Presidentes e gestores têm papel fundamental na atração, retenção e na administração de pessoas; a área de RH é estratégica e atua como parceiro de negócios.
“Passe lá no RH!” Não são poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orientação. Não são poucos os chefes que não sabem como tratar um tema que envolve seus subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da área de RH. Promover ou comunicar um aumento de salário é com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demissão, selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento é “lá com o RH”. É impressionante ver quantas áreas de RH aceitam equivocadamente essa abdicação de responsabilidade dos gestores!
Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da organização.
Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida. As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, porém, são várias: a) líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mau exemplo a seus subordinados; c) posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos nas empresas; d) não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos superiores.
Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de uma política de valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada.
Neste post, abordo aspectos que os executivos experimentam para compor suas equipes, motivá-las, mantê-las e possibilitar que realizem seus sonhos de crescimento intelectual e profissional. Minha visão é prática, baseada em experiências vividas e fatos reais, sem teorias ou filosofias. Qualquer que seja o tamanho ou a nacionalidade da organização, os temas levantados a seguir são amplamente aplicáveis.
O motor das empresas
A inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às empresas: gente! É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.
Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas.
Barreiras na gestão
Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identificá-los e desenvolvê-los. Em minha vida profissional, me deparei várias vezes com organizações cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organização, escondidas atrás da incompetência de seus gestores. Temos, sim, ambientes inibidores da dinâmica organizacional e redutores da capacidade de atração e desenvolvimento de gente. Para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, é necessário ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas.
Se o CEO adotar atitude proativa com respeito à gestão de pessoal, caberá à área de RH ser a consciência crítica instalada dentro da organização, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos. E caberá aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO não tiver essa atitude, o dirigente de uma área de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho — em outra organização. Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito.
Muitas universidades formam líderes sem ensiná-los a gerir pessoas. No currículo de grande número de escolas de administração há vários semestres de matérias relacionadas à gestão financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado à gestão de gente; os demais cursos raramente fazem menção à gestão de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande número de profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitam-se a aspectos psicológicos.
O líder búfalo
O CEO é o responsável pela criação da cultura empresarial; ele é o modelo para todos os colaboradores. Em muitas empresas esse modelo ainda é o do líder búfalo. Numa manada, os búfalos são absolutamente leais ao seu líder. Se o líder cai num precipício, a manada vai atrás. Em outras empresas o modelo de liderança é o do ganso: eles voam em V, revezando-se na liderança. Assim, cada ganso fica responsável por levar o bando a partes de seu destino, trocando de papel quando necessário, atuando como líder, seguidor ou escoteiro.
Gestores são todos aqueles a quem se subordinam uma ou mais pessoas; sua responsabilidade é alcançar os objetivos estratégicos e operacionais para eles estabelecidos, e só é possível fazê-lo com gente motivada. Gestor tem de gostar de pessoas e ter talento para lidar com elas. Mas quantos gestores se dão realmente conta dessa realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que têm na formação de equipes e no desenvolvimento de pessoas?
O RH na mesa de decisões
A área de RH é aquilo que o líder da empresa quer que seja. Se ele não a considera estratégica, o desenvolvimento e a implantação de um plano consistente de RH ficam comprometidos. CEOs necessitam elevar a gestão de RH ao mesmo nível de profissionalismo, competência, integridade, hierarquia e remuneração que as demais áreas da empresa. Por sua vez, a área de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execução da estratégia de recursos humanos, seja na busca de ferramentas mais eficazes de gestão de pessoal e na sua interação com os gestores. Líderes de RH têm de ter a senioridade, a experiência, as qualificações e a postura exigidas de outros líderes de áreas igualmente estratégicas na organização.
Gestores de RH têm de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento. Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o capital humano necessário para cumprir as metas da companhia.
Gestores de RH não podem assumir superpoderes, atuar como eminências pardas, considerar-se especialistas em tudo e começar a ditar a seus colegas de outras áreas o que têm e o que não têm de fazer. Não podem tampouco comportar-se de forma burocrática, assumindo o papel de organizar ações de socialização ou de monitoração da observância das regras e regulamentos de administração de pessoal.
Uma área moderna de recursos humanos deve atuar de forma holística, abrangendo múltiplas responsabilidades, começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão de gente.
O plano estratégico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes à disponibilização de pessoal para que a estratégia corporativa seja implantada com sucesso. Deve ser prático, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco são os recursos humanos da organização e não a área de recursos humanos. Não tem, portanto, de começar com a burocrática definição da missão e da visão da área de RH; no final, terá uma seção dedicada ao plano de ação da área de RH.
Deve guardar uma estreita interdependência e subordinação com o plano estratégico da empresa, que orientará a formulação do plano de pessoal. O RH, como parceiro de negócios das diversas áreas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratégico empresarial.
