PRIMEIRA HABILIDADE: Respeitar códigos de outras culturas
“Para trabalhar bem com colegas estrangeiros, é preciso encarar o risco de se sentir falso e incompetente”.
Andrew L. Molinsky
O italiano Marco, diretor de operações de uma empresa de tecnologia em Mumbai, não consegue motivar os subordinados indianos. Anat, uma consultora de gestão israelense que trabalha nos Estados Unidos, sofre para dar feedback “à moda americana”. Seungwoo, presidente de uma fabricante coreana de software com uma filial nova em Xangai, tem dificuldade para reter trabalhadores chineses. Esses três executivos, sem exceção, deviam se sair bem no respectivo contexto transcultural. Todos têm o que Mansour Javidan, da Thunderbird School of Global Management, chama de “mentalidade global”: são gestores tarimbados que prezam a diversidade e têm experiência profissional internacional. Também possuem inteligência cultural específica: Marco sabe que o trabalhador na Índia está acostumado a líderes mais autoritários do que na Itália; Anat sabe que a maioria dos americanos prefere uma crítica feita com delicadeza ao feedback curto e grosso que é mais seu estilo; e Seungwoo sabe que o chefe chinês tende a ser mais paternalista do que o coreano. Esses três líderes são impelidos a usar esse conhecimento — aliás, seu sucesso profissional depende disso.
O que, então, impede que o façam? Tendo passado os últimos dez anos estudando centenas de excelentes profissionais de gestão que haviam sido lançados em culturas desconhecidas ou trabalhavam com colegas estrangeiros, creio que o que falta a Marco, a Anat e a Seungwoo é uma habilidade muito específica que chamo de “code-switching cultural”: a capacidade de alterar seu comportamento em situações específicas para acomodar normas culturais distintas. Essa alternância de códigos requer muito mais do que a mentalidade, a informação e a motivação certas. Exige a capacidade de administrar desafios psicológicos surgidos quando alguém tenta converter em ação o conhecimento cultural.
É comum o executivo se sentir inautêntico quando seu comportamento está em conflito com valores e crenças arraigadas — e duplamente incomodado quando os outros acham que é um verdadeiro reflexo daquilo que ele, o executivo, é. Esse indivíduo pode, ainda, se sentir incompetente — nervoso e constrangido por estar agindo de forma tão distante de sua zona de conforto. No íntimo, pode se sentir frustrado e revoltado por ter tido de mudar, para começo de conversa. Afinal, não é comum o chefe ter de adaptar o próprio comportamento às necessidades dos subordinados; em geral, é o contrário. Juntas, essas emoções podem impedir uma boa alternância de códigos pelo executivo, pondo em risco sua carreira e o sucesso da empresa.
A boa notícia é que é possível superar o problema. O primeiro passo é diagnosticar os desafios que se enfrentam. No caso de Marco, uma profunda convicção na autonomia dos subordinados estava impedindo o italiano de adotar o estilo de liderança autoritário, e muitas vezes ríspido, que a equipe em Mumbai parecia precisar para cumprir prazos. Sempre que o progresso era insuficiente a ponto de ter de dar ordens aos gritos, Marco se sentia culpado (“Não devia tratar o pessoal desse jeito!”) e ineficaz (“Estou soando ridículo!”).
O segundo passo é adaptar seu comportamento para reduzir o sofrimento. Isso significa fazer ajustes pequenos, mas importantes, que sejam a um só tempo condizentes com o novo cenário e fiéis a seus valores. Uma saída seria optar por comportamentos que mesclem elementos das duas culturas. Marco conseguiu achar um meio termo entre o estilo participativo de gestão europeu e a versão mais autoritária esperada na Índia. Dava para ser bem mais “mão na massa” e assertivo sem gritar. Anat conseguiu dar um feedback mais ajustado aos americanos sem descartar totalmente seu exigente estilo israelense.
O terceiro passo é apreciar todo o valor do code-switching. Uma saída é entender como o resultado desejado se alinha com seus objetivos e valores pessoais, ainda que o comportamento em si não esteja alinhado. Marco sabia que adaptar seu estilo na Índia o ajudaria a ser um gestor global mais eficaz, algo muito importante para ele. Seungwoo conseguiu ser mais moderado com os trabalhadores chineses quando lembrou a si mesmo o importante que era a operação em Xangai para o crescimento futuro.
