Passos para colocar a empresa no rumo da inovação

Veja por onde começar a desenvolver projetos inovadores de modo a conquistar a adesão de suas equipes.

Conhecimento é a matéria-prima da inovação. Quando identifica-se uma oportunidade ou um desafio, tudo o que aprendemos, incluindo nossa experiência cultural, ajuda a criar uma solução. Desde o que aprendemos na escola, até os costumes da comunidade em que vivemos, tudo serve para moldar essas reações, mas raramente essa base é gerenciada de maneira adequada pelas companhias nas quais atuamos.

Prova disso está no fato de que grande parte das empresas armazena suas informações mais estratégicas e críticas nas mãos (ou na mente) de seus executivos, sem documentá-las oficialmente. Assim, não é de espantar que muitas companhias, hoje, estejam extremamente preocupadas com os processos de sucessão de seus altos executivos, principais detentores de informações corporativas.

Com a intenção de resolver tal problema, as organizações têm investido na capacitação de seus funcionários. A iniciativa é louvável, certamente, mas ignora o principal ponto fraco das empresas: os modelos de documentação, armazenamento e acesso aos dados importantes. De nada adianta trazer conhecimento externo para a companhia se essas informações também ficarão concentradas apenas na mente de poucos.

O cenário descrito explica o motivo pelo qual as organizações ainda sofrem na busca pela inovação. O modelo de tratamento do conhecimento dentro das companhias precisa mudar, com o intuito de que os colaboradores tenham acesso às informações realmente importantes a suas rotinas. Só assim poderão unir esses dados a suas bagagens culturais e, então, desenvolver ações realmente inovadoras.

Remover, de fato, as barreiras ao conhecimento é a chave para o sucesso das políticas de inovação. Todos colaboradores devem acessar as mesmas informações e discutir como cada um as interpreta. Só assim é possível criar algo novo.

Vale ressaltar que o simples bombardeio das pessoas com dados não representa um avanço. É preciso garantir a qualidade do conhecimento disponibilizado e sua adequação à realidade da companhia.

Como sair da teoria e alcançar a prática

Na realidade, são poucas as atividades práticas para implementar ações e projetos inovadores nas companhias. Consideradas complicadas ou, no mínimo, trabalhosas, as iniciativas que têm como objetivo esse estímulo ao pensamento inovador assustam gestores e, por isso, acabam deixadas de lado.

Na maioria dos casos, embora concordem e conheçam os benefícios proporcionados pelo estímulo a ações inovadoras, os líderes não sabem ao certo “por onde começar” a desenvolver esses projetos de modo a conquistar a adesão de suas equipes.

Para nortear esse caminho rumo à inovação, seguem algumas dicas apontadas por executivos que lideraram projetos de sucesso:

1. Comece devagar: identifique o objetivo final do projeto e elabore as etapas que deverão ser percorridas para alcançá-lo. Então, fixe a próxima fase como meta para a equipe que trabalhará na iniciativa. Essa atitude fará com que o time fique mais motivado, na medida em que enxergar o propósito de suas ações de forma mais imediata;
2. Incorpore o exercício de inovar à rotina: passe a olhar todos os aspectos de sua vida de forma mais questionadora, pensando em maneiras de melhorar as questões do próprio dia a dia. Assim o conceito de inovação começará a ser desmistificado;
3. Use o que tem: não desperdice dados que a empresa detém sobre clientes, produtos, processos e projetos. Todas as informações são fontes de ideias;
4. Foque no valor agregado: toda ação tem como objetivo levar valor ao consumidor e à companhia. Por isso, essa premissa não pode ser esquecida em nenhuma etapa do desenvolvimento dos projetos de inovação e deve ser checada a cada dia de trabalho, para que a equipe não perca o direcionamento correto;
5. Convença o board: com o apoio do alto comando corporativo as ações de inovação serão mais aceitas nas esferas mais baixas da pirâmide organizacional. Mostre, principalmente ao CFO e CEO, as vantagens que a incorporação dessa nova cultura poderá trazer aos resultados do negócio e, certamente, receberá todo o aval necessário.

Onde está a inovação.

Inovação é, desde meados da década de 1990, o Santo Graal do mundo dos negócios: todos a buscam com ferrenha dedicação. E, quando não a encontram, não se fazem de rogados – apelidam de inovador qualquer processo que tenham à mão. Com tamanha ansiedade em relação à inovação, é natural que tenha se espraiado a noção de que vivemos em uma era chacoalhada por transformações. Ante esse consenso quase absoluto, porém, levanta-se vez ou outra uma voz da resistência.

A pesquisadora Youn Hyejin, da Universidade de Oxford, é uma delas. Na pesquisa que liderou, analisando patentes americanas, ela verificou que quase metade das patentes concedidas no século 19 era para invenções de um único código – indicando que grande parte delas inauguravam campos tecnológicos. Hoje em dia, 90% das invenções têm pelo menos dois códigos, a classe e a subclasse. Ou seja, são modificações ou combinações dentro dos campos tecnológicos.

Essa constatação reforça a ideia de que as inovações do século 19 eram mais, digamos, inovadoras, por terem aberto avenidas. É um argumento forte: a vida mudou tremendamente na primeira metade do século 20, com a chegada dos carros e aviões, da luz elétrica, dos antibióticos, do rádio e, pouco depois, da televisão e da energia nuclear. Ante essa avalanche, a virada para o século 21 contrapõe basicamente os computadores e a internet: não dá nem para a saída.

Mas quem defende que nós vivemos hoje uma era de inovações sem precedentes não se intimida. Seu principal argumento é que o impacto da internet mal começou a ser sentido. Como diz Jeff Bezos, o criador da Amazon, ainda estamos no primeiro dia dessa era. Para Bill Gates, a ideia de que o ritmo de inovações está diminuindo é estúpida. Estaríamos, ao contrário, assistindo a uma aceleração estonteante das mudanças.

