Por que executivos inteligentes falham

Atenção, os casos reunidos nesta matéria mostram: pessoas autocentradas demais estão fadadas à falha.

Sydney Finkelstein, professor da Tuck School of Business da Dartmouth College, Estados Unidos, publicou o trabalho “Por que executivos inteligentes falham” há alguns anos. Trabalho este que continua tão atual como na data que foi publicado. Nele, ele compartilhou algumas de suas pesquisas sobre o que mais de 50 ex-altos executivos de empresas como a Enron, Tyco e WorldCom fizeram para se tornar fracassos completos. Todos tinham sete hábitos em comum.

Como antigamente, estas características podem ser encontradas também hoje. Alguns sinais de alerta para empresas imbatíveis como a Apple, Google e Amazon. Aqui está a lista dos set hábitos que devem ser analisados e eliminados:

Hábito 1: Eles veem a si mesmos e a suas empresas como as donas do pedaço.

O primeiro hábito pode ser o mais insidioso, já que parece ser altamente desejável. Uma empresa não deve tentar dominar seu ambiente de negócios, moldar o futuro de seus mercados e definir o ritmo deles? Sim, mas há uma armadilha aí. Ao contrário de líderes de sucesso, líderes que nunca questionam seu domínio não se dão conta de que estão à mercê das circunstâncias. Eles superestimam a extensão dos fatores que eles de fato controlam e subestimam o papel do acaso no seu sucesso.

CEOs que caem nessa cilada, assim como alguns diretores de cinema, se enxergam como os “autores” de suas empresas. Eles acreditam que todos na companhia estão ali apenas para executarem sua visão de futuro para a empresa. O CEO da Samsung Lee Kun-Hee foi tão bem sucedido com os eletrônicos que pensou que poderia repetir o sucesso com automóveis. Ele investiu US$ 5 bilhões em um mercado mais do que saturado. Por quê? Não houve nenhum caso de sucesso. Lee simplesmente adorava carros e sonhava em estar no negócio de automóveis.

Sinal de alerta: a falta de respeito.

Hábito 2: Eles se identificam tanto com a empresa que não há uma fronteira clara entre seus interesses pessoais e os interesses da corporação.

Como o primeiro hábito, este segundo parece inócuo, talvez até benéfico. É desejável que líderes de negócios sejam totalmente comprometidos com suas empresas e tenham interesses alinhados. Mas os executivos que falharam se identificavam demais com a companhia. Em vez de tratar a empresa como algo que eles precisavam cultivar, eles trataram a corporação como uma extensão de si mesmos e criaram para si uma imagem de um “império particular”.

CEOs que possuem essa visão costumam usar suas empresas para realizar ambições pessoais. O terreno mais escorregadio para esses executivos é a sua tendência a usar fundos corporativos para fins pessoais. CEOs com um longo histórico na empresa podem sentir que eles fizeram tanto dinheiro para a companhia que seus gastos particulares, mesmo que extravagantes, são triviais. Essa lógica destorcida parece ter sido um dos fatores que moldaram o comportamento de Dennis Kozlowski, da Tyco. É por isso que ele parecia tão sincero ao fazer discursos sobre ética ao usar fundos corporativos para fins pessoais. Ser o CEO de uma empresa de porte razoável é provavelmente a coisa mais próxima de ser rei do seu próprio país. E este é um título perigoso para assumir.

Sinal de alerta: uma questão de caráter.

Hábito 3: Eles pensam que têm todas as respostas.

Aqui está a imagem da competência executiva que temos sido ensinados a admirar há décadas: um líder dinâmico pode decidir em apenas uma dezena de minutos, lidando com muitas crises ao mesmo tempo, e levando apenas alguns segundos para dimensionar situações que perturbaram a todos por dias a fio. O problema com essa imagem é que ela é uma fraude. Líderes que são, invariavelmente, decididos e determinados costumam resolver questões tão rápido que eles não têm oportunidade de compreender as ramificações. Pior, como esses líderes precisam sentir que têm todas as respostas, não estão abertos a aprender novas soluções.

Wolfgang Schmitt, CEO da Rubbermaid, gostava de demonstrar sua capacidade de solucionar questões complicadas em um flash. Seus ex-colegas se referiam a ele como “Wolf sabe tudo sobre tudo”. “Em uma discussão sobre uma aquisição bastante complexa na Europa, Wolf, sem ouvir os diferentes pontos de vista, apenas disse ‘Bem, é isso que vamos fazer’”, contou o ex-colega de empresa. Líderes que precisam ter todas as respostas excluem outros pontos de vista. Quando sua empresa ou organização é dirigida por alguém assim, é melhor esperar que as respostas não sejam as mais acertadas. Na Rubbermaid foi assim. A companhia deixou de ser a mais admirada na América pela revista Fortune em 1993 e foi adquirida pelo conglomerado Newell poucos anos depois.

Sinal de alerta: um líder sem seguidores.

Hábito 4: Eles eliminam qualquer um que não esteja com eles.

Os CEOs que pensam que seu trabalho é incutir a crença na sua visão também acham que é seu trabalho fazer com que todos acreditem nela. Gerentes indecisos têm apenas uma opção: comprar o plano ou deixá-lo.

