uma aceleração estonteante das mudanças.

Segundo essa linha de raciocínio, a internet das coisas, a economia do compartilhamento, os automóveis que dispensam motoristas, a medicina genética, as próteses robóticas e, num futuro próximo, uma revolução biológica similar à da informática vão provocar transformações sociais tão grandes ou maiores que as do século passado. Gates está errado, dizem os economistas suecos Fredrik Erixon e Björn Weigel, autores de um segundo tipo de ataque ao consenso dos “tempos de mudança”. No livro The Innovation Illusion (“A ilusão da inovação”, numa tradução livre), os dois apontam que apenas duas das 30 maiores empresas alemãs foram criadas depois de 1970. Na França, a taxa é de uma em 40 e, na Europa como um todo, se você computar as 100 maiores companhias, nenhuma foi criada há menos de 40 anos.

Um terceiro ataque contra a suposta ilusão de inovação é o recém-lançado livro do economista e filósofo americano Tyler Cowen, professor da George Madison University e autor do badalado blog de economia Marginal Revolution, além de colunista do jornal The New York Times.

O ataque de Cowen é mais abrangente e de certa forma mais filosófico, englobando um paradoxo apresentado logo em seu título: The Complacent Class – The Self-Defeating Quest for the American Dream (“A classe complacente – a busca auto-derrotada do sonho americano”, numa tradução livre).

A febre das startups é ilusória

O paradoxo em que Cowen se baseia não é de todo novo. Trata-se da ideia de que o sucesso traz um embrião do fracasso. Se você for afeito a misticismos orientais, pode encarar isso como a eterna dança entre yin e yang, as forças opostas e complementares que engendram tudo no universo. Se for mais ligado ao materialismo, pode considerar que é o fenômeno da reversão à média: estatisticamente, a variação para um estado positivo tende a ser compensada, no futuro, por uma variação rumo a um estado negativo.

No caso da economia americana – que em vários níveis contamina a economia mundial –, o enriquecimento da sociedade produziu, segundo a análise de Cowen, uma renitente estagnação. A “classe complacente” é um termo que ele criou para definir o crescente número de pessoas que “aceitam, recebem e até promovem a resistência a coisas novas, diferentes ou desafiadoras”.

Para Cowen, o fenômeno da estagnação (o oposto da inovação e das mudanças) não se dá apenas no mundo dos negócios. Os americanos de hoje mudam menos de emprego, mudam menos de cidade, saem menos de casa, interagem menos com pessoas diferentes de si mesmas, brigam e se revoltam menos, tomam mais antidepressivos.

Não é um fenômeno inteiramente negativo. Ele responde, diz o autor, pela redução nas taxas de criminalidade, por exemplo. Mas é um fenômeno que pode limitar as oportunidades de progresso.

Ao contrário da percepção popular, revela Cowen, os Estados Unidos não vivem uma explosão de startups. O número de novas empresas, em relação ao número total de companhias, vem caindo no país desde os anos 90: eram entre 12% e 13% nos anos 80, são de 7% a 8% hoje, segundo uma estimativa.

Esse declínio perpassa quase todos os setores da economia. A impressão de que nós vivemos uma febre de empreendedorismo surge, diz Cowen, do fato de que muitas das novas empresas são orientadas para o consumo, como Airbnb e Uber, e por isso ganham muita atenção.

As empresas com menos de cinco anos de vida respondiam por 18,9% dos empregos americanos nos anos 80, hoje respondem por 13,5%, uma queda de quase 30%. De acordo com John Lettieri, da ONG Economic Innovation Group, voltada a promover o empreendedorismo, os millennials rumam para se tornar a geração menos empreendedora da história recente.

Em média, as empresas mais velhas estão tomando o lugar das mais novas. Não apenas por sobreviver mais tempo, mas pela crescente consolidação nos diversos mercados.Em 1992, de acordo com um estudo do Deutsche Bank, as quatro maiores empresas de cada setor controlavam mais da metade do mercado total em 30% dos casos. Em 2007, a taxa havia subido para 40%.

Em parte, a consolidação é fruto da transformação do país. O enriquecimento levou a economia da indústria para os serviços. Com isso, o valor de bens intangíveis passou de menos de 20% do total das grandes empresas, na década de 70, para mais de 80% agora. Isso significa que marcas valem mais do que máquinas, patentes valem mais do que fábricas, reputação conta mais do que imóveis.

Ocorre que os bens intangíveis são mais difíceis de construir. A confiança requer tempo, além de investimentos em propaganda e marketing. Daí que as companhias tendem a preferir comprar outras, já estabelecidas, em vez de arriscar novas ideias ou novas linhas de produto.

De novo, como diz Cowen, o ambiente favorece a busca da estabilidade. O sucesso traz estagnação. E as companhias vão engolindo umas às outras e se tornando mais gigantescas.

Um novo tipo de segregação

Cowen cita o estudo da socióloga Corina Graif, que analisou o que aconteceu com 711 famílias obrigadas a se mudar depois que o furacão Katrina arrasou Nova Orleans, em 2005. Em suas novas casas, a renda dessas famílias subiu em média 4.400 dólares por ano e a taxa de pobreza caiu de 26% para 22%. Esse tipo de movimentação era típica nos Estados Unidos, mas está diminuindo. A segregação racial encontra-se praticamente eliminada, mas foi substituída por uma segregação econômica, promovida por pessoas que em geral detestam a ideia de segregação.“No final das contas, muitos residentes de Park Slope, no Brooklyn, ou Ann Arbor, no Michigan, são moralmente opostos à segregação e ficariam horrorizados se você a apontasse em suas vizinhanças, mas o processo continua e até se intensifica”, escreve Cowen.

Funciona assim: os negros não são impedidos de morar em algum lugar específico, mas os residentes dos locais mais elitizados, preocupados em garantir bons ambientes e especialmente boas escolas para seus filhos, aprovam regras estritas de construção e uso da terra, às vezes até limitações de infra-estrutura, que repelem novos moradores.

Não é algo distinto do que ocorre nas grandes cidades brasileiras. Pense nas ruas fechadas e arborizadas, até nas modificações de vias para proteger regiões residenciais. Ninguém quer segregar, mas pouquíssima gente das classes mais abastadas aceita uma “favelização”, ou poria seus filhos em escolas com muitas crianças vindas de lares problemáticos.Esse processo natural (baseado no instinto de proteção dos seus familiares) eleva os preços dos terrenos nas vizinhanças mais privilegiadas e toma o lugar da segregação oficial, diz Cowen.

As estatísticas até mostram um aumento de miscigenação nos Estados Unidos, mas ela se dá primordialmente entre asiáticos, latinos e negros. O aluno negro médio no país estuda num colégio que tem apenas 8,3% de brancos (e cerca de 10% de asiáticos e 10% de latinos).

A falta de mobilidade geográfica é apenas um dos elementos da tendência à formação de bolhas. Nas redes sociais, as pessoas encontram, curtem e seguem pessoas que pensam igual a elas.

No trabalho, a ascensão das mulheres criou um efeito colateral perverso. Antes, era comum que homens bem-sucedidos se casassem com secretárias ou assistentes, um impulso para a mistura de classes. Hoje, os encontros amorosos se dão majoritariamente entre homens e mulheres da mesma classe educacional e socioeconômica. Quando esses encontros não acontecem no trabalho ou nas universidades, há agora uma indústria do acasalamento online para que os iguais se unam.

Um recente estudo mostrou que decisões pessoais, como a escolha do par romântico, a entrada das mulheres no mercado de trabalho e uma taxa de divórcio menor entre os casais mais ricos, respondem por um terço no aumento da desigualdade de renda nos EUA entre 1960 e 2005.

Os problemas da riqueza

Todas essas tendências se combinam, de acordo com Cowen, num decréscimo de inovação. Em relação à quantidade de pessoas no mercado de trabalho, o número de patentes tríplices (requeridas nos Estados Unidos, na Europa e no Japão) caiu 25% em relação a 1999.

Se levarmos em conta que as empresas hoje patenteiam coisas como a compra com um único clique ou o movimento do dedo para ativar o smartphone, essa queda se revela ainda mais expressiva – mesmo sem entrar no mérito das patentes de classe ou subclasse, discutidas no início do texto.

Em 2013, a indústria automobilística registrou 4.275 patentes, de acordo com a Organização Mundial de Propriedade Intelectual, a maior parte delas para atender novas regulamentações contra a poluição. São inovações, sem dúvida, e os carros de hoje são mais rápidos, mais confortáveis, mais econômicos, mais seguros. Mas são carros, pouco diferentes dos primeiros automóveis.E andam cada vez mais devagar nas grandes cidades, desde os anos 70, graças ao trânsito lento.

A falta de transformações radicais pode ser encontrada na própria história da criação de grandes fortunas. Não é que os Estados Unidos não produzam mais exemplos de gente extraordinariamente rica. Estão aí Travis Kalanick, do Uber, e Mark Zuckerberg, do Facebook, para provar.

Mas nenhum dos dois tem a típica história do começo do século 20, de sair do nada para a fortuna – como por exemplo Jack Ma, fundador do Alibaba, na China, que mal tinha o que comer na infância. Tanto Zuckerberg como Kalanick já eram da classe média alta. Mas será isso evidência de falta de transformação ou de diminuição da pobreza?

De certa forma, os problemas que Cowen aponta não são exatamente problemas. Ou melhor, são problemas – mas do tipo que todo mundo quer ter. Os protestos do Occupy Wall Street são burocráticos e voltados para ganhar atenção na mídia indicam uma estranha complacência com o sistema que combatem, está certo, mas isso é bem melhor que as revoltas violentas dos anos 60 e 70.

