Diversidade que pesa no bolso

As empresas que não investem na igualdade de gênero estão perdendo dinheiro. Estudos mostram que as organizações que têm mulheres ocupando cargos executivos têm mais retorno financeiro e menos risco na tomada de decisões. O problema é conhecido: elas ainda estão longe dos cargos de liderança, numa escassez que começa no recrutamento e passa pela falta de interação das mulheres com os chefes.

Uma pesquisa do Peterson Institute for International Economics, publicada em 2016, revela que companhias em que pelo menos 30% dos cargos de liderança são ocupados por mulheres têm rentabilidade até 15% maior. Foram levados em conta os dados de 22.000 empresas de capital aberto em 91 países.

Apesar dos benefícios para a receita, as mulheres líderes ocupam apenas 19% dos cargos de presidência nas empresas pelo mundo, de acordo com o relatório da consultoria empresarial McKinsey “Women in the Workplace 2016”. O problema é bem maior no topo do que na base. Nos cargos de entrada, a representatividade de mulheres é de 46%.

Dados da consultoria Grant Thornton, que publica anualmente o International Business Report (IBR) – Women in Business, mostram que o número de mulheres liderando negócios no Brasil é 16%. A pesquisa, realizada em 36 países, consulta 2.500 empresas, sendo 150 brasileiras.

O problema da falta de promoção para as mulheres começa cedo. O mesmo relatório mostra que as mulheres são preteridas logo na primeira promoção. Para cada grupo de 130 homens escolhidos para ocupar cargos de gerência, apenas 100 mulheres têm a mesma oportunidade. O estudo mostra que as mulheres são menos escolhidas para receber tarefas desafiadoras e são menos convocadas para participar de decisões estratégicas.

A igualdade traria benefícios não só para as empresas, mas também para a economia como um todo. De acordo com o relatório “O Poder da Paridade” também da consultoria McKinsey, caso as mulheres ocupassem o mesmo espaço no mercado de trabalho que os homens, o PIB global teria um incremento de 28 trilhões de dólares em 2025, uma alta de 26%. Se o Brasil tivesse igualdade, os ganhos ao PIB em 2025 seriam de 850 bilhões de dólares, gerando um aumento de 14% na comparação com as previsões no cenário atual.

Mais valor às mulheres

A questão que se impõe é como fazer as mulheres chegarem ao topo? Para a especialista em atuação da mulher no mercado de trabalho Regina Madalozzo, PhD em economia e professora do Insper, é preciso que as empresas, primeiro, identifiquem suas deficiências. “O mais importante é decidir qual tipo de programa vai ser adotado. Se algumas áreas não têm presença de mulheres, o programa precisa corrigir as práticas de recrutamento. Uma forma de fazer isso é ter como obrigatoriedade sempre compor as seleções com candidatos de qualidade de ambos os sexos”, afirma.

De acordo com a especialista, é comum que as empresas acreditem que estão realizando os processos da forma mais meritocrática possível, sem chegar a reconhecer problemas estruturais que levam ao benefício dos homens no mercado. E isso é mais latente quando se fala de promoções. “As empresas precisam aprender a verificar porque está sendo mais fácil para os homens cumprir os critérios de cargos melhores do que para as mulheres. Muitas vezes, é preciso rever as políticas de avaliação e os investimentos que são feitos nas funcionárias”, diz Maladozzo.

Para a sócia da McKinsey Heloisa Callegario, uma forma de melhorar o acesso das mulheres aos cargos de gerência e direção é ampliando a conexão das mulheres com os líderes das empresas. “Normalmente, os homens tendem a procurar mais programas de mentoria e fazem mais networking com os executivos. As mulheres normalmente preferem falar com mulheres, e precisam ser mais estimuladas a se relacionar com as lideranças”, afirma.

E, nessa discussão, um mito precisa ser derrubado: o de que as mulheres não chegam a cargos de direção por causa da família. De acordo com a sócia da consultoria de serviços financeiros PwC, Ana Maldevio, que é também líder de diversidade na empresa, o problema é a sub-valorização das funcionárias mulheres. “O fato de elas não receberem o mesmo salário e não terem as mesmas oportunidades de promoção é o que afasta as mulheres da carreira. Elas não saem para ter filhos”, afirma. Por isso, políticas que promovem maior flexibilidade para ajudar a conciliar os cuidados com a família são importantes, mas não resolvem o problema. “Durante o primeiro ano dos filhos, as mulheres precisam ter maior liberdade para fazer home-office e para remanejar sua carteira de clientes, por exemplo, de forma que não possam fazer menos viagens a trabalho, mas são medidas de apoio”, diz Maldevio, da PwC. “Para que elas cresçam profissionalmente, o importante é que se mude a mentalidade dos gestores em relação ao papel que as mulheres desempenham nas empresas”, diz

Mudança de paradigma

Com 81% dos presidentes de empresas sendo homens mundo afora, as pautas de gênero não costumavam ser presente nas discussões. Mas isso está mudando, especialmente nas grandes corporações. “Essas empresas já perceberam que têm critérios enviesados que acabam beneficiando os homens, e entenderam como a diversidade é importante para transformar esses processos”, afirma Regina Maladozzo, do Insper. Boa parte, inclusive, adota cotas para mulheres em seus conselhos de administração. A Noruega foi pioneira ao definir, por lei, que as mulheres devem ocupar 40% das vagas nos conselhos.

Contar com um quadro de lideranças que contempla múltiplas etnias e orientações sexuais faz com que as empresas sejam mais inovadoras e tenham mais potencial para crescer. De acordo com a pesquisa da Universidade Harvard com 1.800 funcionários de mais de 40 empresas, companhias com lideranças diversas são 45% mais efetivas em melhorar a participação de mercado e 70% melhores em conquistar novos mercados. “As lideranças começaram a perceber que a diversidade é questão de sustentabilidade dos negócios”, afirma Maldevio, da PwC.

No Brasil, uma pesquisa realizada pela Câmara Americana do Comércio com 350 executivos e executivas mostrou que 76% acreditam que homens e mulheres não são tratados da mesma forma nas empresas. Apesar disso, apenas 49% adotam medidas de equidade nas companhias e, nesse grupo, só 19% acham que os programas estão sendo tocados de forma adequada.

Uma pesquisa da McKinsey mostra que as empresas que têm pelo menos uma mulher em seu corpo executivo têm 40% mais retorno financeiro. “Esse tema tem que ser visto como uma questão estratégica como qualquer outro tema estratégico”, afirma Callegario, da McKinsey. “Está na hora de os líderes começarem a entender que as mulheres na liderança trazem resultados melhores, e não apenas porque são mulheres, mas porque a diversidade – com sua pluralidade de perspectivas e experiências – ajuda a tomar decisões melhores”.

Por Camila Almeida

Como aprender a pensar como um CEO

Quer estar no comando da sua própria empresa? Pois saiba que a vida de CEO (sigla em inglês para diretor executivo) não é nada simples. Pelo contrário, quem está à frente de um negócio muitas vezes enfrenta a solidão de decisões difíceis, tomada de riscos e o julgamento constante de quem trabalha ao seu lado.

Para ajudá-lo a conhecer esses desafios, listamos aqui dez ensinamentos que todo CEO recebe ao estar no comando de um negócio. Cada ponto foi relatado por um executivo diferente.

