The Right Time for Learning

Your most important learning investment isn’t the LMS. While it may be the most expensive, the learning management system is no guarantee of effective learning.

Your most effective learning tool isn’t a tricked-out, technology-rich smart classroom or a snazzy, high-powered simulation. It’s not user-generated video or an engrossing new game. While they may be the coolest, those tools are no guarantee of effective learning, either.

The most effective learning tool won’t cost you a single dollar. The most important investment you can make is time. More specifically, it’s finding the right time.

A well-timed lesson delivered at the moment of need is the most powerful learning tool there is. For most it’s a useful boost, providing a practical leg up on a knotty problem. Managers struggling to connect with a low performing employee can benefit from a well-placed course or video about having difficult conversations.

For some, its effect can be more profound. Providing a high potential leader with rich opportunities to learn new skills or finding the right time to try out a challenging new role just might lead her to be your next superstar.

The right time is a moment when interest, curiosity or need hits and the act of learning becomes effortless. More often than not, those teachable moments come when they’re least expected.

As a case in point, my 4-year-old son recently learned to play chess. I don’t mean just moving pieces around the board. He’s legitimately beating adults. Well, he’s beating me at least. Granted, I’m no grandmaster but take my word for it, he’s getting pretty good.

What sparked this development wasn’t me sitting my son down and telling him it’s time to learn to play. It didn’t come from taking each of the pieces out and explaining in detail how each moved about the board.

Rather, his own natural curiosity took over when he spotted a chess board and asked what it was. The time was right for him to learn.

The idea of the teachable moment has been around in education circles for decades but in recent years it’s been taken up by officials and politicians. Turn on the news after a tragic fire and you’ll hear the fire chief remind people to check that their smoke alarms work.

Teachable moments are all around yet when it comes to learning investment they’re marginalized at best, ignored at worst. Departmental staffing, classrooms and physical and online infrastructure gobble up the lion’s share of spending.

What would your learning strategy look like if you built it around teachable moments instead? The LMS would continue to play an important role in making learning widely available. Instructor-led training would remain a powerful way to ensure crucial lessons are delivered and e-learning would continue to be the easiest way to widely distribute content.

There would also be noticeable changes. On-the-job tools that bring learning to learners at the point of need would be much more prevalent. Performance support tools, job aids and microlearning via mobile devices and video vignettes would be used more widely.

But the most important change wouldn’t be in making learning more accessible via a wider range of devices and approaches. It would be in holding learners accountable for their own development and surrounding them with others who are supportive.

As any student of Buddhist philosophy or fan of kung fu movies will tell you, an old saying captures the essence of true learning: When the student is ready, the teacher will appear.

Learners’ curiosity or need is critical but equally important is having a teacher prepared and ready when the moment of learning comes. And those teachers are all around, in places you’d think to look and places you might not.

Teachers are, of course, your classroom trainers and instructional designers. But teachers are also their managers and colleagues. There are teachers in the cubicle next door. There are teachers in the satellite office halfway across the world.

Teachers are older and experienced as well as younger and full of fresh perspectives. Teachers are not just people, either. They are your systems, processes and culture.

Building strategy around teachable moments doesn’t just make pedagogical sense. Helping your people coach others and developing systems that allow them to do so is sound business, too. Change comes fast and furious.

The right time for learning is all the time.

Como os piores momentos de nossa vida nos tornam quem somos

O escritor Andrew Solomon passou sua carreira contado histórias das dificuldades de outras pessoas.

Agora ele vira-se para si mesmo, trazendo-nos a uma infância de luta, enquanto apresenta contos das pessoas corajosas que ele tem encontrado desde então.

Numa palestra comovente, sincera e às vezes francamente engraçada, Solomon faz um poderoso chamado à ação para criarmos significado a partir de nossas maiores lutas.

Não deixe o poder corromper você

Como chegar ao topo sem perder as virtudes que o ajudaram na trajetória

Na pesquisa comportamental que realizei ao longo dos últimos 20 anos, descobri um padrão inquietante: em geral, conquistamos autoridade por causa de características e ações que atraem o interesse dos outros, como empatia, colaboração, abertura, justiça e partilha, mas, quando começamos a nos sentir poderosos ou desfrutar de uma posição de privilégio, essas qualidades costumam desaparecer.

Quem está no comando é mais propenso a ser rude, egoísta e antiético. O político e historiador do século 19 Lord Acton resume bem: o poder tende a corromper.

Chamo esse fenômeno de “paradoxo do poder”, algo que estudei em várias configurações: em faculdades, no Senado americano, em equipes esportivas profissionais e em diversos locais de trabalho. Tenho observado que as pessoas costumam se destacar por suas qualidades, mas o comportamento se deteriora a cada degrau que sobem.

Essa mudança é de uma rapidez surpreendente. Em um dos meus experimentos, conhecidos como o estudo “cookie monster”, reuni algumas pessoas num laboratório, dividi-as em três grupos e, aleatoriamente, atribuí a um participante de cada equipe uma posição de liderança.

Em seguida, passei uma tarefa por escrito. Meia hora depois, coloquei um prato de biscoitos que tinham acabado de sair do forno (um para cada membro do grupo, mais um extra) na frente deles.

Em todas as equipes cada voluntário pegava um e, por delicadeza, deixava o biscoito a mais.

A questão era: quem iria pegar um segundo, sabendo que privaria os outros?

Resposta: quase sempre aquele que tinha sido nomeado líder. Além disso, quem estava no comando era mais propenso a comer com a boca aberta, lamber os lábios e deixar cair migalhas nas roupas.

Estudos mostram que riqueza e credenciais podem provocar efeito similar.

Em outro experimento, Paul Piff, da University of California, Irvine e eu observamos que, enquanto motoristas de veículos simples (Dodge Colts, Plymouth Satellites) sempre cediam passagem para quem estava na faixa de pedestres, aqueles que dirigiam carros de luxo, como BMW e Mercedes, agiam assim apenas 54% do tempo, ignorando o pedestre e a lei em quase metade das vezes.

Estudos com trabalhadores de 27 países revelam que indivíduos ricos são mais propensos a dizer que é aceitável se envolver em comportamentos antiéticos, como ser subornado ou fraudar impostos.

Uma pesquisa recente conduzida por Danny Miller, da HEC Montréal, demonstrou que CEOs com MBA, em relação aos que não têm, são mais propensos a agir de acordo com os próprios interesses com o intuito de aumentar a remuneração pessoal, mesmo que isso diminua o valor da empresa.

Os resultados sugerem que histórias conhecidas de abusos de poder (a fraude de contabilidade de Jeffrey Skilling, da Enron Corporation; os bônus ilegais de Dennis Kozlowski, CEO da Tyco International; as festas escandalosas de Silvio Berlusconi; a evasão fiscal de Leona Helmsley) são exemplos extremos a que qualquer líder, independentemente do nível, está suscetível.

Estudos mostram que pessoas em posição de poder corporativo são três vezes mais propensas, em relação aos que estão nos degraus mais baixos, a interromper colegas, ocupar-se, durante as reuniões, com assuntos alheios ao trabalho, levantar a voz e dizer insultos no escritório. E quem acabou de ganhar um cargo de alto escalão é particularmente vulnerável a perder suas virtudes. É o que minha pesquisa e outros estudos indicam.

As consequências podem ser grandes.

O abuso de poder, em última análise, pode manchar a reputação de executivos, minando sua influência, favorecer o estresse e a ansiedade entre os colegas, diminuir o rigor e a criatividade no grupo e prejudicar o engajamento e o desempenho dos membros da equipe.