Outra sugestão é encarar seu code-switching da perspectiva da outra cultura, e não exclusivamente por sua própria ótica. Quando Marco percebeu que o pessoal indiano realmente gostava de seu novo estilo de gestão, ficou muito mais fácil praticar. Na mesma veia, quando Anat aprendeu a apreciar as razões para dar um feedback à moda americana — os colegas ficavam magoados e desmotivados com críticas feitas sem elogios —, foi mais fácil mudar sua abordagem.
Ser culturalmente fluente significa ser capaz de chegar a um novo contexto, dominar as normas e se sentir à vontade no processo. Em situações nas quais o executivo percebe uma séria ameaça a sua competência e identidade, é comum exibir forte resistência psicológica ao comportamento condizente. Aprender a ser eficaz na alternância de códigos culturais é a chave para ser um líder verdadeiramente global.
– Andrew L. Molinsky é professor associado de comportamento organizacional na International Business School (Brandeis University), nos EUA. Também leciona no departamento de psicologia da instituição.
SEGUNDA HABILIDADE: Exercer influência digital
“Com empresas se tornando menos hierárquicas, o uso eficaz de redes na internet será crucial para o sucesso”.
Thomas H. Davenport e Bala Iyer
Dharmesh Shah, fundador e diretor de tecnologia da HubSpot, uma firma de marketing na internet, tem uma impressionante rede online: administra um grupo para empreendedores com 216 mil membros no LinkedIn, lidera uma comunidade de perguntas e respostas para start-ups no Stack Overflow e tem mais de 98 mil seguidores no Twitter. Mas ainda mais invejável do que a dimensão da rede de Shah é como ele a usa. Há pouco, quando a HubSpot estava contratando, Shah twittou sobre a busca de engenheiros qualificados pela empresa. Rapidamente, recebeu o nome de centenas de candidatos, vários dos quais acabou contratando. Em outra ocasião, enquanto penava com o programa para um novo produto, pediu a ajuda dos seguidores na rede. Em questão de horas, recebeu várias sugestões; uma pessoa acabou dando instruções para corrigir os erros do programa.
A maioria dos executivos hoje sabe como usar ferramentas na internet para montar e expandir sua rede. É fácil chegar a contatos do setor e a colegas pelo LinkedIn e pelo Facebook, seguir e ser seguido no Twitter e participar ativamente de iniciativas de mídia social da empresa. O que falta entender melhor é como um gestor pode usar essas redes para colher informações e exercer influência num local de trabalho cada vez mais interligado, mais colaborativo e menos hierárquico. O exemplo de Shah é perfeito — e traz lições que ajudarão até executivos de setores que não o de tecnologia.
Para montar uma rede eficaz no universo virtual é preciso se concentrar, como Shah, em três coisas: reputação, especialização e posição na rede. Assim como no mundo real, reputação é moeda de troca: é como você convence gente que não o conhece a buscá-lo, a lhe dar informações e a colaborar com você. Para estabelecer sua reputação no mundo virtual é preciso oferecer conteúdo interessante, chamar atenção para sua presença na internet e levar os outros a difundir e a pôr em prática suas ideias. Essa reputação pode ser avaliada com serviços como Klout, Identified, PeerIndex e Empire Avenue, que dão uma nota com base em quanta gente você influencia, quanta influência você exerce e quão influentes são seus contatos. No Klout, Shah recebeu 80 (numa escala de 1 a 100).
