PrimeWork (Ano VII)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

  • About

    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

  • Enter your email address to follow this blog and receive notifications of new posts by email.

  • Tópicos recentes

  • Agenda

    fevereiro 2013
    D S T Q Q S S
    « jan   mar »
     12
    3456789
    10111213141516
    17181920212223
    2425262728  

Archive for fevereiro \28\UTC 2013

O clube do bilhão das startups está maior

Posted by HWBlog em 28/02/2013

startupNos Estados Unidos, o número de startups que valem mais de 1 bilhão de dólares cresceu repentinamente nos últimos dois anos. Será o sinal de uma nova bolha?

O americano Joe Lonsdale está na lista de empreendedores do Vale do Silício que podem sair na rua sem ser reconhecidos, diferentemente de estrelas como Mark Zuckerberg, criador do Facebook. A Palantir Technologies, empresa fundada por Lonsdale em 2004, também não aparece com frequência em sites e blogs de tecnologia.

Mesmo sem chamar a atenção do grande público, a Palantir é considerada hoje um dos negócios mais promissores do mercado de TI nos Estados Unidos. A empresa tornou-se referência em tecnologias de big data, como são chamados os sistemas dedicados ao tratamento de um grande volume de informações. Seu sistema já foi usado para encontrar os suspeitos do assassinato de um agente de imigração e até para desmembrar redes terroristas na Síria.

Em certa medida, o anonimato da Palantir revela um novo fenômeno no setor de startups americanas: o crescimento do número de membros do chamado “clube do bilhão”. Até pouco tempo, uma empresa de tecnologia que conseguia ultrapassar a marca de 1 bilhão de dólares em valor de mercado dificilmente passava despercebida.

Hoje, a Palantir tem valor de mercado estimado em 8 bilhões de dólares. Mesmo serviços considerados mais populares, como o Dropbox, software para armazenar arquivos online, e o Square, sistema de pagamento móvel, não causam a sensação que o Google provocou há 15 anos, quando era uma startup.

Até 2011, não mais que 30 empresas iniciantes valiam 1 bilhão de dólares ou mais. Hoje, estima-se que sejam mais de 40, e, segundo Jim Goetz, sócio do fundo americano de capital de risco Sequoia, um dos maiores no Vale do Silício, devem chegar a 100 até o final do ano. A euforia em torno do atual crescimento das empresas bilionárias leva a uma inevitável comparação com o período que antecedeu o estouro da bolha da internet, há cerca de 13 anos. Estaríamos num novo período de exuberância irracional?

Mudança

Uma análise mais detalhada mostra que os tempos atuais são outros. Segundo um estudo da consultoria inglesa PwC, em 2000, os fundos de capital de risco colocaram mais de 105 bilhões de dólares em cerca de 8 000 empresas de tecnologia. Com os preços dos papéis de companhias de tecnologia totalmente distorcidos, a bolsa de valores veio abaixo. Entre 2000 e 2003, a perda de valor de empresas listadas na Nasdaq, bolsa para o setor de tecnologia, foi de cerca de 7 trilhões de dólares.

Após o desastre, claro, os investimentos caíram. Chegaram a 19 bilhões de dólares em 2003. Recentemente, houve uma melhora, mas para patamares bem mais modestos do que os registrados no período pré-bolha. Em 2012, os fundos investiram 27 bilhões de dólares em cerca de 3 700 empresas

Outro parâmetro usado para afastar a hipótese de bolha é analisar a relação entre o valor de mercado e o lucro das empresas de tecnologia de capital aberto. Em março de 2000, a Cisco valia 109 vezes seu lucro anual. Hoje vale 12 vezes. O valor da Microsoft, a maior empresa de tecnologia da época, era 75 vezes seu lucro. Hoje, o posto é ocupado pela Apple, que mantém a relação do preço da ação e do lucro na casa de dez a 15 vezes.

O trauma causado pelo estouro da bolha fez com que os investidores adotassem um perfil mais cauteloso e exigente nos últimos anos. Em vez de sair atirando para todos os lados, os fundos de capital de risco passaram a focar seus investimentos em alguns poucos e bons — empresas que parecem estar bem posicionadas para explorar a recente explosão no número de consumidores de tecnologia. Hoje são 2,5 bilhões de usuários de internet no mundo, 560% mais do que uma década atrás.

Os mercados de smartphones e tablets, que no início dos anos 2000 não existiam, abriram novas possibilidades para startups voltadas para o mundo dos aplicativos. O mesmo vale para a computação em nuvem, softwares e serviços oferecidos pela internet. “As últimas inovações criaram um ecossistema mais rico para quem quer em­preen­der”, afirma Brian Feinstein, sócio do fundo de capital de risco Bessemer Venture Partners, com sede na Califórnia. “São mercados que têm espaço para crescer, o que indica que, no longo prazo, teremos mais empresas avaliadas em mais de 1 bilhão de dólares.”

Junto a esse ecossistema mais rico, o que ajuda a ampliação do clube das bilionárias é a mudança no perfil dos empreendedores, que hoje estão mais maduros em relação à geração anterior e passam mais segurança a potenciais investidores. Muitos estão na faixa de 30 a 40 anos, têm passagens por grandes empresas de tecnologia ou já estão na segunda ou na terceira startup.

O americano Jack Dorsey, de 36 anos, tem no currículo a criação de duas empresas que ultrapassaram o valor de 1 bilhão de dólares: o Twitter, de 2006, e o Square, de 2009, um sistema de pagamentos para celular avaliado em 3,2 bilhões de dólares. Ben Silbermann, de 30 anos, tinha 26 quando fundou a rede social Pinterest, em 2009, avaliada hoje em 2,5 bilhões de dólares. Antes de abrir seu negócio, foi funcionário do Google.

Com o perfil mais maduro dos empreendedores, é natural que essas empresas tenham uma postura de negócios menos imediatista, como era comum acontecer nos tempos pré-bolha da internet. A regra era ter uma ideia, escrever um plano de negócios e tentar vendê-lo o mais rápido possível. Em 2000, as empresas que chegaram a 1 bilhão de dólares de valor de mercado levavam, em média, dois anos para atingir a marca.

Hoje, quase nenhuma das empresas do grupo tem menos de quatro anos de vida. Há até casos extremos de negócios que levaram mais de dez anos para se tornar bilionários. A SurveyMonkey, serviço que permite fazer pesquisas online, foi fundada pelo americano Ryan Finley em 1999.

Foi só em dezembro do ano passado, quando recebeu 444 milhões de dólares em uma rodada de investimentos, que a empresa chegou ao valor de mercado de 1,3 bilhão de dólares. “Sobrevivemos por vários anos com poucos aportes”, afirma Dave Goldberg, atual presidente da empresa. “De certo modo, isso foi bom. Quanto mais sócios, mais pressão o empreendedor sofre, o que pode ser ruim quando se está começando.”

Foi para evitar essa pressão que o americano Drew Houston, criador do Dropbox, preferiu esperar. Sua empresa levou sete anos para se tornar bilionária. Só em 2011 uma rodada de investimentos de dez fundos de capital de risco a fez atingir um valor de mercado de 4 bilhões de dólares. Em 2009, Houston teve propostas para vender seu negócio até do fundador da Apple, Steve Jobs, mas recusou. “Tínhamos planos de longo prazo que envolviam atender usuários de todos os sistemas e não queríamos nos prender aos da Apple”, diz.

Quem analisa o mercado de tecnologia nos Estados Unidos diz que o aumento no número de empresas bilionárias está apenas no começo. Até onde a vista alcança não faltarão investidores dispostos a colocar dinheiro no Vale do Silício e consumidores de tecnologia em abundância por todos os cantos do mundo. Se continuar assim, não vai demorar muito para nascer o clube dos 10 bilhões.

– Luiza Damalzo

The club of billion of startups is greater

In the United States, the number of startups that are worth more than $ 1 billion grew suddenly in the last two years. It will be the sign of a new bubble?

The American Joe Lonsdale is on the list of entrepreneurs from Silicon Valley that can go out on the street without being recognized, unlike stars as Mark Zuckerberg, creator of Facebook. The Palantir Technologies, a company founded by Lonsdale in 2004, also does not appear frequently on sites and tech blogs.

Even without calling the attention of the general public, Palantir is considered today one of the most promising business IT market in the United States. The company became a benchmark in big data technologies, as they are called systems dedicated to the treatment of a large volume of information. Your system has been used to find suspects in the murder of an immigration officer and even to dismember terrorist networks in Syria.

To some extent, the anonymity of the Palantir reveals a new phenomenon in American industry startups: the growing number of members of the “Club billion.” Until recently, a technology company that could surpass the milestone of 1 billion dollars in market value hardly went unnoticed.

Today, Palantir has a market value estimated at $ 8 billion. Even considered the most popular services, like Dropbox, software to store files online, and Square mobile payment system, do not cause the feeling that Google sparked 15 years ago when it was a startup.

By 2011, no more than 30 startups worth $ 1 billion or more. Today, it is estimated to be over 40, and, according to Jim Goetz, a partner of the U.S. fund venture capital Sequoia, one of the largest in Silicon Valley, are expected to reach 100 by the end of the year. The euphoria surrounding the current business growth billionaire leads to an inevitable comparison with the period before the burst of the Internet bubble, for about 13 years. We would be a new period of irrational exuberance?

Change

A more detailed analysis shows that the current times are different. According to a study by British consultancy PwC in 2000, the venture capital funds have posted more than 105 billion dollars in 8000 about technology companies. With the prices of securities of technology companies totally distorted, the stock market fell. Between 2000 and 2003, the loss in value of companies listed on the Nasdaq stock exchange for the technology sector, was about $ 7 trillion.

After the disaster, of course, investments fell. Reached $ 19 billion in 2003. Recently, there was an improvement, but for more modest levels than those recorded in the pre-bubble. In 2012, funds invested $ 27 billion in approximately 3,700 companies

Another parameter used to rule out bubble is to analyze the relationship between the market value and profitability of technology companies traded. In March 2000, Cisco was worth 109 times its annual profit. Today valley 12 times. The value of Microsoft’s largest technology at the time, was 75 times its earnings. Today, the post is occupied by Apple, which keeps the ratio of share price and profit at home from ten to 15 times.

The trauma caused by the bursting of the bubble made investors adopt a profile more cautious and demanding in recent years. Instead of shooting out in all directions, the venture capital funds started to focus its investments on a few and good – companies that seem well positioned to explore the recent explosion in the number of consumers of technology. Today there are 2.5 billion Internet users worldwide, 560% more than a decade ago.

The markets for smartphones and tablets, which in the early 2000s did not exist, have opened new possibilities for startups focused on the world of apps. The same goes for cloud computing, software and services offered by the internet. “The latest innovations have created a richer ecosystem for those who want to undertake,” said Brian Feinstein, a partner at venture capital fund Bessemer Venture Partners, based in California. “These are markets that have room to grow, indicating that, in the long run, we’ll have more companies valued at more than $ 1 billion.”