Os relatos dão uma ideia de como é estar à frente de uma empresa, posição em geral reservada aos próprios fundadores no caso de negócios menores, mas que também pode ser ocupada por outras pessoas contratadas para isso.

Veja abaixo as dez lições que você deve aprender para pensar como um CEO

“Ser um CEO é pelo menos duas vezes mais difícil do que a segunda posição mais difícil numa empresa. É realmente duro. Isso é especialmente verdade no caso de CEOs fundadores.

“Para tornar o trabalho mais fácil, os CEOs deveriam tentar tomar o mínimo de decisões possível. Grandes CEOs devem deixar a maior parte das decisões para outras pessoas na empresa. Isso libera seu tempo para focar em decisões mais importantes (e tem o benefício extra de desenvolver as pessoas dentro da organização, por conta da confiança que é depositada nelas).”

Auren Hoffman, ex-CEO da LiveRamp e empreendedor, fundador de ao menos cinco empresas.

“O papel do CEO varia muito de empresa para empresa, especialmente de acordo com o tamanho de cada uma.

“Acho que todos sabem que os CEOs desempenham muitos papéis. Mas a parte desafiadora é que, como CEO, você precisa descobrir qual chapéu vestir – dentre milhares e milhares de opções. Existem sempre milhões de coisas que você pode fazer como CEO, então muito do meu tempo é gasto tentando descobrir no que vale a pena gastar o meu tempo. A cada um ou dois meses, eu assumo um novo papel, e então tento ver se aquilo é vital para o negócio, e como estruturar aquele papel, para então poder entregá-lo para outra pessoa na equipe e procurar um novo chapéu para provar.”

Lauren Kay, fundadora da Dating Ring e da SmartSitting.

3 – Correr riscos

“Muita gente diz que o CEO gerencia pessoas, mas numa startup em geral não existe muita gente para gerenciar, principalmente quando você ainda é um estudante. Eu toquei minha empresa sozinho por alguns anos.

“Eu diria que a gestão é uma grande parte do trabalho do CEO, mas quando você está começando pode não ser tanto assim. Outro grande papel do CEO é ser capaz de tomar grandes decisões e correr riscos. Um CEO está sempre pesando riscos e avaliando decisões a fim de seguir no caminho certo, isso pode ser bem estressante às vezes.”

Usman Majeed, fundador da TechTwurl e da Protection.

4 – Saber que você é o menos importante

“Eu fui CEO de uma empresa de 25 mil funcionários por 10 anos. Aqui estão algumas reflexões sobre isso:

– Eu não queria ser CEO. As pessoas que têm muita ambição de chegar lá, fora os fundadores, provavelmente não são as certas para o papel;

– Sim, é verdade, é solitário e tudo é culpa sua;

– Se você fizer seu trabalho direito, você trabalhará o tempo todo, e precisa ser disciplinado para manter seu corpo e sua mente saudáveis;

– Você deve ter uma mesa em ordem – é sério. Você é a única pessoa na empresa com a pesada responsabilidade de garantir a sobrevivência do negócio no longo prazo. Você não pode pensar sobre isso com uma caixa de e-mails cheia e uma mesa cheia de papéis;

– Seja muito, muito acessível. Ande por aí propositalmente. Você vai captar o que está realmente acontecendo, com o que as pessoas estão preocupadas;

– Livre-se de pessoas que têm alta performance, mas são um pé no saco. Os lucros que elas geram em geral são anulados pelos lucros perdidos pelo desperdício de energia de todos os outros que são desmoralizados e atingidos pelo mau comportamento deles;

– Lembre-se de que, no trabalho diário, você provavelmente é a pessoa menos importante na organização (a maioria dos CEOs não entende isso). A pessoa servindo o cliente é a mais importante.”

Geoff Cooper, ex-CEO.

5 – Conformar-se com um trabalho ingrato

“CEO é um trabalho ingrato, existem mais cicatrizes do que troféus. Você precisa motivar a si mesmo, seus funcionários e parceiros, independente dos obstáculos financeiros, e assegurar a integridade do negócio. Os elogios devem sempre ser distribuídos para o bom trabalho e você pessoalmente aceita todos os erros em estratégia, julgamento e performance.

“O papel de CEO vai mudar sua alma e torná-lo mais forte em todos os aspectos da vida. Você vai olhar para os negócios de forma diferente, e apreciar o que é preciso para liderar uma empresa.”

Christopher Justice, diretor de marketing da Magnolia International.

6 – Aceitar a falha dos outros

“A parte mais difícil de ser um CEO é explicitamente dar um passo atrás e permitir que outra pessoa falhe – mesmo acreditando que algo é um erro e que provavelmente gerará arrependimento e ansiedade para a organização – reconhecendo que o erro é o preço para a descoberta.

“Porque, no fim do dia, eu sou apenas uma pessoa. E mesmo que eu saiba um monte de coisas, eu sei muito pouco sobre tudo. Minha meta como CEO é construir uma organização cheia de pessoas que são experts em resolver as coisas por elas mesmas.”

David Barrett, fundador e CEO da Expensify.

7 – Convencer as pessoas de que você é a pessoa certa (e liderá-las)

“A parte mais difícil de ser um CEO é convencer a todos de que você deve ser o CEO. Não quero dizer colocar o trabalho em primeiro lugar, o que já é difícil. Quero dizer que, em uma empresa de 30 pessoas, ou em uma de 30 mil, existem 30 ou 30 mil pessoas que têm uma opinião sobre o que o CEO deveria fazer em qualquer situação. Você precisa ouvir a sua equipe (foi por isso que você os contratou), mas então tomar a sua decisão (é por isso que você foi contratado), e então convencer as pessoas não apenas de seguir a sua decisão, mas de convencerem as equipes delas a segui-la, mesmo que eles pensem que suas ideias eram melhores que a sua escolha. Isso é liderança.”

Richard Russell, empreendedor, fundador de duas startups.

8 – Ter inteligência emocional

“Ser um CEO exige muito foco e flexibilidade e junto com isso toneladas de energia, experiência e inteligência emocional. Esta última pode ser a mais importante.

“Se existe algo que um CEO precisa é do combo de casco duro com o coração mole. E essas duas características devem aparecer quase simultaneamente, sem que uma se sobreponha à outra. Ninguém pode saber o que te preocupa ou estressa, porque, se eles souberem , isso pode comprometer tudo. E enquanto isso ainda capacitar outras pessoas, mais do que engrandecer a si mesmo.”

 Andrea Morisette Grazzini, empreendedora.

 9 – Saber dizer não

 “Para mim, ser CEO significa duas coisas: esforçar-se constantemente para se tornar redundante e exercitar-se para dizer não quando necessário (em desacordo com a disposição natural de pessoas nessa posição). Vejo as pessoas falharem o tempo todo nesta questão.

 “Contrate ótimas pessoas, delegue, dê a você mesmo o espaço para focar em crescimento. Seu espírito empreendedor como um líder empresarial significa que a sua verdadeira satisfação e seu verdadeiro valor tendem a vir com a avaliação de onde crescer – novas iniciativas, entrar em novos mercados, desenvolver novos produtos ou serviços.

 “Quando você é CEO, você não é necessariamente parte de um departamento – por isso, encontrar ativamente outros donos de negócios, lembrar a si mesmo que o seu papel é de fato um papel, mesmo que às vezes ele pareça vago, isso é muito importante.”

 Anant Sharma, CEO da Matter Of Form.