Até o código de vestimentas casual é para ele um motivo de alerta: quanto menos estrito o código de roupa, mais difícil é se encaixar, diz ele, porque as diferenças não estão mais na aparência. “Uma cultura do casual é uma cultura das pessoas que já atingiram algo e podem prová-lo. É uma cultura do estático e do estabelecido”, diz.Mas é também uma cultura mais maleável, que permite a possibilidade de inclusão pela via da diferença.

O alerta de Cowen é bem fundamentado e válido: há inúmeros riscos no sucesso, especialmente a formação de bolhas de pensamento e o aumento da desigualdade.

Quanto à estagnação, provavelmente teremos de esperar alguns anos para saber quem está certo. Se vingarem os carros autônomos, a inteligência artificial, a internet das coisas, a biogenética e outras promessas, é possível que a classe complacente se revele ter sido apenas uma classe que estava tomando fôlego para um novo salto.

David Cohen

The Complacent Class: The Self-Defeating

Quest for the American Dream

Autor: Tyler Cowen

Editora: St. Martin’s Press

Páginas: 256

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Ataque a cultura da mentira

Posted by HWBlog em 18/04/2017

Os executivos tendem a ser mais mentirosos, e talvez isso seja até necessário em um tempo em que relacionamentos e inovação são tão importantes. Mas o fato é que as mentiras são descobertas cada vez mais rápido e minam o crucial ativo da confiança

Todos nós mentimos ou criamos fantasias. No Brasil da Operação Lava-Jato, no entanto, o assunto nunca esteve tão quente. O fato, segundo dados publicados em um blog da revista The Economist, os homens e mulheres de negócios mentem mais do que a média da população. Um estudo revelou que 56% dos norte-americanos que cursam mestrado em administração de empresas admitiram ter mentido. Índice 10% superior ao encontrado entre os que cursam mestrados em outras áreas e que também assumem ter trapaceado em algum momento.

Lá fora é muito conhecido o caso de Scott Thompson, ex-CEO do Yahoo, que ficou no cargo apenas quatro meses, pois mentiu sobre sua formação. Ele afirmou que era graduado em contabilidade e ciências da computação, mas apenas o primeiro título era autêntico.

No Brasil, recentemente houve grande repercussão em relação à empreendedora Bel Pesce e seu currículo. Mantras da gestão como “nossos funcionários estão em primeiro lugar”, “nossos clientes estão em primeiro lugar”, “essa foi uma decisão muito racional”, “as promoções aqui são meritocráticas” muitas vezes são mentiras, embora talvez sejam ambições verdadeiras.

O psicólogo social Dan Ariely, autor de A Mais Pura Verdade sobre a Desonestidade, e professor de economia do comportamento na Fuqua School of Business da Duke University, Durham, Estados Unidos, passou anos estudando as motivações da mentira e da trapaça.

“A desonestidade tem uma natureza paradoxal. Mentimos para tirar vantagem, no entanto, continuamos tendo uma visão positiva de nós mesmos. Ou seja, achamos que algumas armações são inofensivas e até necessárias.

Por exemplo, se um estudante guardar Coca-Cola e dinheiro em sua república, o refrigerante tende a desaparecer muito antes que o dinheiro, pois os integrantes deste grupo não gostam de ser vistos como ladrões, mas estão sempre com sede”, compara Ariely para exemplificar nosso complexo parâmetro sobre as desonestidades permitidas e as proibidas.

O autor sustenta que a maioria das pessoas está propensa a mentir porque, apesar de querer parecer honesta, também gosta de desfrutar das pequenas vantagens advindas de mentirinhas que ressaltam as qualidades e encobrem os defeitos.

Ou seja, segundo essa visão, algumas inexatidões não fazem mal a ninguém. É mesmo?

Mentiras prejudicam; encurte suas pernas

Não, não é. Na era digital, mais cedo ou mais tarde a verdade vem à tona, com o Google, os smartphones e as redes sociais, apagar o rastro da mentira está a cada vez mais difícil. E, quando isso acontece, os efeitos são devastadores para quem mentir. O nível de tolerância à mentira é cada vez menor, segundo as mais diferentes pesquisas.

Hoje, desde a regulamentação da Lei Sarbanes-Oxley, nos Estados Unidos, em 2002, a qual criou mecanismos para vigiar a conduta das empresas presentes na bolsa de valores, os CEOs e os diretores financeiros são responsáveis legais em caso de divulgarem resultados fraudulentos sobre suas empresas (vide os casos da Enron e da WorldCom): se mentirem podem ser condenados a até 10 anos.

De acordo com Ariely, há algumas estratégias simples que podem ajudar os executivos a não cair em tentação, tais como criar códigos de honra, gerar mais mecanismos de supervisão e, especialmente, trabalhar com os incentivos adequados e os castigos corretos.

O paradoxo

Sim, há um paradoxo, porque em tempos complexos não há nada tão simples. Se pensarmos que para inovar, muitas vezes, é preciso quebrar regras e isso pode ser interpretado como trapaça, como um movimento de Pinóquio.

O outro ponto é que os relacionamentos são considerados uma vantagem competitiva cada vez maior e, como diz David Livingstone Smith, autor de Por que Mentimos: os fundamentos biológicos e psicológicos da mentira, faltar com a verdade às vezes é obrigatório para o cultivo do relacionamentos, seja de empregados e empregadores, seja de empresas e clientes, seja de e casais, pais e filhos, governos e cidadãos.

8 mentiras corporativas óbvias

O autor norte-americano Walizard, conhecido por satirizar o meio corporativo, elencou no livro How to Steal Your Boss’ Job o que seriam os paradigmas de mentira das empresas. Vale a observação do consultor brasileiro Fábio Steinberg de que o livro se concentra demais nas mentiras em relação aos funcionários, e de menos na mentiras em relação ao mercado e aos reguladores. Além disso, a necessidade de ser engraçado, que é o estilo do autor, às vezes sacrifica questões importantes.

1 – Você está sendo desenvolvido, preparado para uma promoção. Segundo Walizard, trata-se de uma mera manipulação das pessoas. Nem todos podem ser promovidos; não há cargos suficientes e o trabalho de base é necessário.

2 – Cursos e certificações são vitais para quem quer ocupar posições mais altas. Essa é, de acordo com Walizard, uma desculpa para a empresa promover quem ela escolheu e evitar o motim dos não promovidos.

3 – A função de recursos humanos (RH) existe para ajudar você. Negativo, diz Walizard. Há um conflito de interesses de lealdade do RH, ele é leal com a empresa ou com o funcionário? Com a empresa – sua missão é evitar que a empresa seja processada pelos empregados.

4 – Valorizamos o equilíbrio entre trabalho e qualidade de vida. Essa, então, é uma mentira esfarrapada segundo o satírico autor. Toda empresa quer maior resultado e menor custo, e qualidade de vida não contribui para isso à primeira vista.

5 – Seu líder está do seu lado. Geralmente, isso não acontece, segundo Walizard, porque a razão de existirem líderes na vida real é para eles vigiarem os funcionários, fazendo-os ser produtivos. Como eram os feitores de escravos, se pensarmos bem.

6 – Preferimos promover gente nossa. A maioria das empresas pensa o contrário: é mais seguro contratar gente de fora, já testada e com muita experiência acumulada, do que correr o risco com alguém que não sabe fazer aquilo ainda. A prata da casa não é tão valorizada como dizem.

7 – O melhor caminho para você ascender na carreira é seguir os bem-sucedidos. Isso geralmente não acontece porque os bem-sucedidos não querem ninguém em seu pé – quem sobe nos degraus hierárquicos pode nutrir o apoio alheio durante um tempo por conveniência, mas depois não quer saber de carregar peso.

8 – Você pode confiar em seus colegas e agir de modo colaborativo. A competição é feroz, até entre amigos que trabalham juntos, seja competição por bônus, por recursos, por cargos. E o pior é que os colegas conhecem suas vulnerabilidades, como lembra Walizard.

Florência Lafuente

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Como evitar imprevistos nas viagens corporativas

Posted by HWBlog em 17/04/2017

Problemas repentinos podem surgir em qualquer viagem a negócios, trazendo prejuízos e transtornos. Eles podem acontecer devido a erros na gestão ou ausência de regras claras, mas muitos imprevistos podem ser evitados quando é feito um gerenciamento de viagens realmente eficiente.

Confira abaixo como minimizar alguns riscos.

1.DEFINA A POLÍTICA DE VIAGENS

Uma política de viagens funcional é o primeiro passo para um gerenciamento de viagens eficiente. É necessário ter controles rígidos, mas eles não podem criar obstáculos no fluxo de aprovações – muita burocracia engessa o processo.

Porém, a flexibilidade das condições precisa ser dosada. Os prazos para solicitações, alterações e reservas devem ser respeitados para que gastos desnecessários sejam evitados. Também devem ser dadas orientações sobre limites de gastos diários, despesas reembolsáveis e fornecedores preferenciais. A política de viagens deve estar alinhada às características da empresa, reduzindo, assim, chances de fraudes, desvios e condutas inapropriadas.

2.TENHA UM PLANEJAMENTO COMPLETO

Planejar é um dos principais pilares do gerenciamento e, por isso, é indispensável para a saúde financeira das empresas. Manter um relatório sobre os destinos mais procurados e principais roteiros e estabelecer parcerias e convênios facilita a busca por melhores tarifas e opções para os funcionários.

Criar um cronograma trimestral e semestral, considerando viagens previamente programadas, é também muito importante. Assim, é possível negociar preços e condições com mais facilidade.

