A inteligência artificial e o futuro de carreiras

Os debates, as provocações e as pesquisas sobre os impactos que os avanços tecnológicos e, de forma mais intensa, a Inteligência Artificial, deverão provocar em toda nossa sociedade têm se ampliado desde o início do novo século.

Uma das conclusões mais comuns tem sido a de que “as profissões que envolvem tarefas repetitivas, em ambientes previsíveis, caminham para a extinção. As que exigem interação, prometem ser mais longevas”.

Segundo pesquisa intitulada “The future of employment”, estão entre as funções de alto risco operadores de telemarketing, caixas de banco, analistas de crédito, metalúrgicos, motoristas profissionais, vendedores e contadores.

As que apresentam um risco menor são terapeutas ocupacionais, médicos e cirurgiões, professores do ensino fundamental, analistas de sistema, padres, engenheiros e advogados.

Considerando os novos desafios da longevidade e a redução da natalidade, surgem algumas ocupações com perspectiva de crescimento, tais como cuidadores de idosos, guias turísticos e profissionais da área de entretenimento, inclusive infantil.

Ao considerarmos todo o universo de pessoas que estão empenhadas no planejamento de suas carreiras, vale destacar alguns pontos que podem contribuir como provocações a serem levadas em conta:

► O avanço tecnológico tem ocorrido numa velocidade muito maior do que os sistemas e processos educacionais, no nível inicial, médio ou superior;

► A ideia de “um emprego para toda a vida” já é considerada obsoleta desde meados do século XX;

► A evidente, e já reconhecida, tendência de globalização dos mercados tem sido acompanhada, simultaneamente, por associações, incorporações, fusões, monopólios e contribui até mesmo com o desaparecimento de reconhecidas corporações;

► A legislação trabalhista tem andado, na maioria dos países, a reboque das mudanças no mundo do trabalho;

► O impacto das mudanças tecnológicas não tem afetado apenas os empregos, mas também o nível de renda;

► Vem diminuindo o número de empresas que tem assumido para si o compromisso de ações e políticas relativas ao desenvolvimento e atualização do seu quadro de pessoal. As companhias já não entendem essa atuação como parte da sua responsabilidade;

► Está cada dia mais claro que o treinamento, a atualização e o desenvolvimento é uma responsabilidade de cada indivíduo. Portanto, a tendência é de um processo de autodesenvolvimento permanente;

► Questões como ética, confidencialidade, trato de informações, acesso aos meios eletrônicos e privacidade tendem a se tornar mais complexos e presentes do dia-a-dia das pessoas;

► Buscar sentido, motivação e valores no universo corporativo vai ser cada dia mais desafiador com a velocidade das mudanças;

► Estabelecer limites entre a vida pessoal e profissional vai exigir muita atenção de todos, especialmente com os avanços tecnológicos disponíveis, invadindo, cada dia mais, a privacidade das pessoas;

► Opções diferentes na forma do vínculo empregatício, trabalho autônomo e atividades em casa devem ser ampliadas como alternativas. E caberá a cada um avaliar sua melhor opção;

► Os sistemas de remuneração – salário, participações, bônus e benefícios – devem sofrer mudanças que vão exigir análises mais profundas;

► Questões referentes a sistemas previdenciários, aposentadoria, manutenção da renda, reserva financeira estarão cada vez mais associadas à qualidade de vida. Tanto no presente como no futuro.

Enfim, essas são apenas algumas provocações para que cada um considere no seu planejamento de carreira. Uma responsabilidade indelegável.

por Renato Bernhoeft

O traço mais importante do talento rebelde: a curiosidade

Pense em qualquer inovação que mudou a forma como um processo-chave de sua organização se desenrolou, ou em como um produto foi produzido. Eu aposto que a força motora por trás da inovação foi a curiosidade.

A curiosidade — o impulso de buscar novas ideias e experiências — é fator decisivo para a inovação porque estimula as pessoas a enxergar o mundo de diferentes perspectivas e a questionar em vez de aceitar o status quo. Por isso ela é uma ferramenta importante para combater o conformismo.

No entanto, poucas organizações e líderes aceitam sistematicamente a curiosidade. Uma exceção é a empresa global de recrutamento de executivos Egon Zehnder, que desenvolveu uma forma consistente para avaliar a curiosidade, tanto de seus funcionários como de candidatos que ela oferece aos clientes.