 10 – Saber vender

 “CEO não é um cargo de trabalho, é um estilo de vida. A SchooLinks é minha primeira startup, e para mim ser CEO significou duas coisas: vender e inspirar.

 “Você vende a sua visão, vende você mesmo e a sua equipe para os investidores, o seu produto para o cliente e o futuro da sua empresa para os seus funcionários.

 “Você inspira seu time a inovar, criar e trabalhar duro. Você não precisa saber absolutamente tudo, mas precisa saber o caminho para resolver qualquer problema que você ou a sua equipe encontre pelo caminho.”

 Katie Fang, fundadora e CEO da SchooLinks.

 

Como antecipar um conflito na equipe

Conflito na equipe pode agregar valor ou destruí-la.
Bons conflitos favorecem o debate respeitoso e levam a soluções mutuamente planejadas que, geralmente, são bem superiores às propostas iniciais. Maus conflitos surgem quando os membros da equipe simplesmente não conseguem resolver suas diferenças, aniquilando a produtividade e sufocando a inovação.

No entanto, a raiz do problema não são apenas as opiniões divergentes. A maioria dos conflitos destrutivos tem origem num ponto mais profundo: uma incompatibilidade notada na forma como os vários membros da equipe se comportam em relação a uma série de fatores, que incluem personalidade, empresa, raça, gênero e idade. A abordagem convencional para enfrentar esses conflitos é responder às divergências à medida que surgem ou esperar até que haja evidências claras de um problema antes de resolvê-lo. Mas essas abordagens geralmente falham porque permitem que a frustração reine por um período relativamente longo, o que dificulta reinicializar as impressões negativas e recuperar a confiança.

Em nossos 25 anos pesquisando dinâmicas de equipes, coaching equipes em corporações da Fortune 500 e ensinando milhares de executivos da Duke University, da London Businesss School e da IMD Business School, em Lausanne, Suíça, descobrimos que uma abordagem proativa é muito mais eficiente. Quando você detecta as diferenças antes de a equipe começar a trabalhar — mesmo quando o grupo parece homogêneo e harmonioso —, você antecipa um conflito destrutivo.

Nós desenvolvemos e testamos uma metodologia que foca em cinco áreas: a aparência e as formas de agir, falar, pensar e sentir das pessoas. Os líderes de equipe são facilitadores numa série de conversas de 20 a 30 minutos destinadas a encorajar os membros a expressar suas preferências e expectativas em cada área, identificar os pontos mais prováveis de divergências ou atrito e apresentar sugestões que permitam que todos, mesmo com diferenças de expectativa, possam trabalhar juntos. Por meio de uma troca de ideias e feedback consistente, as equipes estabelecem um clima de confiança e compreensão e são capazes de criar regras básicas e eficazes de colaboração.

Embora dispensar determinado tempo para essas conversas iniciais possa parecer oneroso, descobrimos que é um investimento que vale a pena para qualquer equipe — nova ou antiga, em nível de chefia ou de diretoria — que deverá colaborar em tarefas relevantes por um longo período. Os líderes não precisam de treinamento especial para facilitar as discussões. Na verdade, percebemos que os gestores dominam com mais facilidade as habilidades necessárias para prever conflitos que para resolvê-los.

Cinco conversas
Como as cinco conversas que propomos vão muito além do famigerado bate-papo “para nos conhecermos melhor”, é importante iniciá-lo adequadamente. Primeiro, embora possa ser óbvio, certifique-se de que está incluindo todos os membros da equipe e explique por que você está iniciando as discussões. Diga algo como “trabalhar em equipe significa colaborar com pessoas cuja abordagem pode diferir da sua; vamos explorar essas diferenças agora, enquanto não há pressão, para que elas não nos peguem de surpresa e gerem conflito improdutivo numa hora inoportuna”. Explique que o foco das discussões está no processo de trabalho e não no conteúdo.

Como facilitador, assegure-se de que as pessoas se sintam confortáveis em compartilhar, de acordo com seu próprio ritmo, e oriente-as sobre como elaborar perguntas elucidativas e sem críticas. Sugira que todos comecem suas falas com “no meu mundo…”, e as perguntas com “em seu mundo…?”. Esse tipo de formulação, emprestado do estudioso em comportamento organizacional Edgar Schein, reforça a ideia de que fontes subjacentes de diferenças são irrelevantes. O que realmente importa são atitudes e comportamentos expressos como resultado da experiência pessoal e profissional acumulada individualmente. O fato de você ser assertivo, por exemplo, pode estar relacionado com sua personalidade, gênero ou cultura, mas a única coisa que seus colegas precisam saber é de que é uma característica sua verbalizar suas opiniões em termos diretos.

Provavelmente, os membros da equipe se sentirão hesitantes no início. Para tranquilizá-los quanto ao processo, ofereça-se como o primeiro voluntário a compartilhar. Quando o diálogo estiver aquecido, permita que outros o liderem, mas não o dominem. No final, as pessoas estarão expondo desde revelações superficiais até considerações mais profundas. À medida que ouvem os outros e verbalizam suas próprias opiniões, eles não só compreendem melhor seus colegas, mas também aperfeiçoam seu autoconhecimento.

Os cinco tópicos podem ser abordados em qualquer ordem. No entanto, descobrimos que a sequência aqui apresentada parece a mais lógica, principalmente com novas equipes, porque o que observamos em primeiro lugar é a aparência das pessoas, e depois como elas falam e agem. Somente depois de observá-las por um período mais longo podemos inferir como pensam ou sentem. Com isso em mente, os facilitadores não devem se prender a categorias, porque é inevitável haver superposição. Da mesma forma, se os participantes tiverem dificuldade com a linguagem “em meu mundo”, ela poderá ser alterada.

Vejamos então cada uma das cinco categorias.

OBSERVE:
Focando a diferença
Geralmente os colegas fazem um julgamento rápido (principalmente negativo) sobre o caráter, competência ou status de seus colegas com base numa observação muito rápida — o que Nalini Ambady e Robert Rosenthal, com base em uma pesquisa realizada na Harvard, chamam de “fatias finas” de comportamento. Essas reações, muitas vezes, são desencadeadas por diferenças na forma como as pessoas se apresentam. Inconscientemente respondemos a pistas sobre a aparência das pessoas, como se movimentam, se vestem; no seu tom de voz; no que dizem sobre si mesmas.

O objetivo dessa conversa é ajudar os membros da equipe a refletir sobre como pretendem encarar os outros — e como eles, de fato, o fazem. Um bom início é discutir os indutores de status no respectivo “mundo” dos membros. Algumas pessoas, por exemplo, supervalorizam aspectos relacionados ao trabalho, como experiência, conexões e background funcional. Para outros, o status está associado a pistas demográficas como idade, gênero, nacionalidade e nível de escolaridade. Os membros das equipes podem desprezar colegas, logo de início, por enfatizar credenciais erradas e assim considerá-los incapazes ou inadequados no modo como se vestem, por exemplo. Um executivo “engomadinho” do setor bancário enfrentou esse tipo de conflito quando se uniu a um grupo da área de publicidade. Numa discussão da equipe, um de seus colegas lhe disse: “A norma aqui é traje casual. Por isso, se você usar sempre terno e gravata poderá dar a impressão de que se considera especial, e isso cria um distanciamento”.

Uma situação semelhante surgiu numa empresa de construção pesada quando uma projetista foi admitida no conselho. Suas roupas coloridas e seus comentários introdutórios, que incluíram duas referências literárias, induziram seus colegas pragmáticos a pensar que ela valorizava mais o estilo que a essência e a marginalizá-la.