3.CONTRATE UMA AGÊNCIA ESPECIALIZADA EM VIAGENS A TRABALHO

Terceirizando essas funções, é possível direcionar a equipe para tarefas voltadas à empresa. As agências corporativas lidam com muitas transações e possuem acordos especiais com redes de hotéis, linhas aéreas, cooperativas, restaurantes e outros serviços relacionados.

Elas também têm procedimentos internos que se adequam às necessidades corporativas, o que reduz gastos e otimiza recursos, além de canais para entrar em contato com os funcionários e uma equipe preparada para resolver problemas relacionados às viagens

4.TENHA UM SEGURO VIAGEM

É essencial considerar a hipótese de acidentes e emergências. Com um seguro viagem, uma cobertura adequada é oferecida aos profissionais em trânsito. Ele protegem a saúde dos funcionários e evita despesas elevadas com atendimentos médicos e internações de última hora, por exemplo.

Apesar de muitas vezes ser considerado um custo adicional, este pequeno investimento em segurança pode evitar um enorme gasto no futuro e danos à imagem da empresa.

5.FAÇA PESQUISAS SOBRE OS DESTINOS

Conhecer os locais a serem visitados pode ajudar a empresa a se proteger de imprevistos. Coletar informações, providenciar documentos e vacinas, pesquisar sobre peculiaridades, cultura local e legislação do país são alguns exemplos.

Outra maneira de reduzir custos é preparar guias, com sugestões sobre alimentações, transporte, pontos turísticos e opções de lazer. Quanto mais o funcionário e a empresa souberem sobre o destino, mais preparados estarão para lidar com problemas que surgirem no meio do caminho.

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Os impactos da terceirização

Posted by HWBlog em 06/04/2017

Foi sancionada pelo presidente Michel Temer a lei 4.302/98, que dá às empresas o direito de terceirizar qualquer atividade – mesmo naquelas que são o coração do negócio. A proposta, com texto original de 1998, não era a única a circular no legislativo, mas foi resgatada e votada pelos deputados no dia 22 de março. A flexibilização das leis trabalhistas, segundo presidente da Câmara, Rodrigo Maia (DEM-RJ), cumpre uma “agenda pró mercado, pró emprego” para ajudar a recuperar a economia. A declaração foi feita em evento da Confederação Nacional da Indústria (CNI), no dia 28.

Não faltaram polêmicas em torno do projeto. Os senadores tentaram se mobilizar para votar às pressas um outro projeto mais “brando” (o PL 4.330/04) sobre o qual corriam discussões desde 2015, quando o texto chegou à Casa. Caso aprovado a tempo, Temer poderia escolher qual dos dois projetos sancionar. Porém, como o prazo entre a aprovação de um projeto e a sanção do presidente é de apenas 15 dias, o tempo para os senadores conduzirem a votação do texto foi curto – e ainda esbarrou nos interesses da bancada governista. O presidente do Senado, Eunício Oliveira (PMDB-CE), afirmou que o projeto aprovado pelos deputados é o que deveria ser sancionado, praticamente colocando uma pá de cal sobre as alternativas.

Na sexta-feira, um ato nacional levou trabalhadores às ruas de todo o país, em protesto contra as reformas que estão sendo conduzidas pelo governo federal. As centrais sindicais entendem que o projeto oferece poucas salvaguardas aos trabalhadores. Temer poderia ter vetado alguns trechos do texto, mas o aprovou integralmente. 

A lei não determina que terceirizados recebam o mesmo salário e os mesmos benefícios dos funcionários contratados, mesmo que realizem a mesma função na empresa, não autoriza que eles se filiem ao mesmo sindicato da categoria e isenta a empresa contratante de processos judiciais – que devem responsabilizar a empresa terceirizada, a não ser em caso de falência da firma ou outro tipo de ausência. O texto também não trata da “pejotização”, em que funcionários são contratados como pessoa jurídica para realizar a prestação de serviços, de modo a tentar disfarçar vínculos empregatícios. 

Fica garantido apenas que: os terceirizados não podem realizar serviços diferentes dos quais foram contratados para exercer, que devem ter as mesmas condições de segurança funcionários contratados e que continuam garantidos pelas regras da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), já que a empresa terceirizada é obrigada a assinar a carteira dos funcionários, a garantir os benefícios formais exigidos por lei e a assumir todos os custos referentes à contratação e demissão. A votação que permitiu que o projeto fosse aprovado foi apertada – 231 votos a favor, 188 conta e 8 abstenções – e contou com votos contrários inclusive do PSDB e do PMDB, componentes da base aliada do governo. Uma reforma completa das leis do trabalho deve começar a ser votada a partir do dia 17 de abril. O relator do projeto, o deputado Rogério Marinho (PSDB-RN), afirmou que nada impede que possíveis ajustes à regulamentação da terceirização sejam incluídas no texto. 

A crise no mercado de trabalho

Atualmente, cerca de 12 milhões de trabalhadores brasileiros já trabalham como terceirizados, e não contavam com qualquer regulamentação legal da atividade. Todas as regras para sua atuação era baseada em jurisprudências – calcadas em decisões sobre processos trabalhistas apresentados à Justiça. Modernizar a lei para abarcar as necessidades desses trabalhadores e para garantir segurança jurídica às empresas que contratam operadoras de prestação de serviço era uma necessidade. 

O desemprego também bateu um novo recorde em fevereiro. Na sexta-feira, foi divulgado que 13,5 milhões de pessoas estão sem trabalho – um total de 13,2% da população e um aumento de mais de 3 milhões de desempregados em um único ano. Além disso, a taxa de desocupação aumentou 2%, representando um fechamento de 1,8 milhão de postos de trabalho no período. A taxa de desemprego também poderia ter sido ainda maior, mas 780.000 pessoas também migraram para a inatividade no último ano – seja por terem começado a executar algum trabalho informal ou por terem desistido de caçar alguma vaga.

Nesse cenário, a transição para um cenário com maior prestação de serviços já é realidade. O trabalho formal, com carteira assinada, também tem sido estrangulado com a crise: 1,1 milhão de vagas foram cortadas no último ano. Enquanto isso, no setor privado, a contratação de funcionários sem carteira aumentou 5,5% – uma alta de 531.000 pessoas trabalhando de forma temporária, e sem direito a benefícios. 

De acordo com o economista Márcio Pochmann, especialista em emprego da Unicamp e ex-diretor do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, o Brasil viveu um momento de estímulo à terceirização na década de 1990, quando o país também estava em crise. “A terceirização é um fato, e pode ser usada com objetivo de elevar a produtividade, permitindo que a empresa se concentre em sua atividade finalística. Mas, no Brasil, historicamente o foco é o corte de custos”, afirma.

“Naquela época, a terceirização trouxe anomalias para o mercado de trabalho, como aumento da rotatividade, rebaixamento de salários e mais acidentes de trabalho”. Um estudo da Central Única dos Trabalhadores, realizado em 2015 em parceria com o Dieese, mostra que terceirizados recebem 25% menos, sofrem 80% dos acidentes de trabalho e trabalham 7,5% mais horas. Pochmann entende ainda que, em vez de o texto regularizar a atividade para garantir mais salvaguardas aos trabalhadores e às empresas, ele a generaliza.

A experiência no mundo

A flexibilização das leis trabalhistas na Espanha também se deu num cenário crítico de crise, em 2012, revelando algumas das consequências que o Brasil pode passar a enfrentar. O objetivo da reforma, como a brasileira, era reduzir a destruição de empregos facilitando as condições de contratação (e demissão) nas empresas. O desemprego de fato caiu: passou de 25% em 2012 para 17% em 2017. A mudança garantiu que vagas de trabalho fossem salvas. No final de 2016, a Espanha somava 18,5 milhões de pessoas trabalhando, 350.000 a mais do que no final de 2011, antes da reforma. 

Mas, ao mesmo tempo, a qualidade dos empregos ofertados piorou. De acordo com o pesquisador Jesus Villalón, especialista em direito do trabalho e seguridade social da Universidade de Sevilha, estima-se que a média de salários tenha caído 10% desde a reforma (hoje, os espanhóis ganham cerca de 16.000 euros por ano), com maior dano nos pagamentos para os trabalhadores de classes mais baixas e menos especializados. 

Nos países europeus (e também nos Estados Unidos), a terceirização tem caráter diferente do que se vê no Brasil, no restante da América Latina ou na Ásia. O alto custo da mão-de-obra e o câmbio incentivam que os terceirizados sejam contratados em outros países, garantindo mais competitividade no contexto global. “É comum que as fábricas espanholas contratem serviços no Marrocos ou no Extremo Oriente, em países como Paquistão ou Bangladesh”, diz o professor Villalón, de Sevilha, citando o exemplo da gigante têxtil Inditex, que praticamente não tem confecções em solo espanhol – e se envolveu em diversos escândalos relacionados a profissionais trabalhando em condições de escravidão, especialmente para a marca de roupas Zara. 

Apesar de na Espanha a terceirização ter esse caráter offshore, o modo como as empresas podem contratar no país é semelhante ao aprovado na lei brasileira. Lá, não há restrições para o tipo de serviço a ser contratado, e as empresas podem subcontratar os serviços que julgarem necessários. 

Neste momento, o partido socialista (PSOE) está conduzindo no Congresso espanhol um projeto de lei que obrigue equidade no salário de funcionários e subcontratados – ponto que a lei brasileira não cobre. O projeto cita que a terceirização é benéfica e desejável quando favorece a especialização e a incorporação de novas tecnologias ao negócio, mas ressalta que, em alguns casos, os trabalhadores terceirizados recebem até 50% menos. 

A Espanha também viu explodir os trabalhos temporários, que chega a 26% da população. De acordo com a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), o cenário é mais grave ainda entre os jovens: 70% dos trabalhadores com menos de 25 anos estão empregados de forma temporária. A média da OCDE é de 25%.

