O que constrói (e destrói) a reputação de uma empresa?

Conheça os processos que protegem a reputação da sua empresa e saiba como agir em casos de crise para revertê-la e até usá-la para melhorar a imagem da sua empresa.

Não é nenhuma novidade o fato de que é muito difícil e demorado construir uma reputação e ao mesmo tempo muito fácil e rápido destruí-la. Dependendo da atividade em que se está inserido, essa vulnerabilidade é ainda maior. Na área de alimentos, por exemplo, basta surgir um boato de que algo estranho foi encontrado em determinado produto para aniquilar completamente o negócio. Sendo assim, alguns cuidados básicos devem ser tomados para a construção e a proteção da reputação de um negócio.

O primeiro item está associado à qualidade dos produtos e serviços. Como qualidade, entende-se, além do básico e óbvio já conhecido, transparência e consistência. Nesse caso, transparência significa mostrar de forma clara para o cliente que tipo de produto ou serviço ele receberá e consistência, entregar sempre aquilo que ele está esperando. Isso não minimiza, claro, a importância de surpreender o cliente, mas, pior do que não surpreendê-lo, é decepcioná-lo.

Embora essas afirmações pareçam óbvias, para conseguir trilhar esse caminho o empreendedor deverá se preocupar constantemente com os processos – os quais podem ser divididos em três pilares: Gente, Excelência e Crescimento das vendas. Todos eles tendo em vista uma preocupação extrema com a qualidade. Ou seja, se estamos preocupados com pessoas (retenção, qualidade de vida, clima organizacional, entre outros) não podemos considerar treinamentos que impactarão decisivamente na qualidade da entrega. Da mesma forma, ainda que todos almejem o crescimento das empresas, o mesmo jamais poderá acontecer se for em sacrifício da qualidade. E, finalmente, a excelência deve ser uma obsessão dos empreendedores que querem chegar ao topo.

Mesmo assim, qualquer empresa ainda está sujeita a sofrer um problema de qualidade ou boatos que se tornem públicos e coloquem em risco sua reputação e, como consequência, seu negócio. Para gerenciar esse tipo de crise, algumas ações são fundamentais: Em primeiro lugar, deve-se criar imediatamente um pequeno comitê de crise, formado pelos principais envolvidos no assunto, incluindo o presidente da empresa e se possível algum assessor de comunicação. A partir desse comitê, deve-se verificar o que aconteceu, que ações foram e serão tomadas para resolver o assunto e definir a comunicação a fazer com os clientes ou imprensa, se for o caso. Sobre a imprensa, é importante destacar que esta nunca deve ser ignorada ou ficar sem resposta para questionamentos relativos a um eventual problema. Frases como “nada a declarar” são arrogantes e dão margem para a presunção de que a empresa está errada ou não sabe como resolver seus problemas ou está escondendo algo ou qualquer outra coisa que se possa imaginar. Embora, como disse anteriormente, uma crise de imagem seja capaz de destruir um negócio, uma boa gestão de crise pode reverter completamente um quadro negativo ou, dependendo do caso, até melhorar a imagem do seu negócio.

Por fim, se você ainda não sofreu alguma crise desse tipo, nem mesmo pequena, esteja ciente de que ou o seu negócio está de parabéns por seus processos ou um dia ainda passará por isso ou – o que é a pior alternativa – já passou, mas você não ficou sabendo.

Como ser um profissional capaz de encantar as empresas?

O mundo enfrenta uma das mais profundas crises financeiras dos últimos tempos, que tem levado a índices alarmantes de desemprego em países como Espanha, Grécia e África do Sul, principalmente entre os mais jovens. Nesses países, mais da metade das pessoas com menos de 24 anos está desempregada.

No Brasil, embora o quadro seja bem melhor, com uma taxa média de desemprego de 5,5% em 2012, o saldo de vagas com carteira assinada (empregos abertos menos empregos fechados) foi o pior dos últimos três anos.