Um exemplo que destaca o valor das impressões iniciais na discussão ocorreu num grupo global da área de produtos alimentícios, na qual a introdução de uma liderança rotativa de jovens executivos promissores criou ressentimentos entre executivos subordinados mais velhos, principalmente nas operações na Austrália. A equipe local desenvolveu a atitude disfuncional de “manter a cabeça baixa”, tolerando simplesmente que cada MBA ambicioso seguisse adiante. Mas quando um novo executivo envolveu a equipe nas cinco conversas, logo no início de sua gestão, ele conseguiu afastar as impressões negativas preconcebidas e propiciou relacionamentos muito mais produtivos que seus antecessores.

AJA:
Julgando mal o comportamento
Em várias equipes, os conflitos sobre normas comportamentais são fontes comuns de problemas. Aparentemente, gestos comuns podem causar um impacto desproporcional, agravando estereótipos, alienando as pessoas e interrompendo o fluxo de comunicação.

Fronteiras físicas, muitas vezes, são áreas de conflito. Veja o alvoroço — iniciado por um comentarista de TV — causado na mídia quando o jogador de futebol aposentado Thierry Henry tocou a coxa de seu companheiro inglês. A cultura francesa aceita esse gesto, mas para os colegas do estúdio da televisão no mundo machista do futebol britânico, isso era demais. Ou considere o caso do executivo introvertido e extremamente ansioso com quem trabalhamos cujo colega, por ser amável e sociável, criou uma situação desconfortável: a noção de distância adequada para a interação diferia flagrantemente entre os dois. “Eu estava tomando café com ele numa dessas mesas altas”, ele recorda. “Nós, literalmente, dançávamos em volta da mesa à medida que ele se aproximava de mim e eu tentava manter uma distância razoável”.

Atitudes relativas a horários também podem causar conflito. As pessoas são muito diferentes — mesmo dentro da mesma empresa ou departamento — em relação à importância que atribuem à pontualidade e respeito aos cronogramas de outras. De forma mais genérica, manter os projetos dentro do cronograma e atingir os marcos e prazos pode ser extremamente importante para uns, mas para outros a flexibilidade e a capacidade de responder agilmente à medida que as circunstâncias exigem podem ser mais valiosas. Um exemplo é o caso da equipe do alto escalão de uma empresa nórdica de maquinaria industrial que sofria tensões recorrentes. Os executivos não nórdicos do grupo estavam profundamente frustrados com o que, para eles, era falta de urgência demonstrada pelos colegas nórdicos, aos quais tratavam com aspereza — e isso, obviamente, aborrecia os colegas. Finalmente, o grupo discutiu a situação e estabeleceu regras de envolvimento. Se tivessem tido uma conversa preventiva, poderiam ter economizado muito tempo e energia.

Diferentes níveis de assertividade entre membros da equipe também podem causar problemas. Executivos do gênero masculino, por exemplo, ou membros de culturas corporativas nacionais individualistas com frequência se sentem muito confortáveis ao se apresentar como voluntários em determinadas atribuições ou ao voluntariar-se para assumir responsabilidades adicionais porque consideram isso um sinal de comprometimento, competência e autoconfiança. Mas outros podem interpretar essas ações como ostensivas, falta de dignidade e autopromoção gratuita. As expectativas do grupo sobre quanto os colegas ajudariam uns aos outros, em vez de contribuir individualmente para o esforço coletivo, podem também variar muito. Uma equipe de engenheiros de software, por exemplo, teve problemas quando percebeu claramente que alguns membros eram muito seletivos em oferecer ajuda aos colegas, enquanto outros faziam isso sempre que solicitados. Aqueles que passavam mais tempo ajudando os outros compreensivelmente começaram a se sentir rancorosos e desfavorecidos, pois essa assistência frequente interferia em seu trabalho. É importante estabelecer, logo no início, regras para as equipes que abrangem todos esses comportamentos para evitar antagonismos desnecessários.

FALE:
Separando pela linguagem
Os estilos de comunicação são multifacetados — palavras usadas para se expressar, tolerância à franqueza, humor, pausas e interrupções e assim por diante — e as possibilidades de mal-entendidos são infinitas.

As equipes cujos integrantes falam diferentes idiomas nativos representam desafios significativos. Mas mesmo quando todos são fluentes em determinado idioma, pode haver profundas diferenças na forma como eles se exprimem. Dependendo, por exemplo, do contexto, cultura e outros fatores, “sim” pode significar “talvez” ou “vamos tentar” ou até “de jeito nenhum”. Numa empresa europeia de software com que trabalhamos, dois executivos estavam se digladiando sobre o que um deles chamava de “promessas não cumpridas”. A discussão revelou que as palavras que um tinha interpretado como comprometimento da empresa eram apenas aspirações para o outro.

Às vezes, até metas organizacionais louváveis podem provocar problemas na dinâmica de comunicação: corporações que promovem uma cultura de positividade, por exemplo, podem ter de arcar com funcionários que relutam ou têm medo de enfrentar desafios ou aceitar críticas. Como nos revelou o diretor de marketing de uma empresa de bens de consumo: “Não se espera que você seja negativo sobre as ideias das pessoas. O que passa na cabeça delas é ‘não vejo como isso pode funcionar’. Mas o que lhes sai da boca é ‘sim, isso é ótimo’”.

Quando as equipes discutem, logo no início, até que ponto se deve ser sincero, elas podem estabelecer linhas claras de conduta sobre falar abertamente ou reprimir os colegas. Num banco alemão de investimentos, a equipe da linha de frente que tinha sido comandada por vários consultores assertivos adotou a regra de “quatro frases” — um limite para as contribuições de cada um nas reuniões — como uma forma de encorajar a participação de todos e dar aos membros mais reservados uma oportunidade de contribuir. Na Heineken americana, membros do conselho usam pequenos cavalos de brinquedo que são colocados sobre a mesa de reuniões com o mesmo objetivo: se você está falando e alguém tomba um dos cavalos, você sabe que está batendo em cavalo morto e é hora de passar a vez.

PENSE:
Ocupando mentalidades diferentes
Talvez a maior fonte de conflito nas equipes resida na forma como os membros pensam no trabalho que estão realizando. A diferença de personalidade e de experiência entre eles os alerta para vários sinais e faz com que eles optem por diferentes abordagens na hora de resolver problemas e tomar decisões. Isso pode resultar em trabalhar com metas transversais. Como observou o executivo de uma empresa americana de confecções: “Quase sempre existe tensão entre os tipos preparar-apontar-fogo e os colegas mais analíticos de nossa equipe”.

Descobrimos essa dinâmica na equipe de um novo produto numa empresa holandesa de bens de consumo. Os estilos cognitivos dos membros eram extremamente diferentes, principalmente em relação à mentalidade sistemática versus intuitiva. Uma vez ciente do problema, o executivo do projeto começou a discutir formas de revezar a liderança do projeto, aliando as necessidades da equipe à mentalidade de seus membros. Os mais radicais comandariam as fases mais criativas e conceituais, enquanto os membros analíticos e detalhistas assumiriam as atividades de avaliação, organização e implementação. Todos os membros acabaram entendendo a importância das diferentes abordagens.