A perda de inteligência

O país que mais pratica a terceirização são os Estados Unidos. Foi lá que o termo nasceu, em 1937, pelo economista Ronald Coase, que publicou pela primeira vez um artigo sobre esse tipo de estrutura empresarial. A difusão do conceito veio na década de 1960, quando várias empresas americanas começaram a terceirizar a produção para fábricas no México. Atualmente, cerca de 3,3 milhões de pessoas estão trabalhando para empresas americanas em outro país – e a experiência americana com a externalização da força de trabalho pode ensinar muito às empresas brasileiras.

Um estudo realizado em 2014 pelo Instituto de Política Econômica analisou os impactos da terceirização dos trabalhos para a China, desde que o país entrou na Organização Mundial do Comércio, em 2001. De lá até 2013, o comércio com a China rendeu um déficit à balança comercial americana de 240 bilhões de dólares – muito em parte pela importação de eletrônicos. Só a indústria da computação transferiu 1,2 milhão de vagas para a economia chinesa no período. As transferências fizeram com que os trabalhadores diretamente afetados perdessem 37 bilhões de dólares em renda em uma década. Mas o estudo também olhou para os 100 milhões de trabalhadores que não têm ensino superior: eles tiveram que passar a aceitar salários mais baixos para competir com os preços chineses e, ao todo, deixaram de ganhar 180 bilhões de dólares. 

Resumindo: a terceirização é inevitável, e portanto uma legislação específica sobre o tema é mais do que necessária. A questão é qual legislação, e com qual objetivo. Se bem pensada, pode trazer ganhos de produtividade, custos menores e foco na especialização. Mas, sem as salvaguardas necessárias, pode criar um cenário parecido ao espanhol: trabalhadores com mais chances de conseguir um trabalho, mas menos chances de crescimento profissional, menor proteção jurídica e rendimentos menores. As empresas, em qualquer, vão acumular menos inteligência e menos controle. É uma faceta da moeda que não tem sido analisada pelos empresários brasileiros, em geral amplamente favoráveis à medida. 

Camila Almeida

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A onda bilionária dos coworkings

Posted by HWBlog em 31/03/2017

O edifício Brazilian Financial Center, que ocupa o número 1.374 da Avenida Paulista, em São Paulo, abrigou por anos executivos do antigo banco Real. Em breve, empreendedores de startups deverão lotar dois andares do prédio. Pelo menos é isso que a empresa americana WeWork espera. A maior companhia mundial de coworking (os espaços compartilhados de trabalho) abrirá as portas de seu primeiro escritório no Brasil no dia 1º de julho. No espaço de 13.700 metros, as pessoas pagarão um preço para alugar uma mesa ou escritório, trabalhar e trocar ideias com os vizinhos.

Com um design inspirado na Semana de Arte Moderna de 1922 e uma cafeteria com café, chá e cerveja disponível o dia todo, a WeWork espera preencher rapidamente as 800 estações de trabalho que estarão disponíveis. “A WeWork Paulista pode acomodar um freelancer, uma pequena empresa que precisa de um escritório privado de 10 pessoas, ou uma empresa global que precisa de um escritório privado para mais de 100 pessoas”, diz Lucas Mendes, gerente geral da WeWork no Brasil.

Não é só a gigante americana que está interessada em ocupar prédios Brasil afora. A holandesa Spaces inaugurará em maio seu primeiro espaço, de 5.000 metros, no bairro Vila Madalena. A Spaces é uma das empresas do International Work Group. O grupo é dono da empresa de escritórios compartilhados Regus, no Brasil há 23 anos.

“O coworking é uma tendência. A Regus tem escritórios mais tradicionais, mas há um grande público que busca escritórios compartilhados, no modelo coworking. Acreditamos que há um grande potencial para a Spaces no Brasil. A meta é ter pelo menos 15 unidades no país até 2020, uma em cada grande cidade”, diz Tiago Alves, presidente da Regus no Brasil.

A chegada dos grandes

O mercado de coworking no Brasil, e no restante do mundo, ainda é relativamente novo. A Spaces foi fundada em 2006, a WeWork em 2010. Por aqui, os primeiros espaços nos moldes dessas empresas começaram a aparecer em 2010. Desde 2013, o número dos coworkings passou de 73 para mais de 400.

A chegada das duas grandes companhias representa a sofisticação do mercado. As pequenas empresas ainda dominam o setor – cada coworking tem uma média de 42 posições de trabalho (menos de 1.000 metros quadrados). Mas há cada vez mais empresas com grandes espaços para locação. O exemplo mais antigo no país é o Cubo, coworking do Banco Itaú, inaugurado em 2015, com 5.000 metros quadrados.

Nos últimos anos algumas empresas brasileiras ganharam mercado. A curitibana Nex, fundada em 2011, tem atualmente dois espaços. O primeiro, de 2.000 metros, fica em Curitiba e o segundo, com 2.500 metros, foi aberto em agosto do ano passado no Rio de Janeiro. Somando as duas unidades, a empresa tem 535 posições de trabalho. Para financiar sua expansão, a Nex já recebeu dois aportes, que foram liderados pelo empresário paranaense Wilson De Lara, ex-sócio da empresa de logística ALL, e totalizaram 11 milhões de reais.

Neste ano, a Nex planeja abrir mais dois coworkings e para 2018 o plano é abrir mais quatro. “A gente tem empreendedores, pequenas empresas e também grandes empresas, como a Renault, que alugaram um espaço para tirar seus funcionários do ambiente corporativo tradicional e trazê-los para mais perto da inovação”, afirma André Pegorer, fundador da Nex.

Além de dois espaços em São Paulo, a empresa de coworkings Plug abriu um escritório em Boston para atrair tanto startups americanas interessadas no Brasil, quanto brasileiros que estão iniciando suas operações nos Estados Unidos. “Nosso foco é inovação e hoje temos até fila de espera de pessoas interessados em entrar para a Plug”, diz Jorge Pacheco, um dos fundadores da Plug.

O fim dos pequenos?

A expansão das estrangeiras e o crescimento das companhias brasileiras vem deixando claro uma nova dinâmica: neste mercado, ou a empresa é grande e ganha com escala, ou é de nicho, para um público muito específico. Quem ficar no meio do caminho terá dificuldades.

“A gente não olha espaços menores de 1.500 metros, porque sabe que não vai ser algo viável”, diz um dono de coworking. Além disso, quanto mais endereços, maior a capacidade de investir em tecnologia – como internet de alta velocidade. A margem de lucro da WeWork hoje é de 43%. Para as brasileiras, é de cerca de 20%.

Coworkings pequenos também acabam deixando de entregar um dos principais objetivos do espaço: a conexão com outras empresas e investidores. “A maioria dos espaços promete algo que não consegue entregar: o relacionamento com empresas e investidores”, diz um empreendedor que já passou por cinco espaços diferentes.

A falta de privacidade também é tida como um problema conforme as empresas vão crescendo. O custo é outro. Em média, o aluguel de uma estação de trabalho em um coworking custa 600 reais por pessoa. A conta só faz sentido em empresas menores. “O coworking resolve um problema muito importante no começo da empresa. Ter escritório, internet e energia custa caro e é algo burocrático para uma empresa que está começando. Mas o coworking só vale a pena quando se tem um time pequeno, de três ou quatro pessoas. Acima disso acaba não compensando. Sai mais caro”, afirma Igor Marchesini, presidente da empresa de pagamentos SumUp, que utilizou espaços de coworking em 2013.

Na WeWork da Avenida Paulista, o preço mínimo será de 900 reais. Criada por um israelita e um norte-americano em 2010, a WeWork atualmente é a oitava startup mais valiosa do mundo, segundo o jornal americano Wall Street Journal, com valor estimado em 17,2 bilhões de dólares. A companhia tem cerca de 160 endereços em países como Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Israel, Índia, Coreia do Sul e China. Em 2016 a WeWork conseguiu dobrar o número de membros, que chegou a 80.000.

A ambição da WeWork é ter mais de cinco milhões de metros quadrados em espaços de trabalho compartilhado até 2018. Para 2017 a companhia estima que seu faturamento deve chegar a 1 bilhão de dólares. Segundo Informações , o plano é lançar mais um escritório em São Paulo e um no Rio de Janeiro ainda este ano.

Fundada em 2006, a holandesa Spaces foi adquirida pela Regus em 2015. A empresa tem hoje 16 coworkings ao redor do mundo em locais como Amsterdã, Londres, Nova York, Melbourne e Sydney. Além do Brasil, estão previstas mais 28 inaugurações de espaços ainda este ano.

“A WeWork tem uma estratégia super agressiva, já andaram abordando alguns clientes meus. É claro que muita gente vai pro WeWork. É o lado negativo. Por outro lado, vão tornar o coworking mais conhecido, mais popular e isso é bom para todo o mercado”, diz Pacheco, da Plug.

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O estouro da bolha do CEO

Posted by HWBlog em 29/03/2017

Por que os executivos devem falar menos e perguntar mais

Quando você é CEO de uma grande organização — ou mesmo de uma pequena — sua maior responsabilidade é reconhecer se ela precisa de uma grande mudança de rumo. Na verdade, nenhuma nova mudança arrojada no curso de navegação pode ser iniciada sem sua aprovação. No entanto, seu poder e privilégios o isolam — talvez mais que ninguém na empresa — da informação que pode desafiar suas hipóteses e permitir que você perceba um desafio ou oportunidade iminente. Ironicamente, para fazer o que sua elevada posição exige você precisa de alguma forma de escapar dessa posição gloriosa.

