Não deixe o poder corromper você

Como chegar ao topo sem perder as virtudes que o ajudaram na trajetória

Na pesquisa comportamental que realizei ao longo dos últimos 20 anos, descobri um padrão inquietante: em geral, conquistamos autoridade por causa de características e ações que atraem o interesse dos outros, como empatia, colaboração, abertura, justiça e partilha, mas, quando começamos a nos sentir poderosos ou desfrutar de uma posição de privilégio, essas qualidades costumam desaparecer.

Quem está no comando é mais propenso a ser rude, egoísta e antiético. O político e historiador do século 19 Lord Acton resume bem: o poder tende a corromper.

Chamo esse fenômeno de “paradoxo do poder”, algo que estudei em várias configurações: em faculdades, no Senado americano, em equipes esportivas profissionais e em diversos locais de trabalho. Tenho observado que as pessoas costumam se destacar por suas qualidades, mas o comportamento se deteriora a cada degrau que sobem.

Essa mudança é de uma rapidez surpreendente. Em um dos meus experimentos, conhecidos como o estudo “cookie monster”, reuni algumas pessoas num laboratório, dividi-as em três grupos e, aleatoriamente, atribuí a um participante de cada equipe uma posição de liderança.

Em seguida, passei uma tarefa por escrito. Meia hora depois, coloquei um prato de biscoitos que tinham acabado de sair do forno (um para cada membro do grupo, mais um extra) na frente deles.

Em todas as equipes cada voluntário pegava um e, por delicadeza, deixava o biscoito a mais.

A questão era: quem iria pegar um segundo, sabendo que privaria os outros?

Resposta: quase sempre aquele que tinha sido nomeado líder. Além disso, quem estava no comando era mais propenso a comer com a boca aberta, lamber os lábios e deixar cair migalhas nas roupas.

Estudos mostram que riqueza e credenciais podem provocar efeito similar.

Em outro experimento, Paul Piff, da University of California, Irvine e eu observamos que, enquanto motoristas de veículos simples (Dodge Colts, Plymouth Satellites) sempre cediam passagem para quem estava na faixa de pedestres, aqueles que dirigiam carros de luxo, como BMW e Mercedes, agiam assim apenas 54% do tempo, ignorando o pedestre e a lei em quase metade das vezes.

Estudos com trabalhadores de 27 países revelam que indivíduos ricos são mais propensos a dizer que é aceitável se envolver em comportamentos antiéticos, como ser subornado ou fraudar impostos.

Uma pesquisa recente conduzida por Danny Miller, da HEC Montréal, demonstrou que CEOs com MBA, em relação aos que não têm, são mais propensos a agir de acordo com os próprios interesses com o intuito de aumentar a remuneração pessoal, mesmo que isso diminua o valor da empresa.

Os resultados sugerem que histórias conhecidas de abusos de poder (a fraude de contabilidade de Jeffrey Skilling, da Enron Corporation; os bônus ilegais de Dennis Kozlowski, CEO da Tyco International; as festas escandalosas de Silvio Berlusconi; a evasão fiscal de Leona Helmsley) são exemplos extremos a que qualquer líder, independentemente do nível, está suscetível.

Estudos mostram que pessoas em posição de poder corporativo são três vezes mais propensas, em relação aos que estão nos degraus mais baixos, a interromper colegas, ocupar-se, durante as reuniões, com assuntos alheios ao trabalho, levantar a voz e dizer insultos no escritório. E quem acabou de ganhar um cargo de alto escalão é particularmente vulnerável a perder suas virtudes. É o que minha pesquisa e outros estudos indicam.

As consequências podem ser grandes.

O abuso de poder, em última análise, pode manchar a reputação de executivos, minando sua influência, favorecer o estresse e a ansiedade entre os colegas, diminuir o rigor e a criatividade no grupo e prejudicar o engajamento e o desempenho dos membros da equipe.

Em uma pesquisa recente com 800 gestores e funcionários de 17 setores, aproximadamente metade dos entrevistados que relataram ter sido tratados de maneira rude no ambiente profissional disse que, como resposta, diminuiu deliberadamente o esforço ou baixou a qualidade do trabalho.

Então, como evitar sucumbir ao paradoxo do poder? Pela sensibilização e pela ação.

Necessidade de reflexão

O primeiro passo é desenvolver maior autoconsciência.

Quando você assume um cargo sênior, precisa estar atento aos sentimentos próprios de quem é investido de autoridade e às alterações no comportamento. Minha pesquisa aponta que o poder tende a provocar o estado eufórico (favorecendo a sensação de expansão, energia, onipotência, fome de recompensas e a ideia de estar imune a riscos), o que nos deixa propensos a ações antiéticas, rudes e precipitadas. Mas novos estudos neurocientíficos apontam que basta refletir sobre pensamentos e emoções — “Sinto como se pudesse governar o mundo neste momento” — para ativar áreas dos lobos frontais que nos ajudam a controlar melhor os impulsos. Quando reconhecemos e rotulamos sentimentos de alegria e confiança, é menor a possibilidade de tomar decisões irracionais inspiradas por essas emoções. E quando identificamos sensações de frustração (quando subordinados não agem como gostaríamos, por exemplo), ficamos menos vulneráveis a responder confrontando ou de forma contraditória.

Cultive esse tipo de autoconhecimento com a prática diária da mindfulness (atenção plena, em tradução livre). Basta se sentar em um lugar confortável e tranquilo e respirar profundamente, concentrando-se na sensação de inalar e exalar, nas sensações físicas ou nos sons e nas paisagens do ambiente.

Estudos mostram que gastar apenas alguns minutos por dia nesses exercícios favorece o foco e a calma. Por isso, hoje, essas técnicas são utilizadas em programas de formação de empresas como Google, Facebook, Aetna, General Mills, Ford e Goldman Sachs.

É importante refletir sobre as próprias ações e sobre o próprio comportamento em geral. Você interrompe as pessoas? Checa o telefone enquanto outros falam? Conta piadas ou histórias que constrangem ou humilham outras pessoas? Diz palavrões no escritório? Alguma vez já levou o crédito por um esforço de grupo? Esquece o nome de colegas? Gasta muito mais dinheiro do que no passado ou se arrisca mais fisicamente?

Se você respondeu sim a algumas das perguntas, tome isso como um sinal de alerta de que pode estar com dificuldades de lidar com o poder, agindo com arrogância.

O que pode parecer inofensivo para você provavelmente não parece para os subordinados.

Considere uma história que ouvi recentemente sobre um protocolo de entrega de almoço, que envolvia uma hierarquia desnecessária, em uma equipe de redatores de TV a cabo.

Todos os dias, quando os sanduíches chegavam, eram repartidos entre os profissionais de acordo com o tempo de casa. Ao deixarem de corrigir esse comportamento, os líderes, provavelmente, colaboravam com o enfraquecimento do potencial colaborativo e criativo do grupo.

Por outro lado, considere os refeitórios militares americanos, onde a prática é inversa, como observa o etnógrafo e escritor Simon Sinek no título de seu mais recente livro, “Leaders eat last” (Líderes comem por último, em tradução livre). Oficiais aderem à política não para deixar de lado a autoridade, mas para mostrar respeito pelas tropas.

Pratique a benevolência

Se já começou ou não a sucumbir ao paradoxo do poder, é importante lembrar e repetir os comportamentos virtuosos que o ajudaram a chegar ao topo. Quando converso com executivos e outros em posições de comando, concentro-me em três práticas essenciais — empatia, gratidão e generosidade — que, de acordo com as pesquisas, ajudam a manter a liderança benevolente, mesmo nos ambientes altamente competitivos.