Segundo essa linha de raciocínio, a internet das coisas, a economia do compartilhamento, os automóveis que dispensam motoristas, a medicina genética, as próteses robóticas e, num futuro próximo, uma revolução biológica similar à da informática vão provocar transformações sociais tão grandes ou maiores que as do século passado. Gates está errado, dizem os economistas suecos Fredrik Erixon e Björn Weigel, autores de um segundo tipo de ataque ao consenso dos “tempos de mudança”. No livro The Innovation Illusion (“A ilusão da inovação”, numa tradução livre), os dois apontam que apenas duas das 30 maiores empresas alemãs foram criadas depois de 1970. Na França, a taxa é de uma em 40 e, na Europa como um todo, se você computar as 100 maiores companhias, nenhuma foi criada há menos de 40 anos.

Um terceiro ataque contra a suposta ilusão de inovação é o recém-lançado livro do economista e filósofo americano Tyler Cowen, professor da George Madison University e autor do badalado blog de economia Marginal Revolution, além de colunista do jornal The New York Times.

O ataque de Cowen é mais abrangente e de certa forma mais filosófico, englobando um paradoxo apresentado logo em seu título: The Complacent Class – The Self-Defeating Quest for the American Dream (“A classe complacente – a busca auto-derrotada do sonho americano”, numa tradução livre).

A febre das startups é ilusória

O paradoxo em que Cowen se baseia não é de todo novo. Trata-se da ideia de que o sucesso traz um embrião do fracasso. Se você for afeito a misticismos orientais, pode encarar isso como a eterna dança entre yin e yang, as forças opostas e complementares que engendram tudo no universo. Se for mais ligado ao materialismo, pode considerar que é o fenômeno da reversão à média: estatisticamente, a variação para um estado positivo tende a ser compensada, no futuro, por uma variação rumo a um estado negativo.

No caso da economia americana – que em vários níveis contamina a economia mundial –, o enriquecimento da sociedade produziu, segundo a análise de Cowen, uma renitente estagnação. A “classe complacente” é um termo que ele criou para definir o crescente número de pessoas que “aceitam, recebem e até promovem a resistência a coisas novas, diferentes ou desafiadoras”.

Para Cowen, o fenômeno da estagnação (o oposto da inovação e das mudanças) não se dá apenas no mundo dos negócios. Os americanos de hoje mudam menos de emprego, mudam menos de cidade, saem menos de casa, interagem menos com pessoas diferentes de si mesmas, brigam e se revoltam menos, tomam mais antidepressivos.

Não é um fenômeno inteiramente negativo. Ele responde, diz o autor, pela redução nas taxas de criminalidade, por exemplo. Mas é um fenômeno que pode limitar as oportunidades de progresso.

Ao contrário da percepção popular, revela Cowen, os Estados Unidos não vivem uma explosão de startups. O número de novas empresas, em relação ao número total de companhias, vem caindo no país desde os anos 90: eram entre 12% e 13% nos anos 80, são de 7% a 8% hoje, segundo uma estimativa.

Esse declínio perpassa quase todos os setores da economia. A impressão de que nós vivemos uma febre de empreendedorismo surge, diz Cowen, do fato de que muitas das novas empresas são orientadas para o consumo, como Airbnb e Uber, e por isso ganham muita atenção.

As empresas com menos de cinco anos de vida respondiam por 18,9% dos empregos americanos nos anos 80, hoje respondem por 13,5%, uma queda de quase 30%. De acordo com John Lettieri, da ONG Economic Innovation Group, voltada a promover o empreendedorismo, os millennials rumam para se tornar a geração menos empreendedora da história recente.

Em média, as empresas mais velhas estão tomando o lugar das mais novas. Não apenas por sobreviver mais tempo, mas pela crescente consolidação nos diversos mercados.Em 1992, de acordo com um estudo do Deutsche Bank, as quatro maiores empresas de cada setor controlavam mais da metade do mercado total em 30% dos casos. Em 2007, a taxa havia subido para 40%.

Em parte, a consolidação é fruto da transformação do país. O enriquecimento levou a economia da indústria para os serviços. Com isso, o valor de bens intangíveis passou de menos de 20% do total das grandes empresas, na década de 70, para mais de 80% agora. Isso significa que marcas valem mais do que máquinas, patentes valem mais do que fábricas, reputação conta mais do que imóveis.

Ocorre que os bens intangíveis são mais difíceis de construir. A confiança requer tempo, além de investimentos em propaganda e marketing. Daí que as companhias tendem a preferir comprar outras, já estabelecidas, em vez de arriscar novas ideias ou novas linhas de produto.

De novo, como diz Cowen, o ambiente favorece a busca da estabilidade. O sucesso traz estagnação. E as companhias vão engolindo umas às outras e se tornando mais gigantescas.

Um novo tipo de segregação

Cowen cita o estudo da socióloga Corina Graif, que analisou o que aconteceu com 711 famílias obrigadas a se mudar depois que o furacão Katrina arrasou Nova Orleans, em 2005. Em suas novas casas, a renda dessas famílias subiu em média 4.400 dólares por ano e a taxa de pobreza caiu de 26% para 22%. Esse tipo de movimentação era típica nos Estados Unidos, mas está diminuindo. A segregação racial encontra-se praticamente eliminada, mas foi substituída por uma segregação econômica, promovida por pessoas que em geral detestam a ideia de segregação.“No final das contas, muitos residentes de Park Slope, no Brooklyn, ou Ann Arbor, no Michigan, são moralmente opostos à segregação e ficariam horrorizados se você a apontasse em suas vizinhanças, mas o processo continua e até se intensifica”, escreve Cowen.

Funciona assim: os negros não são impedidos de morar em algum lugar específico, mas os residentes dos locais mais elitizados, preocupados em garantir bons ambientes e especialmente boas escolas para seus filhos, aprovam regras estritas de construção e uso da terra, às vezes até limitações de infra-estrutura, que repelem novos moradores.

Não é algo distinto do que ocorre nas grandes cidades brasileiras. Pense nas ruas fechadas e arborizadas, até nas modificações de vias para proteger regiões residenciais. Ninguém quer segregar, mas pouquíssima gente das classes mais abastadas aceita uma “favelização”, ou poria seus filhos em escolas com muitas crianças vindas de lares problemáticos.Esse processo natural (baseado no instinto de proteção dos seus familiares) eleva os preços dos terrenos nas vizinhanças mais privilegiadas e toma o lugar da segregação oficial, diz Cowen.