Walt Bettinger, CEO da Charles Schwab, chama esse dilema de “desafio número um” de seu trabalho. Ele explica que isso pode ocorrer de duas formas: “As pessoas só lhe dizem o que elas acreditam que você quer ouvir, e têm medo de lhe dizer o que acreditam que você não quer ouvir”. Segundo Bettinger, gestores de todos os níveis vivenciam de alguma forma esse desafio, mas “ele é mais forte nos cargos mais altos”.

Nandan Nikelani, cofundador da Infosys e recentemente funcionário sênior do governo indiano, entende o perigo desse fenômeno. “Se você é líder, pode se colocar num casulo — no casulo das boas notícias”, ele observa. “Todos lhe dizem está tudo bem — não há problemas. E no dia seguinte, está tudo errado”. E se for difícil que notícias de problemas internos penetrem na bolha do CEO, criada por posição e poder, pode ser praticamente impossível que sinais externos da organização — principalmente os primeiros, mais fracos — penetrem. Isso é problemático numa era em que os mercados competitivos mudam rapidamente. E quando uma mudança radical desponta no horizonte, os primeiros sinais geralmente aparecem em eventos ambíguos nas bordas do mercado.

Em mais de 200 entrevistas de pesquisa com executivos seniores nos últimos anos, não encontrei praticamente ninguém que não mencionasse esse problema (incluindo fundadores de empresas muito pequenas). Porém, o mais impressionante foi que eu também percebi que os líderes de empresas inovadoras extremamente bem-sucedidas estão particularmente bem sintonizados com elas e comprometidos com a superação. Esses executivos estão empenhados em derrubar as paredes que os cercam. “Se você estiver dentro de uma caixa no escritório, precisa inventar uma forma de sair dela”, comenta Jeff Bezos, fundador da Amazon. Esses líderes fazem exatamente isso. Eles procuram deliberadamente situações particularmente diferentes onde têm maior probabilidade de encontrar imprevistos. Eles se aventuram fora dos caminhos já trilhados e, no processo, descobrem novas questões desafiadoras que alimentam insights importantes.

Formular as questões certas

Ela pode não chegar tão rápido quanto eles gostariam, mas finalmente acaba chegando. O grande problema é obter informação que não pediram, porque não sabem como solicitá-la. E infelizmente não é apenas nos cantos obscuros das operações de baixo desempenho que os CEOs são esquecidos. Muitas vezes, é um desenvolvimento em fermentação que reformula as linhas da competição para o futuro.

Para descrever esses riscos imprevistos, o ex-secretário de defesa dos Estados Unidos Donald Rumsfeld usou uma frase em 2002 que tornou famosa. Como ele explicou: “Existem coisas que sabemos que sabemos (known knowns). E outras que sabemos que não sabemos (known unknowns). Mas há também aquilo que não sabemos que não sabemos (unknown unknowns). E é a última categoria que tende ser a mais difícil”.

Embora Rumsfeld se referisse a ameaças militares, as ameaças nos negócios que parecem surgir do nada podem ser igualmente as mais perigosas. As piores calamidades ocorrem quando uma empresa é atacada de surpresa por inovações e novos atores que seus gestores jamais imaginaram. Simplesmente pergunte aos executivos que fabricam dispositivos GPS que se tornaram irrelevantes com os aplicativos gratuitos de navegação dos celulares e as empresas de táxis massacradas por donos de carros comuns que começaram a vender corridas via Uber e Lyft.

Muitas vezes o território daquilo que “não sabemos que não sabemos” pode ser iluminado por uma pergunta inteligente. O especialista em inovação, Clayton Christensen, gosta de observar que “toda resposta tem uma pergunta que a restaura”. Mas é difícil formular as perguntas certas — como aponta Elon Musk, o visionário da PayPal, SpaceX e Tesla. “Muitas vezes, elaborar a pergunta é mais difícil que respondê-la”, ele observa. “Se você conseguir verbalizar adequadamente a pergunta, a resposta será a parte mais fácil. ”

Uma pergunta imaginativa ajudou o CEO Jeff Immelt a encontrar a resposta para um grave problema enfrentado pela GE. À medida que a web começou a reformatar a economia global, os gestores de gigantes corporativos começaram a imaginar como a GE, uma fábrica com mais de 100 anos poderia se destacar na era de start-ups digitais. Graças a uma forte cultura que encoraja perguntas básicas em “momentos de intensa introspecção”, como Immelt descreve, ele e sua equipe tiveram o insight de perguntar: “E se a GE fosse uma ‘indústria digital’ — o que isso significaria? ” Esse reenquadramento revelou um imenso território do aquilo que “não sabemos que não sabemos” a ser explorado, porque a noção geral de que poderia haver uma indústria digital híbrida nunca tinha sido antes articulada. A inovação resultante, que combina expertise no mundo físico com big data e métodos analíticos aplicados para enfrentar a “internet das coisas realmente grandes”, transformou a empresa.

Infelizmente, a capacidade dos líderes em formular perguntas brilhantes aos montes, é igual à sua capacidade de fazer chover. Mas eles podem aumentar as chances de ocorrerem flashes de insights quando entendem as condições que lhes deram origem, e depois procurar ou criar essas condições.

O ponto de partida é expor-se a uma ampla variedade de grupos e projetar uma atitude acessível que inspire outras pessoas a falar. Bettinger propõe um conjunto abrangente de táticas para isso. Primeiramente, ele faz checagens regularmente com stakeholders importantes — funcionários, proprietários, analistas e clientes. Sempre que encontra alguém de um desses grupos pergunta: “Se você estivesse no meu lugar, em que você focaria? ”. A pergunta tem por objetivo descobrir oportunidades e ameaças que possam não lhe ter ocorrido, e como ela é verbalizada de modo que não se trate dele, a probabilidade de as pessoas fornecerem informação voluntariamente é muito maior, avalia. Em visitas frequentes aos locais de trabalho distantes do escritório central, ele faz questão de dizer aos fornecedores que seu maior desafio pessoal é o isolamento e lhes pede que o ajudem. Para ter certeza de que as pessoas que ele comanda não estão dourando a pílula ou sonegando informação, Bettinger exige que redijam o que chama de “relatórios absolutamente francos” duas vezes por mês, fazendo observações em cinco áreas, incluindo “o que está falido na empresa”? (Ele os convence a seguir a mesma prática com seus subordinados.) E para ajudar a institucionalizar uma mentalidade investigadora na Schwab, todos os anos ele convida vários funcionários a expor ideias potencialmente significativas, que mereceram sua atenção, na sede, em São Francisco, com todas as despesas pagas — “não como recompensa”, ele observa, “mas como estímulo”.

Outros líderes podem não ser tão diretos, mas podem ter apresentado seus próprios modos de captar ideias e informação sob o radar. Durante os primeiros anos da internet, Marc Benioff viajou pelo mundo todo procurando novos insights de dezenas de pessoas completamente diferentes. As viagens o levaram a uma pergunta crucial: “Por que as empresas de aplicativos de software não são todas como a Amazon? Por que ainda estamos instalando e aprimorando softwares quando temos a internet? ”. A resposta inspirou-o a lançar a Salesforce, um negócio avaliado atualmente em US$ 8 bilhões. Não é de estranhar que ele e seus líderes seniores agora realizem regularmente “tours de escuta” globais, procurando por fracos sinais estratégicos. Dentro da Salesforce, a equipe sênior participa também do Airing Grievances (transmissão de queixas, em tradução livre) um grupo de bate-papo que inclui toda a empresa. Esse grupo tem a mesma finalidade dos relatórios absolutamente francos de Bettinger, oferecendo informação bruta, não adulterada, como alertas prévios na base 24/7 para executivos do C-level, sobre o que não está funcionando e por quê.

Rod Drury, que fundou uma das empresas de software-como-serviço com crescimento mais rápido do mundo, a Xero, com sede na Nova Zelândia, utiliza mídias sociais empresariais para hospedar conversas entre os funcionários da empresa. Mas ele não se limita a avaliar os que as pessoas postam. Ele também compartilha a estratégia da empresa e a inteligência de marketing. Suas postagens convidam qualquer pessoa da organização — “mesmo os recém-chegados” — a fazer perguntas, oferecer perspectivas ou indicar práticas que já estão ultrapassadas.

Embora suas táticas possam variar, Bettinger, Benioff e Drury ilustram uma forma inovadora de os CEOs se forçarem regularmente a obter informação intensivamente. Mas vai além: os executivos inovadores se colocam deliberadamente em situações nas quais podem estar inesperadamente errados, incomumente desconfortáveis e excepcionalmente calados. Ao fazer isso, aumentam suas chances de que as perguntas certas venham à tona para ajudá-los a captar os fracos sinais críticos.

“Se você é líder, não se isole num casulo de boas notícias.”

Inesperadamente errado

Que tipo de CEO é pago para estar errado? Os conselhos esperam que executivos seniores lhes garantam que estão certos, e em sua maioria as organizações precisam dessa postura decisiva. Mas quando os líderes estão determinados a ter todas as respostas, eles se mantêm dentro dos limites do que sabem. Às vezes, isso é necessário e adequado. Mas se você está pensando em desbravar o território daquilo “que você não sabe que você não sabe”, precisará mudar esse hábito.