Muitas empresas avaliam os líderes e funcionários de acordo com certas competências gerais, como ser orientado para resultados ou ter capacidade de influenciar pessoas.

A própria Egon Zehnder fez isso durante muitos anos. Mas à medida que o ambiente de negócios foi se tornando mais volátil e complexo, a empresa percebeu a importância de aprender novas habilidades para se adaptar a situações imprevistas, e começou a avaliar os candidatos desse ponto de vista.

Para isso, ela criou um modelo baseado em quatro dimensões:

1. Curiosidade: sede por novas experiências e conhecimento, abertura para o feedback, aprendizagem e mudança.
2. Insight: capacidade de reunir e sintetizar informação que sugere novas possibilidades.
3. Engajamento: capacidade de conectar-se com outras pessoas e comunicar uma visão.
4. Determinação: persistência para superar obstáculos e atingir metas difíceis.

A pesquisa da Egon Zehnder mostrou que a dimensão mais importante foi a curiosidade, e as pessoas que tiveram pontuação mais alta em curiosidade tiveram pontuação mais alta em outras qualidades.

Na verdade, o nível de curiosidade determina a disposição da pessoa em mostrar um comportamento associado a outros traços, e as variações no nível de curiosidade predizem as variações no seu desempenho no trabalho e em comportamentos inovadores. A curiosidade dispara uma resposta direta em situações que desafiam nossos conceitos. E nossa capacidade de questionar libera o potencial para a mudança que essas situações exigem.

Focar na curiosidade, e mais amplamente no potencial, pode lançar uma luz diferente sobre candidatos que podem parecer inadequados para determinada função, mas que se destacam diante de novos desafios. Veja o seguinte exemplo: há vários anos, uma empresa de energia global pediu à Egon Zehnder que avaliasse seu principal candidato interno a CEO. Depois de se reunir com o conselho, a Egon Zehnder elaborou uma descrição detalhada da função, mapeando as competências necessárias naquele momento e as prováveis competências necessárias no futuro.

Além de avaliar o candidato interno naquelas habilidades, apresentou ao conselho seis candidatos externos muito bem qualificados. A avaliação mostrou que o candidato interno tinha fortes competências operacionais e analíticas, mas deixava a desejar em tino estratégico e não era eficiente em delegar responsabilidades. Como resultado, o conselho pensou que talvez fosse preciso dar um passo arriscado, que consumiria tempo, para recrutar um dos candidatos externos.

No entanto, isso se mostrou desnecessário quando a Egon Zehnder avaliou o potencial do candidato interno para se adaptar e crescer.

As entrevistas com ele e seus colegas revelaram que ele teve a pontuação mais alta nas quatro dimensões do modelo — principalmente em curiosidade. Embora ele precisasse melhorar suas habilidades com pessoas, ele revelou ter grande insight e comunicava sua visão com eficiência. E tinha experiência comprovada em ultrapassar obstáculos e atingir metas desafiadoras.

A Egon Zehnder concluiu que com um mentor e o apoio do conselho, o candidato interno poderia superar seus pontos fracos e adaptar-se a situações de mudança enquanto a organização continuava a evoluir. Sob a lente do modelo, ele era o candidato mais forte, superando os externos.

O conselho organizou um programa de desenvolvimento profissional de um ano, antes de ele se tornar CEO, atribuindo-lhe funções importantes de planejamento estratégico e exigindo que ele delegasse grande parte de suas responsabilidades operacionais. Desde que ele assumiu o comando há alguns anos, ele superou as expectativas do conselho.

Para avaliar a curiosidade, proponha perguntas como as que os entrevistadores da Egon Zehnder utilizam, particularmente: você já foi incapaz de conter a sua curiosidade em aprender alguma coisa nova? Dê exemplos. Em caso positivo, qual foi o combustível que o motivou? As respostas poderão sugerir se alguém estava preparado para um propósito restrito (“eu precisei procurar alguma coisa para o meu trabalho”) ou além da curiosidade inata (“eu simplesmente precisava saber”). A pessoa curiosa luta para aprender alguma coisa — ela sente que precisa entender.