Por exemplo, Leanne ten Brinke, Chris Liu, Sameer Srivastava e eu observamos que senadores americanos que usavam entonação de voz e expressões faciais empáticas ao falar com a bancada tinham mais propostas aprovadas do que os que usavam gestos e tons ameaçadores e de dominação nos discursos.

Uma pesquisa feita por Anita Woolley, da Carnegie Mellon University, e Thomas Malone, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), também demonstra que, quando companheiros de equipe sinalizam, de forma sutil, compreensão, envolvimento, interesse e preocupação com o outro, a equipe tende a ser mais eficaz ao lidar com problemas analíticos complexos.

Pequenas expressões de gratidão também produzem resultados positivos. Segundo alguns estudos, parceiros românticos que reconhecem o valor do outro em uma conversa informal são menos propensos a terminar o relacionamento. Segundo outros, estudantes que recebem tapinhas nas costas dos professores têm maior inclinação a se comprometer com problemas difíceis. Mais um dado: pessoas que expressam apreço a outras em um grupo recém-formado tendem a sentir laços mais fortes com o grupo meses depois.

Adam Grant, da Wharton School, da University of Pennsylvania, observou que quando os gestores reservam algum tempo para agradecer aos funcionários, estes tendem a ser mais engajados e produtivos. A minha pesquisa e de Michael Kraus, da Yale University, sobre as equipes da NBA mostra que os jogadores que demonstravam fisicamente seu apreço (ao bater a cabeça, dar um abraço ou uma “trombada” com o quadril ou com o tórax) inspiravam seus colegas de equipe a jogar melhor e ganhavam aproximadamente dois jogos a mais por temporada (resultados estatisticamente significativos que muitas vezes fazem diferença nas eliminatórias).

Simples atos de generosidade são igualmente poderosos.

Indivíduos que compartilham boas ideias com seus colegas de grupo ou colaboram em projetos alheios são considerados mais dignos de respeito e influência e mais adequados para a liderança. Mike Norton, da Harvard Business School, observou que quando as organizações fazem campanha de doação no trabalho a instituições de caridade, os funcionários se sentem mais satisfeitos e produtivos.

Pode parecer difícil seguir constantemente a ética do poder quando você é o chefe e o responsável pela execução do trabalho. Mas não é. Empatia, gratidão e generosidade podem ser cultivadas com práticas simples, sempre que houver oportunidade: em reuniões de equipe, durante negociações com clientes, na hora de dar um feedback sobre avaliações de 360 graus.

Confira algumas sugestões.

Para praticar empatia:

Procure fazer uma ou duas perguntas relevantes em cada interação e comentar pontos importantes sobre as ações dos outros.

Busque ouvir com gosto. Oriente seu corpo e seus olhos na direção de quem fala. E demonstre interesse e comprometimento com o tom da sua voz.

Quando alguém chegar até você com um problema, faz toda a diferença sinalizar preocupação com frases como “Sinto muito” e “Isso é realmente difícil”.

Evite julgar e aconselhar rapidamente.

Antes das reuniões, procure parar um momento para pensar sobre como vai agir e o que está acontecendo na vida do outro.

Arturo Bejar, diretor de engenharia da Facebook, é um executivo para quem a empatia é prioridade na hora de orientar suas equipes de designers, programadores, especialistas em dados e redatores. Quando o observo no trabalho, noto que as reuniões costumam ser estruturadas em torno de uma cascata de perguntas abertas que ele nunca deixa de ouvir atentamente. Ele se inclina para quem está falando e cuidadosamente anota as ideias de todos em um bloco de notas. Essas pequenas expressões de empatia sinalizam para a equipe que ele entende suas preocupações e quer que tenham sucesso juntos.

Para praticar a gratidão:

Busque fazer dos agradecimentos sinceros parte integrante de sua forma de comunicação.

Procure enviar notas de agradecimento e emails específicos e oportunos para colegas que tenham feito um bom trabalho.

É importante reconhecer publicamente contribuições para a equipe, incluindo as do pessoal de apoio.

Tapinhas nas costas e toques de mão são bem-vindos para comemorar o sucesso.

Quando foi CEO da Campbell Soup Company, Douglas Conant procurou enfatizar uma cultura de gratidão na organização. Todos os dias, ele e seus assistentes executivos gastavam até uma hora vasculhando emails e a intranet da empresa em busca de informações sobre funcionários que faziam diferença. Conant, então, agradecia (geralmente com notas manuscritas) um a um pessoalmente, de executivos seniores a pessoas da manutenção, por suas contribuições.

Ele estima que escrevia dez por dia, num total de aproximadamente 30 mil durante sua gestão de uma década. E diz que costumava encontrar as anotações penduradas nos espaços de trabalho dos funcionários.

Os líderes que acompanho contam outras táticas, como dar pequenos presentes aos funcionários, convidar para almoçar ou jantar num lugar agradável, homenagear funcionários do mês e criar “murais de gratidão”, reais ou virtuais, para os colegas agradecerem uns aos outros por contribuições específicas.

Para praticar a generosidade:

Procure conversar a sós com as pessoas que lidera.

Busque delegar algumas responsabilidades importantes e de alto nível.

E elogiar com generosidade.

Permita que outros fiquem no centro das atenções. E recebam crédito por contribuírem com o sucesso da equipe e da organização.

Pete Docter, diretor da Pixar, é mestre nesse quesito.

Quando comecei a trabalhar com ele no filme Divertida mente, estava curioso sobre uma maravilha cinematográfica criada por ele cinco anos antes: a montagem no início do filme Up: altas aventuras, que conta a história de Carl, que conhece Ellie, uma garota por quem se apaixona e com quem desfruta uma longa vida de casado até que a vê sucumbir a uma doença.

Pedi que me contasse como tinha conseguido e ele me falou de uma lista exaustiva de 250 escritores, animadores, atores, artistas de história, designers, escultores, editores, programadores e modeladores de computador que haviam trabalhado no filme com ele.

Quando perguntam sobre o sucesso de bilheteria de Divertida mente, Docter dá uma resposta semelhante. Outra executiva da Facebook com quem trabalhei, a gerente de produto Kelly Winters, divide o crédito de forma similar. Na hora de fazer apresentações em PowerPoint ou dar palestras para jornalistas sobre o sucesso de sua Equipe Compaixão, ela sempre menciona os analistas de dados, engenheiros e especialistas de conteúdo.

SUPERE o paradoxo do poder praticando a ética da empatia, gratidão e generosidade. Isso aumenta a produção no trabalho e reforça o espírito de colaboração daqueles que o cercam.

Você assim poderá se beneficiar e ter melhor reputação, estender seu tempo de gestão como líder e desfrutar do bem-estar que experimentamos quando nos interessamos pelos outros.

 

por Dacher Keltner é professor de psicologia da University of California, Berkeley

Você pode falar o que quiser?

Eu sempre digo que você pode falar qualquer coisa, para qualquer pessoa, desde que você saiba como fazer isso.

Este é um princípio básico de comunicação, mas que 90% das pessoas erram na execução.

E sabe por que?

Porque o “como” fica sempre em segundo plano.

E sabe por que?

Porque toma muito tempo.

A pergunta é: o que demanda maior tempo: planejar adequadamente o “como” ou corrigir todos os porquês depois?