Along with this richest ecosystem, helping to expand the club of billionaires is the change in the profile of entrepreneurs, who are now more mature compared to the previous generation and spend more security to potential investors. Many are in the range of 30 to 40 years, have tickets for major technology companies are either already in the second or third startup.

The American Jack Dorsey, 36, has in the curriculum creation of two companies that exceeded the value of $ 1 billion: Twitter, 2006, and Square, 2009, a mobile payment system rated at 3.2 billions of dollars. Ben Silbermann, 30, was 26 when he founded the social network Pinterest, in 2009, estimated today at $ 2.5 billion. Before opening his business, was Google employee.

With more mature profile of entrepreneurs, it is natural that they have an attitude of business less immediate, as was often the case in pre-Internet bubble. The rule was to have an idea, write a business plan and try to sell it ASAP. In 2000, the companies reached $ 1 billion in market value took on average two years to reach the mark.

Today, almost all companies in the group has less than four years. There are even extreme cases of businesses that took over ten years to become billionaires. SurveyMonkey, a service that allows you to search online, was founded by American Ryan Finley in 1999.

It was only in December last year, when he received 444 million dollars in an investment round, the company reached a market value of $ 1.3 billion. “We survived for several years with few inputs,” says Dave Goldberg, current president of the company. “In a way, it was good. The more members, the more pressure the entrepreneur suffers, which can be bad when you’re getting. ”

It was to avoid this pressure that the American Drew Houston, founder of Dropbox, preferred to wait. His company took seven years to become a billionaire. Only in 2011 a round of ten investment funds venture capital did reach a market value of $ 4 billion. In 2009, Houston had proposed to sell your business to the founder of Apple, Steve Jobs, but he refused. “We had long-term plans involving suit users of all systems and did not want us to hold Apple,” he says.

Who analyzes the technology market in the United States says that the increase in the number of billionaires companies is just beginning. As far as the eye can see there are plenty of investors willing to put money in Silicon Valley and technology consumers in abundance all over the world. If this keeps up, it will not be long before the birth of Club 10 billion.

Anúncios

Posted in Empreendedorismo, Startup | Leave a Comment »

A melhor maneira de demitir um funcionário

Posted by HWBlog em 26/02/2013

“Você está demitido!”

O severo aviso de Donald Trump pode fazer sucesso em um programa de TV, mas não ganha pontos entre os profissionais de recursos humanos como método de demitir alguém. Os especialistas recomendam manter a calma, dar uma explicação para a decisão, e permitir que o empregado mantenha sua dignidade ao conversar com ele apenas em particular.

Diga você mesmo… O principal portador da má notícia deve ser o supervisor direto do empregado. Do contrário, este pode se perguntar se o supervisor apoiou ou não a decisão, o que poderia lançar dúvidas sobre o mérito da demissão, diz Maurice Fitzgerald, advogado trabalhista e sócio da Strazulo Fitzgerald LLP.

…Mas leve uma testemunha. A presença de outro gerente ou alguém do RH ajuda a evitar que a conversa seja relatada erradamente, caso o funcionário decida revidar, processando a firma. Uma terceira pessoa também pode garantir que a conversa se mantenha profissional.

Informe por escrito. Logo depois de receber a má notícia, o funcionário tende a ficar confuso e pode não se lembrar de detalhes, tais como a forma de receber o último pagamento. Tenha em mãos uma lista de informações por escrito.

Seja breve… “Não é uma conversa, mas um aviso”, diz Halley Bock, diretora e presidente da empresa de desenvolvimento de liderança Fierce Inc. Muitos especialistas em RH sugerem terminar a reunião em 15 ou 20 minutos.

…Mas seja específico. Nossa imaginação pode ser nossa pior inimiga; portanto, quanto mais o funcionário souber sobre os motivos da demissão, menor a probabilidade de atribuí-la a outras causas mais negativas, tais como discriminação por sexo ou idade. Esse é um bom momento para relembrar alguns problemas já ocorridos com o funcionário, tais como não atingir as quotas de vendas, diz Rebecca Regard, consultora de recursos humanos na G&A Partners.

Não peça desculpas. Dizer que você sente muito sugere que está decepcionado com a decisão, o que pode fazer o empregado se perguntar se a demissão foi justa. Fitzgerald diz que comentários como “No fundo, isso vai ser bom para você” também são inadequados, pois o gerente que está dizendo isso continua empregado.

Faça na sexta-feira. Ou na segunda. Ou na quarta. Não há consenso sobre o melhor dia para demitir alguém. A sexta-feira pode tornar a partida menos dramática, mas pode deixar o empregado se remoendo no fim de semana. A segunda-feira permite que o funcionário saia logo em busca de emprego, mas põe em destaque que a agenda do empregado está vazia pelo resto da semana. A resposta? Não demore. Dê logo o aviso, assim que você tomar a decisão.

– Melissa Korn, Jornalista The Wall Street Journal

The best way to dismiss an employee

“You’re fired!”

The stern warning from Donald Trump can succeed in a TV show, but it wins points among human resource professionals as a method to fire someone. Experts recommend to stay calm, give an explanation for the decision, and allow the employee to keep his dignity talk to him only in private.

Tell yourself … The main bearer of bad news should be the employee’s direct supervisor. Otherwise, this may wonder whether or not the supervisor supported the decision, which could cast doubt on the merits of the dismissal, says Maurice Fitzgerald, a labor lawyer and partner at Strazulo Fitzgerald LLP.

But … take a witness. The presence of another manager or someone in HR helps prevent the conversation is reported incorrectly, if the employee decides to fight back, suing the firm. A third person can also ensure that the conversation remains professional.

Notify in writing. Soon after receiving the bad news, the employee tends to get confused and can not remember details, such as how to receive the last payment. Please have a list of written information.

Be brief … “It’s not a conversation but a warning,” says Halley Bock, director and president of the development company leadership Fierce Inc. Many HR experts suggest finish the meeting on 15 or 20 minutes.

But … be specific. Our imagination can be our worst enemy, so the employee knows more about the reasons for dismissal, the less likely attribute it to other causes more negative, such as discrimination based on sex or age. This is a good time to remember some problems occured with the employee, such as not achieving sales quotas, says Rebecca Regard, human resources consultant at G & A Partners.

Do not apologize. Say you’re sorry you’re disappointed with suggests the decision, which the employee can do wonder whether the dismissal was fair. Fitzgerald says comments like “Basically, this will be good for you” are also inappropriate because the manager is saying that this employee continues.

Write on Friday. Or the second. Or Wednesday. There is no consensus on the best day to fire someone. The Friday may make the game less dramatic, but can leave if the employee mulling over the weekend. The Monday allows the employee to leave immediately in search of employment, but highlights that the employee’s schedule is empty for the rest of the week. The answer? Do not delay. Give notice immediately, so you make the decision.

Posted in Artigos | Leave a Comment »

O desafio de promover mudanças.

Posted by HWBlog em 25/02/2013

o desafio de promover mudançasCenários adversos e problemas com mudanças são causadores de noites de insônia para muitos Líderes. De acordo com John Kotter, professor de Liderança da Harvard Business School, 70% dos esforços de mudanças nas organizações fracassam. Além da perda de tempo e dinheiro, a credibilidade dos promotores da mudança, ou seja, os líderes fica muito abalada.

Maquiavel em 1518 no clássico livro “O Príncipe” já trazia também esse olhar: “Devemos considerar que não há nada mais difícil de realizar, de sucesso mais incerto, nem mais perigoso de se lidar do que se iniciar uma nova ordem das coisas. Pois quem faz uma mudança encontra inimigos em todos os que lucram com a antiga ordem e apenas indiferentes defensores em todos os que lucrariam com a nova ordem. Essa indiferença surge, em parte, do medo de seus adversários, que têm as leis em seu favor e, em parte, da incredulidade humana, que não acredita em nada de novo até que o tenha realmente experimentado”.

Mesmo sendo uma tarefa às vezes dolorosa, desafiadora e com uma margem de fracasso grande, as mudanças precisam acontecem. Kotter defende uma teoria em 8 passos para promover e liderar a transformação dentro das empresas.

1º Passo – Crie um senso de urgência;

2º Passo – Crie a aliança administrativa;

3º Passo – Desenvolva uma visão de mudança;

4º Passo – Comunique a visão para todos;

5º Passo: Dê poder para que as pessoas agirem;

6º Passo: Crie vitórias a curto prazo;

7º Passo – Não desanime;

8º Passo- Projete a mudança.

Ao comunicar a visão para a mudança, é preciso ter em mente que a visão deve ser:

  • Simples: uma única palavra ou até  mesmo um jargão.
  • Viva: uma imagem verbal vale  mais que mil palavras, ou seja, a comunicação deve fazer uso de metáforas,  analogias, por exemplo.
  • Repetitiva: as ideias devem ter o  poder de se espalhar no boca a boca.
  • Participativa: a comunicação de duas vias   é sempre mais poderosa do que a comunicação de cima para baixo.

The challenge of promoting change.

Adverse scenarios with changes and problems are causing sleepless nights for many leaders. According to John Kotter, professor of leadership at Harvard Business School, 70% of change efforts in organizations fail. Besides the loss of time and money, the credibility of the promoters of change, ie the leaders is very upset.

Machiavelli in 1518 in the classic book “The Prince” has also brought this look: “We must consider that there is nothing more difficult to carry out, more uncertain of success, nor more dangerous to handle than to initiate a new order of things. Anyone who does see a change enemies in all those who profit by the old order, and only indifferent defenders in all those who would profit by the new order. This indifference arises partly from fear of their adversaries, who have the laws in their favor and, in part, of human unbelief, who does not believe in anything new until you’ve actually experienced. ”

Even though it is a task sometimes painful, challenging and a great margin of failure, changes need to happen. Kotter argues for a theory in 8 steps to promote and lead the transformation within companies.

Step 1 – Create a sense of urgency;

Step 2 – Create the alliance management;

Step 3 – Develop a vision for change;

Step 4 – Communicate the vision for all;

Step 5: Empower people to act;

Step 6: Create short-term wins;

Step 7 – Do not be discouraged;

Step 8-Design change.

When communicating the vision for change, one must keep in mind that the vision should be:

• Simple: a single word or even a jargon.

• Viva: a verbal picture is worth a thousand words, ie, the communication should make use of metaphors, analogies, for example.

• Repetitive: ideas must have the power to spread word of mouth.

• Participatory: Two-way communication is always more powerful than communication from the top down.

Posted in Mudança | Leave a Comment »

3 habilidades que todo executivo do século 21 precisa ter

Posted by HWBlog em 22/02/2013

Liderança 02PRIMEIRA HABILIDADE: Respeitar códigos de outras culturas

“Para trabalhar bem com colegas estrangeiros, é preciso encarar o risco de se sentir falso e incompetente”.