Em uma pesquisa recente com 800 gestores e funcionários de 17 setores, aproximadamente metade dos entrevistados que relataram ter sido tratados de maneira rude no ambiente profissional disse que, como resposta, diminuiu deliberadamente o esforço ou baixou a qualidade do trabalho.

Então, como evitar sucumbir ao paradoxo do poder? Pela sensibilização e pela ação.

Necessidade de reflexão

O primeiro passo é desenvolver maior autoconsciência.

Quando você assume um cargo sênior, precisa estar atento aos sentimentos próprios de quem é investido de autoridade e às alterações no comportamento. Minha pesquisa aponta que o poder tende a provocar o estado eufórico (favorecendo a sensação de expansão, energia, onipotência, fome de recompensas e a ideia de estar imune a riscos), o que nos deixa propensos a ações antiéticas, rudes e precipitadas. Mas novos estudos neurocientíficos apontam que basta refletir sobre pensamentos e emoções — “Sinto como se pudesse governar o mundo neste momento” — para ativar áreas dos lobos frontais que nos ajudam a controlar melhor os impulsos. Quando reconhecemos e rotulamos sentimentos de alegria e confiança, é menor a possibilidade de tomar decisões irracionais inspiradas por essas emoções. E quando identificamos sensações de frustração (quando subordinados não agem como gostaríamos, por exemplo), ficamos menos vulneráveis a responder confrontando ou de forma contraditória.

Cultive esse tipo de autoconhecimento com a prática diária da mindfulness (atenção plena, em tradução livre). Basta se sentar em um lugar confortável e tranquilo e respirar profundamente, concentrando-se na sensação de inalar e exalar, nas sensações físicas ou nos sons e nas paisagens do ambiente.

Estudos mostram que gastar apenas alguns minutos por dia nesses exercícios favorece o foco e a calma. Por isso, hoje, essas técnicas são utilizadas em programas de formação de empresas como Google, Facebook, Aetna, General Mills, Ford e Goldman Sachs.

É importante refletir sobre as próprias ações e sobre o próprio comportamento em geral. Você interrompe as pessoas? Checa o telefone enquanto outros falam? Conta piadas ou histórias que constrangem ou humilham outras pessoas? Diz palavrões no escritório? Alguma vez já levou o crédito por um esforço de grupo? Esquece o nome de colegas? Gasta muito mais dinheiro do que no passado ou se arrisca mais fisicamente?

Se você respondeu sim a algumas das perguntas, tome isso como um sinal de alerta de que pode estar com dificuldades de lidar com o poder, agindo com arrogância.

O que pode parecer inofensivo para você provavelmente não parece para os subordinados.

Considere uma história que ouvi recentemente sobre um protocolo de entrega de almoço, que envolvia uma hierarquia desnecessária, em uma equipe de redatores de TV a cabo.

Todos os dias, quando os sanduíches chegavam, eram repartidos entre os profissionais de acordo com o tempo de casa. Ao deixarem de corrigir esse comportamento, os líderes, provavelmente, colaboravam com o enfraquecimento do potencial colaborativo e criativo do grupo.

Por outro lado, considere os refeitórios militares americanos, onde a prática é inversa, como observa o etnógrafo e escritor Simon Sinek no título de seu mais recente livro, “Leaders eat last” (Líderes comem por último, em tradução livre). Oficiais aderem à política não para deixar de lado a autoridade, mas para mostrar respeito pelas tropas.

Pratique a benevolência

Se já começou ou não a sucumbir ao paradoxo do poder, é importante lembrar e repetir os comportamentos virtuosos que o ajudaram a chegar ao topo. Quando converso com executivos e outros em posições de comando, concentro-me em três práticas essenciais — empatia, gratidão e generosidade — que, de acordo com as pesquisas, ajudam a manter a liderança benevolente, mesmo nos ambientes altamente competitivos.

Por exemplo, Leanne ten Brinke, Chris Liu, Sameer Srivastava e eu observamos que senadores americanos que usavam entonação de voz e expressões faciais empáticas ao falar com a bancada tinham mais propostas aprovadas do que os que usavam gestos e tons ameaçadores e de dominação nos discursos.

Uma pesquisa feita por Anita Woolley, da Carnegie Mellon University, e Thomas Malone, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), também demonstra que, quando companheiros de equipe sinalizam, de forma sutil, compreensão, envolvimento, interesse e preocupação com o outro, a equipe tende a ser mais eficaz ao lidar com problemas analíticos complexos.

Pequenas expressões de gratidão também produzem resultados positivos. Segundo alguns estudos, parceiros românticos que reconhecem o valor do outro em uma conversa informal são menos propensos a terminar o relacionamento. Segundo outros, estudantes que recebem tapinhas nas costas dos professores têm maior inclinação a se comprometer com problemas difíceis. Mais um dado: pessoas que expressam apreço a outras em um grupo recém-formado tendem a sentir laços mais fortes com o grupo meses depois.

Adam Grant, da Wharton School, da University of Pennsylvania, observou que quando os gestores reservam algum tempo para agradecer aos funcionários, estes tendem a ser mais engajados e produtivos. A minha pesquisa e de Michael Kraus, da Yale University, sobre as equipes da NBA mostra que os jogadores que demonstravam fisicamente seu apreço (ao bater a cabeça, dar um abraço ou uma “trombada” com o quadril ou com o tórax) inspiravam seus colegas de equipe a jogar melhor e ganhavam aproximadamente dois jogos a mais por temporada (resultados estatisticamente significativos que muitas vezes fazem diferença nas eliminatórias).

Simples atos de generosidade são igualmente poderosos.

Indivíduos que compartilham boas ideias com seus colegas de grupo ou colaboram em projetos alheios são considerados mais dignos de respeito e influência e mais adequados para a liderança. Mike Norton, da Harvard Business School, observou que quando as organizações fazem campanha de doação no trabalho a instituições de caridade, os funcionários se sentem mais satisfeitos e produtivos.

Pode parecer difícil seguir constantemente a ética do poder quando você é o chefe e o responsável pela execução do trabalho. Mas não é. Empatia, gratidão e generosidade podem ser cultivadas com práticas simples, sempre que houver oportunidade: em reuniões de equipe, durante negociações com clientes, na hora de dar um feedback sobre avaliações de 360 graus.

Confira algumas sugestões.

Para praticar empatia:

Procure fazer uma ou duas perguntas relevantes em cada interação e comentar pontos importantes sobre as ações dos outros.

Busque ouvir com gosto. Oriente seu corpo e seus olhos na direção de quem fala. E demonstre interesse e comprometimento com o tom da sua voz.

Quando alguém chegar até você com um problema, faz toda a diferença sinalizar preocupação com frases como “Sinto muito” e “Isso é realmente difícil”.

Evite julgar e aconselhar rapidamente.

Antes das reuniões, procure parar um momento para pensar sobre como vai agir e o que está acontecendo na vida do outro.

Arturo Bejar, diretor de engenharia da Facebook, é um executivo para quem a empatia é prioridade na hora de orientar suas equipes de designers, programadores, especialistas em dados e redatores. Quando o observo no trabalho, noto que as reuniões costumam ser estruturadas em torno de uma cascata de perguntas abertas que ele nunca deixa de ouvir atentamente. Ele se inclina para quem está falando e cuidadosamente anota as ideias de todos em um bloco de notas. Essas pequenas expressões de empatia sinalizam para a equipe que ele entende suas preocupações e quer que tenham sucesso juntos.