Joseph Grenny, especialista em conversas decisivas e autor de três livros que estiveram na lista dos mais vendidos do The New York Times, afirma que no cerne de quase todos os problemas crônicos estão conversas decisivas que você não está tendo ou está conduzindo mal.

E isto acontece por motivos como pouca influência, trabalho em equipe falho, produtividade medíocre, fracasso no casamento, desafios da diversidade, problemas de qualidade, questões de segurança ou outros.

Ele diz que sempre que estiver num beco sem saída, existe uma conversa decisiva mantendo você lá.

Ele afirma que “O primeiro erro na conversa decisiva é sempre na primeira sentença. Em geral, abrimos a boca e falamos da maneira errada. Escolhemos sem pensar”. Esta é uma grande verdade, e motivo que nos leva a fracassar inclusive em relações pessoais.

O papel da segurança – Grenny destaca que para falar honestamente, sem ofender alguém, temos de encontrar uma forma de preservar a segurança. É mais ou menos como dizer a alguém para dar um soco no nariz do outro, sem machucá-lo.

Como podemos falar o execrável e ainda preservar o respeito?

Grenny afirma que podemos fazê-lo, se soubermos como misturar cuidadosamente três ingredientes: confiança, humildade e aptidão. Ele salientou que há sinais negativos que podem ser observados quando não estamos conduzindo ou conduzimos mal uma conversa decisiva:

• Se, durante a conversa, você se sentir cada vez mais frustrado, talvez esteja tendo a conversa errada.
• Se você tiver a mesma conversa duas vezes, está tendo a conversa errada.

Ele alerta que se você ficar atolado num nível, deve passar para um nível mais profundo.

“E quando puder dizer o que tem a dizer em uma sentença, você está pronto para conversar”. O professor afirmou que quando começamos a nos sentir inseguros, escolhemos um de dois caminhos negativos.

Ou buscamos o silêncio, impedindo que informações relevantes cheguem ao reservatório de informações relevantes; ou a agressividade, tentando impor informações ao reservatório.

Com isso, podemos nos afastar, restaurar a segurança e retomar o diálogo, antes que o prejuízo seja muito grande.

Motivos e emoções – Grenny destaca que entre os motivos que acabam com o diálogo estão salvar as aparências, sair-se bem, manter a paz, evitar conflito, vencer, ter razão e punir.

É preciso, porém, ter cuidado com a mudança dos motivos, fazendo a seguinte pergunta:

Por que vale a pena parar e examinar seus motivos?

“Porque você é controlado pelos motivos que não vê e porque você não é um ator tão bom assim”, destacou, explicando que se você conseguir ver o que está acontecendo, poderá fazer algo a respeito, porque as dúvidas exasperam o cérebro.

Para Greeny, as emoções também não ajudam muito, porque as conversas decisivas são definidas por suas características emocionais. “Nossa capacidade de sairmos do conteúdo de uma discussão e focarmos no processo é inversamente proporcional ao nível de nossas emoções”. Ele explica que quanto mais nos importamos com o que está acontecendo, menor é a probabilidade de pensarmos como estamos nos comportando.

Objetivo mutuo – Grenny explica que embora seja verdade que não há razão para empreender uma conversa decisiva se não temos um objetivo mútuo, é igualmente verdadeiro que não podemos manter a conversa se não mantivermos o respeito mútuo.

“Respeito mútuo é a condição de continuação do diálogo. Quando percebemos que o outro não nos respeita, a conversa imediatamente torna-se perigosa e o diálogo cessa”.

Por quê? “Porque o respeito é como o ar que respiramos. Se o eliminarmos, ninguém consegue pensar em outra coisa”, responde.

No instante em que as pessoas percebem o desrespeito em uma conversa, a interação não é mais sobre o objetivo original, agora passa a ser sobre a defesa da dignidade. O objetivo mútuo sofre por falta de respeito mútuo.

Para encontrar a solução, Grenny aconselha responder à pergunta:

O que eu realmente quero para mim, para os outros e para a relação?

Franqueza nunca é o problema, afirma Grenny.

“As pessoas nunca ficam na defensiva em relação ao que você diz. Elas ficam na defensiva imaginando por que você está dizendo o que diz”.

Ele acredita que quando nos sentimos seguros, podemos falar sobre qualquer assunto e defende que se as pessoas não se sentirem seguras, nada pode ser discutido.

Sim, você pode falar o que quiser, mas nunca se esqueça que é o “como” que vai influenciar o seu resultado.

Será que não dá mesmo para fazer de um jeito diferente?

Saiba como usar as redes sociais a favor da empresa

Tanto a internet quanto as redes sociais chegaram para ficar na vida dos brasileiros. A Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio (Pnad) de 2014 revelou que mais da metade da população do país (54,4%) já tem acesso à internet. E as redes sociais não ficam de fora deste quadro.

Desde a ascensão das redes sociais nos últimos anos, as empresas passaram a usar as mídias sociais para promover suas marcas e se aproximar do seu público-alvo. No entanto, muitas empresas ainda não têm uma noção completa do poder dessas mídias e como elas podem ajudar a melhorar a imagem de uma empresa e até alavancar as vendas.

Mas antes de criar um perfil corporativo, é preciso pensar estrategicamente nas ações de relacionamento com o consumidor. A empresa ou a pessoa que comanda as redes sociais tem de estar sempre antenada com o que acontece na rede e como as pessoas se comportam lá para até, quem sabe, aproveitar uma boa chance de tornar a companhia conhecida.

Além disso, uma vez que a empresa entrou nas redes sociais, o ideal é manter sempre o ritmo de postagens e não parar de usar a rede ou abandonar a página para evitar a perda no número de seguidores.

Veja abaixo como usar as redes sociais a favor da sua empresa.

PLANEJAMENTO
Antes de começar a disseminar o conteúdo da sua marca na internet é importante criar uma campanha e até mesmo uma identidade visual. Planejar detalhadamente como irá usar as redes sociais é importante para não se perder no meio do caminho. Decida qual mensagem sua empresa quer passar.

RELACIONAMENTO
O relacionamento entre empresa e cliente pode ser um dos pontos altos da sua empresa nas redes sociais. Atualmente, muitas companhias usam as mídias sociais como forma de falar diretamente com o consumidor e até mesmo tirar dúvidas ou solucionar problemas. O atendimento nesses locais é novo, mas grandes empresas têm investido muito nisso, como forma de se aproximar do público final.

PRESENÇA
A falta de presença de algumas empresas na redes sociais pode causar uma espécie de estranheza nos consumidores, já que, muitas vezes, o espaço é usado para se obter mais informações sobre o produto e até mesmo reviews de outros clientes que contam suas experiências.

Check-list para planejar sua próxima grande reunião

Na teoria, todos compreendem que a preparação pode significar o sucesso ou o fracasso de uma reunião importante. Quanto mais trabalho você faz antes de entrar na sala de reuniões, mais eficiente e produtivo será. Mas quem tem tempo de preparar de modo adequado? Este check-list tornará o preparo de reuniões mais rápido e fácil – certifique-se de imprimi-la ou salve em seu computador para uso futuro.  Cada passo é descrito com mais detalhes abaixo. O uso da check-list e dos princípios que a norteiam garantem a cobertura e antecipação de todos os aspectos e possibilidades—e certeza de que as pessoas não percam tempo (inclusive o seu).

Check-list para preparação de reunião

Utilize essa ferramenta para se preparar para sua próxima grande reunião

Você:

Identificou o objetivo da reunião?

Certificou-se de que ela é realmente necessária?

Elaborou uma pauta preliminar?

