Como antecipar um conflito na equipe

Conflito na equipe pode agregar valor ou destruí-la.
Bons conflitos favorecem o debate respeitoso e levam a soluções mutuamente planejadas que, geralmente, são bem superiores às propostas iniciais. Maus conflitos surgem quando os membros da equipe simplesmente não conseguem resolver suas diferenças, aniquilando a produtividade e sufocando a inovação.

No entanto, a raiz do problema não são apenas as opiniões divergentes. A maioria dos conflitos destrutivos tem origem num ponto mais profundo: uma incompatibilidade notada na forma como os vários membros da equipe se comportam em relação a uma série de fatores, que incluem personalidade, empresa, raça, gênero e idade. A abordagem convencional para enfrentar esses conflitos é responder às divergências à medida que surgem ou esperar até que haja evidências claras de um problema antes de resolvê-lo. Mas essas abordagens geralmente falham porque permitem que a frustração reine por um período relativamente longo, o que dificulta reinicializar as impressões negativas e recuperar a confiança.

Em nossos 25 anos pesquisando dinâmicas de equipes, coaching equipes em corporações da Fortune 500 e ensinando milhares de executivos da Duke University, da London Businesss School e da IMD Business School, em Lausanne, Suíça, descobrimos que uma abordagem proativa é muito mais eficiente. Quando você detecta as diferenças antes de a equipe começar a trabalhar — mesmo quando o grupo parece homogêneo e harmonioso —, você antecipa um conflito destrutivo.

Nós desenvolvemos e testamos uma metodologia que foca em cinco áreas: a aparência e as formas de agir, falar, pensar e sentir das pessoas. Os líderes de equipe são facilitadores numa série de conversas de 20 a 30 minutos destinadas a encorajar os membros a expressar suas preferências e expectativas em cada área, identificar os pontos mais prováveis de divergências ou atrito e apresentar sugestões que permitam que todos, mesmo com diferenças de expectativa, possam trabalhar juntos. Por meio de uma troca de ideias e feedback consistente, as equipes estabelecem um clima de confiança e compreensão e são capazes de criar regras básicas e eficazes de colaboração.

Embora dispensar determinado tempo para essas conversas iniciais possa parecer oneroso, descobrimos que é um investimento que vale a pena para qualquer equipe — nova ou antiga, em nível de chefia ou de diretoria — que deverá colaborar em tarefas relevantes por um longo período. Os líderes não precisam de treinamento especial para facilitar as discussões. Na verdade, percebemos que os gestores dominam com mais facilidade as habilidades necessárias para prever conflitos que para resolvê-los.

Cinco conversas
Como as cinco conversas que propomos vão muito além do famigerado bate-papo “para nos conhecermos melhor”, é importante iniciá-lo adequadamente. Primeiro, embora possa ser óbvio, certifique-se de que está incluindo todos os membros da equipe e explique por que você está iniciando as discussões. Diga algo como “trabalhar em equipe significa colaborar com pessoas cuja abordagem pode diferir da sua; vamos explorar essas diferenças agora, enquanto não há pressão, para que elas não nos peguem de surpresa e gerem conflito improdutivo numa hora inoportuna”. Explique que o foco das discussões está no processo de trabalho e não no conteúdo.

Como facilitador, assegure-se de que as pessoas se sintam confortáveis em compartilhar, de acordo com seu próprio ritmo, e oriente-as sobre como elaborar perguntas elucidativas e sem críticas. Sugira que todos comecem suas falas com “no meu mundo…”, e as perguntas com “em seu mundo…?”. Esse tipo de formulação, emprestado do estudioso em comportamento organizacional Edgar Schein, reforça a ideia de que fontes subjacentes de diferenças são irrelevantes. O que realmente importa são atitudes e comportamentos expressos como resultado da experiência pessoal e profissional acumulada individualmente. O fato de você ser assertivo, por exemplo, pode estar relacionado com sua personalidade, gênero ou cultura, mas a única coisa que seus colegas precisam saber é de que é uma característica sua verbalizar suas opiniões em termos diretos.

Provavelmente, os membros da equipe se sentirão hesitantes no início. Para tranquilizá-los quanto ao processo, ofereça-se como o primeiro voluntário a compartilhar. Quando o diálogo estiver aquecido, permita que outros o liderem, mas não o dominem. No final, as pessoas estarão expondo desde revelações superficiais até considerações mais profundas. À medida que ouvem os outros e verbalizam suas próprias opiniões, eles não só compreendem melhor seus colegas, mas também aperfeiçoam seu autoconhecimento.

Os cinco tópicos podem ser abordados em qualquer ordem. No entanto, descobrimos que a sequência aqui apresentada parece a mais lógica, principalmente com novas equipes, porque o que observamos em primeiro lugar é a aparência das pessoas, e depois como elas falam e agem. Somente depois de observá-las por um período mais longo podemos inferir como pensam ou sentem. Com isso em mente, os facilitadores não devem se prender a categorias, porque é inevitável haver superposição. Da mesma forma, se os participantes tiverem dificuldade com a linguagem “em meu mundo”, ela poderá ser alterada.

Vejamos então cada uma das cinco categorias.

OBSERVE:
Focando a diferença
Geralmente os colegas fazem um julgamento rápido (principalmente negativo) sobre o caráter, competência ou status de seus colegas com base numa observação muito rápida — o que Nalini Ambady e Robert Rosenthal, com base em uma pesquisa realizada na Harvard, chamam de “fatias finas” de comportamento. Essas reações, muitas vezes, são desencadeadas por diferenças na forma como as pessoas se apresentam. Inconscientemente respondemos a pistas sobre a aparência das pessoas, como se movimentam, se vestem; no seu tom de voz; no que dizem sobre si mesmas.

O objetivo dessa conversa é ajudar os membros da equipe a refletir sobre como pretendem encarar os outros — e como eles, de fato, o fazem. Um bom início é discutir os indutores de status no respectivo “mundo” dos membros. Algumas pessoas, por exemplo, supervalorizam aspectos relacionados ao trabalho, como experiência, conexões e background funcional. Para outros, o status está associado a pistas demográficas como idade, gênero, nacionalidade e nível de escolaridade. Os membros das equipes podem desprezar colegas, logo de início, por enfatizar credenciais erradas e assim considerá-los incapazes ou inadequados no modo como se vestem, por exemplo. Um executivo “engomadinho” do setor bancário enfrentou esse tipo de conflito quando se uniu a um grupo da área de publicidade. Numa discussão da equipe, um de seus colegas lhe disse: “A norma aqui é traje casual. Por isso, se você usar sempre terno e gravata poderá dar a impressão de que se considera especial, e isso cria um distanciamento”.

Uma situação semelhante surgiu numa empresa de construção pesada quando uma projetista foi admitida no conselho. Suas roupas coloridas e seus comentários introdutórios, que incluíram duas referências literárias, induziram seus colegas pragmáticos a pensar que ela valorizava mais o estilo que a essência e a marginalizá-la.