O problema com esta abordagem é que ela é desnecessária e destrutiva. Os CEOs não precisam ter o apoio unânime de todos à sua visão para que ela seja realizada com sucesso. Na verdade, ao eliminar todos os pontos de vista contrários e discordantes, perde-se sua melhor chance de ver e corrigir problemas que possam surgir. Às vezes, os CEOs que tentam sufocar a dissidência só a jogam para debaixo do tapete. Quando isso acontecer, toda a organização vacila.

Na Mattel, Jill Barad cortou seus executivos seniores por achar que eles nutriam reservas em relação à maneira que ela estava dirigindo as coisas. Schmitt criou uma atmosfera tão ameaçadora na Rubbermaid que as demissões foram muitas vezes desnecessárias. Quando novos executivos perceberam que iriam ficar sem o apoio do CEO, deixaram o barco rapidamente. Eventualmente, esses CEOs tinham todos em sua equipe lhe dando apoio. Mas o caminho que escolheram era de total desastre. E não sobrou ninguém para avisá-los.

Sinal de alerta: executivo deixando a empresa.

Hábito 5: Eles são porta-vozes obcecados com a imagem da empresa.

Você conhece esses CEOs: são altos executivos constantemente expostos aos olhos do público. O problema é que em meio a todo o frenesi da mídia e aos elogios, os esforços de gestão desses líderes tornam-se superficiais e ineficazes. Em vez de realmente realizar coisas, eles muitas vezes se contentam apenas com a “aparência” ter realizado.

Os CEOs não alcançam um elevado nível de atenção da mídia sem dedicar-se assiduamente a atividades de relações públicas. E os obcecados com sua imagem têm pouco tempo para detalhes operacionais. Dennis Kozlowski, da Tyco, costumava intervir em assuntos notoriamente menores, mas deixou a maior parte do dia a dia da companhia sem supervisão.

Uma última questão é que, quando os CEOs fazem da imagem da empresa sua principal prioridade, correm o risco de usar práticas nos relatórios financeiros para promover essa imagem. Em vez de tratar as contas como uma ferramenta de controle, eles tratam como uma ferramenta de relações públicas. A contabilidade criativa que aparentemente foi praticado por executivos como Jeffrey Skilling ou Tyco’sKozlowski da Enron é tanto (ou mais) uma tentativa de promover a imagem da empresa quanto de enganar o público: aos seus olhos, tudo o que a empresa faz é relações públicas.

Sinal de alerta: busca incessante por atenção.

Hábito 6: Eles subestimam os obstáculos.

Parte do fascínio de ser um CEO é a oportunidade de abraçar uma visão. No entanto, quando eles ficam tão encantados com essa projeção, muitas vezes ignoram ou subestimam a dificuldade de realmente chegar lá. E quando se descobre que os obstáculos postos casualmente de lado são mais complicados do que se imaginava, esses CEOs têm o hábito de mergulhar em um abismo. Por exemplo, quando os negócios da Webvan foram acumulando perdas enormes, o CEO George Shaheen estava ocupado expandindo essas mesmas operações a um ritmo alucinante.

Por que os CEOs nesta situação não reavaliam o seu curso de ação, ou pelo menos esperam um tempo até que se torne mais claro se as suas políticas vão funcionar? Alguns sentem uma enorme necessidade de estarem certos em cada decisão importante que tomam porque, se admitirem serem falíveis, seus cargos como CEO podem ser enfraquecidos. Uma vez que um CEO admite ter dado um passo errado, sempre haverá pessoas que dirão que ele não fez seu trabalho. É por isso que os líderes da Iridium e da Motorola investiram bilhões de dólares para lançar satélites, mesmo depois que ficou claro que a transmissão terrestre era uma alternativa melhor.

Sinal de alerta: autoconfiança excessiva.

Hábito 7: Eles confiam cegamente no que funcionou para eles no passado.

Muitos CEOs a caminho do fracasso aceleraram o declínio de sua empresa, ao se voltarem para métodos “tentei e deu certo”. Em seu desejo de aproveitar ao máximo o que consideram ser seus pontos fortes, eles se apegam a um modelo. Insistem em fornecer um produto para mercados que não existem mais ou deixam de considerar inovações em outras áreas nas quais a empresa teve sucesso no passado. Em vez de considerar um leque de opções adequadas às novas circunstâncias, eles usam suas próprias carreiras como o único ponto de referência. Por exemplo, quando Jill Barad estava tentando promover softwares educacionais da Mattel, ela usou as técnicas promocionais que tinham sido eficazes quando ela promoveu bonecas Barbie, apesar do fato de que o software não seja distribuído ou comprado da mesma maneira que as bonecas.

Frequentemente, os CEOs que se tornam vítimas desse hábito devem sua carreira a algum “momento decisivo”, uma decisão crítica que adotaram e que resultou em seu sucesso mais notável. Geralmente é o fato pelo qual eles ficaram conhecidos e o que os levou aos seus trabalhos subsequentes. O problema é que, depois que as pessoas tiveram a experiência desse momento decisivo, se elas se tornaram CEOs de uma grande empresa, eles permitem que esse momento defina sua empresa – não importa o quão irreal isso tenha se tornado.