A curiosidade aumenta a probabilidade não só de que a pessoa sobreviverá, mas também triunfará quando encontrar desafios imprevistos. Encorajando a curiosidade dos funcionários — e nutrindo essa qualidade em si mesmo —, os líderes podem liberar o potencial da organização para que ela possa se adaptar e crescer.

Qual o líder do futuro?

O mundo atual é um mundo de disrupções. Os avanços tecnológicos e a troca acelerada de informação estão mudando todo dia nossa paisagem, nosso meio social e nosso entendimento de como nos organizar como sociedade.

O ambiente de trabalho não foge dessa regra. De maneira geral, três grandes áreas estão compondo a frente dessas mudanças. Está na hora de repensar os modelos de negócios, de pessoas e seus talentos, e como absorvemos experiências.

Começando pelo mais imediato: os negócios precisam ser mais ágeis, fomentar inovação e buscar soluções que trarão um impacto real na experiência oferecida aos clientes.

O mundo, hoje, exige talentos com capacidade de criar soluções nunca antes pensadas. E isso significa aprender sempre – não importa se aos 20 ou aos 50 anos! – e aprender com uma mente receptiva; ser curioso, flexível, absorver a riqueza da diversidade.

Por último, talvez a que merecesse um texto só pra si, a experiência. A decisão pela compra ou pelo consumo está mais intuitiva, menos industrial. E o líder? Ah, o líder é outra peça desse mosaico que forma o novo mundo. É parte fundamental nessas três disrupções.

O líder atual deve ter uma visão rica de aonde o modelo de negócio está indo, estudar, aprender (e ensinar!) continuamente, dando ao time clareza e propósito. Deve ser a pessoa com o maior senso de “Como meu negócio se encaixa na sociedade?”, “Como meu serviço/produto/solução vai sobreviver ao teste das transformações?” O líder não apenas se adapta: ele antecipa a mudança.

Segundo a consultoria Gartner, o volume de dados irá crescer em 800% nos próximos 5 anos. E ter mais dados significa tomar decisões mais difíceis e com consequências em diversos pontos de vista.

Nesse cenário, como inspirar pessoas, construir um propósito, fazer os outros acreditarem que o mundo será aquilo que queremos? O desafio não é simples. Transformar um negócio envolve engajar times que acreditam no que fazem e buscam a mudança. Equipes engajadas são 44% mais produtivas que as satisfeitas; e times inspirados, 125% mais produtivos.

O avanço tecnológico precisa ser permeado por pessoas que pensam na sociedade e que trazem a ética como valor primeiro e inabalável. Por isso, o estilo tradicional de liderança não faz mais sentido hoje. Já não adianta bater no peito e dizer quem manda. O perfil dos profissionais das novas gerações mudou, o modelo de trabalho mudou, o modelo de negócios mudou. E a gestão de pessoas mudou também.

Para isso, devemos desvestir a carapaça do “Eu sei tudo”. Observar negócios novos, que trabalhem em nichos de mercado totalmente alheios, pode trazer insights. Ler sobre o mundo também. Estudar. Aprender. Ouvir. Se nos tornarmos profissionais melhores e mais completos, nos tornaremos cidadãos mais completos. Humildade, empatia, resiliência aliadas à curiosidade são fundamentais nessa nova era. E é até bom se convencer de que não sabemos de tudo. Afinal, o mundo faz questão de nos mostrar isso cada vez mais. Bem-vindo à nova era.

Por Luciana Camargo

Modos de democratizar a decisão nas empresas

O processo básico de tomada de decisão de um gestor pode ser desconstruído em quatro passos: coleta e organização dos dados disponíveis; análise em busca de padrões e insights; predição dos melhores cursos de ação possíveis e discernimento para tomar a decisão final.

Hoje, em tempos de quarta revolução industrial, cremos que o último é mais importante do que nunca, por três razões:

• O discernimento qualitativo é o último reduto de humanidade na tomada de decisões. Não há dúvidas de que big data e inteligência artificial (IA) oferecem avanços importantes para a gestão. Já estão ajudando organizações a analisar seus mercados e clientes de forma mais efetiva e fazer predições informadas. Mas certos tipos de decisão – especialmente as relativas a inovação e clientes – ainda exigem um componente qualitativo de discernimento.