Um exemplo que destaca o valor das impressões iniciais na discussão ocorreu num grupo global da área de produtos alimentícios, na qual a introdução de uma liderança rotativa de jovens executivos promissores criou ressentimentos entre executivos subordinados mais velhos, principalmente nas operações na Austrália. A equipe local desenvolveu a atitude disfuncional de “manter a cabeça baixa”, tolerando simplesmente que cada MBA ambicioso seguisse adiante. Mas quando um novo executivo envolveu a equipe nas cinco conversas, logo no início de sua gestão, ele conseguiu afastar as impressões negativas preconcebidas e propiciou relacionamentos muito mais produtivos que seus antecessores.

AJA:
Julgando mal o comportamento
Em várias equipes, os conflitos sobre normas comportamentais são fontes comuns de problemas. Aparentemente, gestos comuns podem causar um impacto desproporcional, agravando estereótipos, alienando as pessoas e interrompendo o fluxo de comunicação.

Fronteiras físicas, muitas vezes, são áreas de conflito. Veja o alvoroço — iniciado por um comentarista de TV — causado na mídia quando o jogador de futebol aposentado Thierry Henry tocou a coxa de seu companheiro inglês. A cultura francesa aceita esse gesto, mas para os colegas do estúdio da televisão no mundo machista do futebol britânico, isso era demais. Ou considere o caso do executivo introvertido e extremamente ansioso com quem trabalhamos cujo colega, por ser amável e sociável, criou uma situação desconfortável: a noção de distância adequada para a interação diferia flagrantemente entre os dois. “Eu estava tomando café com ele numa dessas mesas altas”, ele recorda. “Nós, literalmente, dançávamos em volta da mesa à medida que ele se aproximava de mim e eu tentava manter uma distância razoável”.

Atitudes relativas a horários também podem causar conflito. As pessoas são muito diferentes — mesmo dentro da mesma empresa ou departamento — em relação à importância que atribuem à pontualidade e respeito aos cronogramas de outras. De forma mais genérica, manter os projetos dentro do cronograma e atingir os marcos e prazos pode ser extremamente importante para uns, mas para outros a flexibilidade e a capacidade de responder agilmente à medida que as circunstâncias exigem podem ser mais valiosas. Um exemplo é o caso da equipe do alto escalão de uma empresa nórdica de maquinaria industrial que sofria tensões recorrentes. Os executivos não nórdicos do grupo estavam profundamente frustrados com o que, para eles, era falta de urgência demonstrada pelos colegas nórdicos, aos quais tratavam com aspereza — e isso, obviamente, aborrecia os colegas. Finalmente, o grupo discutiu a situação e estabeleceu regras de envolvimento. Se tivessem tido uma conversa preventiva, poderiam ter economizado muito tempo e energia.

Diferentes níveis de assertividade entre membros da equipe também podem causar problemas. Executivos do gênero masculino, por exemplo, ou membros de culturas corporativas nacionais individualistas com frequência se sentem muito confortáveis ao se apresentar como voluntários em determinadas atribuições ou ao voluntariar-se para assumir responsabilidades adicionais porque consideram isso um sinal de comprometimento, competência e autoconfiança. Mas outros podem interpretar essas ações como ostensivas, falta de dignidade e autopromoção gratuita. As expectativas do grupo sobre quanto os colegas ajudariam uns aos outros, em vez de contribuir individualmente para o esforço coletivo, podem também variar muito. Uma equipe de engenheiros de software, por exemplo, teve problemas quando percebeu claramente que alguns membros eram muito seletivos em oferecer ajuda aos colegas, enquanto outros faziam isso sempre que solicitados. Aqueles que passavam mais tempo ajudando os outros compreensivelmente começaram a se sentir rancorosos e desfavorecidos, pois essa assistência frequente interferia em seu trabalho. É importante estabelecer, logo no início, regras para as equipes que abrangem todos esses comportamentos para evitar antagonismos desnecessários.

FALE:
Separando pela linguagem
Os estilos de comunicação são multifacetados — palavras usadas para se expressar, tolerância à franqueza, humor, pausas e interrupções e assim por diante — e as possibilidades de mal-entendidos são infinitas.

As equipes cujos integrantes falam diferentes idiomas nativos representam desafios significativos. Mas mesmo quando todos são fluentes em determinado idioma, pode haver profundas diferenças na forma como eles se exprimem. Dependendo, por exemplo, do contexto, cultura e outros fatores, “sim” pode significar “talvez” ou “vamos tentar” ou até “de jeito nenhum”. Numa empresa europeia de software com que trabalhamos, dois executivos estavam se digladiando sobre o que um deles chamava de “promessas não cumpridas”. A discussão revelou que as palavras que um tinha interpretado como comprometimento da empresa eram apenas aspirações para o outro.

Às vezes, até metas organizacionais louváveis podem provocar problemas na dinâmica de comunicação: corporações que promovem uma cultura de positividade, por exemplo, podem ter de arcar com funcionários que relutam ou têm medo de enfrentar desafios ou aceitar críticas. Como nos revelou o diretor de marketing de uma empresa de bens de consumo: “Não se espera que você seja negativo sobre as ideias das pessoas. O que passa na cabeça delas é ‘não vejo como isso pode funcionar’. Mas o que lhes sai da boca é ‘sim, isso é ótimo’”.

Quando as equipes discutem, logo no início, até que ponto se deve ser sincero, elas podem estabelecer linhas claras de conduta sobre falar abertamente ou reprimir os colegas. Num banco alemão de investimentos, a equipe da linha de frente que tinha sido comandada por vários consultores assertivos adotou a regra de “quatro frases” — um limite para as contribuições de cada um nas reuniões — como uma forma de encorajar a participação de todos e dar aos membros mais reservados uma oportunidade de contribuir. Na Heineken americana, membros do conselho usam pequenos cavalos de brinquedo que são colocados sobre a mesa de reuniões com o mesmo objetivo: se você está falando e alguém tomba um dos cavalos, você sabe que está batendo em cavalo morto e é hora de passar a vez.

PENSE:
Ocupando mentalidades diferentes
Talvez a maior fonte de conflito nas equipes resida na forma como os membros pensam no trabalho que estão realizando. A diferença de personalidade e de experiência entre eles os alerta para vários sinais e faz com que eles optem por diferentes abordagens na hora de resolver problemas e tomar decisões. Isso pode resultar em trabalhar com metas transversais. Como observou o executivo de uma empresa americana de confecções: “Quase sempre existe tensão entre os tipos preparar-apontar-fogo e os colegas mais analíticos de nossa equipe”.