Para praticar a gratidão:

Busque fazer dos agradecimentos sinceros parte integrante de sua forma de comunicação.

Procure enviar notas de agradecimento e emails específicos e oportunos para colegas que tenham feito um bom trabalho.

É importante reconhecer publicamente contribuições para a equipe, incluindo as do pessoal de apoio.

Tapinhas nas costas e toques de mão são bem-vindos para comemorar o sucesso.

Quando foi CEO da Campbell Soup Company, Douglas Conant procurou enfatizar uma cultura de gratidão na organização. Todos os dias, ele e seus assistentes executivos gastavam até uma hora vasculhando emails e a intranet da empresa em busca de informações sobre funcionários que faziam diferença. Conant, então, agradecia (geralmente com notas manuscritas) um a um pessoalmente, de executivos seniores a pessoas da manutenção, por suas contribuições.

Ele estima que escrevia dez por dia, num total de aproximadamente 30 mil durante sua gestão de uma década. E diz que costumava encontrar as anotações penduradas nos espaços de trabalho dos funcionários.

Os líderes que acompanho contam outras táticas, como dar pequenos presentes aos funcionários, convidar para almoçar ou jantar num lugar agradável, homenagear funcionários do mês e criar “murais de gratidão”, reais ou virtuais, para os colegas agradecerem uns aos outros por contribuições específicas.

Para praticar a generosidade:

Procure conversar a sós com as pessoas que lidera.

Busque delegar algumas responsabilidades importantes e de alto nível.

E elogiar com generosidade.

Permita que outros fiquem no centro das atenções. E recebam crédito por contribuírem com o sucesso da equipe e da organização.

Pete Docter, diretor da Pixar, é mestre nesse quesito.

Quando comecei a trabalhar com ele no filme Divertida mente, estava curioso sobre uma maravilha cinematográfica criada por ele cinco anos antes: a montagem no início do filme Up: altas aventuras, que conta a história de Carl, que conhece Ellie, uma garota por quem se apaixona e com quem desfruta uma longa vida de casado até que a vê sucumbir a uma doença.

Pedi que me contasse como tinha conseguido e ele me falou de uma lista exaustiva de 250 escritores, animadores, atores, artistas de história, designers, escultores, editores, programadores e modeladores de computador que haviam trabalhado no filme com ele.

Quando perguntam sobre o sucesso de bilheteria de Divertida mente, Docter dá uma resposta semelhante. Outra executiva da Facebook com quem trabalhei, a gerente de produto Kelly Winters, divide o crédito de forma similar. Na hora de fazer apresentações em PowerPoint ou dar palestras para jornalistas sobre o sucesso de sua Equipe Compaixão, ela sempre menciona os analistas de dados, engenheiros e especialistas de conteúdo.

SUPERE o paradoxo do poder praticando a ética da empatia, gratidão e generosidade. Isso aumenta a produção no trabalho e reforça o espírito de colaboração daqueles que o cercam.

Você assim poderá se beneficiar e ter melhor reputação, estender seu tempo de gestão como líder e desfrutar do bem-estar que experimentamos quando nos interessamos pelos outros.

 

por Dacher Keltner é professor de psicologia da University of California, Berkeley

Como Atitudes e Comportamentos Podem Construir uma Sólida Mudança na Organização

Administrar e presidir uma empresa são para muitos empreendedores a concretização de um sonho, para outros é simplesmente o resultado de uma trajetória de sucesso. Independente disso, uma vez que o empresário está à frente de uma organização, desafios surgem constantemente e muitos empresários não sabem lidar com mudanças que aparecem por conta de uma aquisição, fusão ou até mesmo motivadas por uma reorganização estratégica de setores e equipe. E, diante disso, eles ainda se recusam a buscar auxílio externamente colocando a empresa em risco. Isso acontece, pois as maiorias dos empresários acreditam que podem liderar e promover as mudanças conforme seus ritmos e todos os colaboradores devem se adaptar. Porém, de acordo com Jorge Bassalo, CEO da Strategy Consulting, a realidade não é assim e para gerir uma mudança na organização é preciso metodologia e aprofundamento de todo o cenário empresarial.

É essencial que aconteça uma aproximação do empreendedor com cada membro da equipe para entender aos anseios, desejos e até frustrações dos funcionários. “O maior capital da empresa são as pessoas. Tornar uma mudança bem sucedida na organização está diretamente ligado à compreensão, satisfação e engajamento de cada funcionário, essencialmente os líderes de cada departamento”, acredita Bassalo.

No texto abaixo ele explica melhor sobre a metodologia que garante uma transição organizacional com êxito e comenta as atitudes e comportamentos dos líderes que podem influenciar para a construção de uma sólida mudança na organização.

Quais são os principais comportamentos de empresários ou líderes empresariais que atrapalham o bom andamento das mudanças organizacionais?

Jorge Bassalo – Naturalmente, é das lideranças que se espera mais, por isso os líderes têm grande responsabilidade. A mudança na empresa, quando acontece, gera um alvoroço, um desconforto no início, mas depois vai trazer grandes benefícios. Uma das atitudes de líderes ou diretores de primeira linha que pode atrapalhar as mudanças é eles mesmos não acreditarem que a mudança será boa para a empresa. O líder deve comprar a ideia e acreditar. Muitas vezes, as transições nas organizações não são boas para os diretores ou mesmo o dono da empresa, elas exigem que todos saiam da zona de conforto. Então, pode não ser bom individualmente para alguns, porém será uma mudança de grande importância para a companhia. Assim, deve-se fazer um esforço para um bem maior. Na verdade, esse processo não acontece somente na empresa, mas também na família, no time de futebol, enfim, em diferentes ambientes.

Atualmente, fala-se muito em inovação e necessidade das empresas se adaptarem a novas práticas de negócios. Através da sua experiência, como os líderes das organizações devem proceder para conduzir os processos de mudanças organizacionais de forma constante e ao mesmo tempo com naturalidade?

Bassalo – As empresas mais joviais já encararam as mudanças de uma forma mais ágil e natural, pois sempre estão pensando em evoluir, em ter algo a mais na companhia para oferecer. O empresário deve entender que essa evolução, que exige muitas mudanças, é uma condição obrigatória para conquistar público e se manter no mercado. As empresas devem ser mais abertas. Agora, quando realmente não conseguem trazer isso para dentro da organização, uma saída é realmente contratar escritórios que cuidam dos processos de mudanças organizacionais.

Existem estratégias e metodologias para gerir uma mudança organizacional?

Bassalo – Sim, para gerir uma mudança na organização é necessário utilizar uma metodologia que possa aprofundar todo o cenário da empresa. Num primeiro momento é preciso uma imersão, um aprofundamento que exige a dedicação do empreendedor em tempo integral. Um olhar imparcial e minucioso de como é e onde está a companhia, e para onde se deseja que ela caminhe e como será feito isso. Geralmente, as empresas que não adotam uma consultoria, tratam o processo de mudança de forma desestruturada. O método de organização para a mudança obriga a empresa a passar por todos os itens necessários à transição ser bem-sucedida.

Nesse processo de mudança organizacional, exige-se do empresário um olhar imparcial. Como o empreendedor pode ter essa atitude se está intensamente envolvido com o seu negócio?