Por exemplo, a IA está tendo um impacto enorme na medicina. Porém, mesmo que ajude o médico no diagnóstico e sugira tratamentos para um paciente específico de câncer, só o médico é capaz de influir nos contextos emocional e político de qualquer situação – e ambos os contextos também são aspectos críticos da maioria das decisões de negócios.

• Conforme o custo de predição cai, a demanda por discernimento aumenta. Em artigo recente, os pesquisadores Ajay Agrawal, Joshua Gans e Avi Goldfarb analisaram os trade-offs entre discernimento e IA. Segundo eles, as revoluções tecnológicas impactam o custo e o valor de importantes inputs. Graças ao big data, por exemplo, o custo de encontrar e organizar dados e rodar análises se tornou muito mais barato. Como indicaram os três autores, IA é uma tecnologia de predição, então o custo de predizer coisas cai com o passar do tempo.

Quando o custo de qualquer input cai, certas regras microeconômicas são aplicadas – e não só para a produção. Isso também acontece com o processo de tomada de decisão. Primeiro, substituem-se alguns inputs (como as habilidades humanas) por outros mais baratos e melhores (tecnologias). Depois, a demanda por inputs complementares aumenta. Por exemplo, quando dados e predição são baratos, as empresas podem gerar insights mais frequentes sobre os clientes, o que cria a necessidade de decisões mais frequentes em relação a atendimento ao cliente, promoções, customização de produtos e novos produtos. Isso, por sua vez, leva a uma maior demanda pela aplicação de discernimento e por compreensão emocional (ambos, fornecidos por seres humanos) para tomar decisões. Foi o que ocorreu na Unilever.

•Conforme as tecnologias de predição de dados se disseminam, o discernimento deve se disseminar também. Big data e IA vão oferecer a gestores e funcionários de todos os níveis dados precisos e previsões imediatas. Usando arquiteturas de TI distribuídas, essas ferramentas podem permitir aos funcionários de toda a empresa tomar a decisão correta para um contexto específico no momento oportuno. Em consequência, as empresas mais inteligentes vão garantir a distribuição dos poderes de decisão baseados no discernimento.

Os três fatores discutidos acima indicam que agora, e no futuro, as empresas vão exigir mais discernimento humano para suas decisões de inovação e atendimento ao cliente, e não menos, como alguns imaginaram. Mas, para chegar lá, o discernimento vai precisar ser democratizado em toda a organização; as empresas não podem confiar em um único indivíduo para ir além da cultura e dos procedimentos existentes para discernir. E é por isso que toda organização precisa criar seu próprio “protocolo de discernimento”, um sistema que legitima esse tipo de análise em todos os níveis da organização – e que muda a filosofia centenária do “comando e controle”. Os quatro princípios relacionados no quadro ao lado ajudam os líderes a criar seu protocolo.

1.Democratizar o poder de discernimento. As empresas tendem a acreditar que a inovação e as decisões relativas a mercado são responsabilidade de algumas pessoas em posição de destaque. Há uma visão autocrática disseminada que diz que só alguns “eleitos” são encarregados de tomar decisões que afetam os clientes. Só quando a responsabilidade chega a todos os níveis da organização é que a cultura como um todo realmente muda.

2. Estimular habilidades de discernimento qualitativas. Assim que levamos a responsabilidade aos níveis mais baixos, precisamos aumentar a probabilidade de que nossos funcionários escolham o curso de ação correto e o executem adequadamente. Treinamento forte sobre ferramentas padronizadas é o meio de aumentar a probabilidade de que as pessoas tenham o insight correto, decisão e execução para impactar o desempenho no chão de fábrica.

3. Forneça acesso aos dados para todos. Defino democratização dos dados como a capacidade de integrar dados em toda a empresa e permitir que uma ampla gama de funcionários acessem e entendam isso a qualquer momento. Acesso aos dados aumenta a efetividade do uso do discernimento por parte dos funcionários.

4. Solte as rédeas do controle. As organizações tendem a ficar desconfortáveis diante da possibilidade da autoridade tomadora de decisões ser disseminada para baixo na empresa. A percepção de risco como relacionada a perda de controle tem sido a principal barreira ao verdadeiro empoderamento da força de trabalho. A solução está em mudar do tradicional modelo “prevenção-controle” para o modelo “pós-detecção”.