Andrew L. Molinsky

O italiano Marco, diretor de operações de uma empresa de tecnologia em Mumbai, não consegue motivar os subordinados indianos. Anat, uma consultora de gestão israelense que trabalha nos Estados Unidos, sofre para dar feedback “à moda americana”. Seungwoo, presidente de uma fabricante coreana de software com uma filial nova em Xangai, tem dificuldade para reter trabalhadores chineses. Esses três executivos, sem exceção, deviam se sair bem no respectivo contexto transcultural. Todos têm o que Mansour Javidan, da Thunderbird School of Global Management, chama de “mentalidade global”: são gestores tarimbados que prezam a diversidade e têm experiência profissional internacional. Também possuem inteligência cultural específica: Marco sabe que o trabalhador na Índia está acostumado a líderes mais autoritários do que na Itália; Anat sabe que a maioria dos americanos prefere uma crítica feita com delicadeza ao feedback curto e grosso que é mais seu estilo; e Seungwoo sabe que o chefe chinês tende a ser mais paternalista do que o coreano. Esses três líderes são impelidos a usar esse conhecimento — aliás, seu sucesso profissional depende disso.

O que, então, impede que o façam? Tendo passado os últimos dez anos estudando centenas de excelentes profissionais de gestão que haviam sido lançados em culturas desconhecidas ou trabalhavam com colegas estrangeiros, creio que o que falta a Marco, a Anat e a Seungwoo é uma habilidade muito específica que chamo de “code-switching cultural”: a capacidade de alterar seu comportamento em situações específicas para acomodar normas culturais distintas. Essa alternância de códigos requer muito mais do que a mentalidade, a informação e a motivação certas. Exige a capacidade de administrar desafios psicológicos surgidos quando alguém tenta converter em ação o conhecimento cultural.

É comum o executivo se sentir inautêntico quando seu comportamento está em conflito com valores e crenças arraigadas — e duplamente incomodado quando os outros acham que é um verdadeiro reflexo daquilo que ele, o executivo, é. Esse indivíduo pode, ainda, se sentir incompetente — nervoso e constrangido por estar agindo de forma tão distante de sua zona de conforto. No íntimo, pode se sentir frustrado e revoltado por ter tido de mudar, para começo de conversa. Afinal, não é comum o chefe ter de adaptar o próprio comportamento às necessidades dos subordinados; em geral, é o contrário. Juntas, essas emoções podem impedir uma boa alternância de códigos pelo executivo, pondo em risco sua carreira e o sucesso da empresa.

A boa notícia é que é possível superar o problema. O primeiro passo é diagnosticar os desafios que se enfrentam. No caso de Marco, uma profunda convicção na autonomia dos subordinados estava impedindo o italiano de adotar o estilo de liderança autoritário, e muitas vezes ríspido, que a equipe em Mumbai parecia precisar para cumprir prazos. Sempre que o progresso era insuficiente a ponto de ter de dar ordens aos gritos, Marco se sentia culpado (“Não devia tratar o pessoal desse jeito!”) e ineficaz (“Estou soando ridículo!”).

O segundo passo é adaptar seu comportamento para reduzir o sofrimento. Isso significa fazer ajustes pequenos, mas importantes, que sejam a um só tempo condizentes com o novo cenário e fiéis a seus valores. Uma saída seria optar por comportamentos que mesclem elementos das duas culturas. Marco conseguiu achar um meio termo entre o estilo participativo de gestão europeu e a versão mais autoritária esperada na Índia. Dava para ser bem mais “mão na massa” e assertivo sem gritar. Anat conseguiu dar um feedback mais ajustado aos americanos sem descartar totalmente seu exigente estilo israelense.

O terceiro passo é apreciar todo o valor do code-switching. Uma saída é entender como o resultado desejado se alinha com seus objetivos e valores pessoais, ainda que o comportamento em si não esteja alinhado. Marco sabia que adaptar seu estilo na Índia o ajudaria a ser um gestor global mais eficaz, algo muito importante para ele. Seungwoo conseguiu ser mais moderado com os trabalhadores chineses quando lembrou a si mesmo o importante que era a operação em Xangai para o crescimento futuro.

Outra sugestão é encarar seu code-switching da perspectiva da outra cultura, e não exclusivamente por sua própria ótica. Quando Marco percebeu que o pessoal indiano realmente gostava de seu novo estilo de gestão, ficou muito mais fácil praticar. Na mesma veia, quando Anat aprendeu a apreciar as razões para dar um feedback à moda americana — os colegas ficavam magoados e desmotivados com críticas feitas sem elogios —, foi mais fácil mudar sua abordagem.

Ser culturalmente fluente significa ser capaz de chegar a um novo contexto, dominar as normas e se sentir à vontade no processo. Em situações nas quais o executivo percebe uma séria ameaça a sua competência e identidade, é comum exibir forte resistência psicológica ao comportamento condizente. Aprender a ser eficaz na alternância de códigos culturais é a chave para ser um líder verdadeiramente global.

– Andrew L. Molinsky é professor associado de comportamento organizacional na International Business School (Brandeis University), nos EUA. Também leciona no departamento de psicologia da instituição.

SEGUNDA HABILIDADE: Exercer influência digital

“Com empresas se tornando menos hierárquicas, o uso eficaz de redes na internet será crucial para o sucesso”.

Thomas H. Davenport e Bala Iyer

Dharmesh Shah, fundador e diretor de tecnologia da HubSpot, uma firma de marketing na internet, tem uma impressionante rede online: administra um grupo para empreendedores com 216 mil membros no LinkedIn, lidera uma comunidade de perguntas e respostas para start-ups no Stack Overflow e tem mais de 98 mil seguidores no Twitter. Mas ainda mais invejável do que a dimensão da rede de Shah é como ele a usa. Há pouco, quando a HubSpot estava contratando, Shah twittou sobre a busca de engenheiros qualificados pela empresa. Rapidamente, recebeu o nome de centenas de candidatos, vários dos quais acabou contratando. Em outra ocasião, enquanto penava com o programa para um novo produto, pediu a ajuda dos seguidores na rede. Em questão de horas, recebeu várias sugestões; uma pessoa acabou dando instruções para corrigir os erros do programa.

A maioria dos executivos hoje sabe como usar ferramentas na internet para montar e expandir sua rede. É fácil chegar a contatos do setor e a colegas pelo LinkedIn e pelo Facebook, seguir e ser seguido no Twitter e participar ativamente de iniciativas de mídia social da empresa. O que falta entender melhor é como um gestor pode usar essas redes para colher informações e exercer influência num local de trabalho cada vez mais interligado, mais colaborativo e menos hierárquico. O exemplo de Shah é perfeito — e traz lições que ajudarão até executivos de setores que não o de tecnologia.

Para montar uma rede eficaz no universo virtual é preciso se concentrar, como Shah, em três coisas: reputação, especialização e posição na rede. Assim como no mundo real, reputação é moeda de troca: é como você convence gente que não o conhece a buscá-lo, a lhe dar informações e a colaborar com você. Para estabelecer sua reputação no mundo virtual é preciso oferecer conteúdo interessante, chamar atenção para sua presença na internet e levar os outros a difundir e a pôr em prática suas ideias. Essa reputação pode ser avaliada com serviços como Klout, Identified, PeerIndex e Empire Avenue, que dão uma nota com base em quanta gente você influencia, quanta influência você exerce e quão influentes são seus contatos. No Klout, Shah recebeu 80 (numa escala de 1 a 100).

Para turbinar a reputação e expandir a rede, indivíduos como Shah, que circulam bem pela internet, fecham o foco em áreas cruciais de especialização. No caso de Shah, tecnologia e empreendedorismo — temas centrais em cada um de seus projetos na web. A sua pode ser vendas, ou RH, ou gestão de organizações sem fins lucrativos. Vejamos o caso de Barry MacQuarrie, um contador que montou uma comunidade no LinkedIn com o objetivo de entender como mídias sociais podiam ser usadas em sua profissão. Hoje, o grupo tem 1.800 usuários, que aconselham MacQuarrie sobre o tema. Potenciais clientes encontraram MacQuarrie e sua empresa através do grupo. Especialização envolve demonstrar profundo conhecimento, forjar vínculos com outros especialistas (dentro e fora de sua organização), comprometer-se a aprender com eles e estar disposto a oferecer informações relevantes e recomendações aos outros. O Google+ e ferramentas similares permitem ao usuário criar “círculos” ou comunidades com interesses comuns; o LinkedIn também está se fragmentando em grupos de especialistas.

Embora foco seja importante, as melhores redes na internet também se posicionam como ponte entre grupos até então desconectados. Isso pode aumentar sua influência, pois lhe dá a chance de identificar potenciais colaborações ou conflitos e acumular informações superiores. Shah, que se formou pelo programa MIT Sloan Fellows, tem acesso às redes de alunos e ex-alunos do MIT, bem como a sua rede de start-ups. Pode servir de ponte entre empreendimentos de estudantes e investidores, ou entre start-ups e talentos — e pode até achar oportunidades nas quais ele próprio gostaria de investir. O LinkedIn Maps e o TouchGraph permitem que o usuário faça um análise visual de suas redes para identificar contatos, clusters, densidade e redundância.

Uma pessoa que sabe usar suas redes usa contatos para obter feedback rápido sobre toda sorte de desafio profissional — e até mesmo soluções. Sabemos de um gerente em uma empresa de TI que se valeu da tecnologia de rede social interna para solicitar referências de um fornecedor que estava considerando. Descobriu que o sujeito fizera um trabalho mal feito num punhado de projetos recentes e optou por não contratá-lo. Se sua rede for forte, você está conectado a colegas, fornecedores, clientes e outros executivos bem situados em seu campo — uma série de especialistas que podem ajudá-lo a qualquer momento.

O desafio de Shah para eliminar as falhas do software lá atrás é um exemplo. Considere, também, o caso de Michelle Lavoie, gerente da comunidade empresarial da provedora de serviços de TI EMC, que usou seu blog interno para enfrentar um problema ainda maior: como cortar custos durante a crise financeira de 2008. “Constructive Ideas to Save Money”, seu post de número 430 na rede, pedia uma trégua na chiadeira sobre uma alteração polêmica na política de férias, dava cinco sugestões positivas e incentivava os colegas a darem suas próprias ideias. Um ano e meio depois a mensagem fora visualizada mais de 26 mil vezes e gerara 364 respostas com ideias para corte de custos, muitas delas implementadas. Lavoie ganhou visibilidade em todos os níveis da empresa e garantiu que a travessia da crise pela EMC fosse uma iniciativa com a participação de todos, e não uma ordem disparada lá do alto.

O leitor também pode usar sua rede para testar propostas e estratégias, dentro e fora da organização. Sugira uma ideia e veja quanta gente a “curte”. Ou dirija certos grupos de pessoas a uma sondagem online. O feedback pode ajudá-lo a convencer um chefe ou cliente relutante a aceitar seu ponto de vista. Esses métodos de exploração de fortes redes virtuais são só o começo. Agora, começam a surgir novas técnicas, como fazer seus contatos na rede tomarem parte de “games” empresariais, para que entrem em ação para você ou para sua empresa.

Em breve, esperamos, organizações vão começar a buscar funcionários com redes de contatos comprovadamente fortes na web e o histórico de exercer influência por meio delas. Os mais hábeis nesse quesito serão ainda mais valorizados.