Bettinger certamente pressupõe estar errado sobre várias coisas. Para ele, “a diferença entre executivos bem-sucedidos e executivos ineficientes não é a qualidade de suas tomadas de decisão”, ele comenta. “Cada um provavelmente toma as decisões certas 60% do tempo e as más 40% do tempo — e pode até chegar a 55% e 45%. A diferença é que o executivo bem-sucedido reconhece as más decisões rapidamente e faz ajustes; já os executivos malsucedidos geralmente se enterram e tentam convencer as pessoas de que estão certos. ”

Se você realmente acredita que o que distingue os grandes executivos dos medíocres é a velocidade com que identificam suas ideias erradas, então você estará a postos nos momentos em que estiver errado. Uma vez perguntei ao visionário Stewart Brand, fundador do The Whole Earth Catalog e da comunidade online The WELL, se o que ele sentia era importante para seu instinto criativo. Ele respondeu: “todos os dias me pergunto onde é que estou errando?”. No decorrer desse projeto, quando compartilhei essa sensação com Hasso Plattner, cofundador da SAP, ele se inclinou para a frente e confirmou: “É assim que me sinto quando acordo de manhã”.

A inovação sempre envolve ao menos o reconhecimento implícito de que você estava errado sobre alguma coisa antes. Robin Chase fundou a Zipcar depois de ver um compartilhamento de carona na Europa, e percebeu como a suposição de que todos deveriam ter carro criou um tremendo desgaste em toda a sociedade americana. Esse é o tipo mais positivo de reconhecimento de erro, porque mostra oportunidades. Mais comumente, a consciência de suas ideias equivocadas é dissipada pelos negócios quando um novo concorrente provoca uma ameaça ou a inadequação de práticas mantidas há muito tempo começa a se mostrar dolorosa.

O problema para os líderes é como lidar com a ideia de estar errado. Ed Catmull, presidente da Pixar e da Disney Animation Studios, faz disso uma prática para conectar-se com novos contratados durante as sessões de treinamento para os funcionários, nas quais ele declara publicamente não ter todas as repostas. Como explicou Catmull num artigo de 2008 da Harvard Business Review: “Eu falo sobre os erros que cometemos e as lições que aprendemos. Não queremos que as pessoas assumam que porque somos bem-sucedidos, tudo o que fazemos está certo”. Na visão de Catmull, estar errado não é só aceitável, mas encorajador: “Estar errado é se envolver o mais depressa possível, em aprendizado rápido e agressivo”, escreveu ele em seu livro Criativity, Inc.

Sara Blakely, fundadora e CEO da Spanx, valoriza os fracassos, pois eles ajudam as pessoas a aprender com os erros. Numa reunião geral recente, ela destacou uma série de momentos “epa! ” que ela vivenciou desde a fundação da empresa. E Drury tem uma forma inédita de se lembrar de desafiar o que ele e outros veteranos de seu setor pensam. “Eu adoro a teoria de gestão de George Costanza”, disse-me ele referindo-se a um episódio do show Seinfeld da TV no qual o azarado George resolve melhorar sua vida baseando-se num novo princípio: “Se cada instinto que você tem está errado, fazendo exatamente o oposto deve estar certo”. Drury sabe que a Xero não pode vencer seus concorrentes muito maiores em seu próprio jogo — ela precisa ser mais esperta que eles e usar uma abordagem diferente. Por isso, ele considera importante perguntar “qual é exatamente o contrário que uma concessionária esperaria que fizéssemos? ”. Certamente foi isso o que ele fez quando decidiu apostar tudo na nuvem, já em 2005, quando o mundo do software ainda estava profundamente entrincheirado nos aplicativos para computador de mesa.

Muitas vezes, é um exercício divertido, e mostra uma grande verdade. Para muitos, receber bem o fato de estar errado significa superar o medo de parecer incompetente. Adrian Wooldridge, colunista do The Economist que produz artigos contundentes semana após semana, aprendeu como fazer isso observando o lendário jornalista Bob Woodward, que ajudou a tornar público o caso Watergate. Woodward perguntou aos outros questões básicas quase embaraçosas, que fê-lo parecer completamente desinformado. Mas Wooldrige percebeu o efeito: como Woodward não tinha estabelecido nenhuma linha clara de investigação, as pessoas estavam mais propensas a revelar alguma coisa que ele não sabia que estava procurando.

Narayana Murthy, outro cofundador da Infosys, pede a sua equipe da alta gestão que aborde os problemas de forma similar — e esqueça o desejo de “impressionar” os outros: “É útil dizer com frases simples que nossos assuntos precisam ser resolvidos o mais rápido possível. Ele não se importa se as frases usadas soam pouco sofisticadas, “porque frases complexas e perguntas compostas envolvem uma série de condicionalidades” — em outras palavras, são pressupostos implícitos que limitam a resposta antes que qualquer um tenha sequer começado a pensar nela.

Todos os dias me pergunto onde é que estou errando

Incomumente desconfortáveis

O processo de descoberta quase sempre o afasta da zona onde você se sente competente e no controle. Como escreveu certa vez Joseph Campbell, “o seu tesouro está onde você tropeça. A caverna que lhe dá medo de entrar se torna a fonte do que você procura”. Estar muito fora do seu elemento o coloca num intenso estado de alerta, exatamente igual ao de estar errado. Você se torna super-receptivo, tentando captar qualquer indício. À medida que você luta para manter sua conduta ou para continuar no comando de uma situação desconcertante, novas questões passam rapidamente pela sua cabeça e você vigorosamente reúne todo tipo de informação antes de fazer um movimento decisivo. Muitos CEOs têm apenas uma vaga lembrança de terem despendido tempo nessa situação, pelo menos no trabalho. É preciso ter muita coragem para admiti-lo. Afinal, é bastante exaustivo manter-se em alerta máximo.

Mas isso pode ser uma fonte de inspiração. Em 1988, quando o empreendedor social Andreas Heinecke estava em seu primeiro emprego, numa emissora de rádio, pediram-lhe que treinasse outro jovem jornalista que tinha perdido a visão num acidente de carro. De início, Heinecke estava confuso sobre como agir. Mas ele também logo percebeu, envergonhado, quantos estereótipos ele alimentara sobre pessoas com deficiência. Esse desconforto fez com que ele tentasse entender um campo que desconhecia completamente — e nesse modo de questionamento extremo, Heinecke descobriu a paixão que o acompanharia por toda a sua carreira. Essa experiência permitiu que ele criasse a Dialogue in the Dark (Diálogo na escuridão, em tradução livre), organização premiada que emprega guias cegos e atende 800 mil visitantes por ano (ou mais de 8 milhões até o momento) em exposições e workshops sobre a experiência da cegueira.

Fadi Ghandour, cofundador da empresa Aramex de expedição e logística localizada em Dubai, defende ardorosamente a ideia de sair da zona de conforto executiva. Certa vez, ao chegar a Dubai, às 2 horas da manhã, ele decidiu dispensar o luxuoso serviço de limusine e pediu que uma das vans de entrega da empresa o apanhasse no aeroporto. Durante o trajeto para o hotel, ele fez algumas perguntas de sondagem ao entregador e ouviu atentamente as respostas, que revelaram questões operacionais que estavam comprometendo a capacidade de entrega das encomendas dentro do prazo. A primeira providência tomada por Ghandour naquela manhã foi convocar uma reunião geral da administração local, fazendo questão que alguns entregadores dela participassem. Enquanto os executivos ouviam, ele fez os mesmos tipos de pergunta — e quis que todos ouvissem os problemas em fermentação (como sobrecarga dos entregadores e falta de acesso aos gestores).

O mais impressionante foi que o tom da reunião foi de descoberta mútua. Ninguém foi instado a explicar por que essas questões tinham sido ignoradas. Outra decisão igualmente importante de Ghandour foi que essa deveria ser uma forma contínua de a equipe captar sinais prévios. Hoje uma das políticas da Aramex é que seus executivos saiam periodicamente da cadeira ergonômica do escritório e assumam a atribuição de entregador.

Talvez o que Ghandour defende não pareça tão insuportável. Não é. Mas pergunte-se quando foi que você tomou uma atitude como a dele no aeroporto pela última vez. No meio de um mês cansativo de viagens, sabendo que ao pousar na pista encontraria novas mensagens que precisavam ser respondidas, você não gostaria de ter um carro esperando para levá-lo ao hotel? Existe sempre uma excelente desculpa para não sair do casulo aparentemente eficiente do CEO.

Drury seguiu uma abordagem similar à de Ghandour, embora tenha sido com clientes e não com funcionários. No esforço de sua empresa para enfrentar a líder do mercado, a Intuit, ele faz questão de imitar o fundador da Scott Cook, que habitualmente dedica algum tempo para observar os clientes do QuickBooks em suas atividades diárias. Em 2005, Drury acompanhou como uma sombra mais de 200 potenciais clientes — donos e gestores de pequenos negócios — encontrando-se com eles no escritório de cada um logo que chegavam pela manhã, ligavam o computador e tomavam o primeiro café do dia. As visitas inspiraram um insight fundamental: “Eles nunca usavam softwares de contabilidade”. No entanto, Drury percebeu que essa solução focada atendia a uma necessidade do cliente, muito maior, uma oportunidade “única na vida” que era reunir todos os dados coletados por um pequeno negócio num único ambiente — e depois conectar esses dados “para fazer coisas mágicas, surpreendentes”.

Guy Laliberté, cofundador da empresa de entretenimento Cirque du Soleil — conhecida por suas produções artísticas altamente criativas —, está continuamente na estrada à procura de novas tendências na arquitetura, moda, música e linguagem. Mas talvez a técnica mais inusitada de Laliberté para tirar a si próprio e sua equipe da zona de conforto pode ser observada na sede, em Montreal. Certa vez ele disse a seu CEO, Daniel Lamarre: “Receio que estejamos nos tornando um pouco corporativos demais, por isso contratei um novo funcionário para você”. Logo depois, um palhaço vestido completamente a caráter relatou trabalhar na sede da empresa. “Madame Zazou” passa boa parte de seu tempo ensaiando brincadeiras e distribuindo pipoca. Mas ela tem plena autorização de fazer o papel de bufão, por exemplo, “participando de nossas reuniões (do comitê executivo) e fazendo a abertura — e caçoando de nós”, comenta Lamarre.