Bassalo – O erro fundamental de muitas empresas está relacionado à atitude ou foco do empreendedor. Fala-se muito que o empresário precisa saber de gestão, porém mesmo ele tendo a habilidade para administrar, não garante o sucesso. O empreendedor deve sair da questão operacional da empresa e permanecer mais como avaliador de suas próprias decisões, pensando estrategicamente como vai conduzir a empresa, quais mudanças serão realizadas. Enfim, ele deve se colocar na posição de cabeça pensante do negócio.

Aqueles empresários que realmente valorizam seus funcionários possuem resultados mais elevados?

Bassalo – Eu acompanho há muito tempo a gestão de pessoas nas empresas e percebo que essa questão realmente tem evoluído ao longo dos anos. Antes era só falácia. Mas, hoje, as empresas estão pensando no que fazer para engajar o funcionário, questionam-se mais sobre qual valor a empresa entrega e buscam deixar o colaborador mais satisfeito. E isso certamente vai se refletir na satisfação e, consequentemente, na maior e melhor entrega de resultados pelos funcionários.

Você acha que os empresários, em geral, possuem uma atitude de prepotência e não conseguem compartilhar com os próprios funcionários de maneira honesta uma discussão democrática sobre decisões importantes para a própria companhia?

Bassalo – Não acho que os empresários e líderes sejam prepotentes. Acho que se demonstram esse tipo de atitude é porque não possuem conhecimento suficiente ou não estão seguros para saber como administrar determinada situação que exige mudança em suas empresas. Esse comportamento equivocado do empreendedor acontece, muitas vezes, porque eles se sentem muito preocupados e com uma sensação de grande pressão, por isso resistem em contar com um corpo externo para ajudar na avaliação das decisões, receosos de vazar informações estratégicas da companhia. Além disso, geralmente, desconhecem as metodologias e estratégias de gestão da mudança organizacional e pensam que os atributos que o levaram a liderar a companhia são o suficiente para gerir as mudanças. Não tenha medo do desconhecido. A mudança vai tirar você da zona de conforto, porém sempre vem para melhor. Você ficará desestabilizado em um primeiro momento, entretanto o fato de passar por algum processo, às vezes, traumático, sofrido, não significa que não será para evolução e crescimento da companhia. Então, o ideal a se fazer é encarar a mudança.

Jorge Bassalo, CEO Strategy Consulting

Como negociar com mentirosos

Inúmeras pesquisas em psicologia social indicam que as pessoas mentem — e mentem com frequência.

Um estudo proeminente descobriu que contamos, em média, uma ou duas mentiras todos os dias.

Os negociadores não são exceção.

A julgar por estudos feitos em 1999 e 2005, cerca de metade das pessoas que negociam mentem quando têm motivo e oportunidade de fazê-lo. Normalmente, elas veem isso como uma maneira de assumir o controle (embora isso possa, na realidade, causar reação e comprometer o tipo de solução criativa que leva a acordos em que todos ganham). A mentira é, portanto, um dos aspectos intangíveis para os quais os negociadores devem se preparar, tomando medidas para evitá-la.

Muitos acham que a solução é se aprimorar em detectar mentiras.

Há uma noção generalizada de que se pode detectar um mentiroso de maneira confiável por meio de dicas comportamentais e sinais sutis — ou “tells”, no jargão do pôquer e outros jogos que envolvem o blefe. Mas as evidências não confirmam essa crença.

Uma meta-análise descobriu que as pessoas conseguem identificar corretamente se alguém está dizendo uma mentira em apenas 54% dos casos — não muito melhor do que a chance de acertar no cara ou coroa.

Mesmo o polígrafo — uma tecnologia projetada especificamente para detectar mentiras em um ambiente controlado — está repleto de problemas e chega a conclusões erradas um terço das vezes.

Os seres humanos são particularmente ineptos em reconhecer uma mentira quando ela é envolta em bajulação: a promessa de seu chefe de que uma promoção está chegando a qualquer momento; a garantia do fornecedor de que seu pedido é prioridade máxima.

Somos programados a aceitar prontamente a informação que está em conformidade com nossas esperanças ou suposições preexistentes.

Há algo que você possa fazer para garantir que não será enganado em uma negociação?

Sim, se você se concentrar na prevenção em vez de na detecção. Há muitas estratégias apoiadas pela ciência que podem ajudá-lo nas negociações de forma que seja mais difícil para a outra parte mentir. Embora esses métodos não sejam à prova de falhas, eles vão deixá-lo em melhor posição na sua negociação e auxiliá-lo a criar mais valor.

Incentive a reciprocidade

Os seres humanos têm forte inclinação para retribuir a transparência: quando alguém compartilha informações confidenciais conosco, nosso instinto é também se abrir. Basta dizer que outras pessoas — mesmo estranhos — contaram algum segredo para incentivar a reciprocidade. Em uma série de estudos que foram realizados por Alessandro Acquisti e George Loewenstein, foram apresentados aos leitores do New York Times uma lista de comportamentos antiéticos, como fazer um sinistro de seguro falso e mentir na declaração de imposto de renda. Um grupo foi informado de que “a maioria dos participantes” admitiu já terem sido antiéticos, enquanto o outro foi informado de que poucos haviam feito tal admissão. O primeiro grupo teve probabilidade 27% maior do que o segundo de fazer a revelação.

A reciprocidade é particularmente acentuada em interações face a face. Em experiências conduzidas separadamente por Arthur Aron e Constantine Sedikides, os participantes, colocados aleatoriamente em pares, discutiram uma série de questões. Aqueles que receberam questões destinadas a proporcionar o compartilhamento de informações ficaram mais propensos a se tornar amigos do que os pares instruídos a simplesmente jogar conversa fora. (Um casal que recebeu o questionário das revelações acabou se casando!) Evidentemente, induzir uma relação estreita não é o objetivo primário da maior parte das negociações. Mas pesquisas feitas por Maurice Schweitzer e Rachel Croson mostram que as pessoas mentem menos para aqueles em que elas conhecem e confiam do que para estranhos.

Uma boa maneira de promover a reciprocidade é ser o primeiro a revelar algo de importância estratégica (porque a pessoa com que você está negociando provavelmente vai compartilhar informações na mesma categoria). Por exemplo, imagine que você está vendendo um terreno. O preço vai depender de quão desenvolvida é a região. Então, você pode dizer a um potencial comprador que deseja vender o terreno para quem fizer o melhor uso. Isso poderá induzi-lo a revelar seus planos; no mínimo, você está incentivando uma conversa sobre interesses, o que é fundamental para a criação de negócios mutuamente benéficos. Essa estratégia tem a vantagem adicional de permitir que você enquadre a negociação, o que certamente aumentará suas chances de prosseguir a negociação.

Faça as perguntas certas

A maioria das pessoas gosta de pensar em si mesmas como honestas. No entanto, muitos negociadores protegem informações sensíveis que podem prejudicar sua posição competitiva. Em outras palavras, eles mentem por omissão, não revelando fatos pertinentes. Por exemplo, uma pessoa que está vendendo uma empresa e sabe que o equipamento vital precisa ser substituído — mas o problema é imperceptível. Talvez pareça pouco ético para ela reter essa informação, mas ela pode achar que, simplesmente evitando o tema, isso lhe permita cobrar um preço mais alto, mantendo a integridade. “Se o comprador tivesse me perguntado, eu teria dito a verdade!”, ela pode argumentar.