Para turbinar a reputação e expandir a rede, indivíduos como Shah, que circulam bem pela internet, fecham o foco em áreas cruciais de especialização. No caso de Shah, tecnologia e empreendedorismo — temas centrais em cada um de seus projetos na web. A sua pode ser vendas, ou RH, ou gestão de organizações sem fins lucrativos. Vejamos o caso de Barry MacQuarrie, um contador que montou uma comunidade no LinkedIn com o objetivo de entender como mídias sociais podiam ser usadas em sua profissão. Hoje, o grupo tem 1.800 usuários, que aconselham MacQuarrie sobre o tema. Potenciais clientes encontraram MacQuarrie e sua empresa através do grupo. Especialização envolve demonstrar profundo conhecimento, forjar vínculos com outros especialistas (dentro e fora de sua organização), comprometer-se a aprender com eles e estar disposto a oferecer informações relevantes e recomendações aos outros. O Google+ e ferramentas similares permitem ao usuário criar “círculos” ou comunidades com interesses comuns; o LinkedIn também está se fragmentando em grupos de especialistas.
Embora foco seja importante, as melhores redes na internet também se posicionam como ponte entre grupos até então desconectados. Isso pode aumentar sua influência, pois lhe dá a chance de identificar potenciais colaborações ou conflitos e acumular informações superiores. Shah, que se formou pelo programa MIT Sloan Fellows, tem acesso às redes de alunos e ex-alunos do MIT, bem como a sua rede de start-ups. Pode servir de ponte entre empreendimentos de estudantes e investidores, ou entre start-ups e talentos — e pode até achar oportunidades nas quais ele próprio gostaria de investir. O LinkedIn Maps e o TouchGraph permitem que o usuário faça um análise visual de suas redes para identificar contatos, clusters, densidade e redundância.
Uma pessoa que sabe usar suas redes usa contatos para obter feedback rápido sobre toda sorte de desafio profissional — e até mesmo soluções. Sabemos de um gerente em uma empresa de TI que se valeu da tecnologia de rede social interna para solicitar referências de um fornecedor que estava considerando. Descobriu que o sujeito fizera um trabalho mal feito num punhado de projetos recentes e optou por não contratá-lo. Se sua rede for forte, você está conectado a colegas, fornecedores, clientes e outros executivos bem situados em seu campo — uma série de especialistas que podem ajudá-lo a qualquer momento.
O desafio de Shah para eliminar as falhas do software lá atrás é um exemplo. Considere, também, o caso de Michelle Lavoie, gerente da comunidade empresarial da provedora de serviços de TI EMC, que usou seu blog interno para enfrentar um problema ainda maior: como cortar custos durante a crise financeira de 2008. “Constructive Ideas to Save Money”, seu post de número 430 na rede, pedia uma trégua na chiadeira sobre uma alteração polêmica na política de férias, dava cinco sugestões positivas e incentivava os colegas a darem suas próprias ideias. Um ano e meio depois a mensagem fora visualizada mais de 26 mil vezes e gerara 364 respostas com ideias para corte de custos, muitas delas implementadas. Lavoie ganhou visibilidade em todos os níveis da empresa e garantiu que a travessia da crise pela EMC fosse uma iniciativa com a participação de todos, e não uma ordem disparada lá do alto.
O leitor também pode usar sua rede para testar propostas e estratégias, dentro e fora da organização. Sugira uma ideia e veja quanta gente a “curte”. Ou dirija certos grupos de pessoas a uma sondagem online. O feedback pode ajudá-lo a convencer um chefe ou cliente relutante a aceitar seu ponto de vista. Esses métodos de exploração de fortes redes virtuais são só o começo. Agora, começam a surgir novas técnicas, como fazer seus contatos na rede tomarem parte de “games” empresariais, para que entrem em ação para você ou para sua empresa.
Em breve, esperamos, organizações vão começar a buscar funcionários com redes de contatos comprovadamente fortes na web e o histórico de exercer influência por meio delas. Os mais hábeis nesse quesito serão ainda mais valorizados.
– Thomas H. Davenport é titular da cátedra President’s Distinguished Professor of Information Technology and Management na Babson College, nos EUA, e consultor sênior da Deloitte Analytics. Bala Iyer é professor associado de gestão da tecnologia da informação na Babson.
TERCEIRA HABILIDADE: Dividir atenção de forma calculada
“Em vez de evitar a distração, aproveite a tendência do cérebro a voar”.
