Lições para ativar a criatividade que escolas de negócios não ensinam

Não foi por ter acesso a grandes escolas de negócios e ao mundo corporativo que Gabriel Coelho, 35, fundador do Empodere-se (programa intensivo de treinamento coletivo), deixou de sentir dificuldades para se descobrir capaz de criar e inovar.

No currículo, ele lista passagem por ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), Lewis-Clark College (USA) e Fundação Getulio Vargas, além de experiência executiva em multinacionais.

Porém, essa trajetória não foi o suficiente para ajudá-lo a colocar seus talentos criativos em prática. “Não era ainda o que eu sentia e buscava como a real inovação.” Foi quando abandonou a carreira executiva para empreender. Fracassou duas vezes em dois anos. “Percebi que levei todos os parâmetros e referências do modelo de gestão e liderança que aprendi no meio corporativo.” Até encontrar seu norte na terceira empresa.

Nessa virada, Coelho diz que uma ferramenta, o design thinking (técnica de cocriação), o ajudou a abrir os horizontes. Hoje, ele é um dos nomes por trás da expansão da técnica no Brasil, como idealizador do DTW (Design Thinking Weekend), um programa intensivo para a prática da ferramenta. Ele também é membro do Google Business Group São Paulo.

A seguir, veja 7 lições que as escolas de negócio não ensinam para ativar a capacidade criativa de cada um:

1. Descubra o que dá prazer

“Eu fiz tudo que meus pais, escolas, sociedade me ‘cobraram’ ou ‘direcionaram’: ser um bom aluno, estudar nas melhores escolas, ter experiência internacional, trabalhar em multinacionais e, depois de realizar tudo isso, me vi com sérios problemas de saúde e com relações que considerava pouco saudáveis”, declara.

Segundo ele, é necessário encontrar algo que faça sentido e dê prazer para destravar o lado criativo. “É incrível como quando realizamos algo legítimo que está conectado à nossa essência, as possibilidades são exponenciais”, afirma Coelho.

2. Despeça-se de padrões preestabelecidos

“Todos são criativos. Fomos apenas ‘encaixotados’ em um modelo que muitas vezes não nos permite enxergar as questões por outros ângulos”, diz. Depois de experimentar na prática o valor da empatia em exercícios de design thinking, como ir à rua, conversar com crianças e até mendigos, para encontrar soluções coletivas, ele diz que percebeu um mundo muito mais complexo do que imaginava existir.

3. Abandone o comportamento de gangue

“Estamos condicionados a estar em tribos e nos encaixamos nos padrões para sermos aceitos por elas”, diz. Segundo Coelho, é preciso olhar o mundo como uma rede de trocas. 

“Vejo no colaborativismo a chave para melhor trabalhar as questões individuais”, diz, lembrando que, durante sua fase de redescoberta, morou numa casa colaborativa com mais 12 pessoas. “Tinha minhocário, tarefas compartilhadas. Brinco que fiz da minha vida um protótipo.”

4. Busque ambientes flexíveis

Coelho defende que tanto lugares quanto pensamentos e relações precisam estar abertos para absorver mudanças. “Quando não estamos limitados a um espaço, seja ele físico ou mental, a energia e as ideias fluem mais rapidamente. Nas minhas andanças, percebi que nos sentimos melhor em espaços adaptáveis.”

5. Esteja aberto às possibilidades

Para Coelho, é preciso deixar de lado a ideia de que há certo ou errado na hora de criar. “Não há uma única solução para absolutamente nada. Ou seja, há diversas possibilidades para os diferentes problemas e isso pode ser mais bem percebido em um modelo colaborativo.”

6. Respeite seu relógio biológico e o dos outros

Querer que as pessoas sejam produtivas em horários determinados é um equívoco nas empresas, segundo Coelho. “Cada um produz melhor em determinada hora do dia. Porém, quando trabalhamos em horário de expediente, acabamos desperdiçando energia nos momentos improdutivos.”

7. Busque soluções conforme cada público

Para Coelho, o repertório próprio muitas vezes não serve de referência na hora de buscar soluções para clientes. “Muitos executivos encontram a solução dos problemas nas suas próprias experiências. Porém, hoje, percebo que é muito mais efetivo buscar a solução nas experiências do público-alvo ou do usuário de determinado produto ou serviço.”

 

O traço mais importante do talento rebelde: a curiosidade

Pense em qualquer inovação que mudou a forma como um processo-chave de sua organização se desenrolou, ou em como um produto foi produzido. Eu aposto que a força motora por trás da inovação foi a curiosidade.

A curiosidade — o impulso de buscar novas ideias e experiências — é fator decisivo para a inovação porque estimula as pessoas a enxergar o mundo de diferentes perspectivas e a questionar em vez de aceitar o status quo. Por isso ela é uma ferramenta importante para combater o conformismo.