Paradoxalmente, existe uma fatia do mercado em que sempre há vagas abertas. São os postos destinados a profissionais qualificados. Um estudo da consultoria McKinsey & Company, conduzido com 8 000 empresas, educadores e jovens profissionais em nove países, inclusive o Brasil, verificou que apenas 43% dos empregadores afirmam encontrar candidatos adequados nos níveis iniciais de carreira, e 39% preferem não contratar ninguém a escolher uma pessoa fora do perfil.

No Brasil, 48% das empresas afirmaram seguir esse padrão. A explicação para esses números está no descompasso entre a formação oferecida nas faculdades e o conhecimento exigido pelo mercado de trabalho, o que causa na pessoa o desconforto de nunca se sentir totalmente preparada para um cargo. Um pesadelo que deve continuar.

A pesquisa da McKinsey mostra que apenas 31% das companhias pesquisadas estão engajadas em buscar soluções eficazes com os centros universitários e técnicos. No Brasil, esse número cai para 25%. Uma das autoras do levantamento, Mona Mourshed, é categórica ao dizer que não existe interação suficiente entre esses dois lados.

“As organizações que conseguem se comunicar melhor e trocar experiências com universidades são as que não têm problemas em encontrar mão de obra com o perfil que procuram”, diz Mona.

No livro Why Good People Can’t Get Jobs (“Por que boas pessoas não conseguem emprego”), lançado no ano passado nos Estados Unidos e ainda inédito no Brasil, o professor Peter Cappelli, diretor do centro de recursos humanos da escola de negócios Wharton, aponta que parte do problema está nas empresas, que idealizam um candidato perfeito.

Segundo ele, elas querem alguém que preencha todos os requisitos de imediato, sem passar por um treinamento ou um tempo para se qualificar ou se adequar ao novo ambiente. Em sua pesquisa, a McKinsey aponta as 13 características mais valorizadas e menos encontradas pelas companhias — criatividade, ética, comunicação e liderança são algumas delas (veja o quadro O Que as Empresas Buscam).

Com base nesse estudo, uma pesquisa ouviu grandes empresas para saber o que elas, afinal, esperam do profissional e como identificam as capacidades, as habilidades e as atitudes que desejam encontrar. Apesar de o conjunto de competências ser grande, muitos empregadores não abrem mão delas.

“É o essencial para garantir a qualidade dos serviços que prestamos”, diz Paul Fama, vice-presidente de recursos humanos da GE para a América Latina.

O fato é que as empresas aumentam o grau de exigência numa velocidade que a educação formal — superior e técnica — não consegue acompanhar. Além disso, as companhias passaram a ser muito rigorosas com questões comportamentais e valores pessoais, itens que as escolas, em sua imensa maioria, nem pensam oferecer.

“Nossa realidade está mais complexa, especialistas e generalistas já não bastam, procuramos indivíduos capazes de estabelecer conexões entre áreas da organização, que conheçam do negócio, pessoas preparadas para encontrar soluções e gerar resultado”, diz Ricardo Loureiro, presidente da Serasa Experian. “Não é fácil.”

Para entender o mercado, você pode usar a velha imagem do copo meio cheio e meio vazio: as oportunidades existem, mas aproveitá-las exigirá um esforço pessoal maior de correr atrás de qualificação. “A forma de enxergar e fazer negócios no Brasil e no mundo mudou, e quem não entender isso fica de fora”, diz Ricardo Garcia, vice-presidente de recursos humanos, tecnologia da informação e relações institucionais da siderúrgica ArcelorMittal Brasil, de Belo Horizonte.

Na visão de alguns especialistas de mercado, como Claudio Garcia, presidente da LHH|DBM para a América Latina, empresa de recolocação e transição de carreira, de São Paulo, as questões de qualificação mais delicadas envolvem liderança, ética e alinhamento com a cultura corporativa. São esses pontos, e não as habilidades técnicas, que estão por trás da maioria das demissões de executivos no país.

“As empresas têm de parar de esperar o profissional pronto, porque ele é muito disputado e pode demorar a surgir”, diz Claudio.