Cathy Davidson
Sete funcionários da IBM, cada um num local distinto, participam de uma teleconferência. Enquanto dois falam pelo telefone, outros dois trocam mensagens de texto sobre a conversa; outro abre uma planilha, tentando responder a uma pergunta feita no início da reunião; outro, ainda, busca no Google informações sobre um potencial concorrente; já o último manda um e-mail para um colega que não está na teleconferência.
Esses indivíduos estão sendo distraídos pela tecnologia do século 21? Ou a tecnologia do século 21 permitiu que prestassem atenção de um jeito novo, talvez mais natural, criativo e produtivo?
Todo mundo conhece a história de distrações contemporâneas. Na última década o mundo foi de um total de 12 bilhões de e-mails por dia para 247 bilhões, de 400 mil mensagens de texto para 4,5 bilhões, de uma média individual de 2,7 horas por semana na internet para 18 horas. Podemos até seguir trabalhando em salas ou baias destinadas a nos isolar do mundo lá fora, mas o centro de nossa vida no trabalho é um computador que nos mantém ligados a esse mundo — a colegas, a clientes, à família, à comunidade, à diversão e a passatempos; a tudo que sabemos que deveríamos estar fazendo e a tudo que sabemos que não deveríamos.
Gloria Mark, professora da University of California em Irvine, mostrou que o trabalhador moderno alterna tarefas uma vez a cada três minutos, em média. Uma vez que sua atenção em determinada tarefa é desviada, a pessoa leva em média 25 minutos para retomá-la. Há quem diga que deveríamos tentar eliminar essas distrações. Mas creio que gestores de hoje são capazes de lidar — e, às vezes, até de crescer — com elas.
A pesquisa da professora também mostra que em 44% das vezes em que alguém parou de fazer uma coisa e começou outra a fonte da distração era “interna”, e não “externa”. Ou seja, a mente simplesmente voa. Não podemos culpar a tecnologia por nossa falta de foco, pois o cérebro humano é feito para o multitasking. Feche os olhos por cinco minutos e veja como sua mente viaja, salta, vai para lá e para cá, volta ao início. O sucesso em fábricas e escritórios do século 20 pode ter exigido a estrita atenção a tarefas sistemáticas e sua execução até o fim, mas não é natural para o ser humano operar asim. Toda a conectividade do século 21 talvez nos dê a liberdade para reconhecer esse fato.
Por que fazer da total atenção um ideal e se aferrar a ele num ambiente no qual é tão difícil atingi-lo? Por que não “desaprender” essa capacidade, como diria o futurista Alvin Toffler, para deixar o cérebro funcionar do jeito que funciona naturalmente? Em meus estudos sobre a atenção, encontrei muitas ferramentas que ajudam o gestor a eliminar distrações. Um aplicativo de produtividade batizado de Freedom permite que se bloqueie a internet por um determinado período; outro serviço, o Concentrate, deixa o computador abrir apenas os programas necessários para uma tarefa específica. Linda Stone, a ex-executiva da Apple que cunhou o termo “atenção parcial contínua” para descrever nosso hábito de constantemente escanear o horizonte e nunca se concentrar plenamente numa determinada tarefa, sugere simplesmente desativar a tecnologia.
Controlar o fluxo de informação ajuda, sim, certas pessoas a se sentirem mais focadas e produtivas em certas situações. Mas não está claro que essa sensação reflita a realidade. Um estudo de 300 trabalhadores realizado na University of Melbourne mostra que, embora gente que usa a internet no trabalho para coisas pessoais acredite que o uso derruba sua produtividade, na verdade aumenta a produtividade em 9%. Isso não vale para “viciados” em internet que usam mídias sociais em excesso. Já para aqueles cuja mente simplesmente vagueia entre trabalho e diversão, uma pausa para navegar na internet pode ser o revigorante cognitivo que melhora seu desempenho quando voltam à tarefa em mãos. Em inglês já existe até nome para isso: WILB, ou “workplace internet leisure browsing”. Quem sabe os chefes não vão adotar a prática como uma distração positiva que alivia a tensão e aumenta a criatividade?