O risco de não ouvir a história completa é o motivo pelo qual é tão importante testar seus parceiros de negociação com perguntas diretas. Schweitzer e Croson constataram que 61% dos negociadores admitem o problema quando questionados sobre informações que enfraquecem seu poder de negociação, comparado com 0% dos que não perguntam. Infelizmente, essa tática pode ter efeitos negativos. Na mesma experiência, 39% dos negociadores que foram questionados sobre a informação, em última análise, mentiram. Mas você pode dar um passo importante para evitar essa situação fazendo perguntas cuidadosas. Uma pesquisa feita por Julia Minson, Nicole Ruedy e Schweitzer indica que as pessoas são menos propensas a mentir se as perguntas fizerem suposições pessimistas (“O negócio vai precisar de equipamento novo em breve, certo? ”), em vez de otimistas (“O equipamento está em boas condições, certo?”). Parece mais fácil mentir fazendo uma declaração falsa do que negando uma declaração verdadeira.

Cuidado com as esquivas

Negociadores astutos muitas vezes se esquivam de perguntas diretas respondendo não o que foi perguntado, mas o que eles desejavam que tivesse sido perguntado. Infelizmente, não somos naturalmente capazes de detectar esse tipo de evasão. Como Todd Rogers e Michael Norton descobriram, os ouvintes não costumam notar esquivas, geralmente porque esquecem a pergunta inicial. Segundo esses pesquisadores, as pessoas se impressionam mais com digressões eloquentes do que com respostas relevantes, porém desarticuladas.

A detecção da esquiva fica mais fácil, no entanto, quando o ouvinte pode relembrar as perguntas — por exemplo, quando ele está visível enquanto a outra pessoa fala. Em uma negociação, portanto, uma boa ideia é ter à mão uma lista de perguntas, deixando espaço para anotar as respostas da outra parte. Depois de cada resposta, dê a si mesmo algum tempo para decidir se ele forneceu de fato a informação que você procurava. Apenas quando a resposta a essa pergunta for “sim”, passe para a próxima.

Não se apoie na confidencialidade

Pesquisas mostram que quando nos esforçamos para assegurar aos outros que vamos manter sua privacidade e confidencialidade, podemos acabar aumentando suas suspeitas, levando-os a se calar e compartilhar menos.

Já em 1970, o National Research Council documentou esse paradoxo com participantes em potencial da pesquisa: quanto maiores as promessas de proteção, menos as pessoas se mostravam dispostas a responder.

Essa relação se mantém em pesquisas experimentais. Em estudos realizados por Eleanor Singer, Hans-Jürgen Hippler e Norbert Schwarz, por exemplo, menos de metade das pessoas que receberam uma boa garantia de confidencialidade concordaram em completar uma pesquisa inócua, ao passo que 75% daqueles que não receberam tal garantia concordaram em fazê-lo.

Estas pesquisas descobriram que proteções de privacidade podem aumentar as mentiras. E que quando as perguntas são feitas em tom descontraído, em vez de formal, as pessoas ficam mais propensas a revelar informações confidenciais. Imagine que você está negociando uma oferta de trabalho com um possível empregado e gostaria de avaliar quão atraentes são suas outras opções: ele tem ofertas competitivas? É provável que ele seja mais aberto se você evitar, ou pelo menos minimizar, garantias de confidencialidade e, em vez disso, abordar o tema despreocupadamente: “Todos sabemos que há toneladas de grandes empresas por aí. Você, por acaso, está considerando propostas em outros lugares?”. Claro, você ainda deve proteger adequadamente qualquer informação confidencial que receber, mas não há nenhuma razão para anunciar isso a menos se for solicitado.

Cultive vazamentos

As pessoas vazam informações inadvertidamente, de diversas maneiras, inclusive em suas próprias perguntas. Por exemplo, suponha que você é o encarregado pelas compras de uma empresa e está prestes a assinar um contrato com um fornecedor que prometeu entregar produtos dentro de seis meses. Antes de assinar, ele pergunta o que acontece no caso de entregas atrasadas. A pergunta pode ser inocente, mas também pode sinalizar suas preocupações sobre cumprimento do cronograma. Por isso, você precisa prestar atenção.

Quando as pessoas vazam uma informação sem pensar, ela tende a ser precisa. Negociadores astutos sabem que é possível adquirir conhecimento valioso simplesmente escutando tudo o que é dito pelo interlocutor — até mesmo comentários aparentemente irrelevantes ou espontâneos — da mesma forma que interrogadores procuram depoimentos de suspeitos de crimes que incluem fatos não conhecidos do público.

Mesmo que a pessoa com quem você está negociando esteja determinada a reter as informações, você ainda pode encorajar vazamentos. Em uma série de experimentos, pesquisadores descobriram que é mais provável que as pessoas deixem escapar informações sobre seu envolvimento por meio de atitudes sutis do que revelando-as explicitamente. Em um estudo, sondaram leitores do New York Times sobre assuntos como mentir sobre a própria renda. Num grupo, perguntaram diretamente às pessoas se elas já haviam se comportado de determinadas maneiras. Usaram uma abordagem indireta no outro grupo, pedindo aos participantes que classificassem o grau de ética de vários comportamentos, usando uma de duas escalas — uma escala se elas próprias tivessem se comportado de determinada maneira, e uma escala diferente se não tivessem. Os participantes do segundo grupo estavam cerca de 1,5 vez mais propensos a admitir (tacitamente) o mau comportamento do que as pessoas perguntadas à queima-roupa sobre sua conduta.

Em uma negociação, você pode usar táticas indiretas semelhantes para obter informações. Por exemplo, dê uma opção de dois pacotes de ofertas — duas maneiras possíveis de dividir as vantagens —, e ambos seriam aceitáveis para você. Se a outra parte expressar preferência por um sobre o outro, estará vazando informações sobre suas prioridades e dando-lhe um insight sobre sua valoração relativa das questões em negociação.

Há mais uma estratégia que pode incentivá-lo a mostrar inadvertidamente suas cartas: solicite cláusulas de contingência que atribuam consequências financeiras às suas reivindicações. Se ela se recusar a concordar com elas, pode ser que esteja mentindo. No mínimo, tal reação é um sinal de que você deve investigar mais. Suponha, por exemplo, que seu objetivo é negociar a aquisição de uma pequena startup. Ele lhe dá projeções de vendas que parecem muito otimistas ou até mesmo impossíveis. Nesse caso, proponha uma cláusula de contingência que vincule o preço de aquisição ao nível de vendas alcançado. Isso pode motivar o oferecimento de projeções de vendas realistas, o que o protegeria caso estivesse errado.

A mentira nos rodeia — e pode ser um impedimento real para a criação de valor nas negociações.

A boa notícia é que a implantação de estratégias apoiadas pela ciência podem ser um grande passo para que as negociações cheguem aos melhores resultados, e as partes envolvidas deem o melhor de si.

Razões pelas quais a maioria das pessoas nunca descobre seu propósito

Propósito é um tema que atualmente vem sendo muito discutido entre as pessoas e dentro das organizações. Você já sabe qual é o seu propósito? Se sim, ótimo! Se não, convido-o a descobrir, pois é algo muito importante para que coloquemos sentido em nossa existência.

“A mais profunda forma de desespero é escolher ser outro que não si mesmo.” Soren Kierkegaard (1813-1855)

A psicóloga Shelley Prevost, terapeuta do Lamp Post Group, listou cinco razões pelas quais “nos perdemos” no caminho e entramos nessa crise de não enxergar mais sentido ou propósito, num post publicado na revista Inc intitulado “5 Razões Pelas Quais A Maioria das Pessoas Nunca Descobre Seu Propósito” (5 Reasons Why Most People Never Discover Their Purpose).

A maior parte do texto está traduzido abaixo, com observações, comentários e links a respeito de cada item. Vamos conferir?