– Thomas H. Davenport é titular da cátedra President’s Distinguished Professor of Information Technology and Management na Babson College, nos EUA, e consultor sênior da Deloitte Analytics. Bala Iyer é professor associado de gestão da tecnologia da informação na Babson.

TERCEIRA HABILIDADE: Dividir atenção de forma calculada

“Em vez de evitar a distração, aproveite a tendência do cérebro a voar”.

Cathy Davidson

Sete funcionários da IBM, cada um num local distinto, participam de uma teleconferência. Enquanto dois falam pelo telefone, outros dois trocam mensagens de texto sobre a conversa; outro abre uma planilha, tentando responder a uma pergunta feita no início da reunião; outro, ainda, busca no Google informações sobre um potencial concorrente; já o último manda um e-mail para um colega que não está na teleconferência.

Esses indivíduos estão sendo distraídos pela tecnologia do século 21? Ou a tecnologia do século 21 permitiu que prestassem atenção de um jeito novo, talvez mais natural, criativo e produtivo?

Todo mundo conhece a história de distrações contemporâneas. Na última década o mundo foi de um total de 12 bilhões de e-mails por dia para 247 bilhões, de 400 mil mensagens de texto para 4,5 bilhões, de uma média individual de 2,7 horas por semana na internet para 18 horas. Podemos até seguir trabalhando em salas ou baias destinadas a nos isolar do mundo lá fora, mas o centro de nossa vida no trabalho é um computador que nos mantém ligados a esse mundo — a colegas, a clientes, à família, à comunidade, à diversão e a passatempos; a tudo que sabemos que deveríamos estar fazendo e a tudo que sabemos que não deveríamos.

Gloria Mark, professora da University of California em Irvine, mostrou que o trabalhador moderno alterna tarefas uma vez a cada três minutos, em média. Uma vez que sua atenção em determinada tarefa é desviada, a pessoa leva em média 25 minutos para retomá-la. Há quem diga que deveríamos tentar eliminar essas distrações. Mas creio que gestores de hoje são capazes de lidar — e, às vezes, até de crescer — com elas.

A pesquisa da professora também mostra que em 44% das vezes em que alguém parou de fazer uma coisa e começou outra a fonte da distração era “interna”, e não “externa”. Ou seja, a mente simplesmente voa. Não podemos culpar a tecnologia por nossa falta de foco, pois o cérebro humano é feito para o multitasking. Feche os olhos por cinco minutos e veja como sua mente viaja, salta, vai para lá e para cá, volta ao início. O sucesso em fábricas e escritórios do século 20 pode ter exigido a estrita atenção a tarefas sistemáticas e sua execução até o fim, mas não é natural para o ser humano operar asim. Toda a conectividade do século 21 talvez nos dê a liberdade para reconhecer esse fato.

Por que fazer da total atenção um ideal e se aferrar a ele num ambiente no qual é tão difícil atingi-lo? Por que não “desaprender” essa capacidade, como diria o futurista Alvin Toffler, para deixar o cérebro funcionar do jeito que funciona naturalmente? Em meus estudos sobre a atenção, encontrei muitas ferramentas que ajudam o gestor a eliminar distrações. Um aplicativo de produtividade batizado de Freedom permite que se bloqueie a internet por um determinado período; outro serviço, o Concentrate, deixa o computador abrir apenas os programas necessários para uma tarefa específica. Linda Stone, a ex-executiva da Apple que cunhou o termo “atenção parcial contínua” para descrever nosso hábito de constantemente escanear o horizonte e nunca se concentrar plenamente numa determinada tarefa, sugere simplesmente desativar a tecnologia.

Controlar o fluxo de informação ajuda, sim, certas pessoas a se sentirem mais focadas e produtivas em certas situações. Mas não está claro que essa sensação reflita a realidade. Um estudo de 300 trabalhadores realizado na University of Melbourne mostra que, embora gente que usa a internet no trabalho para coisas pessoais acredite que o uso derruba sua produtividade, na verdade aumenta a produtividade em 9%. Isso não vale para “viciados” em internet que usam mídias sociais em excesso. Já para aqueles cuja mente simplesmente vagueia entre trabalho e diversão, uma pausa para navegar na internet pode ser o revigorante cognitivo que melhora seu desempenho quando voltam à tarefa em mãos. Em inglês já existe até nome para isso: WILB, ou “workplace internet leisure browsing”. Quem sabe os chefes não vão adotar a prática como uma distração positiva que alivia a tensão e aumenta a criatividade?

Outra estratégia para aumentar a produtividade é dividir deliberadamente a atenção e potencializá-la, como fez o pessoal da IBM na teleconferência. Charles Hamilton, um líder de estratégia de e-learning na IBM, explica que a participação de gerentes em reuniões virtuais é mais intensa devido às mensagens de texto simultâneas, que eles chamam de “back chatting” e que hoje são de praxe; aliás, quando o recurso não está ligado, o pessoal começa a temer que alguém não esteja sendo ouvido. Ao incentivar essas conversas paralelas, os gerentes põem para trabalhar a mente errante. Além disso, promovem uma participação mais igualitária em reuniões em grupo — uma pessoa pode responder sem interromper — e garantem que a conversa inteira flua de modo interativo e produtivo. A atenção é “distribuída” de forma mais uniforme e fluida, em vez de ser dominada por um ou dois participantes loquazes que deixam todos os demais desmotivados e distraídos.

No plano individual, um bom exemplo é o do desenvolvedor de software Aza Raskin, ex-Mozilla e hoje presidente da start-up Massive Health. Raskin sabe que não pode passar a jornada inteira, todos os dias, focado apenas nas tarefas mais importantes. Mas coloca limites a essa atenção dividida. Como? Usando dois computadores em sua mesa e outro um pouquinho mais longe. O trabalho que precisa fazer se encontra no primeiro aparelho, o de mais destaque, que não está conectado à internet. Ao lado há outro computador com acesso a e-mail e internet. O terceiro, a uma curta distância dali, está ligado ao Twitter e ao blog do executivo, com um lembrete intermitente do trabalho “de verdade” que o espera em sua mesa. Sua estratégia é tornar a procrastinação difícil, mas não impossível, pois o foco total e absoluto está fora de seu alcance — e nem é necessariamente desejável no ambiente de trabalho de hoje. Os três computadores de Raskin o ajudam a programar interrupção e divagação em seu dia.

Nem todo mundo tem o mesmo estilo ou as mesmas exigências de atenção, de modo que um bom gestor do século 21 precisa descobrir como deixar o trabalho multimídia ajudar o pessoal. Olhar a esmo pela janela é tão importante para a criatividade quanto entrar no Facebook para ver as últimas fotos do sobrinho e em seguida voltar a trabalhar com um estado de espírito melhor, mais leve, mais produtivo. Estudos mostram que o acaso, a interrupção, a distração e a diferença aumentam nossa motivação a aprender e resolver problemas, tanto individual como coletivamente. O segredo é aceitar e até criar interrupções positivas.

No futuro, a atenção parcial contínua talvez não seja vista como problema, mas sim como uma habilidade nova, crucial. E talvez nem chamemos isso de multitasking — mas sim de multi-inspiração.

– Harvard Business Review

3 skills that every executive needs to have 21st century

FIRST SKILL: Respect codes of other cultures

“To work well with foreign colleagues, we must face the risk of feeling false and incompetent”.

Andrew L. Molinsky

The Italian Marco, chief operating officer of a technology company in Mumbai, can not motivate subordinates Indians. Anat, a management consultant Israeli who works in the U.S. suffers to give feedback “American-style”. Seungwoo, president of a Korean manufacturer of software with a new branch in Shanghai, has difficulty retaining Chinese workers. These three executives, without exception, should do well in their transcultural context. All have what Mansour Javidan, the Thunderbird School of Global Management, calls “global mindset”: they are seasoned managers who value diversity and have international experience. They also have specific cultural intelligence: Marco knows that workers in India are accustomed to authoritarian leaders more than in Italy; Anat know that most Americans prefer a criticism made with mellow feedback stubby that is more your style, and Seungwoo Chinese know that the head tends to be more paternalistic than Korean. These three leaders are urged to use this knowledge – indeed, his professional success depends on it.

What, then, prevents do? Having spent the last ten years studying hundreds of excellent management professionals who had been thrown into unfamiliar cultures or working with foreign colleagues, I believe that the lack Marco, Anat and Seungwoo is a very specific skill that I call “code-switching cultural “: the ability to change their behavior in specific situations to accommodate different cultural norms. This alternation of codes requires much more than the mindset, motivation and certain information. Requires the ability to manage psychological challenges that arise when someone tries to convert cultural knowledge into action.

It is common to feel inauthentic executive when its behavior is in conflict with entrenched beliefs and values ​​- and doubly annoyed when others think it is a true reflection of what he, the executive is. This individual may also feel incompetent – nervous and embarrassed to be acting so far from his comfort zone. At heart, may feel frustrated and angry because he had to change, for starters. After all, the boss is not common to have to adapt their behavior to the needs of subordinates, in general, is the opposite. Together, these emotions can hinder clear alternation of codes by the executive, jeopardizing his career and business success.

The good news is that it is possible to overcome the problem. The first step is to diagnose the challenges they face. In the case of Marco, a deep belief in the autonomy of subordinates was preventing the Italian to adopt the authoritarian leadership style, and often harsh, the team seemed in Mumbai need to meet deadlines. Where insufficient progress was the point of having to give orders to the cries, Marco felt guilty (“I should not treat people like that!”) And ineffective (“I’m sounding ridiculous”).

The second step is to adapt its behavior to reduce suffering. That means making small adjustments, but important, they are at once consistent with the new scenario and true to their values. One solution would be to choose behaviors that merge elements of both cultures. Marco managed to find a middle ground between the participative style of management and the European version authoritarian expected in India. You could be more “hands on” and Assertive without shouting. Anat able to give feedback more adjusted to Americans without totally discarding his demanding Israeli style.

The third step is to appreciate the full value of code-switching. One way is to understand how the desired result aligns with your goals and personal values, even though the behavior itself is not aligned. Marco knew adapt his style in India would help you be a more effective global manager, something very important to him. Seungwoo could be more moderate with Chinese workers when he reminded himself it was important that the operation in Shanghai for future growth.

Another suggestion is to look at your code-switching from the perspective of another culture, and not only by his own perspective. When Marco realized that the Indian people really liked his new management style, it became much easier to practice. In the same vein, when Anat learned to appreciate the reasons to give a feedback to the American fashion – colleagues were hurt and discouraged with praise without criticism – it was easier to change your approach.

Being culturally fluent means being able to reach a new context, mastering the rules and feel comfortable in the process. In situations where the officer perceives a serious threat to their competence and identity, it is common to display strong psychological resistance to consistent behavior. Learning to be effective in the alternation of cultural codes is the key to being a truly global leader.

– Andrew L. Molinsky is an associate professor of organizational behavior at the International Business School (Brandeis University), USA. He also teaches in the psychology department of the institution.

SECOND SKILL: Influencing digital

“With companies becoming less hierarchical, effective use of networks on the Internet is crucial to success.”