Descobrimos essa dinâmica na equipe de um novo produto numa empresa holandesa de bens de consumo. Os estilos cognitivos dos membros eram extremamente diferentes, principalmente em relação à mentalidade sistemática versus intuitiva. Uma vez ciente do problema, o executivo do projeto começou a discutir formas de revezar a liderança do projeto, aliando as necessidades da equipe à mentalidade de seus membros. Os mais radicais comandariam as fases mais criativas e conceituais, enquanto os membros analíticos e detalhistas assumiriam as atividades de avaliação, organização e implementação. Todos os membros acabaram entendendo a importância das diferentes abordagens.

As equipes também precisam buscar um alinhamento sobre tolerância ao risco e mudança de prioridades. Um exemplo surpreendente é o de uma equipe de biotecnologia formada por cientistas e executivos. Em razão de sua formação, os cientistas preferiam a experimentação, aceitavam o erro como parte do processo de descoberta e valorizavam a persecução contínua de inovações, independentemente do horizonte de tempo ou de potenciais aplicações comerciais. Essa mentalidade incomodava seus colegas treinados em MBA, que buscavam previsibilidade de resultados e preferiam encerrar projetos que não conseguiam atingir as expectativas. Para superar essas diferenças, um facilitador tinha a função de ajudar os dois grupos a entender as perspectivas de um lado e de outro.

SINTA:
Mapeando emoções
Os membros de equipes podem diferir muito em relação à intensidade de seus sentimentos: como incutem paixão num grupo e como administram suas emoções diante de situações de divergência ou conflito.

Às vezes, o entusiasmo pode sobrecarregar colegas ou alimentar o ceticismo. Uma CMO extrovertida de uma empresa de logística com que trabalhamos percebeu que quanto mais paixão ela imprimia em suas ideias, mais a equipe respondia a elas. Mas sua abordagem entusiasta era demais para o introvertido e pragmático CEO. Ele precisava analisar as propostas toda vez que a CMO se entusiasmava. No outro extremo, emoções fortemente negativas — principalmente claras demonstrações de raiva — podem ser aborrecidas e intimidadoras.

É uma questão extremamente delicada discutir sentimentos negativos, por isso é bom começar conversando sobre o tipo de contexto com que os membros da equipe estão acostumados. Partindo daí, as discussões podem se tornar mais pessoais. Numa conversa em que atuamos como facilitadores numa empresa de construção civil, por exemplo, um executivo disse a seus colegas que “gritar era comum” na empresa onde trabalhou antes — mas era um hábito que ele queria corrigir. Ele nos contou que tinha feito essa revelação para “se manter firme” na persecução desse objetivo.

Discussões prévias deveriam abordar não só os riscos de revelar, mas também o perigo de ocultar coisas. A tendência de sinalizar irritação ou descontentamento indiretamente — por meio de desistência, sarcasmo e queixas privadas uns dos outros — pode ser tão destrutiva quanto explosões voláteis e intimidação É importante analisar diretamente as causas dos desentendimentos, por meio de questionamento e debate aberto, e apresentar formas de discordar produtivamente.

OS BENEFÍCIOS de antecipar e intervir em conflitos antes que se tornem destrutivos são imensos. Descobrimos que eles incluem mais participação, aprimoram a criatividade e resultam até em tomadas de decisão mais inteligentes. Como observou um executivo: “Ainda discordamos, mas há menos sangue e um verdadeiro empenho em valorizar a contribuição de cada um”.

Ginka Toegel e Jean-Louis Barsoux

Como negociar com mentirosos

Inúmeras pesquisas em psicologia social indicam que as pessoas mentem — e mentem com frequência.

Um estudo proeminente descobriu que contamos, em média, uma ou duas mentiras todos os dias.

Os negociadores não são exceção.

A julgar por estudos feitos em 1999 e 2005, cerca de metade das pessoas que negociam mentem quando têm motivo e oportunidade de fazê-lo. Normalmente, elas veem isso como uma maneira de assumir o controle (embora isso possa, na realidade, causar reação e comprometer o tipo de solução criativa que leva a acordos em que todos ganham). A mentira é, portanto, um dos aspectos intangíveis para os quais os negociadores devem se preparar, tomando medidas para evitá-la.

Muitos acham que a solução é se aprimorar em detectar mentiras.

Há uma noção generalizada de que se pode detectar um mentiroso de maneira confiável por meio de dicas comportamentais e sinais sutis — ou “tells”, no jargão do pôquer e outros jogos que envolvem o blefe. Mas as evidências não confirmam essa crença.

Uma meta-análise descobriu que as pessoas conseguem identificar corretamente se alguém está dizendo uma mentira em apenas 54% dos casos — não muito melhor do que a chance de acertar no cara ou coroa.

Mesmo o polígrafo — uma tecnologia projetada especificamente para detectar mentiras em um ambiente controlado — está repleto de problemas e chega a conclusões erradas um terço das vezes.

Os seres humanos são particularmente ineptos em reconhecer uma mentira quando ela é envolta em bajulação: a promessa de seu chefe de que uma promoção está chegando a qualquer momento; a garantia do fornecedor de que seu pedido é prioridade máxima.

Somos programados a aceitar prontamente a informação que está em conformidade com nossas esperanças ou suposições preexistentes.

Há algo que você possa fazer para garantir que não será enganado em uma negociação?

Sim, se você se concentrar na prevenção em vez de na detecção. Há muitas estratégias apoiadas pela ciência que podem ajudá-lo nas negociações de forma que seja mais difícil para a outra parte mentir. Embora esses métodos não sejam à prova de falhas, eles vão deixá-lo em melhor posição na sua negociação e auxiliá-lo a criar mais valor.

Incentive a reciprocidade

Os seres humanos têm forte inclinação para retribuir a transparência: quando alguém compartilha informações confidenciais conosco, nosso instinto é também se abrir. Basta dizer que outras pessoas — mesmo estranhos — contaram algum segredo para incentivar a reciprocidade. Em uma série de estudos que foram realizados por Alessandro Acquisti e George Loewenstein, foram apresentados aos leitores do New York Times uma lista de comportamentos antiéticos, como fazer um sinistro de seguro falso e mentir na declaração de imposto de renda. Um grupo foi informado de que “a maioria dos participantes” admitiu já terem sido antiéticos, enquanto o outro foi informado de que poucos haviam feito tal admissão. O primeiro grupo teve probabilidade 27% maior do que o segundo de fazer a revelação.

A reciprocidade é particularmente acentuada em interações face a face. Em experiências conduzidas separadamente por Arthur Aron e Constantine Sedikides, os participantes, colocados aleatoriamente em pares, discutiram uma série de questões. Aqueles que receberam questões destinadas a proporcionar o compartilhamento de informações ficaram mais propensos a se tornar amigos do que os pares instruídos a simplesmente jogar conversa fora. (Um casal que recebeu o questionário das revelações acabou se casando!) Evidentemente, induzir uma relação estreita não é o objetivo primário da maior parte das negociações. Mas pesquisas feitas por Maurice Schweitzer e Rachel Croson mostram que as pessoas mentem menos para aqueles em que elas conhecem e confiam do que para estranhos.