As equipes também precisam buscar um alinhamento sobre tolerância ao risco e mudança de prioridades. Um exemplo surpreendente é o de uma equipe de biotecnologia formada por cientistas e executivos. Em razão de sua formação, os cientistas preferiam a experimentação, aceitavam o erro como parte do processo de descoberta e valorizavam a persecução contínua de inovações, independentemente do horizonte de tempo ou de potenciais aplicações comerciais. Essa mentalidade incomodava seus colegas treinados em MBA, que buscavam previsibilidade de resultados e preferiam encerrar projetos que não conseguiam atingir as expectativas. Para superar essas diferenças, um facilitador tinha a função de ajudar os dois grupos a entender as perspectivas de um lado e de outro.

SINTA:
Mapeando emoções
Os membros de equipes podem diferir muito em relação à intensidade de seus sentimentos: como incutem paixão num grupo e como administram suas emoções diante de situações de divergência ou conflito.

Às vezes, o entusiasmo pode sobrecarregar colegas ou alimentar o ceticismo. Uma CMO extrovertida de uma empresa de logística com que trabalhamos percebeu que quanto mais paixão ela imprimia em suas ideias, mais a equipe respondia a elas. Mas sua abordagem entusiasta era demais para o introvertido e pragmático CEO. Ele precisava analisar as propostas toda vez que a CMO se entusiasmava. No outro extremo, emoções fortemente negativas — principalmente claras demonstrações de raiva — podem ser aborrecidas e intimidadoras.

É uma questão extremamente delicada discutir sentimentos negativos, por isso é bom começar conversando sobre o tipo de contexto com que os membros da equipe estão acostumados. Partindo daí, as discussões podem se tornar mais pessoais. Numa conversa em que atuamos como facilitadores numa empresa de construção civil, por exemplo, um executivo disse a seus colegas que “gritar era comum” na empresa onde trabalhou antes — mas era um hábito que ele queria corrigir. Ele nos contou que tinha feito essa revelação para “se manter firme” na persecução desse objetivo.

Discussões prévias deveriam abordar não só os riscos de revelar, mas também o perigo de ocultar coisas. A tendência de sinalizar irritação ou descontentamento indiretamente — por meio de desistência, sarcasmo e queixas privadas uns dos outros — pode ser tão destrutiva quanto explosões voláteis e intimidação É importante analisar diretamente as causas dos desentendimentos, por meio de questionamento e debate aberto, e apresentar formas de discordar produtivamente.

OS BENEFÍCIOS de antecipar e intervir em conflitos antes que se tornem destrutivos são imensos. Descobrimos que eles incluem mais participação, aprimoram a criatividade e resultam até em tomadas de decisão mais inteligentes. Como observou um executivo: “Ainda discordamos, mas há menos sangue e um verdadeiro empenho em valorizar a contribuição de cada um”.

Ginka Toegel e Jean-Louis Barsoux

Sinais de que você está se tornando um chefe tóxico

Liderar uma equipe não é simples. Mesmo sem perceber, muitos chefes perdem o domínio dos funcionários e diminuem a produtividade das suas empresas por se tornarem tóxicos demais dentro do seu ambiente de trabalho.

Antes que isso aconteça e os danos se tornem irreparáveis, os empreendedores podem realizar uma avaliação própria para descobrir se algumas características se destacam. Atitudes como ignorar seus funcionários e transferir a culpa para outras pessoas são atos que podem levar a sua liderança para um caminho sem volta. Por isso, confira a lista elaborada pela revista Entrepreneur  abaixo para saber se você é um líder tóxico:

1. Ignorar os funcionários

Um chefe que não leva em conta as ideias da sua equipe é tóxico. Por isso, antes de simplesmente ignorar as sugestões dos seus subordinados, escute e discuta as propostas deles. Sua equipe merece a oportunidade de explicar a razão de querer colaborar com novas ideias. Mesmo que ela não vá para frente, as pessoas sentirão que suas vozes fazem diferença para o negócio.

2. Transferir a culpa

Uma pesquisa realizada pela BambooHR mostrou que um em cada cinco norte-americanos se demite por achar que seus chefes transferem a culpa para eles. Ao invés de encontrar culpados, bons líderes assumem os problemas e tentam criar soluções para eles. Isso criará um ambiente onde os funcionários se sentem seguros e apreciados, o que só pode ajudar a empresa.

3. Deixar a equipe de lado

Um líder forte confia na sua equipe e deixa os funcionários com a autonomia que precisam para exercer o seu melhor. No entanto, isso é diferente de deixá-los atuando sem nenhuma liderança. Para se tornar um bom chefe, o empreendedor deve prover mais do que instruções. Ele também deve dar suporte para que a equipe saiba aonde chegar com o trabalho.

4. Focar no negativo

Na hora de dar um feedback, muitos chefes acreditam que focar no que os funcionários ainda têm para aprimorar é a melhor  escolha. Mas um dos segredos para não se tornar alguém mal visto na empresa é saber elogiar e fazer críticas construtivas. Uma pesquisa realizada pelo Gallup, por exemplo, mostrou que 67% dos funcionários que receberam elogios se engajaram com a causa da empresa. Para especialistas, essa é uma forma de mostrar o valor da equipe para o negócio.

Não deixe que boas ideias se percam

Qualquer um que trabalhou em uma grande empresa pode elencar algumas razões pelas quais boas ideias morrem: conflitos com projetos existentes, existência de opositores, escassez de recursos, etc. Ainda que empresas decidam “se tornar mais inovadoras”, elas eventualmente esquecem de estar atentas a coisas que matam ideias promissoras. Para mudar isso:

Comece com uma pesquisa. Pergunte a quem inova sobre em que níveis a dinâmica da companhia sufoca novas ideias – então, tome medidas de ação a partir dessas respostas.

Consiga aprovação externa. Vender uma ideia é mais fácil quando os clientes estão cientes e podem comunicar o que esperam dela.

Busque formas de levantar dinheiro. Ideias não podem ser bem sucedidas sem que as empresas aloquem recursos suficientes para que elas sejam.

Pense semanalmente, não mensalmente. Mover-se lentamente mata ideias e desmotiva investidores. Procure maneiras de agilizar os processos envolvidos.

Adaptado de “6 Ways to Keep Good Ideas from Dying at Your Company”

Bons gestores não ignoram suas vidas pessoais

Bons líderes colocam seus interesses de lado em prol do bem da empresa –  mas isso não significa que eles sacrificam completamente suas vidas pessoais.

Líderes que subjugam suas necessidades de exercícios físicos, sono e diversão, por exemplo, muitas vezes acabam por entrar em colapso: perda gradual de energia, foco e paixão pelo trabalho.

Essa estafa muitas vezes não é percebida, mas afeta uma porcentagem significativa da população. Por mais que seja fácil ficar preso a uma rotina, se dedicar a hobbies, jantar com a família ou refletir sobre o que é importante, reservando um tempo para você, é capaz de torna-lo uma versão melhor e mais realizada de si próprio.

Comece fazendo uma promessa pequena mas importante para você – e a mantenha. Se for bem sucedido, tente outra promessa.

Não vai demorar muito para que os benefícios desse desempenho se evidenciem.

Adaptado de “Treat Promises to Yourself as Seriously as Promises to Others”, por Michael E. Kibler

Como sua empresa deve se preparar para 2016

A decoração cada vez mais precoce de Natal é apenas mais uma demonstração de como este ano está difícil de passar. Parece que se o ano novo chegar mais rápido, as coisas poderão melhorar.