Thomas H. Davenport and Bala Iyer

Dharmesh Shah, Founder and CTO of HubSpot, an internet marketing firm, has an impressive network online: runs a group for entrepreneurs with 216 000 members on LinkedIn, leads a community of questions and answers for start-ups in the Stack Overflow and has over 98 thousand followers on Twitter. But even more enviable than the size of the network of Shah’s how he uses it. Just when was hiring HubSpot, Shah tweeted about the search for qualified engineers for the company. Quickly, named after hundreds of candidates, many of whom eventually hired. On another occasion, while penava with the program for a new product, enlisted the help of followers on the network. Within hours, he received several suggestions, a person just giving instructions to correct the errors of the program.

Most executives today know how to use Internet tools to build and expand your network. It is easy to get to industry contacts and colleagues on LinkedIn and Facebook, follow and be followed on Twitter and actively participate in social media initiatives of the company. What remains is to better understand how a manager can use these networks to gather information and influence in the workplace increasingly interconnected, more collaborative and less hierarchical. Shah’s example is perfect – and that will help bring lessons to executives from sectors other than technology.

To mount an effective network in the virtual universe you have to focus, as Shah on three things: reputation, expertise and position in the network. Just like in the real world, reputation is a bargaining chip: is how do you convince people who do not know to seek it, to give information and collaborate with you. To establish his reputation in the virtual world we must offer compelling content, calling attention to its presence on the internet and get others to disseminate and implement their ideas. This reputation can be assessed with services like Klout, Identified, PeerIndex and Empire Avenue, which give a grade based on how many people you influence, how much influence you exert and how influential are your contacts. In Klout, Shah received 80 (on a scale of 1 to 100).

To boost the reputation and expand the network, individuals like Shah, circulating on the internet as well, close focus on key areas of expertise. In the case of Shah, technology and entrepreneurship – central themes in each of their projects on the web. Yours may be sales, or HR, or management of nonprofit organizations. Take the case of Barry MacQuarrie, an accountant who set up a community on LinkedIn in order to understand how social media could be used in his profession. Today, the group has 1,800 users, who advise MacQuarrie on the subject. MacQuarrie and potential customers find your business through the group. Specialization involves demonstrating deep knowledge, forge ties with other specialists (within and outside your organization), commit to learn from them and be willing to provide relevant information and advice to others. Google+ and similar tools allow the user to create “circles” or communities with common interests, LinkedIn also is fragmenting into groups of experts.

Although focus is important, the best networks on the Internet also position themselves as a bridge between previously unconnected groups. This can increase their influence, because it gives you the chance to identify potential conflicts or collaborations and accumulate information above. Shah, who graduated from the MIT Sloan Fellows program, have access to networks of students and alumni from MIT, as well as its network of start-ups. It can serve as a bridge between enterprises and investors students, or between start-ups and talents – and may even find opportunities in which he himself would like to invest. The TouchGraph Maps and LinkedIn allow users to do a visual analysis of their networks to identify contacts, clusters, density and redundancy.

A person who knows how to use their networks using contacts to get quick feedback on all sorts of professional challenge – and even solutions. We know of a manager in an IT company that made use of social networking technology internal to request references from a supplier that was considering. He discovered that the subject had done sloppy work in a handful of recent projects and chose not to hire him. If your network is strong, you are connected to colleagues, suppliers, customers and other well-placed executives in their field – a number of experts who can assist you at any time.

The challenge Shah to eliminate software failures back there is an example. Consider also the case of Michelle Lavoie, manager of the business community of IT services provider EMC, who used his blog to internal face an even bigger problem: how to cut costs during the financial crisis of 2008. “Constructive Ideas to Save Money”, your post number 430 in the network, called a truce in about a squeak controversial change in vacation policy, gave five positive suggestions and encouraged colleagues to give their own ideas. A year and a half after the message had been viewed more than 26,000 times and generated 364 responses with ideas to cut costs, many of them implemented. Lavoie gained visibility at all levels of the company and ensured that the crossing of the crisis was an initiative by EMC with the participation of all, and not an order from on high shot.

The player can also use your network to test proposals and strategies within and outside the organization. Suggest an idea and see how many people to “enjoy”. Or drive certain groups of people to an online survey. Feedback can help you convince a boss or client reluctant to accept your point of view. These methods of exploitation of strong virtual networks are just the beginning. Now, new techniques are emerging, as do his contacts in the network take part in “games” business, to take action for you or your business.

Soon, we hope, will begin to organizations seeking employees with strong proven networking, web history and influence through them. The more skillful in this regard will be appreciated even more.

– Thomas H. Davenport holds the President’s Chair Distinguished Professor of Information Technology and Management at Babson College, USA and a senior consultant with Deloitte Analytics. Bala Iyer is an associate professor of information technology management at Babson.

THIRD SKILL: divide attention so calculated

“Instead of avoiding distraction, enjoy the tendency of the brain to fly.”

Cathy Davidson

Seven IBM employees, each in a different location, participate in a teleconference. While two talk by phone, two exchange text messages about the conversation, another opens a spreadsheet, trying to answer a question posed at the beginning of the meeting, another still, Google search information about a potential competitor, whereas the latter sends a email to a colleague who is not on the conference call.

These individuals are being distracted by the technology of the 21st century? Or the 21st century technology has allowed pay attention in a new way, perhaps more natural, creative and productive?

Everyone knows the story of contemporary distractions. In the last decade the world has been a total of 12 billion e-mails per day to 247 billion, 400 thousand text messages to 4.5 billion, an individual average of 2.7 hours per week on the Internet for 18 hours . We can even continue working in rooms or bays designed to isolate ourselves from the outside world, but the center of our life at work is a computer that keeps us attached to this world – to colleagues, clients, family, community, fun and hobbies, everything we know and what we should be doing everything we know we should not.

Gloria Mark, a professor at the University of California at Irvine, showed that the modern worker switches tasks once every three minutes, on average. Once your attention is diverted in a given task, the person takes on average 25 minutes to resume it. Some say that we should try to eliminate these distractions. But I believe that managers today are able to cope – and sometimes even grow – with them.

The research also shows that the teacher in 44% of the time when someone stopped doing one thing and started another source of distraction was “internal” and not “external”. That is, the mind simply flies. We can not blame technology for our lack of focus because the human brain is made for multitasking. Close your eyes for five minutes and see how your mind wanders, jumping, going to and fro, back to the beginning. Success in factories and offices of the 20th century may have required strict attention to tasks and systematic execution until the end, but it is not natural for humans to operate asim. All the connectivity of the 21st century might give us the freedom to recognize this fact.

Why make an ideal full attention and cling to it in an environment in which it is so difficult to hit him? Why not “unlearn” this ability, like say the futurist Alvin Toffler, to let the brain work the way that works naturally? In my studies of attention, found many tools that help managers to eliminate distractions. A productivity application named Freedom allows you to block the internet for a certain period; another service, Concentrate, lets just open the computer programs needed for a specific task. Linda Stone, a former Apple executive who coined the term “continuous partial attention” to describe our habit of constantly scanning the horizon and never fully concentrate on a particular task, suggests simply disable the technology.

Controlling the flow of information helps, yes, some people feel more focused and productive in certain situations. But it is not clear that this sense reflects reality. A study of 300 workers conducted at the University of Melbourne shows that although people who use the internet at work for personal things believe that using drops their productivity actually increases productivity by 9%. This is not true for “addicted” to the internet using social media excess. As for those whose mind wanders simply between work and play, pause to surf the internet can be an invigorating improves cognitive performance when they return to the task at hand. English is already up name for it: WILB, or “workplace Internet leisure browsing”. Who knows chiefs will not adopt the practice as a positive distraction that relieves tension and enhances creativity?

Another strategy to increase productivity is to divide attention and deliberately intensify it, as did the staff of IBM in the teleconference. Charles Hamilton, a leading e-learning strategy at IBM, explains that the participation of managers in virtual meetings is more intense due to simultaneous text messages which they call “back chatting” and that are now customary, indeed, when the feature is not turned on, the staff begins to fear that someone is not being heard. By encouraging these side conversations, managers put to work the mind wandering. Furthermore, promoting a more equal participation in group meetings – one person can answer without interrupting – and ensure that the entire conversation to flow interactively and productive. Attention is “distributed” more evenly and smoothly, rather than being dominated by one or two participants loquacious leaving everyone else distracted and unmotivated.

At the individual level, a good example is the software developer Aza Raskin, Mozilla and now former president of start-up Massive Health. Raskin know you can not spend the whole day, every day, focused only on the most important tasks. But this puts limits on divided attention. How? Using two computers on his desk and another a little further. The work we need to do is the first device, the most prominent of which is not connected to the internet. Next door there is another computer with access to email and internet. The third, a short distance away, is linked to Twitter and blog of the executive, with a reminder of intermittent work “real” that awaits you at your desk. Their strategy is to make procrastination difficult, but not impossible, for the total and absolute focus is out of your reach – nor necessarily desirable in the workplace today. The three computers Raskin help you plan interruption and digression in his day.

Not everyone has the same style or the same demands attention, so that a good manager of the 21st century need to figure out how to make multimedia work help staff. Looking out the window at random is so important to creativity as join Facebook to see the latest photos of her nephew and then return to work with a mood better, lighter, more productive. Studies show that chance, disruption, distraction and the difference increases our motivation to learn and solve problems, both individually and collectively. The secret is to accept and even create positive disruption.

In the future, continuous partial attention may not be seen as a problem but as a new skill, crucial. And maybe not even call it multitasking – but multi-inspiring.

Posted in Carreira | Leave a Comment »

Dedicação dos gestores: mais a metas, menos à equipe.

Posted by HWBlog em 20/02/2013

dedicação aos gestoresQuase 60% dos gestores se dedicam ao alcance de metas e ignoram o desenvolvimento da equipe.

O estudo realizado pela ESPM em parceria com a NextView People revelou que 58% dos gestores dedicam mais tempo a questões operacionais que resultam no alcance de metas do que investindo tempo no desenvolvimento da equipe e na busca por autoconhecimento. No entanto, 62% reconhecem a importância da dedicação de parte do tempo em pessoas. A pesquisa foi feita com 111 profissionais gerentes, coordenadores, diretores e supervisores.

Para 37% dos entrevistados é mais fácil identificar as necessidades de desenvolvimento comportamental da equipe contra 10% que afirmam ser mais fácil identificar como se autodesenvolver.

Cerca de 18% dos participantes afirmam que identificar as necessidades de desenvolvimento de equipe e as suas próprias são as mais difíceis.

Em relação ao plano de carreira, 55% não traçaram suas metas, contra 45% que afirma que a estratégia está definida. Quando questionados sobre o alinhamento do plano com a trajetória profissional, a dúvida permanece: 47% dos entrevistados afirmam que não há certeza quanto aos rumos da vida profissional, ou seja, existe o plano, mas sem alinhamento com a profissão e com a empresa em que está trabalhando.

A busca por autodesenvolvimento é um ponto positivo no estudo: 53% da amostra confirma que faz alguma atividade em busca do sua evolução comportamental (cursos, coaching, terapia etc.), contra 47% que ainda não se dedicam a estas questões.