Uma boa maneira de promover a reciprocidade é ser o primeiro a revelar algo de importância estratégica (porque a pessoa com que você está negociando provavelmente vai compartilhar informações na mesma categoria). Por exemplo, imagine que você está vendendo um terreno. O preço vai depender de quão desenvolvida é a região. Então, você pode dizer a um potencial comprador que deseja vender o terreno para quem fizer o melhor uso. Isso poderá induzi-lo a revelar seus planos; no mínimo, você está incentivando uma conversa sobre interesses, o que é fundamental para a criação de negócios mutuamente benéficos. Essa estratégia tem a vantagem adicional de permitir que você enquadre a negociação, o que certamente aumentará suas chances de prosseguir a negociação.

Faça as perguntas certas

A maioria das pessoas gosta de pensar em si mesmas como honestas. No entanto, muitos negociadores protegem informações sensíveis que podem prejudicar sua posição competitiva. Em outras palavras, eles mentem por omissão, não revelando fatos pertinentes. Por exemplo, uma pessoa que está vendendo uma empresa e sabe que o equipamento vital precisa ser substituído — mas o problema é imperceptível. Talvez pareça pouco ético para ela reter essa informação, mas ela pode achar que, simplesmente evitando o tema, isso lhe permita cobrar um preço mais alto, mantendo a integridade. “Se o comprador tivesse me perguntado, eu teria dito a verdade!”, ela pode argumentar.

O risco de não ouvir a história completa é o motivo pelo qual é tão importante testar seus parceiros de negociação com perguntas diretas. Schweitzer e Croson constataram que 61% dos negociadores admitem o problema quando questionados sobre informações que enfraquecem seu poder de negociação, comparado com 0% dos que não perguntam. Infelizmente, essa tática pode ter efeitos negativos. Na mesma experiência, 39% dos negociadores que foram questionados sobre a informação, em última análise, mentiram. Mas você pode dar um passo importante para evitar essa situação fazendo perguntas cuidadosas. Uma pesquisa feita por Julia Minson, Nicole Ruedy e Schweitzer indica que as pessoas são menos propensas a mentir se as perguntas fizerem suposições pessimistas (“O negócio vai precisar de equipamento novo em breve, certo? ”), em vez de otimistas (“O equipamento está em boas condições, certo?”). Parece mais fácil mentir fazendo uma declaração falsa do que negando uma declaração verdadeira.

Cuidado com as esquivas

Negociadores astutos muitas vezes se esquivam de perguntas diretas respondendo não o que foi perguntado, mas o que eles desejavam que tivesse sido perguntado. Infelizmente, não somos naturalmente capazes de detectar esse tipo de evasão. Como Todd Rogers e Michael Norton descobriram, os ouvintes não costumam notar esquivas, geralmente porque esquecem a pergunta inicial. Segundo esses pesquisadores, as pessoas se impressionam mais com digressões eloquentes do que com respostas relevantes, porém desarticuladas.

A detecção da esquiva fica mais fácil, no entanto, quando o ouvinte pode relembrar as perguntas — por exemplo, quando ele está visível enquanto a outra pessoa fala. Em uma negociação, portanto, uma boa ideia é ter à mão uma lista de perguntas, deixando espaço para anotar as respostas da outra parte. Depois de cada resposta, dê a si mesmo algum tempo para decidir se ele forneceu de fato a informação que você procurava. Apenas quando a resposta a essa pergunta for “sim”, passe para a próxima.

Não se apoie na confidencialidade

Pesquisas mostram que quando nos esforçamos para assegurar aos outros que vamos manter sua privacidade e confidencialidade, podemos acabar aumentando suas suspeitas, levando-os a se calar e compartilhar menos.

Já em 1970, o National Research Council documentou esse paradoxo com participantes em potencial da pesquisa: quanto maiores as promessas de proteção, menos as pessoas se mostravam dispostas a responder.

Essa relação se mantém em pesquisas experimentais. Em estudos realizados por Eleanor Singer, Hans-Jürgen Hippler e Norbert Schwarz, por exemplo, menos de metade das pessoas que receberam uma boa garantia de confidencialidade concordaram em completar uma pesquisa inócua, ao passo que 75% daqueles que não receberam tal garantia concordaram em fazê-lo.

Estas pesquisas descobriram que proteções de privacidade podem aumentar as mentiras. E que quando as perguntas são feitas em tom descontraído, em vez de formal, as pessoas ficam mais propensas a revelar informações confidenciais. Imagine que você está negociando uma oferta de trabalho com um possível empregado e gostaria de avaliar quão atraentes são suas outras opções: ele tem ofertas competitivas? É provável que ele seja mais aberto se você evitar, ou pelo menos minimizar, garantias de confidencialidade e, em vez disso, abordar o tema despreocupadamente: “Todos sabemos que há toneladas de grandes empresas por aí. Você, por acaso, está considerando propostas em outros lugares?”. Claro, você ainda deve proteger adequadamente qualquer informação confidencial que receber, mas não há nenhuma razão para anunciar isso a menos se for solicitado.

Cultive vazamentos

As pessoas vazam informações inadvertidamente, de diversas maneiras, inclusive em suas próprias perguntas. Por exemplo, suponha que você é o encarregado pelas compras de uma empresa e está prestes a assinar um contrato com um fornecedor que prometeu entregar produtos dentro de seis meses. Antes de assinar, ele pergunta o que acontece no caso de entregas atrasadas. A pergunta pode ser inocente, mas também pode sinalizar suas preocupações sobre cumprimento do cronograma. Por isso, você precisa prestar atenção.

Quando as pessoas vazam uma informação sem pensar, ela tende a ser precisa. Negociadores astutos sabem que é possível adquirir conhecimento valioso simplesmente escutando tudo o que é dito pelo interlocutor — até mesmo comentários aparentemente irrelevantes ou espontâneos — da mesma forma que interrogadores procuram depoimentos de suspeitos de crimes que incluem fatos não conhecidos do público.

Mesmo que a pessoa com quem você está negociando esteja determinada a reter as informações, você ainda pode encorajar vazamentos. Em uma série de experimentos, pesquisadores descobriram que é mais provável que as pessoas deixem escapar informações sobre seu envolvimento por meio de atitudes sutis do que revelando-as explicitamente. Em um estudo, sondaram leitores do New York Times sobre assuntos como mentir sobre a própria renda. Num grupo, perguntaram diretamente às pessoas se elas já haviam se comportado de determinadas maneiras. Usaram uma abordagem indireta no outro grupo, pedindo aos participantes que classificassem o grau de ética de vários comportamentos, usando uma de duas escalas — uma escala se elas próprias tivessem se comportado de determinada maneira, e uma escala diferente se não tivessem. Os participantes do segundo grupo estavam cerca de 1,5 vez mais propensos a admitir (tacitamente) o mau comportamento do que as pessoas perguntadas à queima-roupa sobre sua conduta.