As estatísticas até mostram um aumento de miscigenação nos Estados Unidos, mas ela se dá primordialmente entre asiáticos, latinos e negros. O aluno negro médio no país estuda num colégio que tem apenas 8,3% de brancos (e cerca de 10% de asiáticos e 10% de latinos).

A falta de mobilidade geográfica é apenas um dos elementos da tendência à formação de bolhas. Nas redes sociais, as pessoas encontram, curtem e seguem pessoas que pensam igual a elas.

No trabalho, a ascensão das mulheres criou um efeito colateral perverso. Antes, era comum que homens bem-sucedidos se casassem com secretárias ou assistentes, um impulso para a mistura de classes. Hoje, os encontros amorosos se dão majoritariamente entre homens e mulheres da mesma classe educacional e socioeconômica. Quando esses encontros não acontecem no trabalho ou nas universidades, há agora uma indústria do acasalamento online para que os iguais se unam.

Um recente estudo mostrou que decisões pessoais, como a escolha do par romântico, a entrada das mulheres no mercado de trabalho e uma taxa de divórcio menor entre os casais mais ricos, respondem por um terço no aumento da desigualdade de renda nos EUA entre 1960 e 2005.

Os problemas da riqueza

Todas essas tendências se combinam, de acordo com Cowen, num decréscimo de inovação. Em relação à quantidade de pessoas no mercado de trabalho, o número de patentes tríplices (requeridas nos Estados Unidos, na Europa e no Japão) caiu 25% em relação a 1999.

Se levarmos em conta que as empresas hoje patenteiam coisas como a compra com um único clique ou o movimento do dedo para ativar o smartphone, essa queda se revela ainda mais expressiva – mesmo sem entrar no mérito das patentes de classe ou subclasse, discutidas no início do texto.

Em 2013, a indústria automobilística registrou 4.275 patentes, de acordo com a Organização Mundial de Propriedade Intelectual, a maior parte delas para atender novas regulamentações contra a poluição. São inovações, sem dúvida, e os carros de hoje são mais rápidos, mais confortáveis, mais econômicos, mais seguros. Mas são carros, pouco diferentes dos primeiros automóveis.E andam cada vez mais devagar nas grandes cidades, desde os anos 70, graças ao trânsito lento.

A falta de transformações radicais pode ser encontrada na própria história da criação de grandes fortunas. Não é que os Estados Unidos não produzam mais exemplos de gente extraordinariamente rica. Estão aí Travis Kalanick, do Uber, e Mark Zuckerberg, do Facebook, para provar.

Mas nenhum dos dois tem a típica história do começo do século 20, de sair do nada para a fortuna – como por exemplo Jack Ma, fundador do Alibaba, na China, que mal tinha o que comer na infância. Tanto Zuckerberg como Kalanick já eram da classe média alta. Mas será isso evidência de falta de transformação ou de diminuição da pobreza?

De certa forma, os problemas que Cowen aponta não são exatamente problemas. Ou melhor, são problemas – mas do tipo que todo mundo quer ter. Os protestos do Occupy Wall Street são burocráticos e voltados para ganhar atenção na mídia indicam uma estranha complacência com o sistema que combatem, está certo, mas isso é bem melhor que as revoltas violentas dos anos 60 e 70.

Até o código de vestimentas casual é para ele um motivo de alerta: quanto menos estrito o código de roupa, mais difícil é se encaixar, diz ele, porque as diferenças não estão mais na aparência. “Uma cultura do casual é uma cultura das pessoas que já atingiram algo e podem prová-lo. É uma cultura do estático e do estabelecido”, diz.Mas é também uma cultura mais maleável, que permite a possibilidade de inclusão pela via da diferença.

O alerta de Cowen é bem fundamentado e válido: há inúmeros riscos no sucesso, especialmente a formação de bolhas de pensamento e o aumento da desigualdade.

Quanto à estagnação, provavelmente teremos de esperar alguns anos para saber quem está certo. Se vingarem os carros autônomos, a inteligência artificial, a internet das coisas, a biogenética e outras promessas, é possível que a classe complacente se revele ter sido apenas uma classe que estava tomando fôlego para um novo salto.

David Cohen

The Complacent Class: The Self-Defeating

Quest for the American Dream

Autor: Tyler Cowen

Editora: St. Martin’s Press

Páginas: 256

O traço mais importante do talento rebelde: a curiosidade

Pense em qualquer inovação que mudou a forma como um processo-chave de sua organização se desenrolou, ou em como um produto foi produzido. Eu aposto que a força motora por trás da inovação foi a curiosidade.

A curiosidade — o impulso de buscar novas ideias e experiências — é fator decisivo para a inovação porque estimula as pessoas a enxergar o mundo de diferentes perspectivas e a questionar em vez de aceitar o status quo. Por isso ela é uma ferramenta importante para combater o conformismo.

No entanto, poucas organizações e líderes aceitam sistematicamente a curiosidade. Uma exceção é a empresa global de recrutamento de executivos Egon Zehnder, que desenvolveu uma forma consistente para avaliar a curiosidade, tanto de seus funcionários como de candidatos que ela oferece aos clientes.

Muitas empresas avaliam os líderes e funcionários de acordo com certas competências gerais, como ser orientado para resultados ou ter capacidade de influenciar pessoas.

A própria Egon Zehnder fez isso durante muitos anos. Mas à medida que o ambiente de negócios foi se tornando mais volátil e complexo, a empresa percebeu a importância de aprender novas habilidades para se adaptar a situações imprevistas, e começou a avaliar os candidatos desse ponto de vista.

Para isso, ela criou um modelo baseado em quatro dimensões:

1. Curiosidade: sede por novas experiências e conhecimento, abertura para o feedback, aprendizagem e mudança.
2. Insight: capacidade de reunir e sintetizar informação que sugere novas possibilidades.
3. Engajamento: capacidade de conectar-se com outras pessoas e comunicar uma visão.
4. Determinação: persistência para superar obstáculos e atingir metas difíceis.