Selecionou os participantes corretos e designou papéis?

Decidiu onde e quando realizar a reunião?

Confirmou a disponibilidade do espaço?

Enviou o convite?

Enviou a pauta preliminar para os principais participantes e interessados?

Enviou leituras preliminares ou solicitações que exijam um preparo antecipado?

Acompanhou as questões junto aos convidados pessoalmente, se apropriado?

Escolheu o processo de tomada de decisão que será adotado (voto por maioria, consenso do grupo ou escolha do líder)?

Identificou, organizou e testou qualquer equipamento que seja necessário?

Finalizou a pauta e a distribuiu a todos os participantes?

Verificou se todos os participantes principais estarão presentes e saberão seus papéis?

Preparou- se (elaborou apresentações, imprimiu o material a ser distribuído, etc…)?

Identifique o objetivo da reunião

Você precisa tomar uma decisão, resolver um problema, encorajar a equipe, ou informá-la de uma nova iniciativa?  Esclarecer o objetivo de sua reunião é o primeiro e mais importante passo do planejamento – ele é o fio condutor de todos os outros elementos em sua preparação.

Certifique-se de que a reunião é realmente necessária

Não acrescente uma outra reunião sem pensar em outras maneiras de realizar seu objetivo primeiro. É melhor não fazer reunião se:

• Não tiver tempo para preparar
• Houver outro método de comunicação que também resolva a questão
• Estiver lidando com um tópico sensível ou uma questão de pessoal em que uma abordagem individual seria a melhor opção
• For preciso solicitar uma série de opiniões individuais

Elaborar uma pauta preliminar

Estabeleça uma sequência para a reunião. Planeje o tempo para uma breve introdução para contextualizar e uma discussão dos próximos passos no final. Decida quanto tempo dedicar a cada item e qual ordem faz sentido.  Quanto mais longa a reunião mais difícil será para as pessoas manterem o foco, de modo que é sempre bom fazer um cálculo um pouco menor do quanto seu grupo é capaz de cobrir no tempo determinado.

Selecionar os participantes corretos

Considere quem poderá ajudá-lo a alcançar o seu objetivo e quem será afetado pelo resultado da reunião. Identifique quem são os principais tomadores de decisão, pessoas que têm conhecimento (ou interesse) no tópico em questão, aqueles que precisam ser informados a fim de desempenharem seus trabalhos e qualquer pessoa que seja necessária para implementar as decisões tomadas. E quanto ao tamanho? As reuniões para resolução de problemas devem envolver poucas pessoas (por volta de 8). Inclua mais pessoas no caso de reuniões para brainstorming (até 18 pessoas).  Se estiver fazendo atualizações ou encorajando a equipe, inclua quantos quiser. Porém, lembre-se.  Tempo é dinheiro. Tenha consciência dos efeitos em cascata que sua reunião pode ter sobre o tempo das pessoas em toda a organização – e somente convide aqueles cuja presença é absolutamente necessária.

Designe papéis aos participantes

Designar aos participantes um papel específico a desempenhar pode aumentar o foco e o envolvimento. Considere os seguintes papéis:

• Um facilitador conduz a discussão, assegurando-se de que todos os lados da questão são levantados (esse é um bom trabalho para aqueles que estão desenvolvendo habilidades de liderança e praticando a neutralidade).  
• Um anotador apreende as ideias e decisões principais e distribui anotações (isso dá a chance às pessoas tímidas de participarem).
• Um controlador do tempo ajuda na evolução da discussão de modo eficiente.
• Um colaborador mantém a discussão ativa e sem perder o foco.
• Um especialista compartilha conhecimento sobre questões específicas. Uma vantagem: pode-se pedir a um especialista que participe somente de parte da reunião, mantendo assim sua contribuição enfocada.
• Decida onde e quando realizar a reunião e confirme a disponibilidade do espaço

O espaço da reunião ajuda a dar o tom. Você quer que sua reunião seja informal e íntima? Escolha uma sala pequena e coloque as cadeiras em círculo. Formal e rigorosa? Uma sala de conferência provavelmente funcionará melhor. A participação dos membros será de modo virtual? Certifique-se de que seu equipamento permite que todos ouçam, participem ou vejam as pessoas na sala (se utilizar a vídeo conferência).

Envie o convite e pauta preliminar aos principais participantes e interessados

Assegure-se de que os participantes saibam o objetivo da reunião. Considere enviar um convite individual além do convite pela agenda eletrônica- ou falar pessoalmente com o convidado- se houver alguma possibilidade de o convite passar despercebido ou se quiser se certificar de que um participante-chave estará presente.

Envie antecipadamente quaisquer relatórios, leituras preliminares ou solicitações no caso de materiais que possam exigir um preparo dos participantes  

Envie qualquer leitura preliminar com um dia ou dois de antecedência de sua reunião e esclareça que a ideia é que os participantes analisem antes os materiais. Esteja preparado também para enfatizar alguns trechos das leituras para aqueles que não tiveram tempo de ler.

Identifique o processo de tomada de decisão que será utilizado na reunião  

Escolha um método de tomada de decisão com antecedência a fim de assegurar que a reunião seja concluída com um resultado claro.

•  O voto por maioria permite que todos sejam ouvidos e geralmente é considerado justo – mas esteja ciente de que pode ser difícil para alguns declararem sua opinião em público.
• O consenso do grupo permite aos participantes compartilharem sua área de especialidade e aumenta a oportunidade de convencimento por parte de todos os indivíduos.
• A escolha do líder costuma ser a abordagem mais rápida, de modo que é a mais apropriada numa crise. O risco é que algumas ideias deixam de ser ouvidas. Como resultado, pode ser que tenha que se esforçar mais para que os céticos embarquem na empreitada, especialmente durante a implementação.
•  Identificar, organizar e testar qualquer equipamento necessário

Decida se fará uso de ferramentas de colaboração ou produtividade (como GoogleDocs, um serviço de compartilhamento de tela ou um dispositivo de gravação de áudio) durante sua reunião. Confirme e verifique o espaço da reunião e instale ou teste qualquer equipamento necessário com antecedência. Esse passo parece óbvio demais, mas algumas vezes é difícil reservar tempo para detalhes logísticos — e você não vai querer desperdiçar sua reunião cuidadosamente planejada tentando resolver questões tecnológicas. Se tiver alguma dificuldade com isso, peça a ajuda de um colega que já utilizou o equipamento antes (ou convoque um representante do departamento de tecnologia da informação).

Finalizar a pauta e distribuí-la a todos os participantes  

Se a pauta foi alterada, distribua a versão final aos participantes. Assegure-se de que esteja pronto para conduzir a discussão para cada item da pauta ou de que designou os itens aos participantes apropriados.

Acompanhar as questões com convidados pessoalmente, se apropriado

Confirmar pessoalmente com as pessoas que não responderam ao seu convite ou que precisam estar na reunião a fim de que essa seja produtiva. Se você designou papéis, verifique se os participantes compreenderam as funções que desempenharão.

Prepare-se

Você elaborou e praticou sua apresentação, imprimiu o material a ser distribuído e cuidou de quaisquer outros detalhes de última hora?  O trabalho da preparação aumentará sua confiança e o fará com que esteja pronto para uma reunião bem sucedida.

Esse post foi adaptado a partir da série  Running Meetings da Harvard Business Review  da Harvard Business Review.