Em uma negociação, você pode usar táticas indiretas semelhantes para obter informações. Por exemplo, dê uma opção de dois pacotes de ofertas — duas maneiras possíveis de dividir as vantagens —, e ambos seriam aceitáveis para você. Se a outra parte expressar preferência por um sobre o outro, estará vazando informações sobre suas prioridades e dando-lhe um insight sobre sua valoração relativa das questões em negociação.

Há mais uma estratégia que pode incentivá-lo a mostrar inadvertidamente suas cartas: solicite cláusulas de contingência que atribuam consequências financeiras às suas reivindicações. Se ela se recusar a concordar com elas, pode ser que esteja mentindo. No mínimo, tal reação é um sinal de que você deve investigar mais. Suponha, por exemplo, que seu objetivo é negociar a aquisição de uma pequena startup. Ele lhe dá projeções de vendas que parecem muito otimistas ou até mesmo impossíveis. Nesse caso, proponha uma cláusula de contingência que vincule o preço de aquisição ao nível de vendas alcançado. Isso pode motivar o oferecimento de projeções de vendas realistas, o que o protegeria caso estivesse errado.

A mentira nos rodeia — e pode ser um impedimento real para a criação de valor nas negociações.

A boa notícia é que a implantação de estratégias apoiadas pela ciência podem ser um grande passo para que as negociações cheguem aos melhores resultados, e as partes envolvidas deem o melhor de si.

Dois pesos, duas medidas

Você consegue ser imparcial nas situações?

Você é capaz de olhar para seu interlocutor numa negociação sem crenças que prejudiquem sua própria performance?

Você se mede com a mesma régua com que mede o outro?

Para Max Bazerman, da Harvard Law School, a resposta a essas três perguntas é “não”.

Psicólogo organizacional, o pesquisador estará em São Paulo no dia 25 de setembro, quando ministrará palestra no Fórum HSM Negociação 2013 e abordará a psicologia das negociações, tema desenvolvido no livro Blind Spots: why we fail to do what’s right and what to do about it (ed. Princeton University), escrito com Ann Tenbrunsel.

Na obra, Bazerman alerta para o fator de termos visões infladas sobre nossa própria ética. No entanto, se estivermos atentos à distância entre quem queremos ser e quem somos, ou entre o que é a organização para a qual trabalhamos e o que ela pensa ser, poderemos diminuir ou fechar a lacuna entre o real e o ideal. Como consequência, estaremos contribuindo para aproximar toda a sociedade do ideal.

Os autores recordam que, pressionadas a serem mais éticas, as organizações norte-americanas tentaram estimular o comportamento ético por meio de cursos, códigos de conduta, ombudsmen, declarações de missão e outras medidas. Também os programas de MBA reforçaram as disciplinas de ética no currículo. No entanto, os escândalos não cessaram.

“As intervenções ligadas à ética fracassam e continuarão a fracassar porque se baseiam na falsa premissa de que os indivíduos reconhecem um dilema ético quando a eles é apresentado”, avaliam. Imaginar que os executivos façam escolhas claras entre manter a ética e obter lucros seria menosprezar nossas respostas psicológicas às situações.

Em trabalho realizado para a Harvard Business School, Bazerman e a pesquisadora Chia-Jung Tsay afirmam:

“Como as pessoas interpretam egocentricamente o que é justo em uma negociação, elas podem ter padrões diferentes, dependendo se iniciaram ou não o comportamento questionável ou se são elas as vítimas do comportamento”.

Porém, diferentes percepções da falha ética são causas de conflitos. Se, numa negociação, uma parte vê a outra como carecendo de ética, e a outra parte se vê como perfeitamente correta, uma barreira grande se erguerá entre elas.

Os vieses inconscientes

Nem tudo é má intenção explícita, claro.

Existe o que Bazerman denomina “preconceito implícito”, isto é, vieses oriundos de crenças inconscientes que são formadas no início de nossa vida, quando aprendemos a associar ideias e conceitos como “cabelo grisalho indica mais idade”. Em vez de avaliarmos as pessoas por seus méritos, então, nós as julgamos segundo estereótipos ou atitudes inconscientes.

Embora úteis, tais associações falham sem que percebamos. Por exemplo, sem nos darmos conta, talvez não nos sintamos, diante de latino-americanos, da mesma maneira como nos sentimos interagindo com orientais ou europeus.

Em artigo publicado por Harvard Business Review, Bazerman e seus colegas pesquisadores resumem as características dos vieses inconscientes:

•Favorecem determinados grupos. No caso dos testes norte-americanos considerados, os brancos, ricos e jovens.
•São resistentes e opostos à vontade consciente.
•São onerosos, pois fazem com que os negociadores não conheçam, de fato, seu interlocutor, prejudicando, assim, os resultados da negociação.

Two weights, two measures

Can you be impartial in situations?

You are able to look at his interlocutor in negotiations without beliefs that undermine your own performance?

You is measured with the same ruler that measures the other?

For Max Bazerman of Harvard Law School, the answer to these three questions is “no.”

Organisational Psychologist, the researcher will be in Sao Paulo on September 25, when minister Forum Lecture HSM Trading in 2013 and address the psychology of negotiations, a theme developed in the book Blind Spots: why we fail to do what’s right and what to do about it (ed. Princeton University), written with Ann Tenbrunsel.

In the book, Bazerman warns factor terms inflated visions about our own ethics. However, if we are attentive to the distance between who we are and who we want to be, or between what is the organization for which they work and what she thinks is, we may reduce or close the gap between the real and the ideal. As a result, we are helping to bring the whole society’s ideal.

The authors point out that, under pressure to be more ethical, the U.S. organizations tried to encourage ethical behavior through courses, codes of conduct, ombudsmen, mission statements and other measures. MBA programs also reinforce the disciplines of ethics in the curriculum. However, the scandals did not cease.

“Interventions related to ethics fail and continue to fail because they are based on the false premise that individuals recognize an ethical dilemma when they are presented,” evaluate. Imagine that executives make clear choices between maintaining ethics and profits would belittle our psychological responses to situations.

In a study conducted for the Harvard Business School, Bazerman and researcher Chia-Jung Tsay claim:

“How people interpret egocentrically what is fair in a negotiation, they may have different patterns, depending on whether or not initiated the questionable behavior or if they are the victims of behavior.”

However, different perceptions of ethical failure are causes of conflicts. If, in a negotiation, a party sees the other as lacking in ethics, and the other party sees itself as perfectly correct, a big barrier will rise between them.

Unconscious biases

Not everything is bad explicit intention, of course.

There is what Bazerman calls “implicit prejudice”, that is, biases arising from unconscious beliefs that are formed early in our lives when we learn to associate ideas and concepts as “gray hair indicates older.” Instead of evaluating people on their merits, then, we believe the second stereotypes or unconscious attitudes.

Although useful, these associations fail without us noticing. For example, without realizing it, we may not feel in the face of Latin American, the same way we feel or interacting with Eastern Europeans.