A área de RH deve liderar a elaboração desse plano de recursos humanos, com participação intensa dos gestores. Se seu líder não tiver a senioridade e a competência adequadas, a área de RH não terá o respeito necessário para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o plano estratégico de RH são os gestores; a área de RH provê a eles as ferramentas, o know how e o apoio para que desempenhem com eficácia seu papel.
Da atração à retenção
A arte de atrair reside em convencer o candidato de que seu perfil atende às necessidades da posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um excelente lugar para que ele trabalhe. A arte de reter inclui um conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoal, que envolvem o comportamento dos gestores e a atuação da área de RH.
Políticas bem estruturadas e gestores capacitados garantem a essência do sucesso da retenção de pessoal. Ter boas políticas somente não basta; se os gestores não souberem como motivar e reter pessoas, elas permanecerão na empresa só até encontrarem alternativa melhor.
São mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atração até a retenção, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posição, desenvolvê-las e mantê-las. Todo esse processo deve ter participação intensa dos gestores, integrados com a área de RH.
Desenvolvendo pessoas
Desenvolvimento de pessoal não é a condução de programas de treinamento medidos em número de horas de aulas. É a garantia da sustentabilidade da empresa através da gestão do conhecimento e transferência de experiências, dentro e fora dela. As pessoas têm de querer aprender; têm de ser humildes para reconhecer suas limitações e buscar os ensinamentos necessários para completar seus conhecimentos, habilidades e competências; e também reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que estejam ameaçados de reduzir seu espaço na empresa.
Os programas de treinamento e desenvolvimento têm de ser estruturados, tendo em mente a estratégia da empresa e as necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratégico de recursos humanos ou não. E têm de ser elaborados e conduzidos em conjunto entre a área de RH e os gestores; afinal, quem tem de conhecer as competências, as qualificações e as necessidades de desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma área são seus gestores.
Demitir não é “lá com o RH”
Certa vez, escutei a piada (ou drama?) seguinte num congresso de recursos humanos:
O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcionário, o que nunca havia feito antes e tampouco havia recebido treinamento para tal situação em sua vida profissional ou em bancos universitários. Passou a noite em claro e, pela manhã, foi para o escritório com olheiras. Chegando lá, chamou seu subordinado:
— Fulano, sinto informar a você que a partir de hoje não serei mais seu chefe.
— Mas, o que houve, chefe, o que aconteceu? Por quê? Para onde você vai?
— Bem… não sou eu quem vai… é você!
Habilidade na hora de demitir é fator crítico, pois tem influência direta no moral do pessoal, dependendo de como o processo é conduzido.
Muitas vezes, as áreas de RH são acionadas para demitir funcionários, em processos decisórios mal conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a área de RH lamentavelmente assume. Infelizmente, é bastante comum um colaborador receber uma carta ou um aviso para “passar lá no RH”. A área de RH tem um papel importante nesse processo, mas ela não demite pessoal de outras áreas. Demitir não “é lá com o RH”; é responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados. Ele tem de ter a coragem de encarar seus subordinados e não se esconder atrás do RH.
O RH estabelece as políticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade. Mas não deve aceitar solicitações de gestores, qualquer que seja seu nível, para comunicar o desligamento a funcionários desses gestores. É recomendável incluir módulos sobre comportamentos de gestores em processos de demissão nos programas de treinamento da empresa.
Tratando gente como gente
Criar e manter um clima motivador é saber tratar gente como gente. Somente se conseguem resultados duradouros se for possível contar com gente motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam.
Para obter motivação da equipe, é preciso que o presidente demonstre valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoções; reconhecer empenho e dedicação, e não apenas reconhecer desempenho; envolver equipes na formulação dos planos estratégicos da área; manter comunicação aberta e transparente; disponibilizar ambiente propício e ferramentas necessárias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as equipes coesas e sem desenvolver insegurança; gerenciar conflitos.
Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A área de RH deve apoiar e desenvolver sugestões e ações que levem a melhorar o clima organizacional.
Ter atenção e ser valorizado é uma das maiores recompensas intangíveis que podemos receber; por isso um chefe deve dar atenção aos subordinados, reconhecer seu empenho e dedicação a todo o momento, e não somente na revisão anual de avaliação. Dar apoio continuado a seus subordinados, sem ser paternalista.
Gestão de conflitos raramente está incluída nos currículos escolares ou treinamentos. A forma como são administrados influencia o ambiente de trabalho. Saber lidar com conflitos é relevante para a manutenção do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma lógica a situação e buscar a solução sem causar rupturas no ambiente de trabalho.
-José Luiz Bichuetti
Managing people is not with HR!
Presidents and managers play a key role in attracting, retaining and managing people, HR departments and acts as a strategic business partner.