O diretor-presidente do Grupo Pão de Açúcar, Enéas Pestana, concorda com a máxima de que a experiência só vem com o tempo e de que somente a prática possibilita dominar as particularidades de um negócio. Mas ele alerta para os desafios da educação. “O Brasil precisa de profissionais qualificados para continuar crescendo.”

Uma das maneiras que as empresas encontram para se blindar contra a dificuldade de achar profissionais é concentrar os esforços de contratação nos níveis iniciais de carreira, em programas de estágio e trainee.

Com essa medida, as companhias têm a intenção de educar o jovem do modo que consideram mais adequado e, ao mesmo tempo, de controlar a folha salarial, pagando menos para quem entra e fugindo da disputa por pessoas gabaritadas, que são mais caras.

“Na P&G não há outro caminho para entrar se não for por meio de estágio ou casos de fusão. Nós desenvolvemos internamente os líderes, e por esse motivo não sentimos essa crise de falta de talento”, diz Alejandro Cabral, diretor de recursos humanos da P&G Brasil.

Essa aposta majoritária nos jovens, contudo, é vista como um erro pelo economista Wilson Amorim, professor da Fundação Instituto de Administração (FIA). “A população está envelhecendo — isso é um fato. Deixar de fora um público de profissionais mais seniores é uma solução de curto e médio prazo que as organizações têm de repensar”, diz o economista.

Apesar de os empregadores estarem mais exigentes, ainda há quem esteja mais preocupado em manter os bons profissionais do que em encontrar a pessoa certa. Essa é uma boa notícia, principalmente para quem está em áreas nas quais a falta de profissionais no mercado não é por qualificação, mas pela baixa oferta de mão de obra, como é o caso das carreiras nos setores de óleo e gás, telecomunicações e tecnologia da informação.

Para quem já está empregado e planeja crescer, o momento é esse. Investir no desenvolvimento e na melhoria dos pontos considerados indispensáveis pelas companhias e se fazer ser visto.

O que a educação pode fazer

A pesquisa da McKinsey aponta uma discrepância entre as visões que universidades e empresas têm dos profissionais. Enquanto 67% dos educadores consideram que os jovens saem da universidade preparados, apenas 31% dos empregadores concordam com essa afirmação. Na prática, significa que fazer uma faculdade não é mais garantia de acesso a melhores empregos.

“As pessoas acham que a escola é muito melhor do que ela realmente é, por isso não cobram melhorias”, afirma o economista Gustavo Ioschpe, especialista em educação e autor do livro O Que o Brasil Quer Ser Quando Crescer? (Editora Paralela), que identifica a formação de professores como um dos pontos críticos do processo.

“Eles passam por cursos extremamente teóricos e carregados de ideologias. O que eles menos aprendem é efetivamente o que fazer dentro da sala de aula e como conseguir que seus alunos se desenvolvam”, diz Gustavo. “A maioria se acomoda e não se prepara para ensinar.”

Os professores sofrem com salários achatados e grandes quantidades de alunos em classe. “O que vemos em parte das instituições são professores horistas, que precisam dar muitas aulas para ter uma renda razoável. Além disso, encontram dificuldade de se comunicar com eficiência diante de turmas enormes”, diz Maurício Queiroz, diretor-geral da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo

Quem aposta todas as fichas na pós-graduação para ganhar em troca o emprego dos sonhos também pode estar em descompasso com o que as empresas buscam.

“Em geral, os cursos de formação continuada insistem nesse modelo técnico pragmático — ensinam a fazer um plano de marketing, mas não a pensar sobre ética ligada ao consumidor”, diz Tânia Casado, professora da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP).

As escolas devem trazer para as aulas questões da natureza humana. “Mesmo com esforços para melhorar a educação, não vejo como adequar perfeitamente os currículos das escolas às necessidades do mercado de trabalho. A não ser em matérias técnicas”, diz o economista Naercio Menezes, coordenador do Centro de Políticas Públicas do Insper, em São Paulo.