Está na hora de democratizar a autoridade de tomada de decisão. As tecnologias de predição de dados associadas ao Protocolo de Discernimento da empresa podem ajudar os funcionários a derrubar a hierarquia e criar organizações realmente focadas no cliente, que se adaptem rapidamente. O que, sem dúvida, trará crescimento.

Autor: Alessandro Di Fiore é fundador e CEO do European Centre for Strategic Innovation (ECSI) e ECSI Consulting, com sedes em Boston, EUA, e Milão, Itália.

Inteligência Emocional

As pessoas bem-sucedidas são frequentemente representadas como indivíduos sérios, atarefados, inteligentes e até um pouco frios. No entanto, além do conhecimento e do raciocínio, uma outra capacidade se faz fundamental para o sucesso: a inteligência emocional.

Esse conceito pode ser definido como a capacidade que um indivíduo tem de reconhecer e controlar suas próprias emoções diante dos acontecimentos da vida e de lidar com os sentimentos daqueles com os quais convive. É uma habilidade determinante no crescimento pessoal, profissional e financeiro.

A inteligência emocional é um dos elementos que compõem o autoconhecimento. É por meio dela que um indivíduo consegue descobrir o que o faz ou não feliz. Pessoas emocionalmente inteligentes descobrem não só suas aptidões, como também o tipo de atividades que as faz sentir prazer. É o tipo de pessoa que trabalha feliz e encara suas tarefas como parte de sua essência, e não simplesmente como obrigação para garantir o sustento.

Essa habilidade permite que cada pessoa perceba se é válido continuar onde está ou se é o momento de partir para uma outra jornada, em busca da realização pessoal. Naturalmente, são pessoas que enriquecem mais facilmente, pois a motivação em alta se converte em sede de conhecimento, coragem e produtividade.

Outro ponto que sofre influência direta da inteligência emocional é a administração de gastos. O controle das emoções permite que as pessoas consigam diferenciar aquilo que é necessário do que é supérfluo, pensar em longo prazo e economizar o que for possível, sem que isso comprometa sua qualidade de vida. Agir impulsivamente e comprar algo por uma felicidade momentânea não condiz com a atitude de pessoas emocionalmente inteligentes.

A capacidade de administrar as próprias emoções é muito benéfica nos relacionamentos, sejam eles profissionais ou pessoais. Pensar antes de falar ou agir, manter o controle dos sentimentos negativos (como a raiva ou a ansiedade, por exemplo), conseguir colocar-se no lugar do outro e saber expressar-se com clareza são atitudes que demonstram maturidade e aceleram o progresso profissional. Além disso, esse tipo de ação faz de qualquer pessoa um líder em potencial, pois saberá manter sua equipe motivada, favorecendo também o lado empreendedor e negociador.

Pessoas com inteligência emocional conseguem:

• Identificar seus próprios sentimentos e por que eles surgem;
• Assumir a responsabilidade por seus atos;
• Manifestar gratidão e afeto;
• Explorar o potencial de seus talentos e qualidades em prol do desenvolvimento pessoal, profissional e financeiro;
• Reconhecer seus pontos fracos e pensar em meios de desenvolvê-los;
• Comunicar-se com clareza;
• Evitar decepções e discussões, mantendo a calma durante as adversidades;
• Correr riscos calculados;
• Ser felizes em suas tarefas diárias;
• Dizer “não” quando necessário.

E você? Como está a sua inteligência emocional?

Hábitos de pensadores estratégicos

Aumentar as chances de realizar os objetivos profissionais requer um plano. Você deve pensar de forma estratégica sobre o que quer e o que é necessário para chegar lá. Aproveite a oportunidade para se aproximar do seu sonho.

Para ser estratégico, saiba o que você quer e entenda o contexto do seu objetivo. Dê passos pequenos e não tenha medo de examinar suas metas ao longo do caminho. Ter um plano é uma oportunidade de se promover e realizar seu objetivo profissional.

1) Identifique seu propósito

Pense no que você quer para sua carreira. Permita que sua mente vagueie e esteja aberto a possibilidades. Nesse estágio, pense sobre possibilidades – e não sobre probabilidades. Não impeça seus pensamentos.

2) Esteja ciente do mundo a sua volta

Pense no que está acontecendo ao seu redor. Se você quer estar apto a realizar seu objetivo, não estabeleça metas no vácuo. É necessário compreender como o contexto pode impactar esse objetivo.