É como se o sufoco que muitos de nós estão sentindo fosse ser suavizado com as festas de final de ano. O esforço coletivo, talvez de autoilusão, para tornar ou dar a impressão de que as coisas poderão melhorar parece contaminar ou ao menos minimizar o gosto amargo na boca de um dos piores anos da história econômica recente do país.

Nesse post, sugerimos que é política inteligente para as empresas se prepararem para o pior, sempre. Às vezes, o ruim, como se desenhava este ano, acaba tornando-se péssimo, como acabou acontecendo. Pouca gente não foi afetada pela profunda crise deste ano. Afinal, a queda dramática do PIB, inflação e dólar estourando terminaram por destruir qualquer cenário “realista” construído no início do ano.

E as perspectivas para 2016 parecem ser igualmente sombrias e incertas. Se a sua empresa já está construindo os cenários para 2016 e preparando o seu plano estratégico e orçamento, talvez seja o momento de fazer uma reflexão sobre um dos processos mais importantes para qualquer empresa, a definição e o desdobramento da estratégia.

Algumas perguntas podem ajudar. A começar questionando: como foi esse processo nesse contexto de crise econômica que a empresa atravessou? Uma sugestão é definir os marcos temporários em que ocorreram as principais etapas. E mais: como esse processo foi construído? Como foram definidas as metas? Como se engajaram os colaboradores? Ao longo dos meses, as expectativas foram sendo atendidas ou não? Possivelmente não

Mas qual foi o processo de acompanhamento? Esteve apenas na direção? Envolveu a média gerência? E o restante da organização, como foi acompanhando?

Nesses momentos, muitas vezes as empresas parecem fechar as informações e as decisões achando que as pessoas não podem saber das más notícias. E as decisões impactantes, como reduzir pessoal, ficam restritas e tomam de surpresa a empresa, criando um clima extremante negativo para quem fica e também representando uma perda de conhecimentos e capacitação, arduamente construída ao longo dos anos.

Outra alternativa é comunicar sempre a realidade para, assim, poder engajar mais todos os colaboradores. Evidente que a diferença entre os resultados concretos esperados e os resultados realmente conquistados para o ano merecem uma avaliação profunda. Os principais indicadores financeiros, como o faturamento, o comportamento dos custos, as margens, merecem ser avaliados, como sempre.

Mas tão importante quanto olhar para esses números é entender o processo para poder melhorar em 2016. O que a empresa aprendeu este ano? Quais foram as novas iniciativas? O que a empresa fez diferente este ano que não estava dentro do planejamento? E como isso funcionou? É bem possível que a sua empresa tenha tentado algumas coisas novas para enfrentar o “tsunami” que estava chegando. Mas o que aconteceu efetivamente? Funcionou de acordo com o esperado? Por quê?

Esse aprendizado será muito útil neste novo ano que ainda vai demorar um pouco para chegar, mesmo com a nossa eventual torcida. Na construção de cenários para 2016, muitos poderão dizer que as coisas podem melhorar. É verdade. Mas continue incluindo um cenário muito pessimista e, mais importante, prepare-se bem para ele, quer ele venha ou não.

Preparar-se para o pior sempre ajuda. Se o pior não vier, você estará adequadamente preparado, sempre. Aprender como sua empresa definiu e desdobrou sua estratégia ao longo deste ano turbulento que se esvai pode ser um aprendizado fundamental para ajudar a navegar em um novo ano que parece igualmente difícil. Ainda dá tempo de fazer isso nessas próximas semanas.

José Roberto Ferro

Empreendedor, não deixe uma boa crise ser desperdiçada

Quando algo vai mal na sua empresa, para muitos o instinto inicial é manter as coisas sob os panos, o máximo possível, para evitar desesperos dentro do time. Eu diria que é melhor reconhecer a crise e usá-la em sua vantagem.

É difícil trazer mudanças para uma organização, e um momento de crise é o momento perfeito para fazer aqueles ajustes que você já estava querendo há um tempo. Ela cria o cenário e o contexto ideais para fazer isso.

Talvez você esteja no meio de uma crise financeira, provocada por um ambiente hostil para investimento. Talvez você esteja vivendo um tumulto na sua gestão. Talvez você tenha perdido seu maior cliente. Talvez você esteja sendo massacrado por uma notícia falsa na imprensa. Não importa muito a causa da sua crise, mas todas são possíveis de resolver com alguma mudança.

Já vi uma empresa do meu portfólio reagir a uma crise financeira fazendo mudanças importantes consideráveis e já atrasadas em seu modelo de negócios e organização. A crise acabou e a empresa emergiu com bem mais força que antes.

Já vi um empreendedor reagir à perda de vários membros importantes da sua equipe com uma grande virada na empresa, pivotando o roadmap do produto e operando com um time bem mais enxuto. A companhia se recuperou da perda de seus colaboradores-chave, lançou um novo produto muito bem sucedido e entrou num caminho de lucros extraordinários.

Tenho muito dessas histórias para contar, porque é a crise que nos traz clareza e foco. Você leva um soco no estômago, você se levanta e você cuida do seu negócio.

Por isso, se você está no meio de uma crise com sua empresa nesse momento, pense em usá-la como oportunidade para fazer algumas mudanças. Nunca houve um momento tão propício.

Que a economia brasileira está em crise todos já perceberam. Mas isso não é motivo para jogar a toalha e apenas lamentar o mau momento. Principalmente se você é um empreendedor.

Dicas para sua empresa superar de vez a crise e crescer

1 – Dispense a vítima

Num cenário de crise, é importante que o empresário assuma o controle da situação e não se coloque na posição de vítima. É o que aconselha o especialista em gestão de pessoas Alexandre Rangel, da Alliance Coaching. Ou seja, foque seus esforços na parte do problema que você pode resolver.

“Em vez de ficar reclamando, o empreendedor deve se perguntar: ‘Que parte deste problema eu posso controlar?’ Olhar apenas para o que não tem solução é pura perda de tempo”, sentencia. Essa postura também ajuda a manter a equipe motivada e confiante neste momento difícil, caso contrário, fica bem mais difícil garantir a produtividade.

2 – Não culpe a economia

“Culpar o governo, a economia, a Dilma, não vai adiantar de nada. O empreendedor deve assumir integralmente a responsabilidade por ter que tomar medidas para superar as dificuldades”, afirma Rangel. Para ajudar nessa tarefa, o especialista sugere que o empresário pergunte-se de forma objetiva: “Como eu posso contribuir para melhor a situação?”

3 – Tenha um plano de negócios

Você já deve estar cansado de ouvir que sua empresa precisa ter um plano de negócios bem estruturado. Pois adivinhe: isso é ainda mais necessário em épocas de crise. “Num período como este, às vezes a empresa tem que diminuir de tamanho, e isso depende de um plano de negócios bem estruturado”, afirma Rafael Caldeira sócio da S&H Consultoria Financeira. E não vale ter o plano apenas “para ficar na prateleira”, alerta Caldeira. É preciso um trabalho bem feito.

4 – Diferencie-se

Na crise, quem vende commodities fica mais vulnerável, explica Caldeira. Por isso, estude uma forma de diferenciar seu produto dos concorrentes. “Acompanho casos de empresas que estão crescendo fortemente porque se diferenciaram de alguma com seu produto ou serviço”, afirma.