Esses dados mostram dois importantes pontos: falta autoconhecimento por parte dos gestores e há dificuldades para desenvolver pessoas e equipes. Levantamos a hipótese de que talvez as organizações não ofereçam espaço e condições para que seus gestores possam se desenvolver melhor, não tanto para as competências técnicas, mas principalmente para as questões comportamentais e de autogestão. Profissionais estimulados são um incentivo para o desenvolvimento também dos negócios da organização. Acreditamos e incentivamos o desenvolvimento integral das pessoas nas organizações.

– Adriana Gomes

Dedication of managers: more targets, less the team.

Almost 60% of managers are dedicated to achieving goals and ignore the development team.

The study by ESPM in partnership with NextView People revealed that 58% of managers spend more time on operational issues that result in achieving goals than investing time in team development and the search for self-knowledge. However, 62% recognize the importance of the dedication of the time in people. The survey was conducted with 111 professional managers, coordinators, directors and supervisors.

For 37% of respondents is easier to identify the needs of behavioral development team against 10% who say it is easier to identify as autodesenvolver.

About 18% of participants report that identify the development needs of staff and his own are the hardest.

Regarding the career plan, 55% not traced your goals, against 45% who said that the strategy is set. When asked about the alignment of the plan with the professional trajectory, the question remains: 47% of respondents state that there is no certainty about the direction of professional life, ie, there is a plan, but without alignment with the profession and with the company in it is working.

The search for self is a positive point in the study: 53% of the sample confirms that makes any activity in pursuit of their behavioral evolution (courses, coaching, therapy etc..), Against 47% who have not engaged with these issues.

These data show two important points: lack self-knowledge on the part of managers and there are difficulties to develop individuals and teams. We hypothesized that organizations may not offer space and conditions for their managers can develop better, not so much for the technical skills, but mostly for behavioral issues and self-management. Practitioners are encouraged to develop an incentive also the business of the organization. We believe in and encourage the development of individuals in organizations.

Posted in Gestão | Leave a Comment »

Entenda a importância do investimento em marketing para as startups

Posted by HWBlog em 19/02/2013

entenda a importância do investimentoQual a importância do marketing para sua start-up? Segundo Frederico Mafra, especialista em maketing, a importância do marketing para uma empresa é imensa: “basta retirar do orçamento da empresa aqueles custos voltados à estrutura e pagamento de pessoal, e você terá o valor do que é (ou deveria ser) dedicado ao marketing”.

Muitas vezes subestimado, o marketing é o que faz a ligação entre sua empresa e o mercado, contribuindo para todo o funcionamento dela, desde a comunicação até a precificação dos produtos ou serviços, e mesmo aumentando as oportunidades de negócio.

Por isso, as duas formas como a maior parte das empresas pensam o marketing de são errôneas e ineficientes. Vincular a verba de marketing a partir dos ganhos e perdas da empresa, se mostra uma estratégia ineficaz pois abre brechas para concorrentes quando a empresa mais precisa ter visibilidade. Já, definir uma verba para o marketing e trabalhá-la ao longo o ano, sem vinculação com a obtenção de receita, mostra-se igualmente ineficaz pois perde-se boas oportunidades de aumentar a projeção da empresa em boas oportunidades de crescimento.

Portanto é importante pensar o marketing, desde a ideia de sua startup, como um departamento vital, que pode reverter perdas e aumentar ganhos, tratando-o não como um departamento funcional, e sim como orgânico.

Understand the importance of investing in marketing for startups

What is the importance of marketing to your start-up? According to Frederick Mafra, maketing specialist, the importance of marketing for a company is huge, “just remove the company’s budget focused on those costs structure and payment plan, and you get the value of what is (or should be) dedicated to marketing. ”

Often underestimated, marketing is what makes the connection between your company and the market, contributing to the overall operation of it, from communication to the pricing of products or services, and even increasing business opportunities.

Therefore, the two ways most companies think of marketing are erroneous and inefficient. Bind the marketing budget from the gains and losses of the company, proves an ineffective strategy because it opens gaps for competitors when the company needs to have more visibility. Already, set a budget for marketing and work it through the year without binding to its revenue, proves equally ineffective because you lose good opportunities to increase the projection of the company in good growth opportunities.

Therefore it is important to think about marketing, since the idea of ​​a startup as a vital department that can reverse losses and increase gains, treating it not as a functional department, but as organic.

Posted in Marketing | Leave a Comment »

A importância do “teste do Advogado do Diabo” para o empreendedor

Posted by HWBlog em 18/02/2013

a importãncia do advogado do diaboPor mais capaz e competente que seja o empreendedor, ele não consegue vislumbrar todas as diversas perspectivas e nuances que cercam seu negócio

Um dos exercícios mais valiosos que um empreendedor pode realizar para o bem do seu negócio é a abertura às críticas construtivas sobre as idéias relacionadas ao seu empreendimento.

Por mais capaz e competente que seja o empreendedor, ele não consegue vislumbrar todas as diversas perspectivas e nuances que cercam seu negócio, sobretudo se ele é um especialista por formação ou por experiência em uma determinada área. Na maioria das vezes, um excelente técnico encontra dificuldades em compreender as regras de mercado e a receptividade do seu público-alvo às características intrínsecas de seu produto. Da mesma forma, um analista financeiro não se sente à vontade ao lidar com aspectos relacionados aos bastidores das negociações comerciais e políticas com parceiros, clientes e fornecedores.

A verdade é que não existem empreendedores completos, detentores de 100% de todas as características que tanto ouvimos e elevam os empreendedores à categoria de ‘super-homens’. Até os mais proeminentes empreendedores conhecidos, se cercaram de pessoas competentes em habilidades complementares às suas.

Conhecer o negócio por inteiro é, portanto, um dos requisitos fundamentais de todo empreendimento de sucesso. Como já mencionado em outros artigos, o Plano de Negócios é um dos instrumentos que ajuda o empreendedor a: ou conhecer melhor o seu negócio, ou se dar conta da sua ignorância sobre todos os fundamentos a ele relacionados.

‘Como saber o que posso estar esquecendo de importante sobre o meu negócio?’. Esta é uma das maiores angústias do empreendedor veterinário que abriu uma pet shop, do tecnólogo que abriu uma assistência técnica em micro informática, do jornalista que abriu sua assessoria de imprensa e outros profissionais que estão batendo cabeça em suas aventuras pelo mundo empreendedor.

O teste do Advogado do Diabo é uma forma de lidar com esta questão. Trata-se de uma técnica que abre espaço para o processo de validação de uma idéia, seja ela uma proposta de solução de um determinado problema, um novo negócio ou a avaliação de uma oportunidade. O empreendedor cerca-se de pessoas que façam parte de sua equipe, especialistas em diversas áreas ou pessoas de confiança, para um encontro com este fim específico. Cada participante representa o papel do advogado do diabo, um algoz, mesmo que acredite firmemente nas idéias. É um exercício que estimula o pensamento reverso, a capacidade de enxergar as mesmas coisas sob outros ângulos, um brainstorming ao contrário, sem o intuito de criar novas idéias, mas validar aquela que já existe, questionando-a, criticando-a, colocando-a em situações de conflito, levantando objeções e duvidando de sua viabilidade.

Quando o grupo adota esta postura, está na verdade testando a idéia, colocando à prova seus conceitos e fundamentos, legitimando a proposta e identificando pontos importantes que precisam de uma resposta aceitável. O objetivo do grupo não é a malhação da idéia pura e simplesmente falando, mas tentar levantar questões que não necessariamente o empreendedor tenha se atentado, ou dado a devida importância.

Numa sessão do advogado do diabo o empreendedor não precisa ter resposta para todas as perguntas que a sua equipe fizer, mas precisa estar atento para buscar uma solução para um item que ele julgue importante e que não havia sido cogitado antes. O advogado do diabo parte do pressuposto que nada está bom, nada está funcionando bem, nada pode ser assumido como garantia de sucesso. Para ele sempre haverá alguma falha em algum ponto  do modelo. Muitos dos itens que farão parte do Plano de Negócios sairão de uma dinâmica como esta.

O mais difícil na condução desta técnica é saber diferenciar as críticas construtivas das negativas sem o viés gerado pelo sentimento de propriedade e paternalismo sobre a idéia. Por isso, as sessões em grupo são mais eficazes, pois as perguntas evoluem a partir da troca que ocorre dentro do grupo. Por exemplo, um pergunta, o outro complementa, um terceiro dá um exemplo e o quarto sugere as conseqüências. Os quatro, assim, corroboram e colaboram para a compreensão ampla da preocupação levantada.

Outro problema que costuma surgir neste exercício é a tendência do empreendedor assumir uma postura excessivamente defensiva, buscando sempre uma justificativa e uma resposta plausível para todos os comentários que surgem. É preciso lembrá-lo que não se trata de uma defesa pública de sua idéia, ele não precisa ‘inventar’ respostas para convencer os outros que sua idéia é boa, em lugar disso, é uma boa prévia que simula as perguntas que uma banca de investidores, por exemplo, poderia fazer, mas com o conforto de poder dizer simplesmente: ‘Não sei, não havia pensado nisso, mas vamos verificar!’ pois ele se encontra entre amigos, parceiros e sócios que, inclusive, deverão se mobilizar depois para ajudar a cobrir estes buracos descobertos no modelo de negócio.

A regra é: Descubra seus próprios defeitos, antes que os outros o façam!

– Marcos Hashimoto

The importance of “testing the Devil’s Advocate” for the entrepreneur

For more able and competent to be an entrepreneur, he can`t foresee all the different perspectives and nuances that surround your business