Outra estratégia para aumentar a produtividade é dividir deliberadamente a atenção e potencializá-la, como fez o pessoal da IBM na teleconferência. Charles Hamilton, um líder de estratégia de e-learning na IBM, explica que a participação de gerentes em reuniões virtuais é mais intensa devido às mensagens de texto simultâneas, que eles chamam de “back chatting” e que hoje são de praxe; aliás, quando o recurso não está ligado, o pessoal começa a temer que alguém não esteja sendo ouvido. Ao incentivar essas conversas paralelas, os gerentes põem para trabalhar a mente errante. Além disso, promovem uma participação mais igualitária em reuniões em grupo — uma pessoa pode responder sem interromper — e garantem que a conversa inteira flua de modo interativo e produtivo. A atenção é “distribuída” de forma mais uniforme e fluida, em vez de ser dominada por um ou dois participantes loquazes que deixam todos os demais desmotivados e distraídos.
No plano individual, um bom exemplo é o do desenvolvedor de software Aza Raskin, ex-Mozilla e hoje presidente da start-up Massive Health. Raskin sabe que não pode passar a jornada inteira, todos os dias, focado apenas nas tarefas mais importantes. Mas coloca limites a essa atenção dividida. Como? Usando dois computadores em sua mesa e outro um pouquinho mais longe. O trabalho que precisa fazer se encontra no primeiro aparelho, o de mais destaque, que não está conectado à internet. Ao lado há outro computador com acesso a e-mail e internet. O terceiro, a uma curta distância dali, está ligado ao Twitter e ao blog do executivo, com um lembrete intermitente do trabalho “de verdade” que o espera em sua mesa. Sua estratégia é tornar a procrastinação difícil, mas não impossível, pois o foco total e absoluto está fora de seu alcance — e nem é necessariamente desejável no ambiente de trabalho de hoje. Os três computadores de Raskin o ajudam a programar interrupção e divagação em seu dia.
Nem todo mundo tem o mesmo estilo ou as mesmas exigências de atenção, de modo que um bom gestor do século 21 precisa descobrir como deixar o trabalho multimídia ajudar o pessoal. Olhar a esmo pela janela é tão importante para a criatividade quanto entrar no Facebook para ver as últimas fotos do sobrinho e em seguida voltar a trabalhar com um estado de espírito melhor, mais leve, mais produtivo. Estudos mostram que o acaso, a interrupção, a distração e a diferença aumentam nossa motivação a aprender e resolver problemas, tanto individual como coletivamente. O segredo é aceitar e até criar interrupções positivas.
No futuro, a atenção parcial contínua talvez não seja vista como problema, mas sim como uma habilidade nova, crucial. E talvez nem chamemos isso de multitasking — mas sim de multi-inspiração.
– Harvard Business Review
3 skills that every executive needs to have 21st century
FIRST SKILL: Respect codes of other cultures
“To work well with foreign colleagues, we must face the risk of feeling false and incompetent”.
Andrew L. Molinsky
The Italian Marco, chief operating officer of a technology company in Mumbai, can not motivate subordinates Indians. Anat, a management consultant Israeli who works in the U.S. suffers to give feedback “American-style”. Seungwoo, president of a Korean manufacturer of software with a new branch in Shanghai, has difficulty retaining Chinese workers. These three executives, without exception, should do well in their transcultural context. All have what Mansour Javidan, the Thunderbird School of Global Management, calls “global mindset”: they are seasoned managers who value diversity and have international experience. They also have specific cultural intelligence: Marco knows that workers in India are accustomed to authoritarian leaders more than in Italy; Anat know that most Americans prefer a criticism made with mellow feedback stubby that is more your style, and Seungwoo Chinese know that the head tends to be more paternalistic than Korean. These three leaders are urged to use this knowledge – indeed, his professional success depends on it.
What, then, prevents do? Having spent the last ten years studying hundreds of excellent management professionals who had been thrown into unfamiliar cultures or working with foreign colleagues, I believe that the lack Marco, Anat and Seungwoo is a very specific skill that I call “code-switching cultural “: the ability to change their behavior in specific situations to accommodate different cultural norms. This alternation of codes requires much more than the mindset, motivation and certain information. Requires the ability to manage psychological challenges that arise when someone tries to convert cultural knowledge into action.