No entanto, poucas organizações e líderes aceitam sistematicamente a curiosidade. Uma exceção é a empresa global de recrutamento de executivos Egon Zehnder, que desenvolveu uma forma consistente para avaliar a curiosidade, tanto de seus funcionários como de candidatos que ela oferece aos clientes.

Muitas empresas avaliam os líderes e funcionários de acordo com certas competências gerais, como ser orientado para resultados ou ter capacidade de influenciar pessoas.

A própria Egon Zehnder fez isso durante muitos anos. Mas à medida que o ambiente de negócios foi se tornando mais volátil e complexo, a empresa percebeu a importância de aprender novas habilidades para se adaptar a situações imprevistas, e começou a avaliar os candidatos desse ponto de vista.

Para isso, ela criou um modelo baseado em quatro dimensões:

1. Curiosidade: sede por novas experiências e conhecimento, abertura para o feedback, aprendizagem e mudança.
2. Insight: capacidade de reunir e sintetizar informação que sugere novas possibilidades.
3. Engajamento: capacidade de conectar-se com outras pessoas e comunicar uma visão.
4. Determinação: persistência para superar obstáculos e atingir metas difíceis.

A pesquisa da Egon Zehnder mostrou que a dimensão mais importante foi a curiosidade, e as pessoas que tiveram pontuação mais alta em curiosidade tiveram pontuação mais alta em outras qualidades.

Na verdade, o nível de curiosidade determina a disposição da pessoa em mostrar um comportamento associado a outros traços, e as variações no nível de curiosidade predizem as variações no seu desempenho no trabalho e em comportamentos inovadores. A curiosidade dispara uma resposta direta em situações que desafiam nossos conceitos. E nossa capacidade de questionar libera o potencial para a mudança que essas situações exigem.

Focar na curiosidade, e mais amplamente no potencial, pode lançar uma luz diferente sobre candidatos que podem parecer inadequados para determinada função, mas que se destacam diante de novos desafios. Veja o seguinte exemplo: há vários anos, uma empresa de energia global pediu à Egon Zehnder que avaliasse seu principal candidato interno a CEO. Depois de se reunir com o conselho, a Egon Zehnder elaborou uma descrição detalhada da função, mapeando as competências necessárias naquele momento e as prováveis competências necessárias no futuro.

Além de avaliar o candidato interno naquelas habilidades, apresentou ao conselho seis candidatos externos muito bem qualificados. A avaliação mostrou que o candidato interno tinha fortes competências operacionais e analíticas, mas deixava a desejar em tino estratégico e não era eficiente em delegar responsabilidades. Como resultado, o conselho pensou que talvez fosse preciso dar um passo arriscado, que consumiria tempo, para recrutar um dos candidatos externos.

No entanto, isso se mostrou desnecessário quando a Egon Zehnder avaliou o potencial do candidato interno para se adaptar e crescer.

As entrevistas com ele e seus colegas revelaram que ele teve a pontuação mais alta nas quatro dimensões do modelo — principalmente em curiosidade. Embora ele precisasse melhorar suas habilidades com pessoas, ele revelou ter grande insight e comunicava sua visão com eficiência. E tinha experiência comprovada em ultrapassar obstáculos e atingir metas desafiadoras.

A Egon Zehnder concluiu que com um mentor e o apoio do conselho, o candidato interno poderia superar seus pontos fracos e adaptar-se a situações de mudança enquanto a organização continuava a evoluir. Sob a lente do modelo, ele era o candidato mais forte, superando os externos.

O conselho organizou um programa de desenvolvimento profissional de um ano, antes de ele se tornar CEO, atribuindo-lhe funções importantes de planejamento estratégico e exigindo que ele delegasse grande parte de suas responsabilidades operacionais. Desde que ele assumiu o comando há alguns anos, ele superou as expectativas do conselho.

Para avaliar a curiosidade, proponha perguntas como as que os entrevistadores da Egon Zehnder utilizam, particularmente: você já foi incapaz de conter a sua curiosidade em aprender alguma coisa nova? Dê exemplos. Em caso positivo, qual foi o combustível que o motivou? As respostas poderão sugerir se alguém estava preparado para um propósito restrito (“eu precisei procurar alguma coisa para o meu trabalho”) ou além da curiosidade inata (“eu simplesmente precisava saber”). A pessoa curiosa luta para aprender alguma coisa — ela sente que precisa entender.

A curiosidade aumenta a probabilidade não só de que a pessoa sobreviverá, mas também triunfará quando encontrar desafios imprevistos. Encorajando a curiosidade dos funcionários — e nutrindo essa qualidade em si mesmo —, os líderes podem liberar o potencial da organização para que ela possa se adaptar e crescer.