One of the most valuable exercises an entrepreneur can accomplish for the good of your business is open to constructive criticism about ideas related to your enterprise.
For more able and competent to be an entrepreneur, he can`t foresee all the different perspectives and nuances that surround your business, especially if he is an expert by training or experience in a particular area. Most often, one finds excellent technical difficulties in understanding the rules of the market and responsiveness of your audience to the intrinsic characteristics of your product. Likewise, a financial analyst does not feel at ease when dealing with issues related to trade negotiations and backroom politics with partners, customers and suppliers.
The truth is that there are entrepreneurs complete, holders of 100% of all the features that elevate both hear and entrepreneurs to the category of ‘supermen’. Even the most prominent entrepreneurs known, surrounded themselves with competent people in their complementary skills.
Knowing the whole business is, therefore, a fundamental requirement of any successful venture. As mentioned in other articles, the Business Plan is a tool that helps the entrepreneur: or know your business better, or realize their ignorance about all the basics related to it.
‘How do you know what I might be forgetting important about my business?’. This is one of the biggest pains of veterinary entrepreneur who opened a pet shop, which opened Technologist technical assistance for micro computer, the journalist who opened his press and others who are hitting head on his adventures around the world entrepreneur.
The test of the Devil’s Advocate is a way to deal with this issue. This is a technique that makes room for the validation process of an idea, whether a proposed solution to a given problem, a new business or evaluating an opportunity. The entrepreneur is about people who are part of your team, specialists in several areas or people you trust, for a meeting with this specific purpose. Each participant plays the role of devil’s advocate, an executioner, who firmly believe in the same ideas. It is an exercise that stimulates thinking reverse, the ability to see the same things from other angles, unlike brainstorming, without the intention of creating new ideas, but validate that which already exists, questioning it, criticizing it, putting in the conflict, raising objections and doubting its feasibility.
When the group adopts this posture, is actually testing the idea, putting to the test their concepts and fundamentals, legitimizing the proposal and identifying important points that need an answer acceptable. The group’s goal is not the workout idea of ​​simply talking, but try to raise issues that do not necessarily have the entrepreneur is bombing, or given due importance.
At a session of the devil’s advocate entrepreneur need not have to answer any questions that your team does, but must be careful to find a solution to an item that he deems important and had not been considered before. The devil’s advocate assumes that nothing is good, nothing is working well, nothing can be taken as a guarantee of success. For him there will always be some failure somewhere in the model. Many of the items that will be part of the Business Plan will leave a dynamic like this.
The more difficult the conduct of this technique is able to differentiate constructive criticism without the negative bias generated by the feeling of ownership and paternalism on the idea. Therefore, the group sessions are more effective, since the questions evolve from the exchange that occurs within the group. For example, a question, the other complements, a third and fourth sets an example suggests the consequences. The four thus corroborate and collaborate for the broad understanding of the concern raised.
Another problem that often arises in this exercise is the tendency of the entrepreneur take an excessively defensive, always looking for an excuse and a plausible answer to all the comments that arise. We must remind you that this is not a public defense of his idea, he does not need to ‘invent’ answers to convince others that your idea is good, instead, is a good preliminary questions that simulates a banking investors, for example, could do, but with the comfort of being able to say simply: ‘I do not know, had not thought of that, but let’s check!’ because it is between friends, partners and associates who even then should be mobilized to help cover these holes discovered in the business model.
The rule is: Discover your own faults, before the others do!

Posted in Carreira, Empreendedorismo | Leave a Comment »

Saiba as 14 coisas que você precisa fazer no horário de almoço

Posted by HWBlog em 08/02/2013

Saiba as 14 coisas que você precisa fazer no horário de almoço

Seus afazeres podem variar de acordo com seu ritmo, carreira ou necessidades pessoais, mas veja o que você não pode deixar de fazer neste horário

Para alguns, um dos momentos mais esperados durante o horário do expediente é o horário do almoço. A pausa para comer é um bom momento para papear com os colegas, descansar de seus afazeres ou até aproveitar o tempo para fazer compras ou pagar contas.

Mas muitos, em vez de aproveitarem o momento para descansarem e se desligarem das cobranças e prazos, utilizam essa hora para adiantar suas atividades, comendo lanches ou saladas com os olhos colados no computador ou então até vai comer em um restaurante, mas não desgruda do celular.

Mas será que esse tempo encurtou? Para o psicólogo organizacional, Michael Woodward, a sociedade está obcecada pelo trabalho e acabam perdendo a noção de fazer uma pausa. “Assim como os atletas, todo nós precisamos de calorias para nossas mentes funcionarem melhor. Ter um tempo para recarregar as energias também”.

Outra especialista no assunto, a autora de “Tame Your Terrible Office Tyrant”, Lyann Taylor diz que um profissional deve ser tão estratégico na hora do almoço quanto no começo ou no término de seu dia. Pois esse momento é uma pausa, no qual você precisa reabastecer e reenergizar para continuar seu trabalho sem se sentir cansado até o final da jornada.

“Está comprovado que se você ter um intervalo entre seus afazeres, de modo que consiga organizar sua agenda em torno dos seus picos de energia, tornará seu dia de trabalho muito mais produtivo”, aponta a autora de “Blind Spots: the 10 Business Myths You Can’t Afford to Believe on Your New Path to Success”, Alexandra Levit.

O que você faz durante esse horário pode variar de acordo com seu ambiente corporativo, carreira ou necessidades pessoais, mas a Forbes publicou 14 coisas que você não pode deixar de fazer na hora do almoço, confira as dicas:

Planeje

“Não pense que só porque é almoço que seu tempo seja livre”, adverte Taylor. O tempo não é um recurso renovável, por isso, tente planejar antes como aproveitará esse horário.

Você também deve planejar suas atividades após o almoço, sugere o especialista de carreira, Michael Kerr. “Pensar como você irá priorizar e agendar eventos no período da tarde pode maximizar sua produtividade. Por exemplo, agendar uma reunião ou conferência logo após o almoço causará estresse durante este tempo ou você pode acabar diminuindo o horário para adiantar as pautas da reunião”.

Faça uma pausa real

Fazer uma pausa do trabalho por 60 segundos comendo na frente do computador não vale. “Faça um descanso verdadeiro, o tempo tem de envolver uma quebra real de trabalho”, sugere Levit. Tente não acessar seus e-mails, falar do trabalho durante o almoço ou levar junto suas atividades.

Saia de onde estiver

“Continuar em sua mesa na hora do almoço é um erro, mesmo que desligue o computador. Há relatórios e outros afazeres que irão te lembrar das suas obrigações. Então, se tiver de comer na empresa, se levante de onde estiver e vá comer em outro lugar, nem que seja para a mesa de um colega”, afirma Kerr.

Coma

Não tente fazer aquelas dietas malucas e passar fome na hora do almoço. “Você vai pagar por isso mais tarde, quando não conseguir se concentrar, ter vertigens ou ganhar uma dor de cabeça”, diz Taylor.

Aprecie sua comida

Almoço deve ser aproveitado. “Prepare-se para algo que você goste e que se encaixe na sua dieta”, acrescenta Woodward. “Se você tem um restaurante favorito ou um alimento de preferência lembre-se de procurá-lo pelo menos uma vez por semana”.

Faça o que você não pode fazer em outros horários

Muitos profissionais utilizam a hora do almoço para adiantar alguns afazeres pessoais, como ir ao banco ou comprar determinado remédio. As vezes, isso é inevitável, mas Taylor alerta sobre o cuidado de fazer essas tarefas com frequência. “Veja se elas podem ser feitas antes ou depois do trabalho, ou mesmo nos fins de semana. Se sempre utilizar esse tempo para pagar contas em filas intermináveis de bancos você só irá trocar um estresse por outro”.

Conheça pessoas novas

Interações no trabalho podem ser tão pequenas que um profissional pode passar anos para realmente conhecer um colega de empresa. “Quando você não conhece outros profisionais se torna fácil desumanizá-los. Tire o tempo do almoço para sair do escritório e conhecer melhor aqueles que te cercam todos os dias”, sugeriu Woodward.

Encontre-se com os amigos

Se você tem algum amigo que trabalhe ou more próximo ao seu trabalho, convide-o para um almoço ocasional. Woodward lembra que sua vida pessoal tem necessidades iguais a sua vida profissional, por isso, não deixe de utilizar seu tempo livre para fazer o que gosta.

Sua pausa do meio-dia é uma boa oportunidade de recuperar seu “social”, mas não perca a noção do tempo e não trate o momento como um happy hour.

Faça os outros saberem lidar com sua ausência

Nada mais chato do que estar pronto para almoçar e alguém vem com algum problema para você resolver. Nesse caso, você precisa pensar em estratégias para seus colegas ou chefes saberem o que fazer quando você estiver no horário de almoço. Isso ajudará não apenas para acalmar os ânimos daqueles colegas desesperados, mas também fará você aproveitar melhor o seu tempo ausente.

Envolva-se em atividades que recarreguem sua bateria

Naqueles dias em que o estresse está batendo à sua porta desde cedo, utilize o almoço para fazer um passeio, visitar um ginásio ou mesmo meditar. Faça algo que você se sinta bem e que não te lembre os problemas deixados na empresa.

Networking

Por mais que você esteja em um bom emprego, sempre é bom investir em sua rede de contatos profissionais. Se você não tem tempo de fazer isso em casa, por que não usar seu almoço para fortalecer esses laços? “Estrategicamente, o almoço é um momento excelente para construir relacionamentos e contatos com um simples convite para um restaurante”, acrescenta a executiva  coaching de carreira, Anita Attridge.

Não se prenda à rotina

Hábitos fazem parte da existência humana. Talvez você vá ao mesmo restaurante todos os dias, come com os mesmos colegas ou você sempre use o horário de almoço para adiantar funções ou resolver problemas pessoais. Tente misturar as coisas, alterne e conheça novos lugares e rotinas.

Evite as tecnologias

Tente ficar longe de seu IPhone, IPad, Blackberry ou o computador. “Dê aos seus olhos uma pausa”, afirma Taylor. A maioria dos profissionais que trabalha em escritórios utilizam o computador com frequência, então tente no horário do almoço descansar de outras tecnologias que, assim como computador do trabalho, cansam seus olhos e podem causar dor de cabeça ao final do dia.

Não exagere no curto ou prolongado tempo

Se você tiver uma hora de almoço, aproveite seus 60 minutos. Talvez você possa não ter isso todos os dias, mas quando você puder aproveite da melhor forma. No entanto, se todos os outros no escritório fazem intervalos mais curtos, preste atenção para você não exagerar.

“Não faça almoços prolongados com frequência, pois as pessoas vão começar a perceber e comentar. Também não pressione seus colegas a aderirem sua programação planejada, pois não se esqueça que você está lá para trabalhar também”, alerta Levit.

– Forbes, magazine

Learn the 14 things you need to do at lunchtime

Their duties may vary according to your pace, career or personal needs, but see what you can not do at this time

For some, one of the most anticipated moments during office hours is lunchtime. A pause to eat is a good time to chat with colleagues, rest of their business or even take the time to shop or pay bills.

But many, instead of seizing the moment to rest and turn off the charges and terms, use this time to advance its activities, eating snacks or salads with eyes glued to the computer or will eat in a restaurant, but it detaches the cell.

But this time it will be shortened? For organizational psychologist, Michael Woodward, society is obsessed with work and end up losing the concept of pause. “As athletes, we all need calories for our minds work better. Take some time to recharge, too. ”

Another expert on the subject, the author of “Tame Your Terrible Office Tyrant,” Lyann Taylor says that a professional should be as strategic as lunchtime at the beginning or end of your day. For this moment is a pause, in which you need to refuel and reenergize to continue their work without feeling tired by the end of the journey.

“It is proven that if you have a gap between their business, so can arrange your schedule around their peaks of energy, will make your workday more productive,” says the author of “Blind Spots: 10 Business Myths the You Can not Afford to Believe on Your New Path to Success, “Alexandra Levit.

What do you do during that time may vary according to your corporate environment, career or personal needs, but Forbes has published 14 things you can only do at lunchtime, check out these tips:

Plan

“Do not think that just because it’s lunch time is free,” warns Taylor. Time is not a renewable resource, so try to plan ahead and enjoy this time.

You should also plan their activities after lunch, suggests career expert, Michael Kerr. “Think how you will prioritize and schedule events in the afternoon can maximize your productivity. For example, schedule a meeting or conference just after lunch cause stress during this time or you may end up reducing the time to advance the agendas of the meeting. ”

Pause real

Take a break from work for 60 seconds eating in front of the computer is worth. “Make a real rest, time must involve a real break from work,” Levit suggests. Try not access their e-mails, talk about work during lunch or bring along activities.