Crie uma cultura em que as pessoas são abertas para feedback

Os benefícios de uma cultura aberta – onde discussões francas e saudáveis sobre os problemas são possíveis – são imensos, mas adotar uma postura deste gênero pode ser complicado. Porém, uma vez que você estabelece a prática do feedback aberto na empresa, você verá que ela adquire dinamismo rapidamente. Líderes podem fazer com que a empresa tenha essa postura modelando três comportamentos:

Mostrando apreciação. Substitua a noção negativa de feedback reconhecendo também o bom trabalho dos funcionários. Pesquisas sugerem que você pode compartilhar feedbacks positivos três vezes mais do que negativos.

Mostrando abertura. Tendemos a adotar uma postura defensiva nos feedbacks, mas construir uma cultura aberta requere que líderes escutem o que as pessoas têm a dizer. Demonstre como receber feedback sem levar para o pessoal.

Envolvendo toda a empresa. Grupos podem criar uma mentalidade de “nós x eles”. Faça com que outros departamentos participem sempre que possível.

Adaptado de “Create a Culture Where Difficult Conversations Aren’t So Hard”

Maneiras para ser mais convincente

Todo mundo tem que vender algo, mais frequentemente eles mesmos. A maioria dos arremessos cair planos ou ofendem. Aqui estão seis maneiras de fazer sua oferta atraente.

 

Vender algo? Ensinar algo? Candidatura a um emprego? Tentando motivar as pessoas? Se você está tentando executar todas essas tarefas, é melhor você ser convincente, ou você simplesmente está desperdiçando o tempo de outras pessoas e a sua própria energia. O pior é que você pode soprar grandes oportunidades que nunca podem vir ao redor novamente.

Tempo e atenção é precioso em ambiente sobrecarregado, por isso é importante aproveitar ao máximo a qualquer momento você pode arranjar alguém para considerar sua oferta de informação de hoje. Não queria desperdiçar esta oportunidade com a sua atenção, então eu uniram-se com o posicionamento e branding especialista, Mark Levy, que coloca o “obrigar” convincente.

 

Levy faz sua vida nos bastidores ajudando empresas e especialistas como Marshall Goldmith e David Meerman Scott Simon Sinek posicionar seus conceitos para a atração máxima. Veja algumas dicas que irão ajudá-lo a obrigar as pessoas a ação.

 

1. Encontre o seu contributo

Levy aponta com precisão que querendo ser convincente para o bem de ser convincente é megalomania. Sendo convincente deve ser em serviço de um bem maior. Como é que você está fazendo uma contribuição legítima para as pessoas e suas vidas? Quando você é claro sobre por que as pessoas precisam indiscutivelmente o que você oferece, o atraente parte muitas vezes cuida de si mesmo. Ah e só porque você acha que as pessoas precisam de sua oferta, não significa que eles realmente precisa, ou acreditar que eles fazem. Seu trabalho é comunicar a necessidade de uma forma que eles vão entender e, finalmente, responder.

 

2. Diga a verdade

Muitas pessoas tentam encobrir a falta de substância com a linguagem abstrata ou sexy adereços como infográficos. Apenas dizendo que você é diferente, não realmente faz você diferente e batom em um porco apresenta ainda como um porco. Levy consulta seus clientes em seu material promocional atual para chegar no núcleo convincente de sua oferta. “O que eu iria ver que é realmente diferente?” Ele pede. “O que clientes disseram que prová-lo?” Levy concorda que ser verdadeiro é fundamental para o sucesso a longo prazo. Como diz Levy: “sua oferta deve ser baseada, não em conceitos de cabeça-fiado ou ilusão, mas em fatos reais e os cinco sentidos.” Pessoas podem perceber o exagero e vão se tornar cínico e defensiva. Além disso, como sugere Levy, vantagem genuína é sempre mais atraente do que a embalagem de extravagante.

 

3. Surpreender e entreter

Algumas ofertas são curtos e simples nos dias de hoje. Não há valor real na oferta de soluções complexas. Mas explicações longas podem crescer rapidamente cansativo e chato. O caminho certo para obter a atenção das pessoas é com surpresa. Fornecer um Ah! momento, uma visão que faz com que seu público vê algo familiar, mas com olhos frescos. Uma história que ainda não ouviram. Um fato que não tinha esperado, mas muda sua perspectiva e adiciona ao seu argumento. Depois de ter sua atenção, torná-lo divertido, diferente e intrigante. Levy começa perguntando: “O que você sabe que a maioria das pessoas não?” A resposta não precisa ser enorme e de mudança de vida, apenas algo que eles normalmente não ouvir ou ler. As pessoas gostam de aprender e vai seguir aqueles que ensinar-lhes algo valioso. Livro de Levy gênio acidental é uma ótima ferramenta para obter essas lições surpreendentes fora de sua cabeça e dele.

 

4. Ser intencional

Obrigação de comunicação é naturalmente estratégica. Levy sugere que você deve decidir o objetivo de cada instrução, se perguntando; o que quer que seu público a pensar, sentir e fazer em cada linha de seu projeto? Seu e-livro livre em fazer listas ajuda você a organizar seus pensamentos, assim você pode determinar o que é importante para se comunicar e como. Uma vez que você descobrir o que dizer e como, você deve editar, editar, editar. Não deve haver nada em seu tom que leva o público longe do objetivo desejado. Isso vai ser difícil para aqueles que acreditam que cada fato é importante e em movimento. Ser brutal e deliberada em seus cortes.

 

5. Comunicar-se adequadamente

Graças aos meios de comunicação sociais, toneladas de dados já está disponível para conhecer o seu público. Isso significa que a responsabilidade para falar-lhes de forma adequada está agora em você. Como Levy assinala: “O contexto é fundamental.” As expectativas do público precisam ser superado talvez mesmo com valor de choque, mas não de forma que ofende-los, mancha sua imagem e mata a sua credibilidade. Estudar o seu público e ouvir seu próprio campo com sua perspectiva em mente.

 

6. Ensaiar

Ser atraente não apenas tem a ver com o que você diz. É também em como você dizer. Uma vez que Levy ajuda os clientes a posicionar o seu discurso, ele faz ensaiá-lo em voz alta, dezenas de vezes. Se ter certeza sobre o que fazer e como as pessoas se beneficiar dele, essa confiança deve vir através de sua voz e a imagem que se projetam, bem como em seus materiais escritos.

Dicas para falar melhor em público

Recente pesquisa realizada pela Fuqua School of Business, da Duke University, nos EUA, sugere que presidentes de grandes empresas com vozes mais graves estão mais propensos a ter sucesso. Foram comparados a remuneração anual, o tamanho da empresa e a estabilidade no cargo ao potencial da voz de 792 CEOs do mercado norte-americano. “A boa notícia é saber que a voz, o estado emocional e a postura corporal podem ser lapidados para que se tenha mais segurança e convicção no discurso”, avalia a diretora executiva do Instituto de Neurolinguística Aplicada (INAp), Maíra Larangeira, do Rio de Janeiro.

De acordo com a especialista, para entender essa pesquisa, deve-se analisar quais competências fazem um bom CEO, e quais atitudes ele precisa ter para manter o sucesso profissional. “Sabemos que os estados emocionais são contagiantes, então, seja na frente de uma empresa ou comandando uma reunião, é possível assumir a postura de “meteorologista” da equipe e gerar o clima mais bem adequado”, completa o diretor do INAp e palestrante internacional Jairo Mancilha. Maíra informa que isso pode ser explicado por intermédio dos neurônios espelho, que fazem com que as pessoas se conectem com as que estão ao redor, inconscientemente espelhando e reproduzindo o comportamento delas. Neste caso, um executivo capaz de passar segurança e certeza de suas decisões pelo seu tom de voz repercute essa sensação em seus liderados, gerando confiança nas palavras dele porque “ele sabe o que está fazendo”. “Mesmo que isso não seja verdade, inconscientemente é o que acontece”, relata a especialista.