Sinal de alerta: Constantemente se referir ao que funcionou no passado.

Agora, se você exibe vários destas características esta é a hora de eliminá-las do seu repertório. Se você, ou o seu chefe, ou vários executivos seniores em sua companhia apresentam vários destes traços, é a hora de começar a procurar um novo emprego.

Vale é eleita a pior empresa do mundo

A Vale levou o título de pior empresa do mundo pelo “Public Eye People’s”, premiação organizada pela Greenpeace e Declaração de Berna que vem sendo realizada desde 2000.

A empresa foi eleita com 25 042 votos, e o resultado foi divulgado nesta sexta, 27, durante o Fórum Econômico Mundial de Davos. Em segundo lugar veio a Tepco, empresa de energia que controla as usinas nucleares de Fukushima no Japão.

A mineradora foi escolhida por ter comprado 9% de participação no Consórcio Norte Energia S.A, responsável pela construção da usina Belo Monte, e por possuir uma “história de 70 anos manchada por repetidas violações dos direitos humanos, condições desumanas de trabalho, pilhagem do patrimônio público e pela exploração cruel da natureza”.

A empresa disse que irá investir US$ 1,65 bilhão em ações socioambientais em 2012.

Gestão de mudança: o desafio de adaptar-se ao novo

Gerenciar mudanças é hoje um dos maiores desafios que todos temos de enfrentar. Às vezes, as mudanças que surgem são tão grandes que nos deixam sem norte, desorientados. Fusões, aquisições, mudanças de gestão, mudanças estratégicas, sistêmicas, tecnológicas, científicas e comportamentais. Uma avalanche contínua de novas vertentes que dificulta o posicionamento entre o que é e o que deverá ser. Em meio a essas indefinições, muitas vezes não conseguimos identificar o que queremos em convergência com o que, em essência, nos tornamos.

As trajetórias profissionais oferecem caminhos tão sinuosos que nos levam a reavaliar repetidas vezes a legitimidade e a viabilidade dos nossos propósitos para chegarmos a um denominador comum. Como mudar se na maioria das vezes nem ao menos conseguimos visualizar o que deve ser repaginado? Por isso muitas vezes nos sentimos desconfortados, estressados, desestimulados e sem a energia que responde pela determinação que nos mobiliza. Já não é possível identificar o que acontece e, então, é necessário parar e reavaliar nossas configurações pessoais e profissionais.

Muitas vezes a dificuldade de identificar e lidar com a causa real do desconforto nos leva a terceirizar o problema e vitimar pessoas ao nosso entorno. Quando não sabemos lidar com as questões em solo próprio, transferimos a responsabilidade e nos tornamos observadores, não mais protagonistas da nossa própria vida. É aqui que nos distanciamos da posição mestra da primeira pessoa e nos tornamos reféns de tudo o que construímos e permitimos enquanto próprio projeto de vida.

É essencial entender que, se uma carreira ou mesmo uma relação termina, em geral é porque não mais condiz com nossas necessidades e disposições. Quando não mais existem “trocas justas” nas relações de trabalho é porque elas já cumpriram sua função e devem ser superadas. Nesse processo, é preciso ter discernimento para perceber o ponto de não retorno para, então, darmos a nós mesmos e à outra parte uma saída honrosa em que ambos possam evitar desgastes e evoluir em novas direções.

Mudança é um fato inexorável. Ou mudamos ou algo acontece e nos faz mudar. Somos chamados constantemente a nos desapegar do velho e nos liberar para o novo. Entre o velho e o novo é que nos deparamos com o vazio da incompreensão e é nesse intervalo que nos sentimos sem rumo. Mas, quando não resistimos ao novo, constatamos que as mudanças muitas vezes oferecem excelentes oportunidades de evolução.

É exatamente nesse gap que começamos a definir as nuances da nova jornada. Quando compreendemos o porquê de algo terminar, percebemos que algumas situações não fazem mais sentido, justamente por não mais representarem o reflexo de quem somos e de quem queremos nos tornar. Assim, nos dispomos a criar algo que melhor defina nossa atual expressão.

Quando conseguimos vislumbrar o colorido de uma nova vida, os sonhos começam a se reconstruir e permitem aceitar que é o momento de resgatar as rédeas da nossa vida para construir um novo capítulo por meio de um reinício e de uma nova visão de futuro.

Se não tivermos certeza do local para onde ir e se os ventos sopram, mas o futuro ainda está incerto, um modo de nos posicionarmos melhor para usufruir das novas etapas é considerar a orientação de profissionais experientes, que ajudem no desenvolvimento dos processos de autopercepção, autogestão e elaboração de estratégias que possibilitem a conquista dos novos objetivos.

Assim como mudar é inexorável, aceitar e expandir novas possibilidades faz parte da vida. É o processo de evolução contínua reeditando o curso das nossas histórias. Cabe a nós aceitar e agir ou resistir e nos tornarmos vítimas. Respondemos pela ratificação do nosso presente e construção do nosso futuro. A decisão é e sempre será nossa.