It is common to feel inauthentic executive when its behavior is in conflict with entrenched beliefs and values - and doubly annoyed when others think it is a true reflection of what he, the executive is. This individual may also feel incompetent – nervous and embarrassed to be acting so far from his comfort zone. At heart, may feel frustrated and angry because he had to change, for starters. After all, the boss is not common to have to adapt their behavior to the needs of subordinates, in general, is the opposite. Together, these emotions can hinder clear alternation of codes by the executive, jeopardizing his career and business success.
The good news is that it is possible to overcome the problem. The first step is to diagnose the challenges they face. In the case of Marco, a deep belief in the autonomy of subordinates was preventing the Italian to adopt the authoritarian leadership style, and often harsh, the team seemed in Mumbai need to meet deadlines. Where insufficient progress was the point of having to give orders to the cries, Marco felt guilty (“I should not treat people like that!”) And ineffective (“I’m sounding ridiculous”).
The second step is to adapt its behavior to reduce suffering. That means making small adjustments, but important, they are at once consistent with the new scenario and true to their values. One solution would be to choose behaviors that merge elements of both cultures. Marco managed to find a middle ground between the participative style of management and the European version authoritarian expected in India. You could be more “hands on” and Assertive without shouting. Anat able to give feedback more adjusted to Americans without totally discarding his demanding Israeli style.
The third step is to appreciate the full value of code-switching. One way is to understand how the desired result aligns with your goals and personal values, even though the behavior itself is not aligned. Marco knew adapt his style in India would help you be a more effective global manager, something very important to him. Seungwoo could be more moderate with Chinese workers when he reminded himself it was important that the operation in Shanghai for future growth.
Another suggestion is to look at your code-switching from the perspective of another culture, and not only by his own perspective. When Marco realized that the Indian people really liked his new management style, it became much easier to practice. In the same vein, when Anat learned to appreciate the reasons to give a feedback to the American fashion – colleagues were hurt and discouraged with praise without criticism – it was easier to change your approach.
Being culturally fluent means being able to reach a new context, mastering the rules and feel comfortable in the process. In situations where the officer perceives a serious threat to their competence and identity, it is common to display strong psychological resistance to consistent behavior. Learning to be effective in the alternation of cultural codes is the key to being a truly global leader.
– Andrew L. Molinsky is an associate professor of organizational behavior at the International Business School (Brandeis University), USA. He also teaches in the psychology department of the institution.
SECOND SKILL: Influencing digital
“With companies becoming less hierarchical, effective use of networks on the Internet is crucial to success.”
Thomas H. Davenport and Bala Iyer
Dharmesh Shah, Founder and CTO of HubSpot, an internet marketing firm, has an impressive network online: runs a group for entrepreneurs with 216 000 members on LinkedIn, leads a community of questions and answers for start-ups in the Stack Overflow and has over 98 thousand followers on Twitter. But even more enviable than the size of the network of Shah’s how he uses it. Just when was hiring HubSpot, Shah tweeted about the search for qualified engineers for the company. Quickly, named after hundreds of candidates, many of whom eventually hired. On another occasion, while penava with the program for a new product, enlisted the help of followers on the network. Within hours, he received several suggestions, a person just giving instructions to correct the errors of the program.
Most executives today know how to use Internet tools to build and expand your network. It is easy to get to industry contacts and colleagues on LinkedIn and Facebook, follow and be followed on Twitter and actively participate in social media initiatives of the company. What remains is to better understand how a manager can use these networks to gather information and influence in the workplace increasingly interconnected, more collaborative and less hierarchical. Shah’s example is perfect – and that will help bring lessons to executives from sectors other than technology.
To mount an effective network in the virtual universe you have to focus, as Shah on three things: reputation, expertise and position in the network. Just like in the real world, reputation is a bargaining chip: is how do you convince people who do not know to seek it, to give information and collaborate with you. To establish his reputation in the virtual world we must offer compelling content, calling attention to its presence on the internet and get others to disseminate and implement their ideas. This reputation can be assessed with services like Klout, Identified, PeerIndex and Empire Avenue, which give a grade based on how many people you influence, how much influence you exert and how influential are your contacts. In Klout, Shah received 80 (on a scale of 1 to 100).