1. Você vive de fora pra dentro e não de dentro pra fora.

Esse é o primeiro e o principal de todos eles. Os outros praticamente decorrem desse. Aqui está o conceito de Matrix, do filme de 1999. “Quem olha pra fora, sonha; quem olha para dentro, acorda”, já disse Carl G. Jung.

Diz a Shelley Prevost no seu artigo:

“Desde a infância as pessoas são ensinadas a procurar outras pessoas para se guiarem. As normas sociais são uma parte importante da infância – você imagina como deve agir em relação aos outros — mas o problema começa quando você estende esse processo e inclui algo tão pessoal quanto o propósito da sua vida. Algumas pessoas tem nossa confiança e a capacidade de nos ajudar a encontrar nosso real propósito único. Se você é uma dessas pessoas que tem essas companhias, você tem sorte! Mas a maioria das pessoas, mesmo as bem intencionadas, escolhem nos colocar dentro de compartimentos que fazem mais sentido pra elas. Para ganhar a aprovação delas, você se dispõe a entrar dentro do compartimento. Para manter a aprovação delas, você aprende a negar seguidamente quem você é. Em situações demais você vive num roteiro de outra pessoa”.

2. Você procura uma carreira antes de ouvir seu chamado.

Esse na verdade é uma consequência do primeiro. No caso do propósito de vida, essa é a pior (consequência). Isso já foi muito bem tratado num vídeo do psiquiatra chileno Claudio Naranjo, onde ele diz que “É normal não encontrar sentido na vida quando se está muito condicionado pelo mundo” . Já com 15, 16 ou 17 anos você já está sofrendo toda a pressão dos pais, amigos e da sociedade inteira por uma carreira definida e que, de preferência, dê um longo e financeiramente estável futuro.

Como diz o filósofo zen-budista Alan Watts (1915-1973) em um outro artigo, “E se o dinheiro não fosse a finalidade?” .

Diz a Shelley no artigo dela:

“Nossa sociedade reduziu o sucesso a uma lista de itens a serem preenchidos: formar-se no colégio, conseguir um(a) companheiro(a), ter filhos, sossegar num caminho profissional bem definido e ficar ali até que os cheques da aposentadoria comecem a chegar. Esse caminho bem costurado coloca as pessoas na direção do conformismo, não do propósito. Estamos tão ocupados evitando medos auto-impostos de não sermos suficientemente (preencha aqui alguma qualidade) – espertos o suficiente, criativos o suficiente, bonitos o suficiente – que raramente paramos e nos perguntamos “Estou feliz e satisfeito? E se não, o que eu deveria mudar?”

Encontrar seu propósito tem a ver com ouvir essa vontade interior. No livro “Deixe Sua Vida Falar” (Let Your Life Speak), Parker Palmer diz que deveríamos deixar nossa vida falar a nós, e não dizer à vida o que vamos fazer com ela. Um chamado é apaixonado e compulsivo. Começa com uma curiosidade (“Eu gostaria de tentar isso”) e então se transforma num mandato que você simplesmente não pode mudar. Um chamado não é um caminho fácil, e é por isso que a maioria de nós nunca o conhece. Tememos o esforço, a idiotice, o risco e o desconhecido. Então escolhemos uma carreira porque preenche os itens que fomos convencidos a preencher.”

3. Você odeia o silêncio.

Bom, não conheço muitas pessoas que realmente odeiam o silêncio, mas conheço muitas que “não suportam”. A justificativa geralmente é que o silêncio ou é angustiante ou uma perda de tempo. Aqui não há muita discussão, pois apenas no silêncio de si mesmo é que se descobre a essência da vida, e por mais subjetivo e desconhecido que isso possa parecer para um novato no mundo do silêncio, se não houver isso, não há muito o que fazer a respeito do aprofundamento em si mesmo. Apesar de algumas pessoas parecerem irem bem em suas carreiras sem silêncio, se você prestar atenção vai perceber que muitas delas cultivam o silêncio e os longos momentos contemplativos pessoais com bastante frequência, à sua maneira. A experiência de estar sentindo seu próprio propósito é calmante e satisfatória, inclui e se deleita no silêncio, enquanto que a experiência (ainda que externamente bem sucedida) de estar fora do seu caminho traz angústia e inquietação, coisa que o silêncio acentua e que, por isso, é rejeitada.

No texto da Shelley:

“Vivemos numa sociedade que não valoriza o silêncio. Valoriza a ação.

Mas viver sem silêncio é perigoso. Sem ele, você acaba acreditando que seu ego – e tudo que ele quer – é seu propósito. Se você imaginar bem esse cenário, sabe que ele não termina bem. Viva uma vida onde o Ego está no comando e você se encontrará o esgotamento – e uma questão esgotante: “Eu tenho uma ótima vida. Porque não estou satisfeito?”. O silêncio abafa o barulho e cria um espaço para a autenticidade aparecer. Em silêncio, você pode se perguntar como sua vida ou seu trabalho realmente está indo e pausar para esperar a resposta. Em silêncio, você dá tempo para que as informações da sua vida convirjam em algumas lições. Geralmente, entretanto, antes que as lições tenham tempo para penetrar você já foi para a próxima distração.”

4. Você não gosta do lado sombrio de si mesmo.

A não ser que você tenha nascido um iluminado, as chances de você não gostar ou não ter gostado da sua sombra são de 100%. O trabalho de conhecer e aceitar e crescer com o próprio lado sombrio é geralmente uma consequência do trabalho esmerado e profundo sobre si mesmo, seja em terapia, em meditação, em outras práticas, ou tudo isso junto. Aqui, de novo, aparece nossa cultura que não vê nenhum valor em não rejeitar ou em aceitar algo “ruim”, “negativo”, traços de fraqueza ou maldade ou escuridão. É a sombra, como definiu Carl G Jung.

“A sombra é o lado da sua personalidade que você não quer que os outros vejam. Representa suas deficiências, suas falhas, suas motivações egoístas. A maioria de nós evita isso antes que qualquer um possa ver. Mas há uma coisa: a parte de você que é a mais escura tem a maior quantidade de coisas para lhe ensinar sobre seu propósito. Se descobrir seu propósito é realmente sobre autoconhecimento, sua escuridão lhe mostra onde você mais precisa crescer. Mais importante ainda, mostra de quem você mais precisa aprender. É das pessoas que você menos gosta que você tem mais a aprender sobre si mesmo. Mas a maioria ignora o lado sombrio. Em vez disso, você busca relacionamentos confortáveis que reforcem as imagens gastas e obsoletas de si mesmo.”

5. Você ignora a mente inconsciente.

Diz a Shelley:

“No livro “The Social Animal”, David Brooks fala sobre o preconceito de nossa cultura que diz que “a mente consciente escreve a autobiografia da nossa espécie”. Assim como Brooks, acredito que nossa cultura tem um relativo desdém pela mente inconsciente e tudo que ela representa – emoções, intuição, impulsos e sensibilidades. Para descobrir nosso propósito, temos que estar confortáveis com nossa mente não-lógica. Você deve se acostumar em não ter as respostas. Você deve tolerar a ambiguidade e aceitar as lutas. Deve se permitir sentir – profundamente sentir. Planejar intelectualmente seu caminho em direção a uma vida com propósito não funcionará nunca. Mas isso é pedir demais para a maioria das pessoas. Elas vão negar, despistar, ridicularizar ou simplesmente ignorar. E essa é a razão pela qual a maioria de nós viverá sem saber qual o verdadeiro propósito.”