O ciúme nas relações profissionais

Ciúme é a reação a uma ameaça a uma relação valiosa ou à sua qualidade. O ciúme provoca o temor da perda e envolve sempre três ou mais pessoas: a pessoa que sente ciúmes, a pessoa de quem se sente ciúmes, e a terceira ou terceiras pessoas que são o motivo dos ciúmes.

Uma curiosidade: ciúme não é uma característica exclusiva dos amantes. É um sentimento que pode também arruinar relacionamentos profissionais. E a situação piora quando o ciumento é um gestor.

Um líder irá expressar seu ciúme de diferentes maneiras: com os seus colaboradores em relação a outro gestor, com o seu trabalho, e até mesmo quando ele não quiser que o funcionário seja promovido, só porque terá de deixar a equipe.

Uma rápida análise. O gestor ciumento sempre será alguém imaturo. Sim, pois tanto o ciúme quanto a inveja são manifestações de desequilíbrio emocional.

Por que se sente ciúme? A primeira grande razão é a insegurança pessoal. O ciumento não acredita em si. Outro motivo é que a emoção ultrapassa a razão – o que é e sempre será perigoso em se falando de trabalho. O ciumento não sabe separar as coisas.

Vamos a alguns sinais do ciúme corporativo. O gestor ciumento desejará que os seus colaboradores dependam dele o tempo todo. Ele fará que tudo passe por suas mãos. E não é só. Ele ainda ficará incomodado quando outro gestor, de algum modo, relacionar-se com a sua equipe.

Até certo ponto é comum encontrar pessoas que não sabem separar sentimentos da razão. É o que acontece com gente que facilmente cria vínculos de amizade com os colegas. Empresa não é lugar onde se possa cultivar amigos. Toda amizade no ambiente de trabalho tende a ser nociva, pois confunde situações e relações. Amizade pressupõe cumplicidade.

Como se resolve o ciúme? Bem, dependendo da intensidade é preciso tratamento psicológico.

De modo simples, pode-se dizer que, via de regra, qualquer indivíduo que agir de modo profissional obrigatoriamente acabará aprendendo a separar a emoção da razão. Assim, não será pego nem pelo ciúme e nem por outras situações de alto risco.

Os dez trabalhos do CEO moderno

1.    PRIORIZE O ACIONISTA ACIMA DE TUDO
•    persiga resultados superiores e divida com ele a estratégia, as oportunidades e os riscos;
•    imponha excelência em governança cultive a confiança e a transparência;
•    mantenha uma comunicação contínua e eficaz.

2.    PRIORIZE O CLIENTE TANTO QUANTO O ACIONISTA
•    conheça, defenda e valorize os clientes, agregue valor real percebido e alinhe seu marketing a ele;
•    relacione-se pessoalmente com os clientes mais rentáveis ou potencialmente rentáveis;
•    identifique os novos mercados e público-alvo e se posicione antecipadamente.

3.    TRATE O COLABORADOR COMO SE FOSSE UM CLIENTE
•    cerque-se dos melhores talentos nas melhores posições;
•    contrate pessoalmente os novos líderes;
•    cobre resultados;
•    premie os sucessos e puna os fracassos.

4.    SEJA GUARDIÃO DA MISSÃO,VALORES E MARCAS CORPORATIVAS
•    conheça e respeite profundamente a origem e a história de empresa;
•    lidere pelo exemplo;
•    compartilhe poder e decisão, mas mantenha a hierarquia;
•    monitore o alinhamento da cultura corporativa;
•    compreenda as identidades das suas marcas.

5.    COMPREENDA E MONITORE OBSESSIVAMENTE SEU ENTORNO COMPETITIVO
•    mapeie seus stakeholders e cadeia de valor para entender seus interesses e poder de influência positiva ou negativa em seu negócio;
•    conheça seus concorrentes diretos e indiretos;
•    anteveja rupturas;
•    nunca descole seu negócio da economia macro e setorial;
•    entenda as tecnologias que impactam ou podem impactar seu negócio;
•    crie uma rede de informação contínua e eficaz;
•    participe de redes existentes;
•    desenvolva networking com os agentes de seu entorno CEO moderno.

6.    GERE RESULTADOS E VALOR
•    gerencie o curto e longo prazo racionalmente e com equilíbrio;
•    nunca menospreze os fundamentos econômicos de seu modelo de negócio e setor de atuação;
•    descubra seu core business e alinhe suas competências a ele;
•    equilibre performance e valor, tangíveis e intangíveis;
•    não mude a estratégia a todo momento, mas saiba quando mudar de estratégia;
•    garanta a implementação do PDCA* do planejamento estratégico;
•    monitore obsessivamente a performance e os resultados;
•    alinhe os modelos de compensação e recompensa.

7.    MAXIMIZE A EFICÁCIA EM CUSTOS E DESPESAS
•    descubra ineficiências, afinal, sempre há o que cortar;
•    aprenda com os erros;
•    demita colaboradores quem não performarem;
•    cerque-se de fornecedores como melhores parceiros estratégicos;
•    não inche a empresa ou aceite investimentos supérfluos;
•    seja fiel ao orçamento;
•    seja o melhor amigo do CIO (TI) e do COO (operação) de sua empresa;
•    torne TI e internet (velocidade e informação) tudo que pode ser TI e internet.