Os entrevistados acreditam que o ideal é juntar forças, aproximando as corporações do mundo da educação pública e privada. Vai levar tempo. A solução no curto prazo está nas mãos do profissional, que pode fazer valer o investimento no estudo e aproveitar as oportunidades que aparecem ao longo da carreira.

-Luiz de França e Marcia Kedouk

A armadilha da qualidade

Enquanto sustentarmos antigas métricas que levaram nossas empresas ao sucesso, mas muitas vezes nem são mais válidas hoje, estaremos nos cegando às necessidades de abandonar o antigo para dar espaço para o novo

Imagine as seguintes cenas:

– O chefe de segurança da linha de produção de uma fábrica comemora cada dia que o deixa mais próximo de bater o próximo recorde de dias sem acidentes;

– O supervisor de embalagem exulta-se ao receber os resultados que indicam uma diminuição de 0,3 ponto percentual no índice mensal de defeitos no processo em sua área;

– O diretor de um grande banco reúne toda sua equipe para comunicar que o próximo happy hour será patrocinado por sua área para comemorar a incrível melhoria de 29 para 28 dias em média para o processo de abertura de contas correntes corporativas;

– O engenheiro-chefe de uma empresa de instalações telefônicas envia uma carta elogiando seu fornecedor de equipamentos pela redução das reclamações de seus técnicos de campo sobre o serviço de apoio prestado por eles;

– A coordenadora de uma ala de um grande hospital assina um termo de compromisso em que todas as suas enfermeiras se responsabilizam por tentar aumentar a rotatividade de leitos;

– Uma operadora de call center é eleita a funcionária do mês porque sua média de duração de chamadas atendidas caiu quase 4% no último mês.

O que existe em comum em todas estas cenas é a valorização e busca pela melhoria contínua da eficácia operacional, em outras palavras, melhorar a qualidade de seus processos.

A ‘onda da qualidade’ surgiu no início da década de 80, depois de popularizada por histórias de sucesso recentes em empresas japonesas que começaram a dominar o cenário internacional. Grandes gurus como Deming, Crosby ou Juran se sobressaíram no que se tornou a nova panacéia organizacional.

De fato, na época, reduzir defeitos, melhorar os processos e baixar os custos representava um novo modelo de competitividade que foi abraçado por todas as grandes organizações e gerou excelentes resultados que beneficiaram toda uma geração de empresas e consumidores.

O grande problema é que o paradigma da qualidade, tão relevante e indiscutível, acabou se virando contra as próprias empresas. O mantra corporativo da melhoria contínua perdeu seu poder de competitividade, mas muitas empresas ainda não perceberam isso.

Quando existe muita ‘gordura para queimar’ ou seja, muita ineficiência, práticas de melhoria são importantes e necessárias, mas depois que os processos são organizados é preciso ter a coragem de abandonar o mito de que continuar melhorando gera ganhos, porque estes ganhos são marginais se comparados com os custos necessários para atingir melhorias de alguns poucos pontos percentuais. Empresas que estão despertando para esta realidade são aquelas que já abandonaram a ideia da ‘qualidade a qualquer custo’, pois os custos já não mais compensam os benefícios.

Só que o prejuízo é ainda maior e foi observado pelo Professor de Harvard, o conhecido Michael Porter, há mais de 10 anos: A busca da melhoria contínua impede a inovação. Quando você assume que o mais importante é melhorar seus processos cada vez mais, dá pouco espaço para admitir que é preciso mudar o processo para atingir novos patamares de desempenho. O motivo? Mudança significa risco pela incerteza. Toda mudança implica na possibilidade de os indicadores piorarem num primeiro momento, ao invés de melhorarem e isso seria inadmissível.

Como exemplo, suponhamos que você tenha uma máquina que gera 10 defeitos nas 1000 peças que ela produz por dia, obviamente você precisa agir para reduzir o número de defeitos. Mas quando o processo gera 0,01 defeito por dia, o importante já não é mais o número de defeitos, mas, às vezes, um máquina que produza 5000 peças por dia, ou até mesmo a necessidade de gerar outro tipo de peça para seu cliente. O problema é que trocar a máquina ou a peça requer um novo processo, com um novo aprendizado, e, consequentemente, um novo parâmetro de qualidade. A cultura da melhoria contínua é tão enraizada que você se recusa a mudar e quer continuar a melhorar o índice de defeitos.