Parece lógico e sensato que deveríamos ter o controle de tudo (ou da maioria das coisas) e estarmos plenamente conscientes de todos os nossos passos e não sofrermos com fraquezas nem obstáculos.

Mas a vida simplesmente não é assim. “Há muito mais coisa entre o céu e a Terra, do que imagina vossa vã filosofia”, já dizia Shakespeare.

E a mesma coisa vale nosso universo interior. O ser humano é uma manifestação das forças e energias múltiplas, dinâmicas e inteligentes, e reconhecer e viver isso é apenas um dos passos no caminho do autoconhecimento e do próprio propósito. Não é a toa que várias técnicas terapêuticas levam em conta todo esse compêndio que a vida humana expressa, e é assim que entendem e curam e integram o ser em si mesmo.

O que diferencia empreendedores de sucesso de simples empresários

Steve Jobs, Bill Gates, Richard Branson, Abilio Diniz, Luis Seabra e Alexandre Costa. Você saberia dizer o que esses empresários têm em comum?

O sucesso com certeza é o primeiro ponto que devemos destacar, mas mesmo sabendo que cada um desses grandes nomes tem suas particularidades e se colocaram no mercado com ousadia e de forma única, vale a pena ressaltar suas qualidades em comum.

Muitas vezes é sutil a diferença entre empreendedores de sucesso e simples empresários. E, ainda assim, são essas pequenas diferenças que distanciam essas duas personalidades no posicionamento de mercado, faturamento e destaque.

Ou seja, empreender exige de qualquer um a capacidade de ser meticuloso em detalhes e, mais do que isso, estar atento a tudo que acontece ao seu redor, em todos os momentos do negócio.

Nessa jornada, vale filtrar o excesso de informações e dicas que chegam até você e estar atento ao seu posicionamento pessoal, pois existem pontos que são fundamentais para os empreendedores de sucesso. Você imagina quais são essas características que fazem diferença nos resultados? Separamos alguns pontos para você pensar a respeito:

Adiantar-se

Sempre escutamos por aí o termo “ter visão de negócio”, mas o que isso realmente significa? Primeiro está ligado a conhecer a fundo o seu negócio para, então, vislumbrar todas as possibilidades que a ideia pode ter e proporcionar.

Ter visão de negócio não é simples e não basta apenas uma decisão, é preciso de atitude. Enxergar além tem a ver com experiências e, principalmente, conhecimento.

Esse conhecimento pode ser aquele da faculdade, dos livros, mas também pode e deve ser da atualidade. O quanto um empreendedor conhece do mercado atual é determinante para uma atuação de sucesso.

Só o conhecimento e o tato proporcionam aquele tino, quase que uma intuição, tão valorizado entre os aventureiros na arte de empreender.

Palestras, eventos, livros, pessoas influentes. Tudo isso deve estar na ponta da língua e deve fazer parte da vivência de um empreendedor de sucesso.

O sucesso é também fruto daquele que prevê sua chegada ou sua partida. Um conhecedor do mercado e de seu negócio saberá adiantar-se aos acontecimentos. No fim das contas, quanto menos surpresas melhor.

Adiantar-se aqui significa se preparar e se aperfeiçoar justamente para saber exatamente em que ponto da caminhada está e o que os próximos passos reservam. Nem sempre serão boas previsões, é verdade, mas ter a consciência do que está por vir possibilita pensar em novas estratégias, tanto para enfrentar o problema como para revertê-lo.

Abraçar tecnologias

Trabalhar em parceria com tecnologias não é mais uma questão de escolha. Na verdade elas já estão intrínsecas em qualquer negócio, esteja ele disposto ou não a aceitar.

Introduzir tecnologias nas organizações podem melhorar o desempenho da empresa, a organização, produtividade e ainda facilitar processos complexos.

Então, por que muitas empresas ainda resistem a inovar? Não importa o segmento ou o tamanho da empresa, sempre existe uma tecnologia possível para ajudar em sua atuação, basta ir atrás, pesquisar, entrar em contato e testar.

Tecnologia tem tudo a ver com inovação, e é a inovação que diz se você será referência ou não em seu setor. O quanto você está disposto a se adaptar e aproveitar as oportunidades para criar e fazer diferente?

Analisar problemas

Para quem busca crescer é preciso prestar atenção na recorrência de problemas. Ou melhor, na inexistência de recorrência.

Muitos erros se repetem por falta de preparação e métodos para lidar e propor mudanças em cima deles. Mas é preciso, de uma vez por todas, fazer um plano para lidar com problemas.

A questão não é encontrar culpados, mas sim analisar o que foi feito de errado e como será dali para frente para que isso não ocorra novamente.

Não bastam mais soluções pontuais para quem tem visão de negócio. É preciso pensar no futuro e, para quem pensa no futuro os erros são resolvidos aqui e agora.

Por isso, não espere mais para criar um plano de análises de problemas e evite que sua empresa acumule falhas ao longo do tempo.

Para finalizar, queremos compartilhar uma lista  publicada pela revista Pequena Empresas Grandes Negócios, com algumas características de empresários de sucesso, segundo Stephen Covey, escritor estadunidense e autor do Best-seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”. Confira:

+ Valorizam o trabalho em equipe

Empresários bem-sucedidos reconhecem que formar uma equipe significa obter resultados. Eles sabem que jamais uma pessoa sozinha será responsável pelo êxito de qualquer empreendimento. São atenciosos e valorizam aqueles que merecem.

+ Estão dispostos a enfrentar mudanças

Eles entendem que mudanças são inevitáveis e sabem se adaptar a elas para que o negócio cresça.

+ Cercam-se de diversidades

Empreendedores bem-sucedidos maximizam a produtividade de seus negócios empregando pessoas que julgam suas fraquezas irrelevantes. Eles também enxergam, na força de outras pessoas, oportunidades e não ameaças.

+ Lidam sabiamente com feedbacks e críticas

Instruem e dão feedbacks de maneira a responsabilizar seu pessoal em vez de menosprezá-lo. Estão sempre disponíveis para aceitar feedbacks e críticas.

+ Possuem visão e planos para alcançar as metas

Empresários de sucesso sabem o que querem. Eles identificam o que é mais importante para atingir o sucesso e não estão dispostos a sacrificar o que é extremamente importante em função do que é meramente importante. Eles criam um plano estratégico para definir como atingirão suas metas e prazos para que isso aconteça.

+ Buscam, de forma pró-ativa, oportunidades

Eles não esperam que as oportunidades venham até eles. São pró-ativos e estão sempre preparados para receber novidades.

+ São trabalhadores incessantes e determinados

Obcecados pelo trabalho, os empresários bem- sucedidos são altamente eficazes durante suas horas de jornada, mas sabem bem a hora de ir para casa! Buscam equilibrar todos os aspectos de sua vida.

+ Entendem que remover barreiras é necessário

Eles não têm medo de afastar um empregado que não está apto a exercer determinada função ou que resiste a mudanças referentes ao crescimento da empresa.

+ São pessoas altamente enérgicas

Estes empreendedores de sucesso buscam em sua alma a energia de que necessitam para manter e fazer crescer seu negócio. Sua energia contagia e inspira os outros.

+ Nutrem constantemente o espírito empreendedor assumindo riscos e aprendendo com os erros

Dispostos a assumir riscos, aprendem com os próprios erros. Esses empresários tomam decisões rapidamente para evitar a burocracia encontrada em organizações maiores.