A pesquisa da Egon Zehnder mostrou que a dimensão mais importante foi a curiosidade, e as pessoas que tiveram pontuação mais alta em curiosidade tiveram pontuação mais alta em outras qualidades.

Na verdade, o nível de curiosidade determina a disposição da pessoa em mostrar um comportamento associado a outros traços, e as variações no nível de curiosidade predizem as variações no seu desempenho no trabalho e em comportamentos inovadores. A curiosidade dispara uma resposta direta em situações que desafiam nossos conceitos. E nossa capacidade de questionar libera o potencial para a mudança que essas situações exigem.

Focar na curiosidade, e mais amplamente no potencial, pode lançar uma luz diferente sobre candidatos que podem parecer inadequados para determinada função, mas que se destacam diante de novos desafios. Veja o seguinte exemplo: há vários anos, uma empresa de energia global pediu à Egon Zehnder que avaliasse seu principal candidato interno a CEO. Depois de se reunir com o conselho, a Egon Zehnder elaborou uma descrição detalhada da função, mapeando as competências necessárias naquele momento e as prováveis competências necessárias no futuro.

Além de avaliar o candidato interno naquelas habilidades, apresentou ao conselho seis candidatos externos muito bem qualificados. A avaliação mostrou que o candidato interno tinha fortes competências operacionais e analíticas, mas deixava a desejar em tino estratégico e não era eficiente em delegar responsabilidades. Como resultado, o conselho pensou que talvez fosse preciso dar um passo arriscado, que consumiria tempo, para recrutar um dos candidatos externos.

No entanto, isso se mostrou desnecessário quando a Egon Zehnder avaliou o potencial do candidato interno para se adaptar e crescer.

As entrevistas com ele e seus colegas revelaram que ele teve a pontuação mais alta nas quatro dimensões do modelo — principalmente em curiosidade. Embora ele precisasse melhorar suas habilidades com pessoas, ele revelou ter grande insight e comunicava sua visão com eficiência. E tinha experiência comprovada em ultrapassar obstáculos e atingir metas desafiadoras.

A Egon Zehnder concluiu que com um mentor e o apoio do conselho, o candidato interno poderia superar seus pontos fracos e adaptar-se a situações de mudança enquanto a organização continuava a evoluir. Sob a lente do modelo, ele era o candidato mais forte, superando os externos.

O conselho organizou um programa de desenvolvimento profissional de um ano, antes de ele se tornar CEO, atribuindo-lhe funções importantes de planejamento estratégico e exigindo que ele delegasse grande parte de suas responsabilidades operacionais. Desde que ele assumiu o comando há alguns anos, ele superou as expectativas do conselho.

Para avaliar a curiosidade, proponha perguntas como as que os entrevistadores da Egon Zehnder utilizam, particularmente: você já foi incapaz de conter a sua curiosidade em aprender alguma coisa nova? Dê exemplos. Em caso positivo, qual foi o combustível que o motivou? As respostas poderão sugerir se alguém estava preparado para um propósito restrito (“eu precisei procurar alguma coisa para o meu trabalho”) ou além da curiosidade inata (“eu simplesmente precisava saber”). A pessoa curiosa luta para aprender alguma coisa — ela sente que precisa entender.

A curiosidade aumenta a probabilidade não só de que a pessoa sobreviverá, mas também triunfará quando encontrar desafios imprevistos. Encorajando a curiosidade dos funcionários — e nutrindo essa qualidade em si mesmo —, os líderes podem liberar o potencial da organização para que ela possa se adaptar e crescer.

Modos de ter ideias empreendedoras

A inovação é, sem dúvida, a alma de todo e qualquer negócio, esteja você criando uma nova forma de realizar algo ou até mesmo um novo produto. Sempre que se fala em empreendedorismo, automaticamente se pensa em inovação. Há quem diga até que os dois caminham juntos.

Entretanto existe diversas definições e formas de inovar. E tanto o termo quanto a ação já foram estudados por vários especialistas em empreendedorismo. Veja os dois tipos mais básicos, como eles funcionam e como podem ajudar a sua empresa.

INOVAÇÃO INCREMENTAL
O tipo incremental é aquele que busca fazer melhorias em processos, produtos e serviços que já existem e são muito utilizados. Essa inovação pode ser aplicada em qualquer coisa, desde melhorar processos internos de empresas até criar novos elementos que tornem as ações mais fáceis de serem realizadas.

A inovação incremental geralmente não tem o próprio mercado, mas a aplicação de novos processos que dão certo em outras empresas que prosperam fazem com que a companhia se destaque diante da concorrência. Um bom exemplo de inovação incremental que deu certo foi a criação do Windows. Não foi ele que inventou a operação gráfica em sistemas operacionais, mas foi, sim, o responsável por melhorias pontuais e que, no futuro, acabaram sendo seguidas pelos concorrentes.

INOVAÇÃO RADICAL
Já a inovação radical é a criação de algo totalmente novo. Esse processo de se ter uma ideia para criar um novo produto geralmente surge de pesquisas ou de estudos de um problema já existente – apresentando assim uma solução.

A inovação radical geralmente faz uso da criação de novas tecnologias. Um bom exemplo é o próprio Facebook, que quando foi criado era uma das mais inovadoras formas de contato entre pessoas pela internet. Uma outra inovação radical mais recente que pode ser citada é o armazenamento em nuvem, que substitui até mesmo os pen drives.

Criar um ambiente inovador

A inovação não nasce do dia para a noite e não é possível forjá-la na marra, movida pela simples vontade de fazer algo diferente. Como já foi dito, é preciso que o tema seja absorvido pela cultura organizacional. E para isso acontecer, entre outras coisas, é fundamental que a companhia invista no desenvolvimento de um ambiente que estimule o processo inovador.