A obsessão por melhorar os indicadores é a armadilha da qualidade. A cultura corporativa nacional ainda privilegia este modelo e enquanto esta ênfase não mudar nas empresas, a inovação não vai acontecer. Enquanto sustentarmos antigas métricas que levaram nossas empresas ao sucesso, mas muitas vezes nem são mais válidas hoje, estaremos nos cegando às necessidades de abandonar o antigo para dar espaço para o novo. Precisamos parar de fazer bem o que fazíamos antes e começar a tentar fazer o que faremos bem amanhã.

Haroldo Wittitz: Author, Editor and Publisher

The trap quality
While we hold our old metrics that lead companies to success, but often no longer apply today, we will be blinding needs to abandon the old to make room for the new
Imagine the following scenes:
– The security chief of the production line of a factory celebrates each day brings him closer to hitting the next record for days without accidents;
– The supervisor of packaging rejoices to receive the results that indicate a decrease of 0.3 percentage points in the monthly index of defects in the process in your area;
– The director of a large stock assembles his staff to communicate that the next happy hour will be sponsored by your area to celebrate the incredible improvement from 29 to 28 days on average for the process of opening corporate accounts;
– The chief engineer of a telephone company facility sends a letter praising his equipment supplier by reducing the claims of its field technicians on the support service provided by them;
– The coordinator of one wing of a large hospital signed a term sheet in which all nurses are responsible for trying to increase the turnover of beds;
– A call center operator is chosen as the employee of the month because their average duration of calls answered fell nearly 4% last month.
What is in common in all these scenes is the recovery and search for continuous improvement in operational efficiency, in other words, improve the quality of their processes.
The ‘high quality’ emerged in the early 80s, later popularized by the recent success stories in Japanese companies began to dominate the international scene. Great gurus such as Deming, Juran and Crosby excelled in what became the new organizational panacea.
In fact, at the time, reduce defects, improve processes and lower costs represented a new model of competitiveness that has been embraced by all major organizations and generated excellent results that benefited a generation of businesses and consumers.
The big problem is that the paradigm of quality, so important and indisputable, eventually turning against their own companies. The corporate mantra of continuous improvement has lost its competitive power, but many companies still do not realize that.
When there is a lot of ‘fat burning’ ie, a lot of inefficiency, improvement practices are important and necessary, but after that the processes are organized you must have the courage to abandon the myth that generates profits continue to improve, because these gains are marginal compared with the costs necessary to achieve improvements of a few percentage points. Companies who are awakening to this reality are those that have already abandoned the idea of ‘quality at any cost’, because the costs are no longer outweigh the benefits.
Except that the damage is even greater and was observed by Harvard Professor, Michael Porter’s well-known for more than 10 years: The quest for continuous improvement stifles innovation. When you assume that the most important is to improve its processes increasingly gives little space to admit that we need to change the process to achieve new levels of performance. The reason? Change means risk uncertainty. Every change implies the possibility of the indicators worsen at first, instead of improving and that would be inadmissible.
As an example, suppose you have a machine that generates 10 1000 defects in parts it produces per day, you obviously need to act to reduce the number of defects. But when the process produces 0.01 defect per day, what is important is no longer the number of defects, but sometimes a machine to produce 5000 parts per day, or even the need to generate other part to its customer. The problem is to replace part or the machine requires a new process with a new learning, and thus a new quality parameter. The culture of continuous improvement is so ingrained that you refuse to change and wants to continue to improve the defect rate.
The obsession with improving the indicators of quality is the trap. The national corporate culture still favors this model and while this does not change in business focus, innovation will not happen. While we hold our old metrics that lead companies to success, but often no longer apply today, we will be blinding needs to abandon the old to make room for the new. We need to stop doing and what we did before and start trying to do what we do well tomorrow.