Truques mentais para você se dar bem profissionalmente

Informações das mais diversas áreas podem ser relevantes para o seu crescimento profissional. Analisar e interpretar o comportamento dos colegas de trabalho pode trazer grandes benefícios na tomada de decisão e nos relacionamentos cotidianos. Travis Bradberry, coautor do best-seller Emotional Intelligence 2.0 (numa tradução livre Inteligência Emocional 2.0), descreveu em artigo à Inc. alguns truques que podem te ajudar nessa tarefa. Ele mostra como certos sinais do inconsciente alheio são úteis para captar mensagens muitas vezes não ditas. Confira: 

1. Quando um grupo começa a rir, cada indivíduo olha para a pessoa da qual se sente mais próximo
Seja observador e entenda os relacionamentos de todos ao seu redor com o auxílio deste sinal. Também observe de quem você se sente mais próximo.

2. Quem lhe faz um favor acabará gostando mais de você por isso
Ao te ajudar, as pessoas irão, subconscientemente, justificar o porquê de estarem fazendo aquilo. Elas encontrarão justificativas como: “farei este favor porque gosto dele / ele é meu amigo / ele faria isto por mim”.

3. O silêncio gera respostas
Ao fazer uma pergunta e a pessoa demorar para responder, resista ao impulso de avançar com a conversa e permaneça em silêncio. Dessa forma, o outro sentirá a necessidade de prover uma resposta. Esta dica pode ser eficaz durante uma negociação.

4. Sinalizar com as mãos abertas gera confiança
Evite apontar para algo, faça indicações com a mão aberta de forma amigável. Apontar pode ser visto como um gesto agressivo e antipático, enquanto um gesto com a mão espalmada traduz confiança.

5. Acenar positivamente com a cabeça durante uma conversa ou ao fazer uma pergunta ajudará a convencer a outra pessoa a concordar com o que você disse
Experimente este truque para estimular outra pessoa a concordar com o que você está dizendo. As pessoas costumam, inconscientemente, espelhar seus movimentos e, ao acenar positivamente durante a conversa, você indica que está falando algo verdadeiro e interessante.

6. Caso você decida mentir para alguém, adicione detalhes embaraçosos à história
Este truque auxiliará a formar uma imagem nítida na mente das pessoas e os detalhes embaraçosos tornarão a história mais crível. Isso porque deduz-se que, em uma mentira, você contaria fatos para melhorar sua imagem e não para denegri-la.

7. Pessoas tendem a se lembrar melhor de tarefas incompletas
É uma tendência natural do cérebro conhecida como o efeito Zeigarnik. O ser humano apresenta esta tendência pelo desejo em completar a tarefa não terminada. Quando uma música fica presa em sua cabeça, tente cantar o final dela e logo ela sairá de sua mente.

8. Mascar chiclete ajuda a relaxar e manter o foco
Mascar chiclete melhora a circulação de sangue no cérebro e reduz os níveis de cortisol no corpo, o hormônio responsável pelo estresse, melhorando o desempenho de sua memória e te mantendo mais alerta. 

9. A posição dos pés pode indicar o interesse do indivíduo em uma conversa
Pés apontados para você durante uma conversa demonstram que a pessoa está interessada e ouvindo o que você está dizendo. Por outro lado, pés apontados para outras direções indicam que a pessoa está distraída e te ignorando.

10. Ao ser apresentado a alguém, repita o nome da pessoa para memorizá-lo mais facilmente
Esta dica ajudará você a se lembrar do nome daquela pessoa. Introduza pelo menos 3 vezes o nome dela de forma natural para evitar constrangimentos.

11. Demonstrar entusiasmo faz com que as pessoas gostem mais de você
Retomando a ideia de espelhamento do comportamento, você deve mostrar empolgação ao encontrar alguém para causar uma boa primeira impressão. O seu entusiamo será refletido de volta para você.

12.  Mantenha contato visual durante 60% de uma conversa
Encarar durante a conversa inteira é visto como agressivo e deselegante, enquanto que manter contato visual limitado demonstra desinteresse ou acanhamento. O equilíbrio é a chave para você parecer interessado, amigável e confiável.

Errou? Que bom. Corrija

O dever da perfeição é o maior empecilho à inovação

O filósofo Mario Sergio Cortella, me ensinou uma frase que tenho usado muito em processos de coaching: “Um erro deve ser corrigido, e não punido”. O medo de errar é um verdadeiro vaporizador paralisante para profissionais em qualquer momento da carreira. O dever da perfeição, que não deixa de ser uma herança totalitária e positivista, é o maior empecilho à criatividade e à inovação. Claro, estou falando dos erros que representam uma falha, algo que não foi feito com dolo ou má-fé.

Estou falando do erro comum que todos podem cometer, mas que somente poucos admitem. O erro na gestão, nas condições que descrevi anteriormente, tem de ser visto não como uma parada obrigatória no que se está fazendo, mas como um simples atraso. Não pode ser visto, quando ele ocorre, como um beco sem saída, mas como um desvio de rota. Pior ainda é o profissional falso e hipócrita que acredita que a melhor atitude é esconder o erro ou não falar dele. O erro é para ser discutido, analisado e, aí sim, corrigido.

O dever da perfeição é o maior empecilho à inovação

O processo de correção tem de ser um momento de crescimento, de transparência, de abertura. Nunca de crucificação. Pior do que constatar o erro é não aproveitar o momento para aprender. A história cansa de contar o número de vezes que todos os famosos cientistas e inventores erraram. Se Thomas Edison, Benjamin Franklin ou Albert Einstein tivessem parado no primeiro erro, várias invenções do mundo moderno não existiriam ou teriam sido adiadas. E Steve Jobs e Bill Gates? Vocês acham que nunca erraram? É claro que o erro atrapalha, atrasa, incomoda, constrange.

Mas a excelência em tratá-lo traz um efeito multiplicador incrível. Estamos lutando, nas empresas brasileiras, para melhorar a criatividade e incentivar a inovação. Garanto, com a experiência de quem educa há mais de 30 anos, que não falta inteligência ao brasileiro para inovar. Falta, sim, competência para fazer a gestão. E gestão moderna significa ter atitude positiva e corajosa de entender e ajudar a corrigir os erros dos que trabalham à sua volta. O ser humano é imperfeito e por isso maravilhosamente humano. Errou? Apague e faça de novo.

O dever da perfeição é o maior empecilho à inovação.

 

Mostrar compaixão pode ajudar colaboradores a aprender com erros

Pode ser frustrante quando um empregado não está apresentando bom desempenho ou comete algum erro.

Mas ao invés de expressar seu estresse e raiva reprimindo a pessoa, uma aproximação melhor é mostrar compaixão e interesse.

Deixando de lado os julgamentos, separando um tempo para entender o que aconteceu e aconselhando o empregado para o futuro, você construirá lealdade e confiança, que podem ser convertidos em uma melhor performance.

Uma resposta dada com raiva, por outro lado, abala a confiança e inibe a criatividade, elevando os níveis de estresse dos colaboradores.

Então, primeiro, dê um jeito em suas emoções.

É o momento de refletir sobre como você se sente e dar uma resposta mais consciente, razoável e plausível.

Você deve querer ver a situação com um nível maior de detalhes.

Então, coloque-se nos lugar do funcionário.

Tente criar empatia por ele ou ela.

Empatia, é claro, ajuda você a perdoar.

E isso fortalece a relação, ao passo que promove lealdade.

Adaptado de “Why Compassion is a Better Managerial Tactic than Toughness”