To boost the reputation and expand the network, individuals like Shah, circulating on the internet as well, close focus on key areas of expertise. In the case of Shah, technology and entrepreneurship – central themes in each of their projects on the web. Yours may be sales, or HR, or management of nonprofit organizations. Take the case of Barry MacQuarrie, an accountant who set up a community on LinkedIn in order to understand how social media could be used in his profession. Today, the group has 1,800 users, who advise MacQuarrie on the subject. MacQuarrie and potential customers find your business through the group. Specialization involves demonstrating deep knowledge, forge ties with other specialists (within and outside your organization), commit to learn from them and be willing to provide relevant information and advice to others. Google+ and similar tools allow the user to create “circles” or communities with common interests, LinkedIn also is fragmenting into groups of experts.
Although focus is important, the best networks on the Internet also position themselves as a bridge between previously unconnected groups. This can increase their influence, because it gives you the chance to identify potential conflicts or collaborations and accumulate information above. Shah, who graduated from the MIT Sloan Fellows program, have access to networks of students and alumni from MIT, as well as its network of start-ups. It can serve as a bridge between enterprises and investors students, or between start-ups and talents – and may even find opportunities in which he himself would like to invest. The TouchGraph Maps and LinkedIn allow users to do a visual analysis of their networks to identify contacts, clusters, density and redundancy.
A person who knows how to use their networks using contacts to get quick feedback on all sorts of professional challenge – and even solutions. We know of a manager in an IT company that made use of social networking technology internal to request references from a supplier that was considering. He discovered that the subject had done sloppy work in a handful of recent projects and chose not to hire him. If your network is strong, you are connected to colleagues, suppliers, customers and other well-placed executives in their field – a number of experts who can assist you at any time.
The challenge Shah to eliminate software failures back there is an example. Consider also the case of Michelle Lavoie, manager of the business community of IT services provider EMC, who used his blog to internal face an even bigger problem: how to cut costs during the financial crisis of 2008. “Constructive Ideas to Save Money”, your post number 430 in the network, called a truce in about a squeak controversial change in vacation policy, gave five positive suggestions and encouraged colleagues to give their own ideas. A year and a half after the message had been viewed more than 26,000 times and generated 364 responses with ideas to cut costs, many of them implemented. Lavoie gained visibility at all levels of the company and ensured that the crossing of the crisis was an initiative by EMC with the participation of all, and not an order from on high shot.
The player can also use your network to test proposals and strategies within and outside the organization. Suggest an idea and see how many people to “enjoy”. Or drive certain groups of people to an online survey. Feedback can help you convince a boss or client reluctant to accept your point of view. These methods of exploitation of strong virtual networks are just the beginning. Now, new techniques are emerging, as do his contacts in the network take part in “games” business, to take action for you or your business.
Soon, we hope, will begin to organizations seeking employees with strong proven networking, web history and influence through them. The more skillful in this regard will be appreciated even more.
– Thomas H. Davenport holds the President’s Chair Distinguished Professor of Information Technology and Management at Babson College, USA and a senior consultant with Deloitte Analytics. Bala Iyer is an associate professor of information technology management at Babson.
THIRD SKILL: divide attention so calculated
“Instead of avoiding distraction, enjoy the tendency of the brain to fly.”
Cathy Davidson
Seven IBM employees, each in a different location, participate in a teleconference. While two talk by phone, two exchange text messages about the conversation, another opens a spreadsheet, trying to answer a question posed at the beginning of the meeting, another still, Google search information about a potential competitor, whereas the latter sends a email to a colleague who is not on the conference call.
These individuals are being distracted by the technology of the 21st century? Or the 21st century technology has allowed pay attention in a new way, perhaps more natural, creative and productive?
Everyone knows the story of contemporary distractions. In the last decade the world has been a total of 12 billion e-mails per day to 247 billion, 400 thousand text messages to 4.5 billion, an individual average of 2.7 hours per week on the Internet for 18 hours . We can even continue working in rooms or bays designed to isolate ourselves from the outside world, but the center of our life at work is a computer that keeps us attached to this world – to colleagues, clients, family, community, fun and hobbies, everything we know and what we should be doing everything we know we should not.