“Pass the RH there!” There are few times that the employees of a company receive this guidance. There are few leaders who do not know how to treat a topic involving their subordinates, or do not have the guts to do it, and push the responsibility laterally colleagues of HR. Promote or communicate a salary increase is the same head; resolve conflicts, communicate a layoff, select people, identifying training needs is “there with HR.” It’s amazing how many HR areas mistakenly accept this abdication of responsibility of managers!
In the 21st century, there are still companies whose executives do not know who are the real responsible for the management of its human capital, and treat it as a cost and not as active. Those responsible for the management of people in an organization are managers, not HR. And, contrary to what the title may seem, do not say that the area has assignments less important than taking care of people. Instead: I defend it as bigger than this, a strategic area that should be business partner within the organization.
People are the most important asset in organizations: is the propeller that moves and gives them life. Barriers that inhibit the formation and maintenance of high performance teams, however, are several: a) leaders who do not see their human capital as an asset, influencing the company’s culture and attitude of the managers b) unprepared executives to manage their personal, often serving as a bad example to his subordinates, c) not strategic positioning and a lack of appreciation of the human resources in enterprises, d) do not treat this issue as a raw material in university courses.
The issues involving the management of people have to be treated as part of a policy of valuing these assets, in which managers and HR are communicating vessels, working together, each performing its role properly.
In this article, I discuss aspects that executives experience to compose their teams, motivate them, keep them and enable to realize their dreams of intellectual and professional growth. My vision is practical, based on experiences and facts without theories or philosophies. Whatever the size or nationality of the organization, the issues raised below are broadly applicable.
The engine companies
Artificial intelligence evolves, robots play the role of people, plants become automatic, but nothing replaces the real engine that gives life to the business: people! You must have at each position of leadership or the factory floor, individuals with the appropriate profile for each of them, you need to enable them and motivate them to perform their activities with commitment and high performance, individually or in teams. Different roles require specific profiles. Individuals of different generations may require equally diverse motivations, integrating baby boomers, Xs and Ys is one of the challenges to be faced by managers.
Managing people effectively is knowing how to define staffing needs, knowing how to attract, hire, retain, motivate, evaluate performance, develop, reward, recognize commitment (other than performance) and even knowing resign. It is recognized that people are the engine that drives businesses.
Barriers in the management
There is much talk in talent shortage. Talent there and we have to know how to identify them and develop them. In my professional life, I came across several times with organizations whose managers said they needed people with new profiles to the new challenges, sometimes people were inside the organization, hidden behind the incompetence of its managers. We do have environments inhibitors organizational dynamics and reducing the attractiveness and development of people. To get motivated professional, productive and loyal, you must have an organizational culture that values people.
If the CEO to adopt proactive with respect to the management of personnel, it is up to HR to be installed critical awareness within the organization, with courage and initiative to put the matter on the agenda of executives. And it will be true to executives are managers of people. If the CEO does not have this attitude, the head of a human resources department may insist on changing the status quo from the bottom up, but it will frustrate yourself with time, the best alternative in these cases would fetch in the labor market – in other organization. Without the involvement of the CEO and the right attitude, nothing done.
Many universities train leaders without teaching them how to manage people. In the curriculum of many business schools for several semesters in matters related to financial management, sales and many others, but only one dedicated to the management of people, the other courses rarely mention to people management. The schools of psychology and exits large number of professionals working in the areas of HR, merely psychological.
The leader Buffalo
The CEO is responsible for the creation of corporate culture, he is the model for all employees. In many companies this model is still the leader of the buffalo. A herd, the buffalo are absolutely loyal to their leader. If the leader falls into a cliff, the herd goes after. In other companies the leadership model is the goose: they fly in V, taking turns in the lead. Thus, each goose is responsible for bringing the band to parts of your destination, exchanging paper when necessary, acting as leader, follower or scout.
Managers are those who are subordinated one or more persons, their responsibility is to achieve the strategic and operational objectives set for them, and you can only do it with people motivated. Manager has to like people and have talent to deal with them. But how many managers get along really counts this reality and can effectively perform the important role they play in building teams and developing people?
The table in the HR decisions
The HR is what the leader of the company whatever. If he does not consider strategic development and implementation of a plan consistent HR are compromised. CEOs need to raise HR management at the same level of professionalism, competence, integrity, hierarchy, and pay the other company areas. In turn, the HR must take proactive steps, either in the planning and implementation of human resources strategy, is in search of the most effective tools of management personnel and their interaction with managers. HR leaders must have the seniority, experience, skills and attitude required in other areas equally strategic leaders in the organization.
HR managers must have challenging goals as any other officer. And also be rewarded for their compliance. After all, it is for them to give full support to attract, hire and retain the human capital necessary to meet the company’s goals.