In an article published by Harvard Business Review, Bazerman and his fellow researchers summarize the characteristics of unconscious biases:

• They favor certain groups. In the case of tests considered Americans, whites, rich and young.
• Are resistant and opposed to the conscious will.
• They are costly because they do with that negotiators do not know, indeed, his interlocutor, and thus impair the results of the negotiation.

Três dimensões da negociação

Três dimensões da negociação

“A primeira decisão a ser tomada antes de entrar em qualquer negociação é o que fazer se o outro lado disser não”

– Ernest Bevin, ex-secretário de estado de relações exteriores do Reino Unido

A maioria das pessoas pensa em negociações como se sentar a uma mesa com o outro lado e apresentar ofertas e contraofertas. Mas essa é apenas a última fase do processo; as outras duas ocorrem bem antes de você se sentar à mesa de negociações.

As três dimensões da negociação são preparação, estrutura e discussão.

Como David Lax e James Sebenius explicam em “Negociação 3D”, cada uma dessas fases tem sua importância crítica: ao criar em ambiente propício a um acordo e ao preparar antecipadamente sua estratégia, você pode aumentar bastante as chances de encontrar uma solução mutuamente aceitável.

A primeira fase de toda negociação é a preparação: preparar o terreno para um resultado satisfatório da negociação. Quanto mais você puder aumentar as chances a seu favor antes de começar a negociar, melhor será o acordo que conseguirá fazer:

+ Quem está envolvido na negociação e eles estão abertos a negociar com você?

+ Com quem você está negociando e eles sabem quem você é e como pode ajuda-los?

+ O que você está propondo e como isso beneficia o outro lado?

+ Qual é o cenário da negociação, você apresentará a sua oferta pessoalmente, por telefone ou de alguma outra forma?

+ Quais são todos os fatores ambientais em relação ao acordo, eventos recentes fazem com que o acordo seja mais ou menos importante para o outro lado?

A preparação é o equivalente nas negociações à estrutura norteadora, o ambiente em torno da negociação exerce um enorme papel no resultado, de forma que vale a pena se assegurar de que o ambiente seja propício a um bom acordo antes mesmo de sentar-se à mesa. Durante a preparação, você pode se certificar de estar negociando com a pessoa certa, a pessoa que tem o poder de lhe dar o que você quer. A pesquisa aumenta a eficácia dessa dimensão da negociação, quanto mais conhecimento você tiver sobre o seu parceiro de negociação durante esta fase, mais poder terá na negociação com um todo, portanto faça sua tarefa de casa antes de apresentar uma oferta.

A segunda dimensão da negociação é a estrutura: os termos da proposta. Nesta fase, você elabora um esboço da sua proposta de forma que ela provavelmente seja valorizada e aceita.

+ O que exatamente você proporá e como estruturará a sua proposta à outra parte?

+ Quais são os principais benefícios da sua proposta à outra parte?

+ Qual é a segunda melhor alternativa da outra parte e como a sua proposta é melhor?

+ Com o você superará as objeções e barreiras à compra da outra parte?

+ Você está disposto a fazer trade-offs ou concessões para chegar a um acordo?

Lembre-se de que a sua meta na elaboração da proposta é encontrar um denominador comum: um acordo que os dois ficarão satisfeitos em aceitar. Ao pensar antecipadamente sobre a estrutura da sua proposta, você pode preparar algumas opções diferentes que acredita que a outra parte envolvida desejará, nos termos que você estará disposto a aceitar.

Se você imaginar que a outra parte poderá reclamar do preço, por exemplo, pode preparar alguns argumentos para contornar a objeção, apresentar opções mais baratas que proporcionem menos valor ou ofertas alternativas que poderiam se ajustar melhor às necessidades do outro. Quando chegar a hora de discutir o acordo com seu parceiro na negociação, você estará pronto para o que der e vier.

A terceira dimensão da negociação é a discussão: apresentar a oferta à outra parte. A discussão é o momento no qual você apresenta e explica a sua proposta à outra parte. Algumas vezes, a discussão ocorre da maneira como vemos nos filmes: em uma sala do conselho de administração elegantemente decorada, com uma grande mesa de mogno e o CEO do outro lado da mesa. Ela também pode ocorrer ao telefone ou por e-mail. Qualquer que seja o cenário, este é o momento no qual você apresenta a sua oferta, explica ou esclarece quaisquer pontos que a outra parte pode não ter entendido, contorna objeções e remove barreiras.

Não importa o que acontecer durante essa fase, o resultado final de cada rodada de discussão será uma das seguintes opções:

+ “Sim, concordamos com esses termos”

+ “Ainda não concordamos com os termos, eis uma contraoferta ou outra opção a ser considerada”

+ “Não, não concordamos, claramente não temos um denominador comum, então vamos suspender as negociações e nos reservaremos o direito de procurar outro proponente”.

A discussão prossegue até um acordo final ser atingido ou as partes decidirem parar de negociar, o que acontecer primeiro.

Se você preparar antecipadamente as três dimensões da negociação (preparação, estrutura e discussão), terá mais chances de chegar a um acordo que beneficie os dois lados.

– Haroldo Wittitz, consultor

Three dimensions of negotiation

“The first decision to be made before entering into any negotiation is what to do if the other side says no”

– Ernest Bevin, the former secretary of state of foreign affairs of the United Kingdom

Most people think of negotiations as they sit at a table with the other side and present offers and contraofertas. But this is only the last phase of the process, the other two occur well before you sit down at the negotiating table.

The three dimensions of negotiation are preparation, structure and discussion.

As David Lax and James Sebenius explain in “3D Negotiation”, each phase has its critical importance: to create conducive environment for an agreement to prepare and advance your strategy, you can greatly increase the chances of finding a mutually acceptable solution.

The first phase of any negotiation is preparation: prepare the ground for a successful outcome of the negotiation. The more you can increase the odds in your favor before you start to negotiate, the better the deal you will be able to:

+ Who is involved in trading and they are open to negotiate with you?

+ Who are you negotiating and they know who you are and how you can help them?

+ What you’re proposing and how it benefits the other side?

+ What is the scenario of trading, you will present your offer in person, by phone or in some other way?

+ What are all environmental factors in relation to the agreement, recent events make the agreement more or less important to the other side?

Preparation is the equivalent to the structure guiding the negotiations, the environment around the negotiation plays a huge role in the outcome, so it is worth ensuring that the environment is conducive to a good deal before you even sit down at the table . During preparation, you can make sure you’re dealing with the right person, the person who has the power to give you what you want. The research increases the effectiveness of this dimension of negotiation, the more knowledge you have about your negotiating partner during this phase, have more power in negotiations with a whole, so do your homework before making an offer.

The second dimension is the structure of the negotiation: the terms of the proposal. In this phase, you draw an outline of its proposal so that it would probably be valued and accepted.

+ What exactly do you propose and how will structure its proposal to the other party?

+ What are the key benefits of its proposal to the other party?

+ What is the next best alternative of the other party and its proposal is better?