Mas, afinal, como fazer isso? Com base no livro “O poder da inovação”, de Luiz Serafim, Head de marketing da 3M Brasil, elencamos aqui 4 dicas que vão auxiliar você e sua organização nesse desafio:

Diversidade

Grandes iniciativas até podem surgir da cabeça solitária de mentes geniais. Mas o mundo não é feito só de gênios. Na verdade, esses são espécimes bem raros. Depender somente deles pode ser um tiro no pé. Por isso, é fundamental estimular a trocar de ideias entre quem pensa diferente. Nesse sentido, ao pensar seu ambiente de trabalho pela ótica da inovação, garanta que haja espaços para interação. Como ressalta Luiz Serafim, “as inovações nascem da colisão de ideias, na qual uma porta leva a outra, e conhecimentos acumulam e se reorganizam”.

Não é só trabalho

Nas empresas onde o trabalho é sempre realizado dentro de atmosfera rígida e ciclos ininterruptos sem válvulas de escape, a inovação se torna mais escassa. Muitas vezes, aquela grande ideia, o ponto de virada na busca por uma solução que vem sendo maturada há muito tempo, aparece em uma situação totalmente alheia à rotina corporativa. Estimular momentos de descontração em espaços desconectados do operacional é importante para empresas que querem inovar.

Derrube os muros

Quanto menos barreiras você mantiver em sua empresa, mais chances ela terá de ser inovadora. “Organizações muito hierarquizadas, divididas em feudos administrativos, que apostam na postura incontestável dos chefes todo-poderosos, que negam acesso entre as pessoas, especialmente aos líderes de maior nível, bloqueiam a vitalidade de suas redes internas”, explica Luiz.

Enfim: sua empresa pode até manter a hierarquia e salas separadas, desde que o tráfego entre elas seja o mais livre possível, sem burocracia. E se puder derrubar literalmente as paredes, melhor ainda.

Home office integrado

Gerir equipes remotas é hoje um dos grandes desafios das organizações. Mas esse é um caminho sem volta. Os profissionais querem mais flexibilidade e as empresas precisam acompanhar esse ritmo se quiserem manter os melhores consigo. Por isso, desenvolver metodologias eficientes que permitam a integração e o diálogo entre colaboradores diversos em home-office é um caminho importante para estimular a inovação. Todos têm experiências distintas e podem contribuir com coisas novas.

 

Como aumentar a produtividade da inovação?

Inovação é algo que todo empreendedor busca atingir em sua empresa. Por acaso você já ouviu falar sobre um tal de funil de inovação?

Muito se fala hoje que as empresas, de todo tamanho, precisam inovar para sobreviver às constantes mudanças no mundo, em seus mercados e, especialmente, em sua concorrência. Por outro lado, em um mundo cada vez mais competitivo, não temos mais recursos – financeiros, humanos e de tempo – para executar longos projetos de inovação, na confiança de sucesso, até que os novos produtos ou serviços cheguem ao mercado, para só então, eventualmente, falharem.

A chave é descobrir, o mais cedo possível, quais iniciativas têm maior chance de serem bem-sucedidas e quais vão apenas consumir recursos sem entregar o resultado esperado. Para isso, ajuda muito reduzir o tempo entre as decisões importantes de cada projeto de inovação, criando milestones e verificações intermediárias, com tomada de decisão da continuidade ou não do projeto. E, a cada intervalo desses, testar as variáveis, com experimentação e validações intermediárias. E como fazer isso?

Nas experimentações e protótipos, ajuda muito ter sempre mais de uma alternativa para escolher, dentre elas, qual é a melhor. Isso reduz a sensação de falha, a preocupação com eventuais punições pelo insucesso, além de tornar a discussão sempre mais honesta e transparente. Mais qualidade nas informações para tomar decisões.

Aliás, os erros, diferentemente da negligência, são fundamentais para o aprendizado mais rápido e contínuo e também para reforçar a cultura de inovação. Se tivermos medo de errar, não arriscamos e, portanto, trabalhamos com hipóteses próximas às prováveis. A consequência disso é que não criamos inovação, mas soluções incrementais. O segredo é errar de forma rápida e barata.

Pensando nisso, há três variáveis importantes nos projetos de inovação:

Qual é o problema a ser resolvido e por que ele é importante para seu cliente;

Qual solução que melhor resolve o problema e te diferencia ao máximo da concorrência; e

Qual a viabilidade dessa solução em termos de retornos financeiros para a empresa.

O primeiro desafio é ter essas questões bem definidas, com clareza e amplamente entendidas entre todos os envolvidos no projeto, mesmo que a inovação se inicie a partir de uma tecnologia nova e diferenciada, que acreditamos ter grande potencial de gerar valor a clientes e usuários.

Nesse caso ou em outros, nos quais iniciamos pelas necessidades não atendidas do mercado, a primeira pergunta que deve definir o seu projeto é qual problema queremos resolver e por que ele é importante para seu cliente. Isso deve guiar a inovação, definindo seus requisitos, parâmetros a serem obedecidos e todo o resto.

Com essas definições claras no projeto, um processo bem estruturado ajuda a aumentar a maturidade da inovação a cada etapa vencida. Seja um processo por funil, stagegates ou qualquer outro, o mais importante é que se reúnam as pessoas certas para revisar e tomar decisões sobre o projeto.

As perguntas mais críticas e de maior incerteza devem ser respondidas no início, porque são as que trazem maior risco ao sucesso da inovação. Há várias técnicas e metodologias para se avaliar o mercado, interesse dos usuários, desejo, viabilidade tecnológica e financeira que podem ser utilizadas.

Apesar de não nos aprofundarmos nas metodologias nesse artigo, vale reforçar que o entendimento correto dos usuários, seus hábitos e interesses é um diferencial não só no sucesso, mas também na velocidade e custo das inovações.

Conhecer bem o problema a ser resolvido permite reduzir desperdícios de recursos na solução e ter atalhos (responsáveis) na execução para levar sua inovação mais rápido ao mercado. O “Design Centrado no Humano”, parte do Design Thinking, é um bom conteúdo nessa área.

Nas culturas latinas, como a brasileira, o envolvimento emocional é geralmente negligenciado nas relações profissionais, mas tem impacto relevante. Quando iniciamos um projeto ou empreendimento, criamos um laço emocional grande que, por vezes, não nos deixa ter a clareza e isenção necessárias para avaliar a competência, adequação e potencial sucesso do projeto.