Excepcionalmente calados

Existe outra forma de aumentar suas chances de buscar novas ideias e informação e de captar sinais fracos: ficar quieto. Esse não é um comportamento típico de CEOs, que geralmente estão no modo “transmissão”, oferecendo palavras de estímulo, explicações e orientações ambíguas. A. G. Lafley, duas vezes presidente e CEO da Procter & Gamble, gosta de dizer que seu trabalho é continuar repetindo para as pessoas qual é a missão da empresa e mantê-la tão simples como a “Vila Sésamo”. Essa é a configuração padrão para os CEOs, por boas razões, mas ela nunca abrirá janelas para as coisas que você não sabe que não sabe. Por isso, durante uma parte significativa de seu tempo é preciso parar de transmitir mensagens e mudar para o modo recepção. Não surpreende, então, que toda semana Lafley se pergunte “O que desperta minha curiosidade? ” como um lembrete de que insights estratégicos demandam escuta atenta decorrente de genuína curiosidade.

A necessidade de se esforçar para ficar quieto quieto aparece recorrentemente em minhas entrevistas com CEOs. Como afirma Diane Greene, cofundadora e ex-CEO da VMware e atualmente vice-presidente sênior e membro do conselho da Google: “É de vital importância ter algum período de tranquilidade para clarear as ideias e aumentar a probabilidade de fazer as perguntas certas”. Hal Barron, presidente de P&D da Calico, empresa de ciências da vida fundada pela Google, concorda sobre o poder do silêncio. Segundo ele, quanto mais tempo você puder juntar informação antes de cristalizar “a história em sua mente”, maior a probabilidade de você chegar a algumas hipóteses realmente novas. “Desde que você esteja realmente ouvindo, e não encaixando o que eles estão dizendo na sua história — o que eu chamo ‘não ouvir’ —, então você está pronto para formular boas perguntas. Porque você ainda não tem certeza de qual é a história. ”

Umas das “qualidades mais impressionantes” de Laliberté no Cirque du Soleil, observa Lamarre, é que quando alguém expressa uma ideia maluca numa reunião, Laliberté o incita a falar mais — “nessa circunstância a maioria das pessoas simplesmente pisaria no freio”. Todos na sala podem estar extremamente céticos, mas Laliberté diz “Ok, continue. Não tenho certeza disso, mas continue”. Simon Mulcahy, um dos mais altos executivos de Benioff, na Salesforce, observa que manter os outros falando implica um esforço deliberado. Nas reuniões, ele mentaliza “esse tipo de música de fundo tocando o tempo todo: não fale, pergunte. Não fale, pergunte”.

Bons ouvintes procuram se desvencilhar de ideias preconcebidas. Scott Di Valerio, ex-CEO da Coinstar e atualmente CFO da RetailMeNot, procura se lembrar constantemente de “começar do zero” quando ouve as pessoas com quem já negociou antes. As hipóteses sobre suas prováveis crenças ou as lembranças de como seus inputs do passado foram valiosos (ou não) podem facilmente atrapalhar a compreensão do que elas estão realmente tentando comunicar agora.

Deval Patrick, ex-governador de Massachusetts e atualmente diretor-geral da Bain Capital, sugere mais uma tática. Ele é um grande defensor do “poder da pausa”. Como ele explica, “parece que todos nós nos sentimos como se tivéssemos de preencher o espaço entre comentários”. Refrear esse impulso tem beneficiado Patrick. Principalmente quando “alguém está passando por um momento difícil por ter de dizer ao chefe que alguma coisa não vai bem. Se você esperar um ou dois segundos, a pessoa respira profundamente e depois diz o que tem a dizer”. Uma simples pausa é recompensada com “camadas de informação valiosa”.

“Manter-se calado por algum tempo é fundamental para clarear as ideias e aumentar a probabilidade de formular as perguntas certas.”

Faça disso um hábito

O CEO precisa se esforçar de forma coordenada para evitar o isolamento e se manter afinado com as mudanças no mundo. Bettinger acredita que o esforço vale a pena. “Achar que é possível descobrir os meios de obter determinada informação é sempre perigoso”, ele observa. Catmull também se preocupa com o “desconectado perigoso” que aflige os gestores de alto nível quando eles, consistentemente, fracassam em “se preparar para o limite” do que eles sabem e do que não sabem. Determinado a não deixar que a Pixar passasse por isso, ele está criando um conjunto completo de normas e práticas para “lutar sistematicamente contra a complacência”. No entanto, Catmull e Bettinger são pontos fora da curva. Depois de entrevistar centenas de líderes, posso afirmar que a maioria, familiarizada como deve estar com o dilema inerente ao poder e ao cargo de CEO, ainda não encontrou a vontade ou a forma de lutar contra de forma coerente e consistente.

No entanto, a solução não é assim tão difícil: saia do escritório hoje e passe mais tempo calado e se sentido errado e desconfortável.

E mesmo que não seja CEO, você se beneficiará por cultivar práticas de liderança profundamente inquisitivas. Bill McDermott, CEO da SAP, mostrou que, à medida que os gestores são promovidos para posições mais altas, eles chegam aos limites mais rapidamente se não são capazes de fazer perguntas perspicazes de sondagem. Segundo McDermott, nos níveis mais altos da organização as pessoas com maior potencial de sucesso são as capazes de “enfrentar uma situação difícil e controlá-la com perguntas”.

O dilema do CEO é, na verdade, o dilema de qualquer líder. Todos os cargos de liderança estão sujeitos à bolha de isolamento alimentada pela posição e poder. À medida que você adiciona camadas entre você e a linha de frente de sua empresa, e à medida que as pessoas começam a se preocupar em trazer-lhe informação que pode perturbá-lo, suas probabilidades de descobrir, por acaso, o que você não sabia que não sabia — antes que seja tarde — diminuem rapidamente. Mude seus hábitos para reverter a situação. Transforme suas antigas perguntas em novas, e no momento em que conquistar a cadeira de CEO, você não terá mais nenhum dilema.

Por Hal Gregersen, diretor-geral do Centro de Liderança do MIT

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A Utopia de um mundo revolto

Posted by HWBlog em 18/03/2017

Utopia for Realists: How We Can Build the Ideal WorldEditora: Little, Brown and Company

Autor: Rutger Bregman. Páginas: 336

A Holanda se safou de uma boa nesta semana, ao reeleger o primeiro-ministro conservador, Mark Rutte. Pró-mercado na economia, com uma sólida defesa do legado do Iluminismo nos valores, é o melhor que a Europa tem a oferecer no momento. O pior dos mundos seria embarcar na aventura populista representada por Geert Wilders, com sua agenda nacionalista, anti-imigração e anti-islâmica.

Dar ao político “estilo Trump” uma vitória agora no continente europeu, além do dano em si, daria uma perigosa impressão de onda irrefreável que fortaleceria muito as chances do populismo na França e por todo o continente. Ainda assim, é preciso dizer que a vitória de de Mark Rutte está longe de ser inspiradora, de apontar para novos caminhos ou para um sonho mobilizador

Para esse tipo de visão de sociedade, temos que nos voltar da política para os livros. E é de um holandês a mais recente e provocadora tentativa de pintar uma utopia. Uma utopia, garante o autor, realista. Estou falando de Utopia for Realists: How We Can Build the Ideal World (“Utopia para Realistas: como podemos construir um mundo ideal”), de Rutger Bregman.

Bregman é um jovem jornalista que poderia ser tranquilamente classificado no campo da esquerda europeia. Valores cosmopolitas, desejo de erradicar a pobreza e uma concepção igualitária de mundo, que recusa colocar os próprios interesses – ou os de uma nação específica – acima dos de qualquer outro. A grande diferença entre ele o restante da esquerda europeia jovem atual é que Bregman superou o preconceito com o funcionamento do mercado. Foi graças ao capitalismo global que a China tirou 700 milhões de habitantes da miséria. Nada a ver com a revolução maoísta. Bregman carece, portanto, de qualquer tentação de planificar ou microgerenciar a economia. As mudanças – bastante radicais – que ele propõe não visam a alterar esse entendimento, e na medida do possível o incorporam. Vamos a elas.

O livro dá três propostas para transformar as sociedades ricas (nós, brasileiros, ainda temos que chegar lá) em verdadeiras utopias: renda básica universal, jornada de trabalho de 15 horas semanais e fronteiras abertas. A primeira proposta é nossa velha conhecida dos discursos do ex-Senador Eduardo Suplicy. A ideia é interessante como um substituto do Estado de bem-estar e há alguma evidência em que dar dinheiro de graça às pessoas reduz o custo dela para a sociedade. Bregman cita o caso de mendigos na Inglaterra. Com menos necessidade de tribunais e serviços assistenciais, o receptor da renda mínima é capaz de resolver sua vida.