Por exemplo: você quer trabalhar com uma marca icônica, mas a inteligência artificial está tornando o produto dessa empresa obsoleto. Ou seja, você pode estar perdendo tempo.

Pensadores estratégicos identificam um propósito e entendem o meio no qual eles estão inseridos. Pessoas bem-sucedidas se esforçam para compreender o mundo ao seu redor ao conversar com profissionais de diferentes áreas, ler e acompanhar as notícias. Use o seu mundo para guiá-lo no estabelecimento de objetivos e na identificação de oportunidades em potencial.

3) Coloque-se na posição de outras pessoas e entenda o que elas valorizam

Assim que identificar o seu propósito e como ele se aplica nas tendências atuais, vá um pouco além. Coloque-se na posição de outras pessoas para entender o que elas podem estar procurando. Compreenda o que elas querem. Torne-se valioso.

Uma forma de identificar a demanda é entender se uma área está lotada ou não. O seu trabalho vai agregar um valor único? Você será visto como mercadoria? Muitos já fazem o que você quer fazer? Onde há uma oportunidade?

4) Dê passos pequenos em direção ao seu objetivo

Assim que você souber o que quer, identifique os passos que vão levá-lo em direção ao objetivo. Não vá além do que você pode no momento. Liste metas diárias, semanais e mensais que continuem a conduzi-lo ao grande propósito. A estratégia é uma combinação de visão de longo prazo e etapas de curto prazo.

Vamos supor que você quer se tornar um colunista de política do “The New York Times”. Para ajudá-lo a atingir esse objetivo, crie um blog e comece a publicar artigos. Acumule algum conteúdo para ser compartilhado com um pequeno site que esteja alinhado a este tópico. Continue a desenvolver seu portfólio por lá e, então, migre para uma plataforma maior. Crie marcos ao longo do caminho antes de alcançar seu objetivo final.

5) Liste suas metas de forma específica

Ver é acreditar. Você se aproxima das suas metas quando passa a enxergá-las. Coloque métricas nas suas metas. Se você quer exibir suas habilidades de mídias sociais, escreva o número de impressões e visitas no perfil que deseja atingir a cada semana e mês.

6) Mantenha-se responsável

Se contar sobre suas metas para as pessoas vai ajudá-lo a ficar ciente de suas responsabilidades, faça isso. Mas será muito mais difícil se você não estiver intrinsecamente motivado a atingir um objetivo. A motivação tem que vir de dentro, não de uma fonte exterior. Você tem que querer.

Se você não estiver seguindo os passos em direção ao seu propósito, reavalie o que realmente quer. Sua meta pode vir a ser algo completamente diferente. Ser estratégico requer avaliações e reavaliações. O tempo usado para identificar o que você não quer fazer é um tempo bem gasto.

Passos para colocar a empresa no rumo da inovação

Veja por onde começar a desenvolver projetos inovadores de modo a conquistar a adesão de suas equipes.

Conhecimento é a matéria-prima da inovação. Quando identifica-se uma oportunidade ou um desafio, tudo o que aprendemos, incluindo nossa experiência cultural, ajuda a criar uma solução. Desde o que aprendemos na escola, até os costumes da comunidade em que vivemos, tudo serve para moldar essas reações, mas raramente essa base é gerenciada de maneira adequada pelas companhias nas quais atuamos.

Prova disso está no fato de que grande parte das empresas armazena suas informações mais estratégicas e críticas nas mãos (ou na mente) de seus executivos, sem documentá-las oficialmente. Assim, não é de espantar que muitas companhias, hoje, estejam extremamente preocupadas com os processos de sucessão de seus altos executivos, principais detentores de informações corporativas.

Com a intenção de resolver tal problema, as organizações têm investido na capacitação de seus funcionários. A iniciativa é louvável, certamente, mas ignora o principal ponto fraco das empresas: os modelos de documentação, armazenamento e acesso aos dados importantes. De nada adianta trazer conhecimento externo para a companhia se essas informações também ficarão concentradas apenas na mente de poucos.