5 – Estude seu modelo de negócio

Além de inovar o produto, você também pode ter novas ideias para o seu modelo de negócio. “Às vezes o produto não é diferente, mas sim o modelo. Há casos de empresas do mesmo setor, com a mesma tecnologia, e simplesmente mudando o modelo a empresa se diferencia”, afirma Caldeira.

6 – Profissionalize-se

Para fazer com que sua empresa tenha sucesso na crise, é fundamental profissionalizar seus processos para ganhar eficiência. “É preciso ter governança corporativa, com transparência, visão estratégica e um conselho de administração que seja imparcial. Vejo isso como uma estratégia de defesa para momentos de turbulências, mas a maior parte das pequenas e médias empresas ainda não tem”, lamenta Caldeira.

7 – Verifique o tamanho real da crise

Para superar a crise na sua empresa, é necessário saber quais são exatamente os seus efeitos sobre o negócio. “Uma crise pode significar perda de clientes, cancelamento de contratos com fornecedores parceiros, adiamento de promoções internas e até demissões. O empresário precisa saber a dimensão real do problema, para olhar para isso de forma racional, menos dramática”, afirma o especialista em gestão de pessoas Alexandre Rangel.

8 – Enxugue sua estrutura

Uma dica básica: economize. Como? Corte custos, reduza estoque, diminua sua estrutura, alongue os prazos de suas dívidas. “Não existe receita de bolo, mas em geral as empresas que atravessam algum tipo de dificuldade têm a necessidade de redesenhar seu passivo de curto prazo”, afirma o consultor Artur Lopes, autor dos livros “Negócios Sem Crise” e “Quem matar na hora da crise”.

9 – Mantenha o foco

Se sua empresa está sofrendo com pouca liquidez, é hora de focar no que ela faz melhor. “Em momentos como esse uma boa estratégia é focar as energias no seu cor business, aquilo que sua empresa faz melhor”, afirma Caldeira, da S&H Consultoria Financeira .

10 – Procure exportar

Com o dólar nas alturas, quem consegue exportar seus produtos está se dando bem. E não se engane: vender para o exterior não é privilégio de grandes companhias. Pequenas e médias empresas também podem procurar essa alternativa. Mas atenção: “A empresa não pode investir nisso de forma ingênua, ela precisa saber se é competitiva e verificar em que mercado o produto dela pode funcionar”, alerta Caldeira.

11 – Seja objetivo

“Se algo não está bem, muitas vezes os empresários são levados por simpatias, ilações, e isso não dá muito certo. É necessário concentração e objetividade. Você não imagina um cirurgião preocupado se o corte vai deixar cicatriz. Se é necessário fazer, ele vai e faz”, compara especialista Artur Lopes. Resumindo: faça o que precisa ser feito.

12 – Seja rápido

Para superar a crise, é necessário ser ágil. “Precisa de agilidade no diagnóstico do que está acontecendo. Após identificar o que precisa ser feito, faça”, aconselha Lopes. “Se ficar adiando a situação, a empresa sangra e pode acabar morrendo”, alerta o autor de “Negócios sem crise”.

13 – Trabalhe mais

Se o empreendedor já trabalha duro em épocas de bonança, quando a coisa aperta ele deve se dedicar ainda mais. “É necessário dobrar o afinco quando a economia do país não vai bem”, afirma Lopes. Isso porque, numa crise que envolve todo o país, as empresas não lidam apenas com suas variáveis internas, mas também com fatores que elas não podem controlar. “Ou seja, tem que fazer mais com menos, e fazer melhor”, resume o especialista.

14 – Enxergue o fim da crise

As crises não duram para sempre e você ter isso sempre em mente. “Existem pessoas que não enxergam o fim do problema, acham que a situação difícil vai durar para sempre. O empreendedor não pode ser assim. Assim como outras crises que já passaram, o momento atual terminará em outra curva ascendente”, analisa Rangel, da Alliance Coaching.

15 – Mude a perspectiva

Quando atravessa uma crise, a empresa chega fortalecida ao final desse período de dificuldades. “Muito poucas organizações no mundo não tiveram sua continuidade desafiada. A grande maioria delas, em algum momento, se viu desafiada, e passou por crises que a tornaram mais forte”, afirma Lopes.

Segundo o especialista, olhar para este momento com essa perspectiva ajuda muito a enfrenta-lo de forma mais leve. “Ajuda muito olhar dessa forma, traz um alento. Em vez de pânico, recomenda-se foco e energia”, conclui.

Fred Wilson

“Fazendo burradas se aprende muito” : veja 5 dicas do brasileiro mais rico

Num evento para empreendedores promovido pela Endeavor, o empresário Jorge Paulo Lemann contou um pouco sobre sua trajetória profissional e deu dicas a quem tem ou pretende abrir o próprio negócio. “Eu acho que os empreendedores é que salvarão o Brasil. Não desanimem na primeira dificuldade”, diz.

Considerado o homem mais rido do Brasil , Lemann é dono da empresa de investimentos 3G Capital Partners, que possui marcas como Burger King e Heinz. No Brasil, ele é sócio da Ambev, fabricante das cervejas Brahma, Skol, Antarctica, entre outras.

Um dos pontos de sua apresentação foram os erros cometidos ao longo de sua história. “Fazendo burradas se aprende muita coisa. Pais, deixem seus filhos errarem porque isso rende aprendizados valiosos no futuro”, afirma.

Das dificuldades que enfrentou, Lemann extraiu lições que moldam seu estilo gerencial até hoje. Veja abaixo 5 lições do empresário.

1. Saiba perder e aprenda com os erros

Jogador de tênis desde os sete anos, Lemann diz que o esporte lhe ensinou que sem esforço não há resultados e que nem sempre é possível ganhar. “O tênis foi importante para eu me habituar a não ganhar sempre. Quando perdia, eu tentava analisar o que tinha dado errado e como poderia melhorar na próxima vez.”

2. Desenvolva métodos para manter o foco

De tenista e surfista do Arpoador, Lemann foi para a universidade de Harvard aos 17 e teve dificuldades para se adaptar a uma rotina de estudos. Foi ameaçado de expulsão no primeiro ano por soltar fogos no campus e percebeu que teria que se esforçar se quisesse sair de lá com um diploma.

“Tive que desenvolver métodos para focar nos estudos. Reduzia meus cursos às cinco coisas básicas que eu tinha que aprender neles e estudava seis horas por dia, além das aulas. Hoje, nas empresas, temos cinco metas básicas e cada funcionário também tem cinco metas básicas.”

3. Cerque-se de pessoas diferentes e cuide da administração

Formado e de volta ao Brasil, Lemann se juntou a amigos economistas e fundaram uma empresa financeira, que faliu em quatro anos. “Foi um baque colossal, eu tinha 26 anos, me achava o máximo e descobri que não era tão esperto ou inteligente assim. Novamente, as dificuldades me ensinaram muita coisa”, diz.

Segundo o empresário, o negócio não deu certo porque os sócios tinham perfis parecidos, todos queriam vender, mas ninguém cuidava da administração. “Aprendi que em sociedades e quando se contrata gente, não se deve escolher apenas pessoas parecidas com você, precisa diversificar. Depois disso, também passei a dar muita atenção à administração das minhas empresas.”

4. Esteja aberto a mudanças de planos

Seu próximo negócio foi uma corretora de ações, que ele comprou com sócios aos 31 anos. Mas, um mês após a aquisição, a Bolsa de Valores teve uma grande queda e o negócio de corretagem acabou. Eles viraram operadores do Tesouro Direto.