Para evitar que esse envolvimento prejudique nossa habilidade de antever problemas que possam inviabilizar o projeto, identificarmos essas questões mais cedo com o objetivo de resolver as adversidades ou ainda interromper os projetos a um menor custo, algumas dicas simples podem ser úteis:

1. Accountability

Defina o responsável pelo projeto. Ainda que seja uma iniciativa multidisciplinar e que várias pessoas e áreas estejam envolvidas, tenha definido um “dono” claro. Não para penalizar alguém quando tudo der errado, mas para ter uma pessoa claramente responsável por buscar as respostas para todas as perguntas importantes.

2. Comitês multifuncionais

Envolva várias áreas e stakeholders nos comitês de avaliação do projeto. Tenha pessoas que não estão envolvidas diretamente, com conhecimento profundo e técnico sobre o assunto.  Um olhar com menos viés, de um prisma diferente e mais isento, traz perguntas extremamente importantes que por vezes passam despercebidas.

3. Revisões formais com milestones claros

Se você não tiver um processo bem definido de gestão de projetos, é importante definir claramente, na hora do planejamento, quais perguntas serão respondidas e em que sequência e prazo. E tenha disciplina no acompanhamento, tanto dos prazos quanto das entregas.

4. Visão de negócios

Use o mesmo princípio do empreendedorismo e dos ciclos de capital de risco. Nas etapas iniciais de investigação, aloque orçamentos restritos para o projeto primeiro provar seu conceito, depois a demanda e assim por diante, mas apenas autorize uma quantidade maior de recursos quando tiver respondido as principais perguntas que citamos no começo do artigo. Dali em diante é “só” disciplina de execução.

Com essas informações, você já pode começar a estruturar ou até mesmo repensar o seu funil de inovação. Um bom planejamento vai te ajudar a inovar de maneira mais assertiva e organizada.

Eduardo Andrade

Errou? Que bom. Corrija

O dever da perfeição é o maior empecilho à inovação

O filósofo Mario Sergio Cortella, me ensinou uma frase que tenho usado muito em processos de coaching: “Um erro deve ser corrigido, e não punido”. O medo de errar é um verdadeiro vaporizador paralisante para profissionais em qualquer momento da carreira. O dever da perfeição, que não deixa de ser uma herança totalitária e positivista, é o maior empecilho à criatividade e à inovação. Claro, estou falando dos erros que representam uma falha, algo que não foi feito com dolo ou má-fé.

Estou falando do erro comum que todos podem cometer, mas que somente poucos admitem. O erro na gestão, nas condições que descrevi anteriormente, tem de ser visto não como uma parada obrigatória no que se está fazendo, mas como um simples atraso. Não pode ser visto, quando ele ocorre, como um beco sem saída, mas como um desvio de rota. Pior ainda é o profissional falso e hipócrita que acredita que a melhor atitude é esconder o erro ou não falar dele. O erro é para ser discutido, analisado e, aí sim, corrigido.

O dever da perfeição é o maior empecilho à inovação

O processo de correção tem de ser um momento de crescimento, de transparência, de abertura. Nunca de crucificação. Pior do que constatar o erro é não aproveitar o momento para aprender. A história cansa de contar o número de vezes que todos os famosos cientistas e inventores erraram. Se Thomas Edison, Benjamin Franklin ou Albert Einstein tivessem parado no primeiro erro, várias invenções do mundo moderno não existiriam ou teriam sido adiadas. E Steve Jobs e Bill Gates? Vocês acham que nunca erraram? É claro que o erro atrapalha, atrasa, incomoda, constrange.

Mas a excelência em tratá-lo traz um efeito multiplicador incrível. Estamos lutando, nas empresas brasileiras, para melhorar a criatividade e incentivar a inovação. Garanto, com a experiência de quem educa há mais de 30 anos, que não falta inteligência ao brasileiro para inovar. Falta, sim, competência para fazer a gestão. E gestão moderna significa ter atitude positiva e corajosa de entender e ajudar a corrigir os erros dos que trabalham à sua volta. O ser humano é imperfeito e por isso maravilhosamente humano. Errou? Apague e faça de novo.

O dever da perfeição é o maior empecilho à inovação.

 

As tendências tecnológicas que você não pode ignorar em 2015

Sua empresa está preparada para criar o próximo Uber? Você já começou a imaginar como as criptomoedas podem ser usadas para reforçar a segurança digital de sua empresa? Já considerou que os algoritmos usados por sua empresa podem estar mentindo inadvertidamente para você?

No fim de cada ano, aplico um modelo para revelar as tendências emergentes mais importantes em mídia digital e novas tecnologias para o ano seguinte. Ele analisa o comportamento do consumidor, tendências microeconômicas, políticas governamentais, forças de mercado e novas pesquisas, dentro do contexto de nossa tecnologia e nosso ecossistema de mídia digital em constante evolução. Meus colegas e eu usamos um conjunto básico de cinco atributos para procurar padrões emergentes: contradições, inflexões, estranhezas, coincidências e inversões. Esses atributos nos ajudam a identificar um conjunto de prováveis tendências no horizonte. Depois, submetemos cada tendência ao que chamamos de As Cinco Perguntas:

Onde/como as pessoas estão perdendo seu tempo?

Onde/como as pessoas estão tendo dificuldade com a tecnologia?

Onde/como as pessoas estão buscando informação?

Onde/como as pessoas estão empacadas?

Como as pessoas querem ser percebidas?

As Cinco Perguntas nos ajudam a avaliar qualitativa e quantitativamente se o padrão realmente é ou não uma tendência que vai se consolidar no futuro. Nós também submetemos a um teste de pressão as ideias nascidas das tendências que identificamos. Nossas tendências para 2015 oferecem uma grande oportunidade – juntamente com alguns desafios novos – para gestores em todas as indústrias. Aqui estão seis tendências importantes.