Get out where you are

“Proceed at your desk at lunchtime is a mistake, even shut down your computer. There are reports and other chores that will remind you of your obligations. So, if you have to eat in the company, stand where you are and go eat somewhere else, if only for a colleague’s desk, “said Kerr.

Eat

Do not try these crazy diets and starving at lunchtime. “You’ll pay for it later when you can not concentrate, have vertigo or win a headache,” says Taylor.

Enjoy your food

Lunch should be utilized. “Treat yourself to something you enjoy and that fits in your diet,” adds Woodward. “If you have a favorite restaurant or a food preference remember to look for it at least once a week.”

Do what you can not do at other times

Many professionals use lunch time to advance some personal chores like going to the bank or buy certain medicine. Sometimes this is unavoidable, but Taylor warns of care to make these tasks frequently. “See if they can be done before or after work or even on weekends. If you always use that time to pay bills in endless rows of seats you will only exchange one stress for another. ”

Meet new people

Interactions at work can be so small that a professional can take years to really get to know a fellow company. “When you do not know other trade professionals becomes easy to dehumanize them. Take lunch time to leave the office and get to know better those who surround you every day, “Woodward suggested.

Meet up with friends

If you have any friends who work or live close to your work, invite them for a casual lunch. Woodward recalls that her personal life has equal needs your professional life, so be sure to use your free time to do what they like.

His break of noon is a good opportunity to recover their “social”, but do not lose track of time and do not treat the time as a happy hour.

Do others know to deal with his absence

Nothing more boring than ready for lunch and someone comes with a problem for you to solve. In that case, you need to think of strategies to their colleagues or bosses know what to do when you’re at lunch. This will help not only to appease the spirits of those desperate colleagues, but also make you enjoy your time better absent.

Engage in activities that recharge your battery

In those days when the stress is knocking at your door early, use the lunch to take a tour, visit a gym or even meditate. Do something that you feel good and do not you remember the problems left in the company.

Networking

As much as you are in a good job, it is always good to invest in its network of professional contacts. If you do not have time to do it at home, why not use your lunch to strengthen these ties? “Strategically, lunch is a great time to build relationships and contacts with a simple invitation to a restaurant,” adds the executive career coaching, Anita Attridge.

Do not cling to routine

Habits are part of human existence. Maybe you go to the same restaurant every day, eat with the same colleagues or you always use lunch time to advance functions or solve personal problems. Try to mix things up, switch and see new places and routines.

Avoid technologies

Try to stay away from your IPhone, IPad, Blackberry or computer. “Give your eyes a break,” says Taylor. Most professionals who work in offices often use the computer, then try at lunchtime rest from other technologies, like computer work, tired eyes and can cause headaches at the end of the day.

Do not overdo the short or long time

If you have an hour for lunch, enjoy your 60 minutes. Maybe you can not have it every day, but when you can enjoy the best possible way. However, if everyone else in the office do shorter intervals, watch you do not overdo it.

“Do not do long lunches often because people will start to notice and comment. Also not press his colleagues to join your schedule planned, do not forget that you are there to work too, “Levit alert.

Posted in Carreira | Leave a Comment »

10 livros sobre marketing para empreendedores

Posted by HWBlog em 08/02/2013

Livros 1Professores sugerem títulos para quem tem uma pequena empresa se aprofundar no assunto

Para os empreendedores, conhecer bem a pequena empresa é essencial. Ler sobre finanças, inovação, vendas e marketing ajuda nesta tarefa de melhorar a gestão e até aumentar o faturamento.

Os especialistas abaixo selecionaram dez títulos para quem quer se aprofundar em marketing e melhorar o desempenho do negócio.

“Administração de Marketing”

Escrito por Philip Kotler e Kevin Lane Keller, este livro é considerado a bíblia do marketing para muitos especialistas. “Este livro é base para se entender sobre marketing, escrito pelo maior especialista da área”, diz Mafra. A obra fala de conceitos, exemplos e estratégias de marketing e comunicação.

“Administração de Marketing”, de Philip Kotler e Kevin Lane Keller (Editora Prentice-Hall, a partir de R$ 60)

“Estratégia Competitiva”

Focado em estratégia, este livro mostra como a empresa pode encontrar sua vantagem competitiva. “O professor Michael Porter é um dos mais respeitados interlocutores de estratégia. Este foi o livro que ajudou no entendimento do mercado, suas forças competitivas e no processo de posicionamento”, diz Altaffer.

“Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência”, de Michael E. Porter (Editora Campus, a partir de R$ 83)

“Estratégia de Marketing”

Este é um livro que ajuda a fazer o planejamento de marketing da empresa. Além de um passo-a-passo do processo, a obra traz cases e referências. “Cria e desenvolve um modelo simples e altamente efetivo que ajuda e guia o leitor na construção de um plano de marketing, desde a análise da situação até a execução das ações”, conta Altaffer.

“Estratégia de Marketing”, de O. C. Ferrel e Michael D. Hartline (Editora Cengage Learning; a partir de R$ 95)

“Gestão do Composto de Marketing”

A obra ajuda a entender melhor o processo de administração de marketing e os “4Ps”, produto, praça, preço e promoção, com a ajuda de casos. “Este livro aborda os aspectos mais táticos do marketing, ou em outras palavras, as estratégias aplicadas”, explica Mafra.

“Gestão do Composto de Marketing”, de Flávio Torres Urdan e André Torres Urdan (Editora Atlas, a partir de R$ 71)

“Marketing: gerenciamento e serviços”

Este título é indicado para as empresas de serviços, abordando aspectos como concorrência e gerenciamento de relacionamento com clientes. “Este livro aborda os conceitos e estratégias de marketing aplicados a serviços, em que o produto trabalhado é intangível e a dificuldade de comunicar e vender é maior”, diz Mafra.

“Marketing: gerenciamento e serviços”, de Christian Gronroos (Editora Campus, a partir R$ 88)

“Marketing Interativo”

Este livro é indicado para quem quer ficar em dia com a divulgação de sua marca nos novos canais de comunicação, como as redes sociais e os blogs. “Para empresas de pequeno porte, pode ser muito útil para a elaboração de estratégias de baixo custo e alto impacto no mercado”, diz Mafra.

“Marketing Interativo: a Utilização de Ferramentas e Mídias Digitais”, de Alexandre Luzzi Las Casas (Editora Saint Paul, a partir de R$ 39)

“Marketing de Relacionamento”

Este livro traz uma ferramenta importante para fazer sua empresa aparecer e bater os concorrentes. “Traz um conceito atual e importante para a criação de diferencial competitivo”, opina Mafra. Apesar de estar esgotado no fornecedor, o título pode ser encontrado em sebos.

“Marketing de Relacionamento”, de Merlin Stone e Neil Woodcock (Editora Littera Mundi)

“Pesquisa de Marketing: Conceitos e Metodologia”

Para quem precisa conhecer melhor o mercado e seu público, este livro ajuda a formular uma pesquisa de marketing. A obra traz formulários, modelos e análise de casos. “A pesquisa é uma ferramenta fundamental para levantamento de informações de mercado e avaliação da empresa e de seus produtos”, opina Mafra.

“Pesquisa de Marketing: Conceitos e Metodologia”, de Beatriz Santos Samara e José Carlos de Barros (Editora Prentice-Hall, a partir de R$ 29)

“Plano de Marketing para Micro e Pequena Empresa”

Este livro é focado em micro e pequenas empresas que querem fazer um plano de marketing. Ele mostra passo a passo a metodologia para realizar o planejamento, além de trazer um modelo de plano. “Livro sucinto e aplicável para aqueles que pretendem elaborar um bom plano de marketing para sua empresa de pequeno porte”, explica Mafra.

“Plano de Marketing para Micro e Pequena Empresa”, de Alexandre Luzzi Las Casas (Editora Atlas, a partir de R$ 46)

“Reimagine!”

Neste título, o professor Tom Peters ressalta a necessidade de estar preparado e atento para as oportunidades do mercado. “Apesar de ter sido publicado há quase 10 anos, continua sendo um livro que incomoda, muda modelos mentais e quebra antigos paradigmas de marketing”, opina Altaffer, do Insper.

“Reimagine!”, de Tom Peters (Editora Futura, a partir de R$ 66)

– Timothy Altaffer, professor de marketing do Insper, e Frederico Mafra, professor do Ibmec/MG

Posted in Empreendedorismo, Livros, Marketing | Leave a Comment »

Os perigos de ser um profissional multitarefa

Posted by HWBlog em 06/02/2013

os perigos de ser umHá mais de uma maneira de realizar muitas coisas ao mesmo tempo. No entanto, ser um profissional multitarefa pode fazer de você um profissional menos eficaz

Ser um profissional multitarefa virou exigência básica para trabalhar. Muitos estudos apontam, no entanto, que a ideia de que somos capazes de fazer tudo ao mesmo tempo e com eficiência não passa de um mito.

O pesquisador em neurologia Earl Miller do Massachusetts Institute of Technology (MIT), nos Estados Unidos, afirma que o cérebro humano não é capaz de focar a atenção em duas ou mais coisas ao mesmo tempo. O que faz é mudar o foco com uma rapidez incrível.

Imagine uma bola de ping pong pulando de um lado para o outro em uma mesa. Agora, imagine que está bola não está sozinha e outras duas ou três também pulam ao mesmo tempo. É assim que funciona o nosso cérebro nas multitarefas. Não dá para focar nos movimentos de todas as bolas ao mesmo tempo.

Engana-se quem pensa que fazer várias coisas ao mesmo tempo economiza tempo. O córtex frontal “entope” de tantas informações desacelerando a nossa atividade cognitiva. Ficamos mais lentos, menos eficientes e mais propensos a cometer erros.

Para deixar de ser um profissional multitarefa comece por organizar o seu trabalho. Eleja uma ordem de prioridade para fazer as coisas. Comece pelo o que é mais importante e não pare até concluir. Seu cérebro agradece.

– Universia Brasil

The dangers of being a professional multitasking

There’s more than one way to accomplish many things at once. However, being a professional multitasking can make you a less effective professional

Being a professional multitasking turned basic requirement to work. Many studies indicate, however, that the idea that we can do everything at once and efficiently is just a myth.

The researcher in neurology Earl Miller, Massachusetts Institute of Technology (MIT), USA, says that the human brain is not able to focus attention on two or more things at once. What does change is the focus with incredible rapidity.

Imagine a ping pong ball bouncing from one side to the other at a table. Now imagine that the ball is not alone and others also jump two or three at a time. That’s how our brain works in multitasking. Not enough to focus on motions of the balls simultaneously.

Mistaken to think that doing several things at once saves time. The frontal cortex “clogs” as much information slowing our cognitive activity. We were slower, less efficient and more prone to making mistakes.

To stop being a multitasking professional start by organizing your work. Elect a priority order to get things done. Start with what is most important and do not stop until you finish. Your brain will thank you.

Posted in Produtividade | Leave a Comment »