“Pretendíamos uma coisa que não deu certo, mas conseguimos outra oportunidade. Em alguns anos, éramos os maiores naquilo. A dificuldade nos obrigou a isso. O caminho nunca é uma linha reta, por isso é importante aprender com as dificuldades e procurar nelas uma oportunidade”, diz.

5. Contrate gente boa

Depois da corretora frustrada, ele fundou o banco Garantia. Foi nessa época que ele desenvolveu o sistema de atrair profissionais bons e remunerá-los bem.

“Não tínhamos dinheiro nem nome, então tínhamos que competir atraindo as melhores pessoas. Hoje em dia, esse é o ponto forte das nossas empresas. Fazemos os negócios e as compras que estamos fazendo porque temos equipe para mandar às novas empresas e introduzir nossa cultura.”

Holocracia

Investir 350 milhões de dólares do próprio bolso em um escritório e oferecer dinheiro para que novos funcionários deixem a companhia (só para testar a fidelidade deles) não é, definitivamente, o que se pode chamar de um estilo de gestão convencional.

Desta vez, porém, Tony Hsieh, presidente da Zappos e autor das proezas citadas, foi ainda mais longe: ele decidiu acabar com os chefes dentro da sua empresa.

Basicamente, a ideia é estruturar a companhia com base nas funções que ela necessita e não nas pessoas responsáveis por esses trabalhos.

Como funciona

Definida como uma “tecnologia social” por seu criador, o consultor e ex-empreendedor de tecnologia Brian Robertson, a holocracia extingue a tradicional estrutura piradamidal, em que o poder vem de cima para baixo. Em vez disso, a organização passa a funcionar em círculos semi-independentes que englobam uns aos outros.

Segundo o site oficial da holocracia, um círculo mais “baixo” está sempre ligado a um “superior” e há pelo menos duas pessoas que pertencem a ambos – e também tomam decisões sobre os dois. As duas são escolhidas por meio de votação: uma pelos integrantes do círculo “inferior” e a outra pelos do “superior”.

Entre esses círculos, pode haver alguns voltados para a implementação de projetos específicos, outros de administração de departamentos ou de operações comerciais.

Independentemente do nível ou do assunto em que os círculos são focados, cada um deles é livre para criar as suas próprias políticas e decisões, mas deve fazer o possível para cumprir as metas propostas pelo círculo superior.

Na holocracia, também não existem cargos pré-definidos, mas sim papéis (roles, no termo em inglês). Esses papéis nada mais são do que as funções que os funcionários devem desempenhar e podem ainda ser divididos em subpapéis.

A ausência de chefes e gerentes, porém, não significa que não há profissionais que orientem os outros na empresa. No sistema, há funcionários que têm a função de direcionar as pessoas para determinados “papéis” (e também de retirá-las deles), mas que não têm autoridade para definir o que elas devem fazer.

As tarefas a serem realizas por cada papel são definidas por reuniões de governança, com participação de todos os integrantes de cada círculo.

Ou seja: o trabalho de cada funcionário na empresa será “supervisionado”, mas não haverá chefes com autoridade para assumir a direção da carreira dos seus subordinados, como acontece no modelo tradicional.

“É como se em cada pedaço da organização estivesse o todo. Cada círculo tem autonomia, responsabilidade, comando e subordinação. A empresa toda está nele”, define João Brandão, professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EASP), da Fundação Getulio Vargas.

Para ele, a holocracia vai ao encontro do que os jovens que estão no mercado de trabalho (a famosa geração Y) buscam. “Eles querem autonomia, mas muitas empresas não sabem dar a interdependência como contrapartida. Esse modelo proporciona essas duas coisas. É parecido com ser dono de um apartamento: o imóvel é seu, você toma as decisões ali, mas ele faz parte de um condomínio, uma organização maior”, explica.

A Zappos, porém, não é pioneira em adotar o sistema. Evan Williams, co-fundador do Twitter, por exemplo, está construindo sua nova empresa, a Medium, sobre os pilares da holocracia. São cerca de 50 empregados que terão autonomia quase absoluta no trabalho. Mas, com cerca de 1,5 mil funcionários, a Zappos deve ser a maior empresa a se arriscar a seguir a teoria.

Os desafios

Mudanças nunca são simples de se implementar, ainda mais uma como a holocracia, que transforma toda a organização de uma empresa.

Grosso modo, a holocracia coloca cada funcionário em evidência dentro da companhia. Ele recebe poder, é convidado a tomar decisões, a ser criativo, independente e agir com transparência.

Críticos dizem que ela jamais funcionará em grandes companhias, como a Zappos, devido à complexidade dessas corporações. Na opinião do professor João Brandão, o sistema só dará certo em empresas maduras, independente do tamanho que elas tiverem.

Quando fala em maturidade, o professor não se refere apenas à solidez da cultura e dos resultados da organização, mas também à equipe. “Para uma pessoa ter autonomia, ela precisa também ter maturidade. Caso contrário, não adianta falar no grupo como um todo, porque ela estará sempre pensando individualmente, em como ganhar mais”, explica.

Outro desafio que possivelmente será enfrentado pelas empresas que se aventurarem pelos caminhos da holocracia está diretamente ligado ao seu ponto chave: a ausência de cargos. Segundo ele, há uma crença instaurada de que o sucesso é consequência de subir degraus – e eles não existem, ou pelo menos não são tão claros, na holocracia.

“O sucesso hoje é associado a três coisas: prestígio, poder e dinheiro. Se todos têm igual poder dentro da companhia, será preciso dar uma contrapartida financeira significativa para que as pessoas queiram ficar ali”.

Além disso, a falta de cargos pode dar um nó na cabeça dos recrutadores e dos candidatos a emprego, segundo o professor. “Se alguém sai de uma empresa que adota a holocracia e vai procurar trabalho em outra que não adota, ele não sabe exatamente a que cargo pode concorrer, ele não sabe bem o que ele é”, diz.

Fazer o presidente da empresa compreender que ele não tem mais o poder de decisão também não é uma tarefa simples. Segundo Brian Robertson, criador da holocracia, essa é uma das partes mais interessantes de seu trabalho. “E, do outro lado, lembrar os demais que o processo de governança garante a você a responsabilidade e a autoridade de tomar essa decisão; ela é sua, e não é função do seu chefe te dizer o que fazer”, escreve o consultor no site oficial da teoria.

Conforme Robertson conta no site, um dos chefes que decidiu adotar o sistema disse a ele: “graças a Deus, agora eu posso parar de tomar todas as decisões por aqui!”.

O problema é que nem sempre a reação é essa. Há o risco de os presidentes de empresa entrarem em colapso e voltarem para a forma convencional de deter o poder e influenciar o restante da equipe. Segundo Robertson, isso pode acontecer até mesmo inconscientemente, quando, na melhor das intenções, o presidente tenta ajudar os outros a se alinharem com a visão da empresa.

Apesar de o termo holocracia ser relativamente novo, outras experiências semelhantes (de empresas que não têm chefes mas não adotam a estrutura em círculos) já estão em prática pelo mundo. Na Califórnia, nos Estados Unidos, cada um dos cerca de 500 funcionários da produtora de tomates Morning Star é chefe de si mesmo. A companhia é líder mundial de mercado na produção da fruta.

Você acredita neste processo, ou acha que é mais um modismo?