Aprendizado profundo: computadores artificialmente inteligentes são agora capazes de ter um aprendizado profundo usando redes neurais, que são sistemas inspirados no cérebro e capazes de traduzir pixels para o inglês. No fim de 2014, pesquisadores da Google revelaram um novo projeto que usa redes neurais e aprendizado profundo para identificar vários elementos de uma cena sem ajuda humana. Seu software “aprendeu” a pensar processando enormes quantidades de dados. Por exemplo, o aprendizado profundo acabará permitindo que robôs reconheçam objetos que nunca viram antes e naveguem para novos locais por conta própria. O aprendizado profundo atravessa inúmeras áreas e em breve ajudará na indústria manufatureira, na medicina, no varejo, nos serviços públicos e em muito mais áreas.

Assistentes pessoais virtuais inteligentes (APVIs): esses softwares começaram a entrar no mercado em 2013. Na época, usavam processamento semântico e natural de linguagem; dados extraídos de nossas agendas, nosso correio eletrônico e nossas listas de contatos; e os últimos minutos de nosso comportamento para antecipar os próximos dez segundos de nosso pensamento. A maioria desses aplicativos originais já foi comprada: o Emu foi adquirido pela Google, o Donna pela Yahoo, o Cue pela Apple… e a lista continua. Quando ainda estava ativo, o Emu era um substituto inteligente para um secretário pessoal. Ele monitorava a conversa e fazia sugestões automaticamente enquanto duas pessoas trocavam mensagens de texto. Por exemplo, se você convidasse seu amigo para ver um filme, o Emu iria geolocalizar imediatamente vocês dois, sugerir um cinema próximo e mostrar uma lista de filmes e horários – e depois, checar as agendas de ambos para verificar sua disponibilidade. Ele até exibiria um trailer. Após determinar o melhor horário para vocês se encontrarem, ele ajudaria a comprar as entradas e a inserir todos os dados em suas agendas. E tudo isso dentro de um único aplicativo móvel. Em 2015, os consumidores começarão a ver versões aperfeiçoadas dessa tecnologia incorporadas a seus celulares. Por exemplo, a Google está começando a lançar, sem alarde, uma nova função APVI para usuários do Android: ela detecta automaticamente quando você estaciona seu carro, marca seu local de estacionamento no Google Maps e o ajuda a voltar para ele quando você estiver pronto para dirigir novamente. Tudo sem que você lhe peça explicitamente que faça isso. Profissionais de marketing, empresas de cartão de crédito, bancos, agências governamentais locais, campanhas políticas e muitos outros podem aproveitar os APVIs tanto para fornecer informações cruciais como para conhecer e entender melhor seu público.

“É como o Uber para ___”:  apesar das duras críticas às suas práticas empresariais, 2014 foi um ano excelente para a Uber. Avaliada em US$ 40 bilhões, a empresa criadora do simples aplicativo homônimo que conecta motoristas a passageiros vale agora mais que Halliburton Corporation, Aetna, General Mills, Delta Airlines, Kraft Foods e Charles Schwab. O crescimento rápido da Uber se deve à adoção extremamente rápida de seu aplicativo pelo consumidor – e isto porque a empresa faz duas coisas muito bem. Em primeiro lugar, ela monetiza o tempo de inatividade. Para motoristas profissionais, o Uber é uma forma rápida e fácil de encontrar passageiros. Ele também é uma bênção para pessoas que ficaram desempregadas, proporcionando-lhes uma forma de ganhar dinheiro quando outros trabalhos são difíceis de encontrar. Em segundo lugar, o Uber tem uma interface de pagamento simples. Os passageiros não precisam andar com dinheiro, nem mesmo com cartão de crédito, já que toda a transação é feita através da interface móvel. O sucesso da Uber inspirou centenas de outros empreendedores, que querem imitar as melhores características da empresa. Em 2015, espere ver uma série de novas empresas de entrega e intermediação no estilo da Uber, incluindo entrega rápida de produtos alimentícios, passeios de helicóptero, caixas eletrônicos portáteis, entrega de bebidas alcoólicas, conserto de iPhone, serviços de massagem, lavagem a seco e lavanderia em domicílio, compras de artigos pessoais, maconha para fins medicinais, passeadores de cães e conserto de automóvel no local. Enquanto isso, os consumidores responderão a transações de um clique que processam pagamentos em segundo plano – o que significa que há uma grande oportunidade para empresas estabelecidas, como varejistas, companhias de transporte e bancos, de aproveitar o que está se tornando um padrão de comportamento do consumidor.

Supervisão para algoritmos: em essência, um algoritmo é simplesmente um conjunto de regras ou processos que devem ser seguidos para resolver um problema. Neste ano, também começaremos a questionar a ética de utilização dos algoritmos – e investigaremos a tendência que alguns algoritmos têm de errar. Os programadores estão acrescentando julgamentos subjetivos aos algoritmos e permitindo que estes forneçam respostas. Como resultado, os algoritmos utilizados na análise de grandes dados estão, cada vez mais, classificando erroneamente objetos, informações e até pessoas. Há inúmeros casos de algoritmos identificando equivocadamente suspeitos de terrorismo em aeroportos. Algoritmos de negociação de alta frequência quase destruíram uma vez o mercado de ações. Uma falha no algoritmo da Amazon fez o preço do livro The Making of a Fly: The Genetics of Animal Design disparar para US$ 26.698.655,93. Durante os próximos meses, os gestores devem discutir como incluir sistemas de verificação para algoritmos.

Privacidade de dados: violações sucessivas continuaram fazendo desmoronar a confiança do público. Segundo uma pesquisa da Pew Internet and Society, 91% dos americanos entrevistados “concordam” ou “concordam fortemente” que os consumidores perderam o controle sobre suas informações pessoais. Quer se trate do medo de que terceiros monitorem as atividades por celular ou da preocupação com a segurança das transações online, as pessoas estão cada vez mais preocupadas com sua privacidade – e estão culpando as empresas, não hackers maléficos. Em 2015, as empresas não devem apenas trabalhar para criptografar significativamente seus dados, elas também precisam mostrar ao público as medidas que estão adotando para proteger nossas informações pessoais. Uma nova área especialmente importante em 2015 é a do consentimento digital. Os advogados poderão em breve usar nossos dados pessoais contra nós no tribunal. Dados da Fitbit, processados por uma ferramenta analítica de terceiros, foram usados em um tribunal no fim de 2014, na mesma época em que a Comissão Federal do Comércio dos EUA começou a investigar a prática da Fitbit de vender informações pessoais dos usuários para anunciantes. Veremos crescentes reivindicações de acordos de consentimento digital e maior transparência.