8.    POTENCIALIZE A INOVAÇÃO
•    encontre diferenciais significativos e sustentáveis perante a concorrência;
•    busque “oceanos azuis”;
•    formalize o modelo de empreendedorismo interno;
•    crie processos sistemáticos que possibilitem e premiem a inovação e a criatividade;
•    persiga rupturas relevantes ao padrão vigente na indústria.

9.    OPERE DE FORMA SUSTENTÁVEL
•    defenda causas alinhadas ao seu core business;
•    pratique a sustentabilidade triple bottom line em seu modelo de negócio;
•    instale a cultura de sustentabilidade de valor em todos os colaboradores;
•    aja eticamente;
•    respeite contratos e compromissos assumidos;
•    cumpra leis e regulamentações;
•    busque a diversidade como fonte de valor.

10. TORNE-SE IRRELEVANTE CRIANDO PROCESSOS EXCELENTES
•    desenvolva um “chassi corporativo” (arquiteturas, processos, organogramas, fluxos) que maximize seus vetores competitivos;
•    sistematize o modelo de gestão;
•    gerencie o conhecimento corporativo;
•    implemente modelos de qualidade e excelência.

Líder: conheça os tipos mais comuns na empresa e saiba como lidar

Não tem jeito. No ambiente de trabalho, existem tipos comuns que não passam despercebidos. Existem os motivados, competentes, proativos. Mas nem tudo são flores: também há os insatisfeitos e incompetentes.

Para conhecer melhor as características dos profissionais, é fundamental para que o gestor saiba como cobrar e orientar seu colaborador. Pensando nisso, apontamos alguns perfis comuns.

Tipos de profissionais

Veja abaixo quais são estes perfil e como o líder deve agir:

Competente, mas acomodado: geralmente, esta pessoa tem anos de casa, é competente na execução das suas atividades, mas dificilmente sugere ideias novas. Além disso, este tipo tende a ser resistente à mudança e não procura se atualizar. Para o líder, este tipo de profissional não chega a ser um problema, dependendo da função que exerce na empresa. Mas é possível reverter este quadro; benefícios como bolsas de estudo, cursos e palestras podem incentivar este funcionário.

Profissional infeliz: este é o mais problemático para a organização, pois a falta de motivação pode prejudicar o desempenho do funcionário. Dar broncas ou ameaçá-lo a demitir não é o melhor caminho. Ao contrário, pode piorar ainda mais o quadro de insatisfação. A dica é chamar este profissional para uma conversa e perguntar com franqueza os motivos de estar infeliz e como a empresa poderia ajudá-lo.

Proativo e motivado ao extremo: estas características são bem vistas, mas o exagero por parte do profissional pode torná-lo inconveniente. Há ainda situações em que a pessoa sempre dá ideias novas, mas quase nunca elas são pertinentes. Diante disso, o líder deve fazer com que o funcionário entenda que, antes de sugerir algo, é necessário avaliar.

Proatividade, motivação e bom senso: neste caso, o desafio do gestor é reter o profissional para que ele não mude de emprego. Lembre-se de que quem tem este perfil é disputado por empresas concorrentes. O líder deve reter esta pessoa por meio de promoção, aumento de salário e bônus. Mas só isso não basta: é fundamental que o colaborador se sinta valorizado pela empresa.

Ambicioso: o colaborador que quer crescer na empresa e, para isso, tenta melhorar seus resultados, é benéfico para a empresa. Já aqueles que usam de métodos pouco éticos para escalar posições mais altas na hierarquia são perigosos e devem ser reprimidos.

Como reter os talentos da Geração Z?

Uma das características da Geração Z, que se refere aos nascidos na década de 1990, é “zapear”, seja no ato de se comunicar (com a troca constante de diversas redes sociais), na procura por novas tecnologias, e também com tendência maior a mudanças de emprego.

 Analisando este comportamento, nota-se que cada vez mais os departamentos de Recursos Humanos precisarão pensar em novas formas para reter seus talentos e, assim, desenvolver uma correta política de gestão de pessoas aplicada aos negócios para assim sair do operacional e ir para o estratégico. 

  

Com isso, se cria uma área de planejamento e desenvolvimento de pessoas em RH para pensar na dinâmica da organização. 

  

No setor de contact center, essa necessidade torna-se ainda mais urgente, já que é um setor que recebe uma grande quantidade de massa de trabalho jovem. Mas, como entender esse novo profissional e pensar em maneiras eficazes de retê-lo? Simples ações fazem toda a diferença. 

  

Estes jovens têm ansiedade em saber, desde o primeiro dia de trabalho, até que posição podem ocupar dentro de uma organização, quais serão os impactos da atividade exercida em sua qualidade de vida e o quanto podem desenvolver seus conhecimentos. Portanto, transmitir esse panorama pode ser considerado um primeiro passo. 

  

Contudo, estabelecer uma política de meritocracia é fundamental. Para isso, ações como criar um banco de dados atualizado com todas as informações de cada colaborador, inclusive, com informações sobre a avaliação de seu desempenho e potencial a ser aproveitado.