Por outro lado, a voz pode prejudicar a trajetória de um profissional ou retardar seu sucesso. Um bom exemplo dessa possibilidade de interferência negativa é o de Margaret Thatcher. O filme biográfico “A Dama de Ferro” (2011) mostra outros parlamentares em sessão da Câmara dos Comuns ridicularizando-a por ter uma entonação muito estridente, e chegam a dizer: “se a senhora não gritasse tanto seria mais fácil compreendê-la”. Thatcher, então, despendeu enorme tempo e esforço para alterar seu timbre.

A voz precisa ser bem trabalhada para a mensagem ser eficaz. Subir o tom ao final da fala, por exemplo, gera uma tonalidade de fala percebida como acessível. “Isso faz com que o ouvinte interprete que você está querendo obter informações, fazer uma pergunta. Já a entonação baixa no final da frase gera confiabilidade e a percepção do ouvinte é que você está enviando informações, sendo recebido como uma afirmação ou uma ordem”, pontua Maíra Larangeira. E mais: manter a cabeça parada faz com que a voz permaneça em um nível constante.

Confira abaixo as quatro dicas da especialista para desenvolver a arte de comunicar com confiança:

1 – Como a programação neurolinguística apregoa a prática, experimente ficar de pé com os braços levantados por vinte segundos. Perceba como ficará mais confiante e seguro. É que essa postura aumenta o nível de testosterona no sangue. Aplique isso na sua próxima reunião.

2 – Para gerar mais credibilidade, além de baixar o tom no final da frase, faça breves pausas usando sempre a respiração abdominal.

3 – Mantenha o corpo parado e, em particular, a cabeça, uma vez que durante a fala gesticulamos com as mãos. Os gestos também devem ser congelados na pausa para criar maior impacto, pois assim você prende a atenção do ouvinte.

4 – Se você é um CEO, pode se aperfeiçoar para ser visto como um líder carismático. Assista novamente o discurso de Martin Luther King Jr, e observe como ele fez uso da pausa depois de dizer “I have a dream” (eu tenho um sonho) e o impacto que isso causou em quem ouve o discurso. Pratique! Tudo isso tem a ver com congruência.

A técnica da pergunta no feedback

O feedback é um ato de comunicação, mas a sua dinâmica é fortemente baseada em um “jogo de percepções”. São diversas as sensações e sentimentos que o feedback provoca. Evidentemente se temos um recrudescimento da influencia emocional é normal que a lógica e a sensatez fique prejudicada.

E por estar vinculada a uma observação sobre um trabalho realizado sempre fica a sensação de intromissão. O sentimento de preocupação aflora: “Será que não agradei com a minha ação”? “O que será que ele quer desta vez”? “Porque ele só percebe quando erro”?

Ambiente propício para “defesas”, racionalizações e bloqueios que dificultam uma melhor compreensão da ação de feedback. É uma enorme perda pois perde-se o aproveitamento de um dos mais importantes recursos para o desenvolvimento.

Por isso algumas técnicas pode nos auxiliar a administrar o ambiente e conduzir o processo para o melhor resultado. E a que queremos apresentar agora é a “técnica da pergunta”. Vocês sabem que, muitas vezes, para a descoberta da verdade a pergunta é mais importante que a resposta.

Uma frase atribuída á Confúcio diz: “Eu não procuro saber as respostas. Procuro compreender as perguntas”. Em suma utilizar a pergunta como recurso para administrar o ambiente e a condução do feedback é exemplarmente eficaz. A pergunta, se colocada de forma amigável, conduz á um diálogo e a um equacionamento das tensões. Antes disso o diálogo transforma-se em disputa.

Por questão didática vamos dividir a prática da pergunta no feedback em três momentos:

A primeira fase da técnica é a de Reconhecimento, quando procuramos posicionar o fato.

Mesmo que tenhamos muitas informações é importante começar com perguntas como:

– “O que aconteceu”? , “Como está a situação?”, sempre dando espaço para o outro explicar-se. Procure primeiro entender a situação para só depois entender como aconteceu o desvio.

Não precisamos nem mesmo forçar muito. Perguntas como essas como essa levam a abertura. Muitos problemas conseguem resolver-se nessa fase quando permitimos a expressão e o entendimento.

Pergunte! Aguarde mais informações. Ouça. Sempre há mais informações quando damos oportunidade para ela aparecer. Se não ficou claro nesta fase vá á seguinte.

A fase seguinte é a Exploratória, quando procuramos entender com mais profundidade buscando, inclusive, conhecer a origem do problema. Na questão do feedback é fundamental entender o que causou o desvio, pois para solucionar é necessário trabalhar a origem. Caso contrário a possibilidade de repetir-se o problema aumenta muito.

Um pergunta poderosíssima desta fase é: “POR QUE?”. Esta simples pergunta tem um poder enorme de trazer à tona as razões, motivos, origens do fato. Provocando uma reflexão sobre todo o processo de ação. Nesta fase é comum percebermos os fatos que provocaram os desvios do alvo principal.

Sim porque não cabe a resposta “Porque sim”. Essa resposta só é permitida ás Mães para as crianças pequenas, muito pequenas. É, talvez nem isso mais.

O interessante da pergunta “Por que” é que ela pode ser repetida diversas vezes sem ser repetitiva. É, apenas, exploratória. O por que aconteceu assim? Por que você pensou isso? Por que achou que daria certo? Aproveite, pesquise. Vai ajuda-lo a entender e vai permitir que o outro reflita sobre questões novas.

Nesta fase também usamos um recurso que ajuda significativamente para clarear o sentido da comunicação. É a repetição da frase dita pelo outro, mesmo que com outras palavras. É o recurso de “parafrasear” o interlocutor. Repita o que foi dito para gerar reflexão. Por exemplo: “Quer dizer então que…..” ou, “Você está dizendo que achou que ele não iria….”

Esta ação permite ao indivíduo melhorar a auto percepção. Transforma-o num espectador de si mesmo, e, dessa forma, muitas vezes, permite-lhe corrigir a interpretação equivocada ou, até mesmo, não consciente até esse momento. A fase seguinte deve ser dirigida para a ação de reorientação.

Esta terceira fase denominamos de Conclusiva, porque terá que ser assim. Não há retórica nas orientações derivadas de um feedback. Temos que ser objetivos e práticos de maneira a realmente clarificar a função de Reorientação do feedback.

É fundamental esclarecer todos os pontos a começar pela preocupação, da chefia, em orientar o melhor caminho. É o exercício da função. Todos os subordinados devem ter a clara consciência de que o feedback é uma ação obrigatória da gestão. Lembrem-se de que a ação de Feedback é uma “ação cumplice”! Todos estão no mesmo barco a procura do melhor resultado!

Definir a orientação e analisar o desvio como função de aprendizagem e desenvolvimento são ganhos substanciais do processo de feedback. Não defina apenas a solução. Aproveite para trabalhar as razões que levaram ao desvio. Também se aprende muito com as falhas (ou até mais).

Aproveite o melhor possível a sua ação de Feedback. Percebeu que você pode utilizar bem as perguntas para conduzir o processo?