Tecnologia de cadeia de blocos: a cadeia de blocos é a base de dados de transações compartilhada por todos os participantes do sistema digital do bitcoin. É como essa criptomoeda promete anonimato completo, mesmo usando uma sistema de contabilidade público, regulado pela multidão. Pense na cadeia de blocos como uma espécie de sistema de consenso distribuído, no qual nenhuma pessoa controla todos os dados. Mesmo que o bitcoin em si não se consolide, a tecnologia de cadeia de blocos tem um enorme potencial. Por exemplo, algumas pessoas argumentam que um sistema de cadeia de blocos teria impedido a gigantesca violação de dados de cartão de crédito na Target. Uma nova empresa, a Blockstream, planeja transformar a cadeia de blocos em uma plataforma universal que possa ser usada para qualquer coisa que exija assinatura ou autenticação. Ele permitiria que as pessoas participassem de transações “sem confiança”, em que compradores e vendedores trabalham com um intermediário, como um administrador de custódia ou um curador.

De certa forma, cada uma dessas tendências da tecnologia afetará o seu negócio em 2015. A melhor forma de se preparar para a disrupção que está chegando é aprender o máximo que puder, discutir as implicações com outras pessoas de sua empresa e, finalmente, empenhar-se em lançar pequenas experiências internas para ajudá-lo a ver as tendências em andamento.

Amy Webb é fundadora e CEO do Webbmedia Group, uma empresa de estratégia digital que assessora uma base internacional de clientes sobre tecnologias e tendências de mídia digital para o futuro próximo. Ela também é professora visitante na Harvard University.

 

Por que o Brasil é ruim em Inovação

Palestra de Clemente Nobrega sobre inovação.

O sucesso é um perigo se imuniza as pessoas contra mudanças

O ritmo de inovação, impulsionado por novas tecnologias, atingiu recentemente uma dimensão inédita, gerando oportunidades e ameaças para a sobrevivência de empresas tradicionais e maduras. Fenômenos como mobile e Facebook criaram indústrias completamente novas desafiando modelos estabelecidos, enquanto mesmo empresas de passado inovador falham em suas estratégias de sustentação.

Como explicar as dificuldades atuais de outrora líderes de seus mercados, como Kodak, Nokia, Blackberry, Yahoo!, entre outras? Vemos empresas capazes de gerar ideias e invenções geniais, porém falhando em aplicá-las de forma oportuna e impactante para o mercado, ou seja, inovando. Dessa forma, vêem seus modelos de negócios ameaçados por companhias jovens, menores, ágeis e sem os paradigmas que tendem a se estabelecer naturalmente com a maturidade das empresas.

O próprio sucesso do negócio atual traz rejeição a mudanças e miopia, seja pela pressão da equipe de vendas ou pelo conforto do status quo, gerando oportunidades para disrupção, muitas vezes ignorada ou subestimada até tarde demais. Pesquisadores da Kodak inventaram a fotografia digital na década de 70, fato mantido em sigilo por décadas pelo receio de que a tecnologia digital diminuísse as receitas de filme de película. O que invariavelmente aconteceu, com a Kodak assumindo papel secundário nessa nova indústria e culminando com o pedido de concordata em janeiro de 2012.

Curiosamente, a tecnologia de fotografia digital que provocou a disrupção no mercado de filmes de película está sofrendo forte disrupção, no momento atual, pelos dispositivos mobile. Em contraponto, a Netflix tomou a ousada decisão de investir em streaming de vídeo pela internet, sacrificando parte de suas receitas de aluguel de DVDs pelo correio. A ousadia e o desapego garantiram sua posição de liderança em streaming enquanto a rival Blockbuster solicitou concordata em setembro de 2010, mantendo pouco mais de 5% das lojas existentes no pico de sua operação em 2004.

Fica patente a necessidade de destruição criativa, ou seja, sacrificar modelos antigos para que novos possam se estabelecer, antes que a concorrência o faça. Havendo a possibilidade de inovar de forma disruptiva, o caminho mais rápido para o lançamento do produto deve ser buscado, independentemente dos recursos utilizados, mesmo que isso sacrifique recursos ou produtos existentes na empresa.

Presa a esse paradigma, a Nokia perdeu sua posição dominante como fabricante de aparelhos celulares pela insistência em utilizar o sistema Symbian, ignorando o mais avançado Android. Falhou na inovação de produtos por insistir em manter seu sistema operacional, não obstante ter criado na década de 90 protótipos de tablets e smartphones em seus laboratórios de pesquisa.

O instinto de autopreservação leva ao apego pelas ideias conhecidas em torno das quais as inovações tendem a orbitar, diminuindo a capacidade inovadora. Ideias de impacto disruptivo requerem mente aberta e capacidade de aprendizagem para sua implementação.

Com a proliferação de tecnologias e recursos, como por exemplo crowdsourcing, é possível implementar novos produtos rapidamente, em contraponto à implementação verticalizada. A Samsung utilizou muito bem tecnologia externas como o sistema Android e a tecnologia de displays com toque múltiplo para dominar o mercado de smartphones com 33% de participação.

Boas ideias sem a agilidade para aplicá-las não garantem inovação, como no exemplo do Palo Alto Reseach Center (PARC), centro de pesquisas da Xerox na Califórnia. Devemos ao PARC a invenção da interface gráfica com janelas, ícones e menus e do mouse, entre muitas outras que não foram efetivamente transformadas em produtos pela Xerox.

Foram inovadores como Steve Jobs e Bill Gates que aplicaram as ideias vistas no PARC em produtos como o Macintosh e o Windows. Exemplos de que invenção é a conversão de dinheiro em ideias, e inovação é a conversão de ideias em dinheiro, como atesta a comparação das empresas mais inovadoras com as que mais investem em pesquisa e desenvolvimento.