+ With you overcome objections and barriers to purchase the other party?

+ You are willing to make trade-offs or concessions to reach an agreement?

Remember that your goal in the proposal is to find a common denominator: an agreement that the two will be happy to accept. By thinking in advance about the structure of your proposal, you can prepare a few different options that believes that the other party will want, in terms you will be willing to accept.

If you imagine that the other party may complain about the price, for example, you can prepare some arguments to circumvent the objection, provide cheaper options that provide less value offers or alternatives that could better fit the needs of the other. When the time comes to discuss the agreement with his negotiating partner, you’ll be ready for whatever comes.

The third dimension is the discussion of negotiation: to present the offer to the other party. The discussion is the moment in which you present and explain its proposal to the other party. Sometimes the discussion is the way we see in the movies: a room of the board elegantly decorated, with a large mahogany table and CEO across the table. It can also occur on the phone or by email. Whatever the scenario, this is the moment in which you present your offer, explain or clarify any points that the other party may not have understood it circumvents objections and removes barriers.

No matter what happens during this phase, the final outcome of each round of discussion will be one of the following options:

+ “Yes, we agree with these terms”

+ “I still do not agree with the terms, here’s a counter-offer or another option to be considered”

+ “No, we do not agree, clearly we do not have a common denominator, then we will suspend the negotiations and we reserve the right to seek another bidder.”

The discussion continues until a final agreement is reached or the parties agree to stop trading, whichever comes first.

If you prepare in advance the three dimensions of negotiation (preparation, structure and discussion), more likely to reach an agreement that benefits both sides.

Aprenda a vender suas ideias

O que faz o sucesso de uma ideia, o fato dela ser revolucionária ou a forma como ela é comunicada? Em seu livro Ideias que Colam, Chip Heath, Professor de Estratégia na Stanford Graduate School of Business, na Califórnia, explica que uma ideia que cola é, principalmente, aquela a qual as pessoas se lembram e passam para frente. “Além de ter uma boa ideia, é preciso dar uma roupagem interessante para que esta inovação cole na mente das pessoas e seja bem sucedida”, diz Heath.

Usando exemplos que vão de lendas urbanas á provérbios, o professor coloca de forma muito clara seu conceito usando a sigla SUCCES (sucesso em inglês, assim mesmo, sem o último S):

Simple – Para o professor, simplicidade é encontrar a mensagem central e compartilhar com a companhia. “A mensagem central é a coisa mais importante que você tem para comunicar”.

Unexpected – Ser inesperado é uma boa forma de chamar a atenção das pessoas para o que você está pensando e fazer com que elas prestem atenção na sua ideia.

Concret – “As ideias que colam são, geralmente, concretas. Elas podem ser expressadas com exemplos sensoriais”, explica.

Credible – Credibilidade faz com que as pessoas acreditem nas suas ideias. Quando você tenta estabelecer esta credibilidade você instintivamente busca dados, fontes e autoridades naquele assunto, aumentando também sua imagem de conhecedor do assunto.

Emotional – Ser emocional não quer dizer ser melodramático e sim trazer as pessoas para perto da sua ideia, com exemplos práticos que dão a dimensão exata do impacto que poderá ser causado com a sua implementação.

Stores – Usar histórias exemplificando a ideia é uma forma eficaz para motivar e dar energia para os envolvidos desenvolverem o projeto que coloca em prática aquela inovação.

Tendo como base estes conceitos, Heath desenvolve sua teoria que fala sobre as mudanças geradas pelas ideias inovadoras e fala que é preciso ter mente aberta para ouvir quando alguém tem uma boa ideia, mais ainda dentro das organizações onde a correria das tarefas diárias, muitas vezes, consome o tempo dos gestores.

“Muitas vezes, ao se deparar com uma ideia inovadora podemos instintivamente dizer que aquilo está errado. Mas, o que pode estar errado é esta atitude, pois não podemos agir assim nem nos negócios, nem em nossa vida”, explica Heath.

O professor aponta dois passos essenciais para que uma ideia inovadora gere bons frutos para a organização:

1º – Direcionamento: a intenção aqui é direcionar e dar autonomia para que as pessoas não fiquem em dúvida e tomem boas decisões. “Quem está no volante não pode ter dúvida do tipo devo ir ou devo ficar? E sim como farei para chegar lá”, diz Heath.

2º – Motivação: para ser bem sucedido e obter bons resultados em um projeto, além do direcionamento correto é preciso dar a toda equipe que está na execução motivação para realizar aquela ideia e aguentar a longa jornada até a concretização do seu objetivo.

“A concepção de uma ideia inovadora geralmente é espontânea. Porém, a realização dela demanda muito tempo de pesquisa e trabalho árduo. Para chegar até o fim da jornada é essencial manter o entusiasmo e motivação de toda equipe”, explica o professor.

Retomando a ideia central do conceito de Chip Heath, podemos destacar também a teoria Velcro Theory of Memory. Esta teoria diz que a forma como uma ideia é exposta faz toda diferença. “Para cada ideia que temos, existem 100 maneiras de comunicá-la”, reitera Heath que continua: “uma ideia que cola é aquela que é entendida, lembrada e cria algum tipo de mudança na sociedade, seja de opinião, seja comportamental ou de valores”.

Um dos exemplos usados pelo professor é o Google, que mostra como uma inovação pode mudar a forma de interação e busca de informações da sociedade. Outro exemplo usado no livro e que exprime exatamente o conceito SUCCES do teórico é a lenda urbana do roubo dos rins, na qual uma pessoa convidada para um drink com um desconhecido acorda na manhã seguinte numa banheira de gelo, sem os rins.

De que forma uma história como esta pode se tornar tão popular e até ser acreditada por muitos? Ela é simples do ponto de vista narrativo; inesperada pelo seu desfecho; concreta já que atualmente não se duvida de nenhum tipo de golpe; credível, pois traz o perfil de uma pessoa comum que é vítima de um golpe; emocional por dar a sensação de que poderia acontecer com qualquer pessoa, formando uma história estruturada e que cola na mente das pessoas.

Desta forma, segundo os conceitos de Chip Heath, o essencial para uma ideia colar, mais que a inovação e novidade que ela traz, é a forma como se comunica esta ideia. Além disso, para fazer com que a ideia se torne um projeto é preciso manter o direcionamento e a motivação de toda equipe envolvida.