-Bernardo Leite

Technical Question on Feedback

Feedback is an act of communication, but its dynamics is strongly based on a “game of perceptions.” Are diverse sensations and feelings that feedback causes. Obviously if we have an upsurge of emotional influences is normal that logic and common sense is impaired.

And for being tied to a remark about a work is always the feeling of intrusion. The feeling of concern arises: “Does not delighted, with my action”? “What does he want this time?” “Because he only realizes when error”?

Environment conducive to “defenses”, rationalizations and blockages that hinder a better understanding of the feedback action. It’s a huge loss as you lose the use of one of the most important resources for development.

Therefore some techniques can help us to manage the environment and lead the process for the best result. And now we want to introduce is the “technical question”. You know that, often, for the discovery of truth the question is more important than the answer.

A phrase ascribed to Confucius says: “I do not seek to know the answers. Seek to understand the questions. ” In short using the question as a resource to manage the environment and driving feedback is exemplary efficiency. The question, if placed amicably leads to the dialogue and to a settlement of the tensions. Before that dialogue becomes dispute.

For reasons we will divide the teaching practice in question feedback in three stages:

The first stage of the technique is that of recognition, when we seek to position the fact.

Even though we have a lot of information is important to start with questions like:

– “What happened?” , “How is the situation?”, Always giving space to the other explained. Seek first to understand the situation and only then understand how the shift happened.

We do not even push too hard. Questions such as these lead to open. Many problems can be solved at this stage when we allow the expression and understanding.

Ask! Watch for more information. Listen. Whenever there is more opportunity to give information when it appears. If it was not clear at this stage will go next.

The next stage is exploratory, when we try to understand in more depth looking even know the origin of the problem. On the issue of feedback is critical to understand what caused the deviation, because work is needed to resolve the origin. Otherwise the possibility of repeating the problem increases greatly.

A powerful question in this phase is: “WHY?”. This simple question has enormous power to bring out the reasons, motives, origins of the fact. Provoking a reflection on the whole process of action. At this stage it is common to realize the facts that caused the deviations from the target page.

Yes because it is not the answer, “Why yes.” This response is only allowed mothers to small children, very small. It is perhaps even more so.

The interesting question “Why” is that it can be repeated several times without being repetitive. It is only exploratory. What happened to that? Why do you think that? Why would you think that would work? Make search. Will help you to understand and will allow the other to think about new issues.

At this stage we also use a feature that helps to significantly lighten the meaning of communication. It is the repetition of the phrase spoken by another, even with different words. It is the feature “paraphrase” the interlocutor. Repeat what was said to generate reflection. For example: “Do you mean that …..” or, “You’re saying that he thought he would not ….”

This action allows the individual to improve self perception. Transforms it into a spectator of himself, and thus often allows you to correct the misinterpretation or even not aware until that moment. The next phase should be directed to the action of reorientation.

This third phase we call Conclusively, because it will be so. There is no rhetoric guidelines derived from feedback. We have to be objective and practical way to really clarify the function Reorienting feedback.

It is essential to clarify all points starting with the concern of the leadership in guiding the best way. It is the exercise of the function. All subordinates must have a clear awareness that feedback is a mandatory action management. Remember that the action of feedback is an “action accomplice”! All are in the same boat looking for the best result!

Define the orientation and analyze the deviation as a function of learning and development are substantial gains of the feedback process. Not only the solution set. Enjoy working for the reasons that led to the diversion. Also learn a lot from the failures (or even more).

Enjoy the best possible action your Feedback. Realized that you can use the right questions to guide the process?

O erro de networking que os empreendedores cometem

Se você acredita que precisa de uma grande rede de contatos para fazer networking está completamente enganado

Muitos jovens empreendedores sentem que, quanto maior o tamanho da sua rede, maiores suas chances de sucesso. Nada poderia estar mais longe da verdade.

Vamos dizer que você queira construir uma grande horta. Imagine que você ande pela cidade e adquira todas as suas plantas favoritas. Você chega em casa cansado, mas satisfeito.

No dia seguinte, você adquire mais plantas e o ciclo continua se repetindo. Agora, já que você começou a fazer mudanças, seria ideal que como você tem uma horta, você começasse uma alimentação saudável, não?

Assim como as plantas, precisamos nutrir nossas redes. Quanto maior o número de conexões que temos, menos tempo temos para isso. Assim, precisamos determinar o número ideal de conexões que podem lidar confortavelmente.

Nós temos uma capacidade limitada de relacionamentos. Embora os números podem variar um pouco, a pesquisa do University College, de Londres nos diz que a nossa capacidade cognitiva é limitada para lidar com não mais de 150 a 250 relacionamentos.

Para gerenciar mais conexões do que isso, precisamos contratar ajuda ou até mesmo construir uma organização composta pelas pessoas certas.

Continuando nossa metáfora da jardinagem, precisamos passar de uma horta para uma fazenda comercial equipada com as ferramentas corretas.

Não adquira mais conexões que você pode cultivar.

Em um ambiente de trabalho onde as pessoas podem ir longe com comportamentos oportunistas, sem consequências legais ou de reputação, ter grandes redes pode ser um desastre.

Nesses ambientes, você precisa trabalhar com pessoas que conhece e confia muito bem. Aliás, é por esse motivo que os empreendedores em mercados emergentes operam em grupos.

Se você pode confiar em suas conexões para fazer bem a seus contatos, você precisa delimitar as suas redes de networking.

Aqui está o que você pode fazer para fazer a sua rede profissional crescer de maneira eficaz.

#1. Semear sementes estrategicamente

Não passe todo o seu tempo com amigos íntimos. As relações que funcionam melhor no contexto empresarial são aquelas que estão próximas, mas não tão próximas.

É isso que aponta um recente estudo feito pelo Journal of Business Venturing.

Assim como você precisa para projetar o seu jardim, bem como um número adequado e variedade de plantas, você de uma rede com diversos grupos de amigos.

Redes diversas, não apenas proporciona o acesso a pessoas e recursos, mas também novas oportunidades e mercados.

#2. Incentive a polinização cruzada

Sua rede é na verdade composta de várias redes de trabalho, estudos, esportes, amigos da escola e bairro.

Você provavelmente está no cerne de algumas redes e à margem de outras. Você está no centro, se você a principal pessoa que as pessoas interagem.

Estar no centro tem as suas vantagens, como a capacidade de unir pessoas através de várias redes, que é uma das habilidades mais importantes para alguns empreendedores.

Quanto mais você puder agir como uma ponte para suas conexões através de suas várias redes, melhor as suas chances de sucesso.

Você vai ser capaz de reconhecer os problemas ou oportunidades em uma rede para poder ajudar pessoas em outras redes.

#3. Pense na variedade, não na quantidade

Nós gostamos de interagir com aqueles que têm algo único para oferecer – conhecimentos habilidades ou entretenimento.

O primeiro passo na construção de sua rede é identificar suas habilidades únicas e encontrar pessoas que são diferentes, mas complementares.

Você não quer que seus contatos sejam tão semelhantes que todas as informações ou recursos que você tem sejam redundantes, ou tão diferentes que vocês não tenham nada em comum.

Também é importante prestar atenção às necessidades das outras pessoas e saber como gerir a impressão que você deixa nos outros. Concentre-se no gerenciamento de relacionamentos chave e deixe que o boca-a-boca a partir dessas conexões mantê-lo em boa posição com uma rede mais ampla.

Se você tentar cultivar muitas conexões diretamente, você vai ter dificuldade para gerenciar até mesmo seus relacionamentos.