 

A partir daí, pode ser estruturado um plano de carreira, sendo que os colaboradores devem ser informados sobre todas as vagas abertas pela empresa. Ou seja, o profissional pode se candidatar, além de se sentir valorizado por esta oportunidade interna, e a companhia tem rapidamente em mãos os perfis dos interessados, o que torna o preenchimento da vaga muito mais dinâmico. 

  

Parece uma ação óbvia, porém ainda precisa ser mais explorada no setor de Contact Center. Um operador pode crescer muito dentro de uma organização, mas ele necessita saber até que nível consegue chegar e, caso já tenha alcançado todos os postos possíveis dentro da empresa, esta deveria, por sua vez, estabelecer convênio com companhias de setores próximos, como tecnologia, por exemplo. Um profissional de operação tem familiaridade com linguagens de TI e, se bem treinado, pode atender as necessidades de demanda dessa área, em constante expansão no país. 

  

Outro fator que atrai o profissional Z é o desafio. Por isso, uma ação simples seria criar um modelo de organização em que os próprios funcionários entendam a funcionalidade completa de sua área de atuação e do negócio. Dessa forma, proporcionam-se condições para a formatação de células de trabalho, em que os integrantes passam a se auto-regulamentar, ou seja, se um deles falha, o erro passará a interferir de maneira direta nos resultados de toda a equipe. 

  

Afinal, esse será um excelente modelo para avaliar e testar novas lideranças, que não vencem por coerção, mas sim pelo entendimento. Estamos atuando com profissionais do terceiro milênio, não adianta utilizarmos nas operações um modelo taylorista, fechado e voltado apenas para o seu quadrado. 

Empresas e marcas nas redes sociais: um caminho sem volta

No ano de 2011 as grandes marcas e empresas compreenderam a força das mídias sociais, tanto no relacionamento com o consumidor, quanto para a construção e manutenção de sua imagem corporativa. Canais como Facebook e Twitter – apenas para citar os mais utilizados – alteraram a dinâmica de contato entre cliente e instituição, obrigando as empresas a se adaptarem para manterem um bom relacionamento com os consumidores via canal social.

 A reclamação 2.0 gerou alguns casos bastante repercutidos no ano que passou, como o vídeo criado por Oswaldo Borelli para reclamar de um defeito em sua geladeira. Postado logo no início de 2011, o vídeo no Youtube teve mais de 820 mil visualizações e fez a marca figurar entre os Trending Topics do Twitter na época. O que também movimentou os TT’s foi a campanha contra a coleção Pelemania, que logo após o lançamento levou mais de sete mil usuários a se reunirem em uma página de boicote à empresa no Facebook. 

 

Depois da repercussão, Oswaldo teve seu problema resolvido, a Pelemania foi retirada das prateleiras e as empresas definitivamente começam a entender o alcance e a dinâmica para essas novas mídias. 

 

O ano terminou com os maiores anunciantes do país investindo também na internet. Não apenas nas redes sociais, mas também em sites e novos canais de relacionamento e engajamento do público.

 

No Facebook, as Casas Bahia incentivaram seus fãs a criarem enfeites natalinos com materiais recicláveis e mandarem suas fotos para concorrerem a prêmios. No site institucional, o grupo Colgate-Palmolive criou uma ferramenta interativa para apresentar quais os produtos mais indicados para a limpeza de cada cômodo da casa.

 

O Magazine Luiza também aproveitou o caminho aberto pelas redes sociais para angariar “consultores”, que utilizam sua rede de contatos no Facebook e Orkut para vender produtos através de uma vitrine virtual. E, inovando, o Bradesco se destaca dentre os 30 maiores anunciantes do país ao manter uma página nacional corporativa no Google+.

 

Mais do que apenas estar lá, as empresas estão buscando nas redes formas de conhecer melhor o seu consumidor. Em 2011, o público abriu seu coração: lamentou a morte de Steve Jobs com mais de oito milhões de menções no Twitter em apenas 36 horas; posicionou-se em relação à construção da Usina de Belo Monte, com quase 500 mil pessoas curtindo a fanpage no Movimento Gota D’Água; esperou ansiosamente a chegada do iPhone 4S, com mais de um milhão de menções no Twitter antes mesmo de o produto chegar às lojas e curtiu muito “rock, bebê” – foram mais de 300 mil seguidores no perfil oficial do Rock in Rio no Twitter, quase 600 mil likes na sua página no Facebook,  cerca de 11 mil check-ins pelo Foursquare e nada menos que 3 milhões e quatrocentos mil membros em uma comunidade do Orkut.

 

Com tanta informação, as corporações se bem embasadas podem antecipar as tendências, prever crises e oferecer aos consumidores exatamente o que eles querem e precisam. Muito além da divulgação institucional, Youtube, Linkedin, Vimeo, Flickr, Instragram, blog e muitas outras ferramentas, também já estão sendo utilizadas pelas marcas que querem inovar, mas – mais do que isso – por quem quer se relacionar, sinceramente, com seu público.