Gloria Mark, a professor at the University of California at Irvine, showed that the modern worker switches tasks once every three minutes, on average. Once your attention is diverted in a given task, the person takes on average 25 minutes to resume it. Some say that we should try to eliminate these distractions. But I believe that managers today are able to cope – and sometimes even grow – with them.
The research also shows that the teacher in 44% of the time when someone stopped doing one thing and started another source of distraction was “internal” and not “external”. That is, the mind simply flies. We can not blame technology for our lack of focus because the human brain is made for multitasking. Close your eyes for five minutes and see how your mind wanders, jumping, going to and fro, back to the beginning. Success in factories and offices of the 20th century may have required strict attention to tasks and systematic execution until the end, but it is not natural for humans to operate asim. All the connectivity of the 21st century might give us the freedom to recognize this fact.
Why make an ideal full attention and cling to it in an environment in which it is so difficult to hit him? Why not “unlearn” this ability, like say the futurist Alvin Toffler, to let the brain work the way that works naturally? In my studies of attention, found many tools that help managers to eliminate distractions. A productivity application named Freedom allows you to block the internet for a certain period; another service, Concentrate, lets just open the computer programs needed for a specific task. Linda Stone, a former Apple executive who coined the term “continuous partial attention” to describe our habit of constantly scanning the horizon and never fully concentrate on a particular task, suggests simply disable the technology.
Controlling the flow of information helps, yes, some people feel more focused and productive in certain situations. But it is not clear that this sense reflects reality. A study of 300 workers conducted at the University of Melbourne shows that although people who use the internet at work for personal things believe that using drops their productivity actually increases productivity by 9%. This is not true for “addicted” to the internet using social media excess. As for those whose mind wanders simply between work and play, pause to surf the internet can be an invigorating improves cognitive performance when they return to the task at hand. English is already up name for it: WILB, or “workplace Internet leisure browsing”. Who knows chiefs will not adopt the practice as a positive distraction that relieves tension and enhances creativity?
Another strategy to increase productivity is to divide attention and deliberately intensify it, as did the staff of IBM in the teleconference. Charles Hamilton, a leading e-learning strategy at IBM, explains that the participation of managers in virtual meetings is more intense due to simultaneous text messages which they call “back chatting” and that are now customary, indeed, when the feature is not turned on, the staff begins to fear that someone is not being heard. By encouraging these side conversations, managers put to work the mind wandering. Furthermore, promoting a more equal participation in group meetings – one person can answer without interrupting – and ensure that the entire conversation to flow interactively and productive. Attention is “distributed” more evenly and smoothly, rather than being dominated by one or two participants loquacious leaving everyone else distracted and unmotivated.
At the individual level, a good example is the software developer Aza Raskin, Mozilla and now former president of start-up Massive Health. Raskin know you can not spend the whole day, every day, focused only on the most important tasks. But this puts limits on divided attention. How? Using two computers on his desk and another a little further. The work we need to do is the first device, the most prominent of which is not connected to the internet. Next door there is another computer with access to email and internet. The third, a short distance away, is linked to Twitter and blog of the executive, with a reminder of intermittent work “real” that awaits you at your desk. Their strategy is to make procrastination difficult, but not impossible, for the total and absolute focus is out of your reach – nor necessarily desirable in the workplace today. The three computers Raskin help you plan interruption and digression in his day.
Not everyone has the same style or the same demands attention, so that a good manager of the 21st century need to figure out how to make multimedia work help staff. Looking out the window at random is so important to creativity as join Facebook to see the latest photos of her nephew and then return to work with a mood better, lighter, more productive. Studies show that chance, disruption, distraction and the difference increases our motivation to learn and solve problems, both individually and collectively. The secret is to accept and even create positive disruption.
In the future, continuous partial attention may not be seen as a problem but as a new skill, crucial. And maybe not even call it multitasking – but multi-inspiring.
Nos Estados Unidos, o número de startups que valem mais de 1 bilhão de dólares cresceu repentinamente nos últimos dois anos. Será o sinal de uma nova bolha?
PrimeWork (Ano IX) 