The networking error that entrepreneurs make

If you believe that you need a large network of contacts to network is completely wrong

Many young entrepreneurs feel that the larger the size of your network, the better your chances of success. Nothing could be further from the truth.

Let’s say you want to build a large vegetable garden. Imagine you walk around town and get all your favorite plants. You come home tired but satisfied.

The next day, you get more plants and the cycle keeps repeating itself. Now, since you started making changes, it would be ideal as you have a garden, you start eating healthy, no?

Like plants, we need to build our networks. The greater the number of connections that have, have less time to do so. Thus, we must determine the optimal number of connections that can comfortably handle.

We have a limited capacity for relationships. Although the numbers may vary slightly, the research at University College London says that our cognitive capacity is limited to no more handle 150-250 relationships.

To manage more connections than that, we need to hire help or even build an organization comprised of the right people.

Continuing our metaphor of gardening, we need to move from a garden to a commercial farm equipped with the correct tools.

Do not get more connections you can cultivate.

In a work environment where people can get away with opportunistic behavior without legal consequences or reputation, have large networks can be a disaster.

In these environments, you need to work with people they know and trust very well. Incidentally, it is for this reason that entrepreneurs in emerging markets operate in groups.

If you can rely on their connections to do good to your contacts, you need to define your networking networks.

Here’s what you can do to make your professional network to grow effectively.

# 1. Sowing seeds strategically

Do not spend all your time with close friends. The relationships that work best in a business context are those that are close but not so close.

That’s pointing to a recent study by the Journal of Business Venturing.

Just as you need to design your garden as well as an adequate number and variety of plants, you networking with various groups of friends.

Different networks, not only provides access to people and resources, but also new opportunities and markets.

# 2. Encourage cross-pollination

Your network is actually composed of several networks, studies, sports, friends, school and neighborhood.

You’re probably at the heart of some networks and other margin. You are in the center, if you the main person that people interact.

Being at the center has its advantages, like the ability to unite people through various networks, which is one of the most important skills for some entrepreneurs.

The more you can act as a bridge to their connections through its various networks, the better your chances of success.

You will be able to recognize problems and opportunities in a network to be able to help people in other networks.

# 3. Think about variety, not quantity

We like to interact with those who have something unique to offer – knowledge skills or entertainment.

The first step in building your network is to identify their unique skills and meet people who are different but complementary.

You do not want your contacts are so similar that any information or resources you have are redundant, or so different that you have nothing in common.

It is also important to pay attention to the needs of others and know how to manage the impression you leave on others. Focus on managing key relationships and let word-of-mouth from these connections keep you in good standing with a wider network.

If you try to grow many connections directly, you will find it difficult to manage even your relationships

Como lidar com o excesso de informações

Gostamos e necessitamos de informações, quanto mais variadas forem, com qualidade e dentro de temas que nos interessem, contribuem para nossa formação intelectual, para nossa criatividade e uma vida mais sociável. No entanto, informações em excesso e sem controle podem se tornar um problema de tempo e saúde. Pesquisas recentes mostram o efeito de consumo de glicose no cérebro ao longo do dia, devido esse consumo que temos de informações. Sem glicose, tomamos piores decisões, procrastinamos e não temos paciência para ler aquele e-mail longo no fim do dia, que acaba sendo marcado como não lido para o dia seguinte.

A tecnologia enlouqueceu nossa vida com a facilidade de acesso a milhões de fontes sobre o mesmo assunto, mas também pode ser nosso salvador da pátria. No livro (Resultados & Equilíbrio – Por que as pessoas não fazem o que deveriam fazer?), podemos encontrar uma série de sugestões de como encontrarmos este esquilíbrio.

Vou resumir o que depurei do livro que na verdade é um pequeno método de processamento de informação que consiste em 4 etapas:

1 – Filtrar – Acessar uma grande quantidade de blogs sobre produtividade, tecnologia, qualidade de vida e empreendedorismo. Irreal, mas a gente vai colocando nos favoritos e quando dá conta perde o controle. Sugestão: Não ter mais de 10 blogs, o que me gera uma média de 4 posts/dia, bem mais razoável.

2 – Capturar –  Usar o Feedly no Ipad e Chrome para ler esses posts, o que faço sempre que estou no avião. Agora o que tem sido uma coisa fantástica é o Voice Reader que lê os meus blogs enquanto estou no trânsito, integrado ao meu bluetooth do carro. Ou seja, enquanto estou parado ele vai lendo os feeds para mim, algo tipo um audiobook! Isso salva um tempão (não funciona para posts em português). Além dos blogs, eu tenho usado bastante o Instapaper que grava o conteúdo para uma leitura posterior.

3 – Processar – Com essas fontes de informação centralizadas e capturadas eu reservo algum tempo na agenda semanal para ler essas informações. Além de horários de voo e trânsito, eu costumo reservar um período no final de semana para colocar a leitura em dia. Também gosto de ler um pouco todo dia pela manha. O que eu começo a ler e não é legal, nem termino, descarto direto. O que é bacana eu mando para o armazenamento e deleto do leitor.

4 – Armazenar – para guardar as informações que realmente me interessaram de tudo que processei e recuperar posteriormente eu prefiro usar o Neotriad, na parte de conhecimento. Assim classifico, coloco no papel, faço um resumo e fica fácil achar e reutilizar.

Sem dúvida a informação é o vírus que vai matar o tempo da humanidade, seja por excesso ou seja por falta da informação correta. Ou você aprende a controlar a informação ou ela vai contaminar você!

How to deal with information overload

We love and need information, they are more varied, with quality and within subjects that interest, contribute to our intellectual background for our creativity and a more sociable. However, too much information and no control can become a problem of time and health. Recent data show the effect of glucose uptake in the brain during the day, because we have to use this information. Without glucose, we make the worst decisions, procrastinate and do not have the patience to read that e-mail over the end of the day, which ends up being marked as unread for the next day.
The technology crazy our life with easy access to millions of sources on the same subject, but can also be our savior. In my next book (Results & Balance – Why do not people do what they should do), they haul in May, amassed an enormous amount of information over two years to compile data relevant to the book.
I’ll share what I applied this process, which is actually a little method of information processing that consists of four steps:
1 – Filter – I accessed 113 blogs on productivity, technology, quality of life and entrepreneurship. Unreal, but we will put it in favorites and realizes when he loses control. I just canceled my Google Reader account and started from scratch with a mission of not more than 10 blogs, which I generate an average of 4 posts / day, far more reasonable.
2 – Capture – I have been using feedly in Chrome Skins, and to read these posts, what I do whenever I’m on the plane. Now what has been a fantastic thing is the Voice Reader to read my blogs while I’m in traffic, integrated bluetooth to my car. That is, while I’m still reading the feeds he goes to me, something like an audiobook! This saves a lot of time (does not work for posts in Portuguese). In addition to blogging, I have used quite Instapaper which writes the content for later reading.
3 – Process – With these sources of information captured and centralized I reserve some time in the weekly schedule to read this information. In addition to flight schedules and traffic, I usually book a time on the weekend to put up on reading. I also enjoy reading a little every day in the morning. What I begin to read and is not legal, nor end, rule out direct. What I say is nice for storage and delete it from the player.
4 – Store – to save the information that really interested me all that processed and subsequently recover Neotriad I prefer to use at the knowledge. So classify, put on paper, make a summary and is easy to find and reuse.
No doubt the information is the virus that will kill the time of mankind, whether by excess or lack of correct information. Or you learn to control the information or it will infect you!