6 Habilidades essencias para resolver conflitos

Você tem medo de conflitos?
Isso é perfeitamente normal!
Institivamente, nosso cérebro nos diz que um conflito é sinal de perigo, e nossa reação tende a se enfrentar ou fugir.
No entanto, temer conflitos pode pessoas “reféns piscológicos”, que ficam paralisados e incapazes de desafiar os outros.
Os conflitos são o sangue das organizações bem-sucedidas. As brigas, os desententimentos e os pontos de vista diversos sobre a estratégia e implementanção criam energia e oportunidade de mudanças, estimulam a criatividade e ajudam na formação de equipes mais bem alinhadas.
Muitas das maiores multinacionais do mundo, assim como governos e agências humanitárias, até já estimulam seus funcionários a levantar questões espinhosas por acreditarem que estão levando-os à inovação, a novos objetivos (e às mudanças necessárias para atingi-los).
Encarar um conflito tem seus riscos, é claro.
Se não for gerenciado adequadamente, o processo pode enfraquecer as equipes e minar o respeito mútuo, o comportamento e a confiança. No entanto, há motivos para crer que os conflitos podem resultar em ganhos para todos.

O que é conflito?

O conflito se manifesta como uma diferença entre duas ou mais pessoas ou grupos, caracterizada por tensão, desacordo, emoção ou polarização, em que o vínculo entre as duas partes é quebrado ou insuficiente.
É parte parte do ciclo dos relacionamentos. Quando os vínculos se quebram, a pessoas experimentam sensações de perda, desapontamento, frustração.
Se você for capaz de reconhecer que isso causa dor, terá melhor visão do problema e de como solucioná-lo.

Uma tática chave para lidarmos com um conflito é usar os olhos da razão, um dos mecanismos mais poderosos do cérebro. Com eles, exergamos certa situação e determinamos como agir ou reagir. Atletas por exemplo, melhoram bastante seu desempenho quando visualizam o primeiro lugar e nunca o perdem de vista.
Empresários e Executivos melhoram seus discursos em público apenas por imaginarem que estão cativando a audiência.
Ambos usam os olhos da razão, formados por experiências e escolhas, que definem a maneira de ver o mundo e, em última análise definirão o sucesso ou o fracasso ao lidarmos com o conflito.

Como os empresários e executivos podem aprender a usr os olhos da razão? Pesquisas de Chris Neck e Charles Manz apontam que por meio de um diálogo interior, dizendo a nós mesmos para enxegarmos a situação com oportunidade e não obstáculo.

Eis as seis habilidades essencias para resolver eventuais conflitos

1 – Criar e manter o vínculo, até mesmo com o “adversário”.
O segredo para interromper um conflito é criar ou recriar um vínculo com a outra parte.
Não temos de gostar de alguém para criarmos um vínculo com ele: precisamos somente de um objetivo em comum. Trate a pessoa como amigo e baseie a relação em respeito mútuo e cooperação.
Os líderes devem aprender a separar a pessoa do problema, a querer ajudar ou outro legitimamente e a evitar suas próprias reações negativas a fortes emoções dos outros.

2 -Estabelecer um diálogo e negociar
Em todos os momentos, é importante manter a onversa sobre o tema em questão, focar um resultado positivo e continuar attento ao aobjetivo comum.
É imperativo evitar ser hostil e agressivo.
O passo seguinte é a negociação, que inclui trocas. A conversa e a negociação criam uma transação genuína, produtiva e comprometida com duas vias. Precisamos investir nisso a energia do corpo, das emoções , do intelecto e do espírito.

3 – “Por o peixe sobre a mesa”
Ou seja, levantar uma questão difícil sem se passar por agressivo ou hostil. A analogia vem da Sicilia, onde os pescadores, que são extremamente unidos, colocam seus pescados sobre uma grande mesa para que todos os limpem juntos.
Eles trabalham arduamente e são recompensados com um grande jantar, prato principal: peixe, no final do dia.
Se você deixa um peixe sobre a mesa, ele começa a apodrecer e a cheirar mal. Mas, se o limpa, gera um resultado benéfico para todos.
O importante é lembrar que devemos ser diretos, ter respeito pelo outro e sempre ajudar o próximo, que, assim, vai nos respeitar também.
Para completar, o timing é importante: não seria benéfico levantar um tópico difícil quando a outra parte esta saindo para o aeroporto;

4 – Entender a causa do conflito
Para formar um diálogo com o intuito de resolver a questão, precisamos compreender a raiz do problema.
Entre as razões mais comuns para o desentendimento estão os diferentes objetivos, interesses e valores.
Pode haver percepções distintas do problema, como “É um problema no controle de qualidade” ou ” É um problema na produção” e também pode existir estilos de comunicação desiguais.
O poder, o status, a rivalidade, a insegurança, a resistência às mudanças e a confusão sobre as regras também podem gerar divergências.
Pessoas egoistas, por exemplo, costumar provocar, conflitos. Ainda é crucial determinar se o conflito tem a ver com interesses ou necessidades: interesses são mais transitórios e superficiais, como propriedade, renda ou até um emprego; as necessidades, mais básicas, como a sua identidade, segurança e respeito.
Conflitos que provovam perdas relativas a necessidades podem deixar grandes feridas por toda a vida. Às vezes, parece que o conflito tem relação com interesses, mas na verdade se ligaa uma necessidade.
Por exemplo, uma pessoa que deixou de ser promovida aparentemente ficou chateada por perder o ganho extra, mas, na verdade, sua dor é causada pela perda de respeito entre os pares ou até de identidade.

5 – Usar a lei da reciprocidade
Ela é a base da cooperação e da colaboração: o que você dá é o que você recebe.
As pessoas têm grande dificuldade com isso, mas não deveriam. Recentemente pesquisadores identificaram no cérebro humano uns “neurônios-espelhos”, sugerindo que nosso sistema límbico (parte emoional do cérebro), responsável pela empatia, “lê” s intenção alheia e os sentimentos do outro em relação a nós.
A troca mútua e a adpatação interna permitem que dois indivíduos fiquem sintonizados e interligados quanto a seus respectivos estados internos.
Portanto, uma técnica poderosa a fim de controlar qualquer tipo de disputa é a empatia com os sentimentos e as opiniões dosi outros, determinando o modo de nos expresssarmos, seja verbalmente ou não.
Essa atitide no meio social permite que façamos as corretas concessões no momento certo. Quando concedemos alguma coisa , esperamos uma resposta boa da outra parte. E, quando percebemos que nos fizeram concessões, devemos fazer o mesmo.

6 – Construir uma relação positiva
Uma vez que um vínculo foi estabelecido, devemos tanto fortalecer a relação como buscar nossos objetivos.
Precisamos equilibrar a razão com a emoção, porque as emoções, como o medo, a raiva, a frustração e até mesmo o amor, podem pertubar a racionalidade.
Precisamos compreender o ponto de vista do outro, não importanto se concoradmos com ele ou não. Quanto mais eficaz for a comunicação de nossas diferenças e das àreas de concordância, mais entenderemos as preocupações dou outro e maiores as possibilidades de chegar a um acordo que satisfaça as duas partes.
Os vínculos mais profundos foram baseados no que o psicólogo Carl Rogers chamou de “olhar positivo incondicional”.
Em suma, sentir-se aceito, digno e valorizado são necessidades psicológicas básicas de todo o mundo. Basta lembrar-se disso e de que, com a negociação de reféns demonstra, é mais produtivo persuadir do que coagir.