O problema é que, fora experimentos limitados, nenhum país jamais implementou essa proposta, que seria, para qualquer valor que possa garantir uma vida digna (Bregman fala em cerca de 12 mil dólares por ano), extremamente caro, exigindo a total reformulação do sistema tributário. Ele cita o exemplo do ex-presidente Richard Nixon, que quase o fez nos Estados Unidos, mas acabou sendo dissuadido. Hoje em dia, o estado do Alasca tem essa política; talvez o único jeito de convencer americanos de morarem lá. Não está claro qual seria o efeito de uma medida dessas sobre a cultura de um povo. Não tenho dúvidas de que holandeses de hoje em dia continuariam industriosos mesmo recebendo dinheiro gratuito. Mas e os filhos deles, nascidos sob a expectativa de ter todas as suas necessidades já cobertas, sem qualquer contrapartida? E para povos cuja cultura valoriza justamente a pessoa que consegue tirar mais para si contribuindo o mínimo possível? Não vou citar nomes…

A renda universal é uma proposta radical, mas ainda dentro do concebível. A jornada de 15 horas, confesso, me foi mais difícil de engolir. Para Bregman, as pessoas trabalham demais e muitos trabalhos são inúteis ou deixam o trabalhador insatisfeito. Ele aposta na tecnologia para tornar obsoleto parte do trabalho humano, o que não é impossível, e também em jornadas mais curtas para que todos possam trabalhar. Mas como seria para empresas ter que contratar, treinar e gerenciar três vezes mais pessoas para produzir a mesma quantidade? Não só os salários, mas também os tempos da jornada obedecem a forças de mercado. Não quer dizer que sejam sempre os melhores, mas imaginar que seja possível mudá-los radicalmente por decreto é temerário. Em nada ajuda que ele considere o PIB uma medida de pouca importância.

Bregman pouco considera que não só o trabalho, mas também – e especialmente – o tempo livre pode entediar e gerar frustração existencial nos homens. A falta de desafios exteriores (ter que se sustentar, ter que aguentar o chefe, etc.) não é algo fácil de se lidar para muita gente.

Por fim, fronteiras abertas é uma medida possível e que, no que diz respeito à economia, Bregman está certo. Deixar que incentivos e forças de mercado determinem o emprego e levem a migrações aumentaria a produtividade mundial e tiraria outras centenas de milhões da pobreza (embora significasse também uma transição delicada para os trabalhadores nativos que teriam salários menores). O problema está nos aspectos culturais e sociais que ele insiste em ignorar, como se não existissem. E foi esse tipo de negação de questões reais que fortaleceu os piores demagogos corajosos o bastante para mencioná-las.

Se milhões de sudaneses e sírios entrassem na Holanda para viver de renda universal e trabalhar 15 horinhas, a sociedade holandesa continuaria de pé? Ou viraria um novo Sudão, incapaz de sustentar as próprias instituições que fizeram da Holanda um lugar propício para criar riqueza e viver em paz? Há, afinal de contas, bons motivos pelos quais a política imigratória deve, sim, buscar acolher imigrantes, mas fazê-lo de maneira controlada, não com a avalanche que a abertura das fronteiras permitiria, nesses tempos de alta mobilidade global.

No final das contas, não me convenço da utopia de Bregman. Mas ela permanece uma tentativa inspirada de fazer o que poucos fazem: criar visões de sociedades que nos inspirem a trabalhar por um ideal. Algo para sonhar e que nos tire da triste obsessão de apenas acompanhar a variação do PIB. Como brasileiro, no entanto, penso que seria bom que, pelo menos em sonho, o PIB continuasse a subir.

Joel Francisco Pinheiro

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Diversidade que pesa no bolso

Posted by HWBlog em 08/03/2017

As empresas que não investem na igualdade de gênero estão perdendo dinheiro. Estudos mostram que as organizações que têm mulheres ocupando cargos executivos têm mais retorno financeiro e menos risco na tomada de decisões. O problema é conhecido: elas ainda estão longe dos cargos de liderança, numa escassez que começa no recrutamento e passa pela falta de interação das mulheres com os chefes.

Uma pesquisa do Peterson Institute for International Economics, publicada em 2016, revela que companhias em que pelo menos 30% dos cargos de liderança são ocupados por mulheres têm rentabilidade até 15% maior. Foram levados em conta os dados de 22.000 empresas de capital aberto em 91 países.

Apesar dos benefícios para a receita, as mulheres líderes ocupam apenas 19% dos cargos de presidência nas empresas pelo mundo, de acordo com o relatório da consultoria empresarial McKinsey “Women in the Workplace 2016”. O problema é bem maior no topo do que na base. Nos cargos de entrada, a representatividade de mulheres é de 46%.

Dados da consultoria Grant Thornton, que publica anualmente o International Business Report (IBR) – Women in Business, mostram que o número de mulheres liderando negócios no Brasil é 16%. A pesquisa, realizada em 36 países, consulta 2.500 empresas, sendo 150 brasileiras.

O problema da falta de promoção para as mulheres começa cedo. O mesmo relatório mostra que as mulheres são preteridas logo na primeira promoção. Para cada grupo de 130 homens escolhidos para ocupar cargos de gerência, apenas 100 mulheres têm a mesma oportunidade. O estudo mostra que as mulheres são menos escolhidas para receber tarefas desafiadoras e são menos convocadas para participar de decisões estratégicas.

A igualdade traria benefícios não só para as empresas, mas também para a economia como um todo. De acordo com o relatório “O Poder da Paridade” também da consultoria McKinsey, caso as mulheres ocupassem o mesmo espaço no mercado de trabalho que os homens, o PIB global teria um incremento de 28 trilhões de dólares em 2025, uma alta de 26%. Se o Brasil tivesse igualdade, os ganhos ao PIB em 2025 seriam de 850 bilhões de dólares, gerando um aumento de 14% na comparação com as previsões no cenário atual.

Mais valor às mulheres

A questão que se impõe é como fazer as mulheres chegarem ao topo? Para a especialista em atuação da mulher no mercado de trabalho Regina Madalozzo, PhD em economia e professora do Insper, é preciso que as empresas, primeiro, identifiquem suas deficiências. “O mais importante é decidir qual tipo de programa vai ser adotado. Se algumas áreas não têm presença de mulheres, o programa precisa corrigir as práticas de recrutamento. Uma forma de fazer isso é ter como obrigatoriedade sempre compor as seleções com candidatos de qualidade de ambos os sexos”, afirma.

De acordo com a especialista, é comum que as empresas acreditem que estão realizando os processos da forma mais meritocrática possível, sem chegar a reconhecer problemas estruturais que levam ao benefício dos homens no mercado. E isso é mais latente quando se fala de promoções. “As empresas precisam aprender a verificar porque está sendo mais fácil para os homens cumprir os critérios de cargos melhores do que para as mulheres. Muitas vezes, é preciso rever as políticas de avaliação e os investimentos que são feitos nas funcionárias”, diz Maladozzo.

Para a sócia da McKinsey Heloisa Callegario, uma forma de melhorar o acesso das mulheres aos cargos de gerência e direção é ampliando a conexão das mulheres com os líderes das empresas. “Normalmente, os homens tendem a procurar mais programas de mentoria e fazem mais networking com os executivos. As mulheres normalmente preferem falar com mulheres, e precisam ser mais estimuladas a se relacionar com as lideranças”, afirma.

E, nessa discussão, um mito precisa ser derrubado: o de que as mulheres não chegam a cargos de direção por causa da família. De acordo com a sócia da consultoria de serviços financeiros PwC, Ana Maldevio, que é também líder de diversidade na empresa, o problema é a sub-valorização das funcionárias mulheres. “O fato de elas não receberem o mesmo salário e não terem as mesmas oportunidades de promoção é o que afasta as mulheres da carreira. Elas não saem para ter filhos”, afirma. Por isso, políticas que promovem maior flexibilidade para ajudar a conciliar os cuidados com a família são importantes, mas não resolvem o problema. “Durante o primeiro ano dos filhos, as mulheres precisam ter maior liberdade para fazer home-office e para remanejar sua carteira de clientes, por exemplo, de forma que não possam fazer menos viagens a trabalho, mas são medidas de apoio”, diz Maldevio, da PwC. “Para que elas cresçam profissionalmente, o importante é que se mude a mentalidade dos gestores em relação ao papel que as mulheres desempenham nas empresas”, diz

Mudança de paradigma

Com 81% dos presidentes de empresas sendo homens mundo afora, as pautas de gênero não costumavam ser presente nas discussões. Mas isso está mudando, especialmente nas grandes corporações. “Essas empresas já perceberam que têm critérios enviesados que acabam beneficiando os homens, e entenderam como a diversidade é importante para transformar esses processos”, afirma Regina Maladozzo, do Insper. Boa parte, inclusive, adota cotas para mulheres em seus conselhos de administração. A Noruega foi pioneira ao definir, por lei, que as mulheres devem ocupar 40% das vagas nos conselhos.

Contar com um quadro de lideranças que contempla múltiplas etnias e orientações sexuais faz com que as empresas sejam mais inovadoras e tenham mais potencial para crescer. De acordo com a pesquisa da Universidade Harvard com 1.800 funcionários de mais de 40 empresas, companhias com lideranças diversas são 45% mais efetivas em melhorar a participação de mercado e 70% melhores em conquistar novos mercados. “As lideranças começaram a perceber que a diversidade é questão de sustentabilidade dos negócios”, afirma Maldevio, da PwC.

No Brasil, uma pesquisa realizada pela Câmara Americana do Comércio com 350 executivos e executivas mostrou que 76% acreditam que homens e mulheres não são tratados da mesma forma nas empresas. Apesar disso, apenas 49% adotam medidas de equidade nas companhias e, nesse grupo, só 19% acham que os programas estão sendo tocados de forma adequada.

Uma pesquisa da McKinsey mostra que as empresas que têm pelo menos uma mulher em seu corpo executivo têm 40% mais retorno financeiro. “Esse tema tem que ser visto como uma questão estratégica como qualquer outro tema estratégico”, afirma Callegario, da McKinsey. “Está na hora de os líderes começarem a entender que as mulheres na liderança trazem resultados melhores, e não apenas porque são mulheres, mas porque a diversidade – com sua pluralidade de perspectivas e experiências – ajuda a tomar decisões melhores”.

Por Camila Almeida

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