 

São essas empresas que vão ganhar o “curtir” do consumidor em 2012

A vez do marketing democrático, inclusivo e inovador

Esqueça o departamento de marketing que concentra o conhecimento e as soluções para sua marca e empresa! Se nem para as grandes empresas este modelo consegue dar conta dos desafios do Século XXI, o que dirá das pequenas e médias empresas que muitas vezes nem possuem uma equipe dedicada a essa atividade! Para este novo cenário, o crowdsourcing – termo em inglês que designa a criação coletiva e colaborativa de conhecimento – surge como uma alternativa eficiente, democrática e inclusiva. 

Graças à internet, hoje é possível reunir uma comunidade virtual de criativos e consultores externos à empresa que podem contribuir com ideias e sugestões para os desafios apresentados pelos clientes.   A relação direta, sem as tradicionais e onerosas estruturas da agências de marketing e publicidade, barateia o processo. Mas custo é apenas um dos lados da moeda das vantagens do crowdsourcing. O outro e talvez mais importante é a possibilidade de “pensar fora da caixa”, de obter propostas e soluções criativas e inovadoras sem os vícios de quem já está anestesiado por conviver sempre com aquela marca.

O conceito do crowdsourcing – e também seu principal valor – é sua altíssima capacidade de gerar inovação.  A premissa é muito simples: departamentos fechados dentro das organizações, sejam elas empresas ou agências, por mais recursos humanos e físicos que possuam, incluindo tempo e orçamento, não conseguem esgotar todas as possibilidades oferecidas pela soma de pessoas que estão do lado de fora por uma simples questão de perspectiva.  Trocando em miúdos, estamos falando do bom e velho “pensar fora da caixa”.

O que é preciso fazer para se beneficiar desse admirável mundo novo?  Basta ter coragem de testar! O crowdsourcing é perfeito para integrar o universo crescente das pequenas e médias empresas do Brasil como também pode ajudar a chacoalhar as velhas convicções já sem serventia, mas ainda em uso, por grandes marcas.  O estímulo a ideias é um processo que exige o desenvolvimento de uma cultura inovadora, a qual fatalmente questiona feudos, verdades e poderes estabelecidos – e que, muitas vezes, estão na raiz dos motivos que impedem uma marca de se comunicar com seu público neste novo século dominado por mídias fora do tradicional esquema broadcast (“eu-falo-você-escuta”).

Assim como a novas mídias, o crowdsourcing permite processos criativos democráticos, acessíveis e inclusivos – de PMEs e de criativos que trabalham fora do epicentro do marketing e da publicidade brasileira. E altamente inovadores!  Trata-se, sem dúvida, de um modelo de trabalho que é, por si só, a cara do nosso século.

Por que algumas pessoas são persuasivas e outras não?

Por que algumas pessoas conseguem ser extraordinariamente persuasivas e outras não?

Para entender qual a diferença entre uma pessoa persuasiva e outra, é preciso antes entendermos os mecanismos da persuasão. Muita gente acredita erroneamente que persuadir é sinônimo de convencer. Mas o único ponto em que convencer e persuadir se encontram é na intenção talvez até mesmo inata do ser humano de buscar influenciar o outro (amigo, família, parceiro, filhos, colegas de trabalho, etc.). A partir daqui, o interlocutor pode tomar duas estradas distintas: a que leva a influência para o campo da emoção e fala à vontade do outro (persuadir) e aquela que leva à condução de certezas, no campo da razão.

Convencer é construir algo no campo das idéias. Quando convencemos alguém, esse alguém passa a pensar como nós. O termo “convencer” (cum+vincere = vencer o opositor) seria, técnicamente, dissuadir o público com provas lógicas indutivas (exemplos) ou dedutivas (argumentação). É derivado da palavra vencer: a pessoa convencida foi antes de tudo “vencida” por uma argumentação. Assim, a pessoa convencida pode ou não agir de acordo com as ideias de quem lhe convenceu.

Por outro lado, quem foi persuadido, mesmo não concordando inteiramente com seu persuasor, acaba fazendo o que este lhe pediu, de livre e espontânea vontade. Persuadir é construir no terreno da ação: quando persuadimos alguém, esse alguém realiza algo que desejamos que ele realize.

A palavra persuadir vem do latim persuadere, que significa aconselhar ou “levar a uma opinião”, e pode ser definida como a arte de apresentar argumentos apelando para a emoção do interlocutor com o objetivo de conseguir sua adesão.

O ato de persuadir, por sua vez, procura atingir a vontade, o sentimento do interlocutor, por meio de argumentos plausíveis ou verossímeis. Tem caráter ideológico, subjetivo, temporal: o primeiro (convencer) conduz a certezas, ao passo que o segundo (persuadir) leva a inferências que podem levar o interlocutor ou o público, ou parte dele, à adesão aos argumentos apresentados. Em vários momentos da nossa vida usamos um ou outro caminho milhares de vezes em nossos relacionamentos. E talvez até por isso mesmo não fazemos a distinção a priori entre convencer e persuadir. Mas quando ouvimos um discurso de líderes de peso como Martin Luther King, Gandhi, Mandela e no caso do Brasil, o nosso ex-presidente Lula, por exemplo, passamos a perceber com clareza quem fala à razão e quem fala à emoção, aos sonhos, à liberdade, etc.