O cenário descrito explica o motivo pelo qual as organizações ainda sofrem na busca pela inovação. O modelo de tratamento do conhecimento dentro das companhias precisa mudar, com o intuito de que os colaboradores tenham acesso às informações realmente importantes a suas rotinas. Só assim poderão unir esses dados a suas bagagens culturais e, então, desenvolver ações realmente inovadoras.

Remover, de fato, as barreiras ao conhecimento é a chave para o sucesso das políticas de inovação. Todos colaboradores devem acessar as mesmas informações e discutir como cada um as interpreta. Só assim é possível criar algo novo.

Vale ressaltar que o simples bombardeio das pessoas com dados não representa um avanço. É preciso garantir a qualidade do conhecimento disponibilizado e sua adequação à realidade da companhia.

Como sair da teoria e alcançar a prática

Na realidade, são poucas as atividades práticas para implementar ações e projetos inovadores nas companhias. Consideradas complicadas ou, no mínimo, trabalhosas, as iniciativas que têm como objetivo esse estímulo ao pensamento inovador assustam gestores e, por isso, acabam deixadas de lado.

Na maioria dos casos, embora concordem e conheçam os benefícios proporcionados pelo estímulo a ações inovadoras, os líderes não sabem ao certo “por onde começar” a desenvolver esses projetos de modo a conquistar a adesão de suas equipes.

Para nortear esse caminho rumo à inovação, seguem algumas dicas apontadas por executivos que lideraram projetos de sucesso:

1. Comece devagar: identifique o objetivo final do projeto e elabore as etapas que deverão ser percorridas para alcançá-lo. Então, fixe a próxima fase como meta para a equipe que trabalhará na iniciativa. Essa atitude fará com que o time fique mais motivado, na medida em que enxergar o propósito de suas ações de forma mais imediata;
2. Incorpore o exercício de inovar à rotina: passe a olhar todos os aspectos de sua vida de forma mais questionadora, pensando em maneiras de melhorar as questões do próprio dia a dia. Assim o conceito de inovação começará a ser desmistificado;
3. Use o que tem: não desperdice dados que a empresa detém sobre clientes, produtos, processos e projetos. Todas as informações são fontes de ideias;
4. Foque no valor agregado: toda ação tem como objetivo levar valor ao consumidor e à companhia. Por isso, essa premissa não pode ser esquecida em nenhuma etapa do desenvolvimento dos projetos de inovação e deve ser checada a cada dia de trabalho, para que a equipe não perca o direcionamento correto;
5. Convença o board: com o apoio do alto comando corporativo as ações de inovação serão mais aceitas nas esferas mais baixas da pirâmide organizacional. Mostre, principalmente ao CFO e CEO, as vantagens que a incorporação dessa nova cultura poderá trazer aos resultados do negócio e, certamente, receberá todo o aval necessário.

Como mudar

“Como fazer as pessoas mudarem? Não é por meio de estratégia, estrutura ou sistema. Tudo isso é importante. Mas o núcleo da questão envolve uma mudança de comportamento, e ela só ocorre quando se fala ao coração das pessoas ” – John Kotter, ex-professor da Harvard Business School, é autor de Liderando a mudança.

Algumas regras da mudança:

Regra1: Adapta-se ou morra

Regra2: A inovação é difícil e, muitas vezes, dolorosa. Mas não existe alternativa.

Regra3: Quando você deve iniciar a mudança? Quando tudo está dando certo.

Regra4: Por mais realista que você seja, o processo de mudança levará três vezes mais tempo do que você gostaria.

As iniciativas de mudança são desagradáveis de varias maneiras. Entretanto, o caminho a trilhar para mudar uma organização é sempre o mesmo.

– Forme uma equipe

– Tenha uma visão clara

– Comunique-se para conseguir apoio

– Delegue a ação

– Crie metas a curto prazo

– Não desista diante dos obstáculos

– Faça com que as mudanças perdurem Esses passos fazem a mudança parecer mais fácil. John Kotter, ex-professor da Harvard Business School, ensina três estratégias para tornar o processo menos complicado.

– Veja: Identifique um problema, ou a solução de um problema, e depois ajude as pessoas a visualizarem-no, de forma a inspirar a ação positiva.

– Sinta: A visualização detalhada ajuda a reduzir as emoções negativas que bloqueiam a mudança

– Encoraje: Após algum tempo, a iniciativa de mudança começa a ganhar impulso. Faça todo o possível para mantê-la em movimento.