HR managers can´t take superpowers act as gray eminences, considered experts in everything and start dictating their colleagues in other areas what they have and do not have to do. They can either behave in a bureaucratic way, assuming the role of organizing actions of socialization or monitoring compliance with rules and regulations of personnel administration.
Modern area of human resources must act holistically, covering multiple responsibilities, starting no later the strategic aspects of managing people.
The strategic plan for human resources should cover the key aspects related to the provision of staff to the corporate strategy is successfully implemented. Should be practical, simple and objective. And without philosophy. Its focus is the human resources of the organization and not the area of human resources. There must therefore begin with the bureaucratic definition of the mission and vision of HR, in the end, will have a section dedicated to the action plan of HR.
Should keep a close interdependence and subordination to the company’s strategic plan, which will guide the formulation of the staffing plan. HR as Business Partner of the various areas of the company, you must actively participate in the development of the strategic business plan.
The HR should lead the preparation of the human resources plan, with strong participation of managers. If your leader does not have the seniority and competence appropriate, the HR will not have enough respect to successfully lead this process. Who implements the HR strategic plan are the managers, the HR provides them with the tools, expertise and support to perform their role effectively.
Retention of Attraction
The art of attracting lies in convincing the candidate that your profile meets the needs of the position, which he held it, and that the company is an excellent place for it to work. The art of retaining includes a set of policies and practices of personnel management, involving the behavior of managers and the performance of HR.
Well structured policies and trained managers ensure the essence of successful staff retention. Having good policies alone is not enough if the managers do not know how to motivate and retain people, they will remain in the company only to find better alternative.
Are most successful businesses that establish an integrated process from attraction to retention, striving to establish their needs, hire the best people for each position, develop them and keep them. This entire process should have strong participation of managers, integrated with HR.
Developing people
Staff development is not conducting training programs measured in number of hours of classes. It is the guarantee of the company’s sustainability through knowledge management and transfer of experiences, inside and outside. People have to want to learn, have to be humble enough to recognize their limitations and seek the necessary lessons to supplement their knowledge, skills and abilities, and also recognize that they may pass on to others their knowledge without being threatened to reduce its space in the company.
The training and development need to be structured, keeping in mind the company’s strategy and staffing needs, whether the company has a strategic human resource or not. And they must be designed and conducted jointly by HR and managers, after all, who needs to know the skills, qualifications and development needs of people working in an area are their managers.
Firing is not “there with HR”
I once heard the joke (or drama?) Following a congress of human resources:
The young chief was nervous. Would have to dismiss an employee, who had never done before and neither had received training for such a situation in your life or in banks university. He spent a sleepless night and in the morning, went to the office with dark circles. Arriving there, he called his subordinate:
– Guy, I inform you that from today I will not be your boss.
– But what happened, boss, what happened? Why? Where are you going?
– Well .. not I will … is you!
Ability at the time of firing is critical as it has a direct influence on staff morale, depending on how the process is conducted.
Often, the HR are triggered to fire employees in decision making misguided, of which the manager dodges and HR sadly takes. Unfortunately, it is quite common for a developer to receive a letter or notice to “go there in HR.” The HR has an important role in this process, but she dismisses staff from other areas. Not resign “is there with HR”, it is the responsibility of each manager in respect of his subordinates. He must have the courage to face his subordinates and not hide behind the RH.
HR establishes policies and procedures to be followed by managers and ensure they are followed, acts as his advisor and ensures that people are treated with dignity. But should not accept requests from managers, whatever their level, to communicate to employees the shutdown of these managers. It is recommended to include modules on behaviors of managers in processes of resignation in the training programs of the company.
Treating people like people
Create and maintain a climate motivator is knowing treat people like people. Only lasting results are achieved if you can count on us motivated and engaged, committed to what you have to do, people feel more fulfilled when they exercise activities they love.
For team motivation, it is necessary that the president demonstrates value people. Managers, in turn, fits coping with emotions, recognize hard work and dedication, not only to recognize performance; teams involved in the formulation of strategic plans of the area, maintaining open and transparent communication; provide enabling environment and tools necessary to work; know deal with crises, maintaining cohesive teams and develop without insecurity; manage conflicts.
We have to be treated with professional respect and personal care. The HR must support and suggestions and actions aimed at improving the organizational climate.
Take care and be valued is a major intangible rewards that we receive, so a boss should give attention to subordinates, recognizing their commitment and dedication at all times, and not only in the annual review of evaluation. Provide continued support to their subordinates without being patronizing.
Conflict management is rarely included in school curricula or training. The way they are administered influences the work environment. Dealing with conflict is relevant to the maintenance of the motivational climate, the manager must analyze the situation logically and seek the solution without causing disruptions in the workplace
Considerando que você tenha uma meta a ser atingida…
PrimeWork (Ano IX) 