Isso também ficou claro na campanha presidencial de Barak Obama: entre outras coisas, o “yes, we can” (sim, nós podemos) falou claramente à emoção de cada um dos norte-americanos: nós podemos qualquer coisa (ser felizes, ser prósperos, sair da crise, etc.). Cada um completa a frase com aquilo que mais sonha, mais deseja. Obama falou à Vontade e à Emoção de cada um. O slogan, extremamente poderoso e mobilizador, parece ter saído do início do famoso discurso de Martin Luther King (“I have a dream…”), com a diferença de que Obama, com o seu slogan, incluiu o “coração” da nação.

Então, acredito que a diferença principal é essa: entre aqueles que dominam a técnica (natural ou elaboradamente) e conhecem as leis que regem a persuasão e aqueles que ficam só no campo do convencimento.

Ser uma pessoa persuasiva no mundo dos negócios é mais difícil e exige mais do profissional?

Por um lado é, sim, mais difícil no mundo dos negócios agir de maneira persuasiva, porque o grande desafio que se impõe é o de pensar na comunicação, saber verdadeiramente quais são as motivações dos colaboradores e atuar positivamente sobre elas. Ou, como preferem os especialistas, “pensar fora da caixa”. É a principal diferença entre chefia e liderança. Os chefes mandam, convencem no campo das ideias. São efêmeros. Passageiros. Já os líderes do século XXI usam a persuasão como elos de uma corrente, somando com suas equipes para formar relacionamentos sólidos, parcerias, etc. Ou seja, falam à emoção e constroem os sonhos junto com as pessoas.

Alguns autores inclusive afirmam que nós não confiamos muito nas pessoas que não têm poder de influência ou de persuasão, no sentido que intuitivamente as consideraríamos como “fracas” ou “sem poder”. Assim como influenciamos, também gostamos de ser bem influenciados. Quem nunca pediu a referência de um médico, de um restaurante ou de uma escola para outras pessoas? A quem recorremos nestas horas? Não é aos nossos amigos e/ou especialistas no assunto?

Como a persuasão pode ser útil no mundo corporativo?

No mundo corporativo, posso citar como exemplo a questão das vendas. Os “profissionais” que só tiram pedidos e que mal conhecem seus compradores estão no campo do convencimento. É a famosa venda de um dia. Já os profissionais de alta performance se preocupam em agregar valor às vendas, mas um valor que seja valor para o comprador e não para ele. Além disso, se interessam verdadeiramente pelo destino dos negócios dos agora parceiros, e atuam para o sucesso deles. Esses têm em mente estabelecer vínculos de valor, duradouros. Estas são as vendas de 10 anos. Resultado? Mais vendas, mais negócios e relacionamentos comerciais embasados em valores. Nunca é demais lembrar aquela máxima de que as pessoas não se importam tanto com aquilo que você sabe, conquanto percebam, de fato, o quanto você verdadeiramente se importa com elas. Este é o primeiro princípio da persuasão.

Quais são as maiores armas a serviço da persuasão e como aprimorá-las?

O interesse verdadeiro; descobrir a real intenção das pessoas e, a partir disso, apoiar e ajudar para que elas consigam seu intento, indo além das simples necessidades. O desafio aqui é descobrir se alguém, ou algum dos grandes personagens na História ou no mundo corporativo, teve sucesso sozinho. Gates, Jobs, Rockfeller e tantos outros não chegaram lá por si sós. É só pesquisar. E, ao usar a internet, investigue sobre ela também…

Mas é fundamental também desenvolver a competência de perguntar. Se esta já é uma habilidade “nata” do profissional, ótimo, é hora de desenvolvê-la ainda mais. Porque são as perguntas certas, pensadas e repensadas, no sentido de participar do sucesso dos outros, é que vão levar alguém a um nível mais alto de persuasão. Se a intenção é diferente, as palavras também devem o ser. Assim, persuasão é comprometimento, uma palavra que tem força. Convencimento é apenas envolvimento: uma palavra que, até pelo modo como nós a pronunciamos e no sentido em que a usamos, denota claramente fraqueza e impotência. Faz muita diferença estar envolvido em um processo de venda e ser um profissional comprometido com o sucesso do seu cliente a partir de suas vendas.

Porque é muito diferente o vendedor/negociador saber que seu cliente vai aumentar a sua loja e chega dizendo: “Quantas máquinas novas você vai comprar?”. E outra coisa é perguntar: “Que planos você faz em relação a essa ampliação?”. É fácil perceber que, no primeiro caso, o vendedor/negociador quer mesmo é “empurrar” e fechar logo a venda. E, se tiver sorte, vai tirar o pedido em cima de uma venda única. Já no segundo caso, o cliente vai partilhar seus sonhos e objetivos com o vendedor persuasivo (ou consultivo, como alguns autores preferem). Qual dos dois terá mais chance de fazer mais vendas ao longo do tempo? Parece óbvio. É aquela história: existem profissionais no mercado (inclusive gestores) que preferem ver a árvore. Os persuasivos, sem sombra de dúvida, escolhem ver a floresta.

E você? É persuasivo ou não?