Skin in the Game

Para que as coisas funcionem, na sociedade, na economia, nos mercados, nas interações entre pessoas, não pode haver só a garantia de quem ganha leva, tem de haver também a certeza de que quem pode ganhar pode perder. Ou seja: o risco tem que ser simétrico .

Quem gera valor, deve receber um pedaço do valor gerado, mas se gera dano, tem que pagar pelo dano. Tem que ter a pele em risco.

Quem não toma risco não pode estar envolvido em tomada de decisão.

Está é a ideia central do novo livro de Nassim Nicholas Taleb, SKIN IN THE GAME.

Recomendo.

Dicas sobre etiqueta empresarial

Uma boa habilidade para criar relacionamentos pode ser um passaporte para o sucesso

É comum as pessoas tratarem desprezo o tema etiqueta empresarial, não tendo a real noção da importância que os profissionais de uma empresa possuam esse tipo de etiqueta. Assim, o impacto da implantação desse tipo de ação é fundamental para a manutenção e o crescimento de uma empresa.

Contudo, é ele que, muitas vezes, explica porque pessoas altamente profissionais e competentes no que fazem acabam sendo demitidas de suas empresas e outras – nem tão competentes assim – permanecem, atingindo promoções e melhores oportunidades de carreira.

A competência técnica não é tudo e que aquelas pessoas que não têm uma boa habilidade para criar relacionamentos, ou seja, etiqueta no convívio, acabam tendo menores chances de sucesso.

Etiqueta Empresarial é um conjunto de cerimônias usadas no trato entre pessoas e empresas, regidas pela boa educação, bom comportamento, convenções sociais, ética profissional e prescrições oficiais.

Aqui vão algumas dicas para ajudá-lo a ter etiqueta.

1. A vestimenta diz muito para as outras pessoas. Assim é recomendável roupas discretas, sem modismos. Decotes e cores berrantes, dentre outros erros devem ser evitados, sob pena de perder com a seriedade. Tome cuidados com a  higiene pessoal.
2. O ditado a primeira impressão é a que fica deve ser levado a sério. Seja sempre cordial e prestativo já em um primeiro contato, saiba ouvir e falar na hora certa e tenha sempre cartões profissionais disponíveis. Ao entrar em um local peça licença, busque cumprimentar todas as pessoas que estiverem no local, mas só estenda a mão se o interlocutor o fizer primeiro, e só se sente se for convidado por ele.
3. Se comunique corretamente com as pessoas. Busque olhar nos olhos, demonstre atenção no que estão falando, não se distraia durante a conversa e busque estabelecer um diálogo.
4. Mantenha uma postura correta. Não cruze os braços, evite se sentar de qualquer jeito, jogando o corpo na cadeira, como também não se sente na beirada da cadeira. É importante uma boa acomodação, porém ereto e de forma adequada.
5. Seja organizado e demonstre isso. Planeje adequadamente seu tempo e sua mesa, mantenha os papéis e arquivos de computador nos devidos lugares, onde não só você, mas qualquer membro da empresa consiga localizar quando necessário.
6. Respeite os colegas e o espaço de trabalho. Não precisa ficar mudo durante o expediente, mas evite ao máximo assuntos que exponham o seu lado pessoal ou o de alguma outra pessoa. Fofocas nunca combinaram com o ambiente profissional. Além disso, adeque a altura da sua voz ao ambiente.
7. Cuidado com a utilização de celulares no trabalho. Evite ligações pessoais e caso estas ocorram, busque ir para um local privado. Não fale demasiadamente alto e muito menos utilize termos de baixo calão. Também é necessário cuidado com outras ferramentas tecnológicas.
8. Bom humor é uma necessidade nas empresas. Quando estiver tendo um dia difícil, reflita se alguém do trabalho tem a obrigação de compartilhar as dificuldades com você. Contudo, cuidado com as brincadeiras. Um ambiente de trabalho descontraído é positivo desde que sejam feitas apenas brincadeiras saudáveis, que promovam um ambiente alegre e equilibrado.
9. Busque ter “jogo de cintura” na hora de imprevistos e ouça a opinião dos outros. Muitas vezes, ouvindo de opiniões divergentes se chega a um ponto em comum correto. É preciso saber argumentar e também, ceder.