Sem exemplos, não se transforma a cultura

Muita coisa mudou no mundo corporativo desde que a consultora britânica Carolyn Taylor lançou a primeira edição do livro “Walking the Talk – Building a Culture for Success “, em 2005. Semana passada ela esteve no Brasil para divulgar a nova versão, em português (editora Publit), que tem o subtítulo “A Cultura Através do Exemplo” e tradução de Paulo Novaes, ex-diretor de cultura organizacional da Infoglobo.

A passagem do tempo e as novas matizes do cenário econômico mundial demandaram atualizações do texto, mas sua essência permanece: trata-se de uma metodologia, baseada em 30 anos de experiência, para que os líderes estabeleçam mudanças culturais visando a melhores resultados para o negócio. A edição brasileira inclui um caso nacional – as transformações na Infoglobo para atuar no universo digital.

Em entrevista, Carolyn afirma que, em geral, 20% dos profissionais de uma empresa não se adaptam a uma mudança cultural, mas que as inadequações só aparecem ao longo do processo. Existem aqueles que inicialmente parecem resistentes, mas que vão se esforçar para se enquadrar, portanto, é preciso ser criterioso com o prejulgamento. O quanto eles vão se envolver no processo vai depender do empenho de quem está no comando. A seguir, os principais trechos:

P: Quais foram as mudanças no cenário econômico global que mais influenciaram a cultura nas organizações nos últimos dez anos?

R: Entre as muitas coisas que aconteceram, houve o aumento da velocidade com que novos competidores entram no mercado. É o caso de novas organizações, como Amazon e Google, ou de novos países, como a China. Imagino que muitas empresas brasileiras tenham competidores bem diferentes hoje. As organizações precisam de culturas mais ágeis, capazes de se adaptar, orientadas para o cliente e o mercado para responderem a essa velocidade das mudanças. Uma segunda coisa foi a crise corporativa devido à falta de valores ou de ética nas organizações. Foi o que aconteceu no setor bancário.

P: Valores e ética estão intimamente ligados à cultura. Então pode-se dizer que houve uma crise cultural nessas empresas?

R: Foi a cultura formada nessas organizações que permitiu os comportamentos que causaram problemas. Isso ficou claro nos bancos com a grande crise global, mas também mostrou-se óbvio, por exemplo, na BP (multinacional britânica do setor de óleo e gás), com o desastre no Golfo do México. Cada vez mais tem se estabelecido um link entre a cultura e a performance.

P: Em relação ao Brasil, o que pode ser dito desse cenário global? O país experimentou um período de crescimento, e agora as coisas estão mais difíceis. É mais fácil mudar a cultura durante uma crise?

R: Nos primeiros seis meses em que você percebe que está em meio a uma crise, as pessoas não vão se preocupar com a cultura. Elas só vão olhar para isso nos seis meses seguintes. Todos percebemos que a influência global no Brasil é maior do que sempre foi, tanto competitivamente como economicamente, socialmente e até nas mídias sociais. Tudo está conectado. As organizações têm entendido que precisam assumir a responsabilidade de criar resiliência para estarem preparadas para a próxima crise, e isso implica uma mudança cultural.

P: A ideia é gerenciar essa questão fora do período de crise?

R: Quando a crise está em curso, se há um momento de desespero que exige ‘downsizing’ e uma mudança rápida, a cultura é a segunda ou terceira coisa em que as pessoas pensam. A primeira é como cortar custos.

P: Mas essas questões não deveriam caminhar juntas?

R: As pessoas costumam dizer: “Como podemos aprender com isso? Como podemos nos prevenir? Como podemos reagir ao que está acontecendo? Como podemos ter certeza de que mudamos?”. Não se muda a cultura em três meses, mas se desenvolve resiliência para a próxima vez.

P: Quanto tempo se leva para transformar a cultura de uma organização?

R: Uma das questões que abordo em minha metodologia é a importância de escolher alguns elementos da cultura e mudá-los. É preciso estabelecer metas: precisamos que as pessoas colaborem mais, se envolvam e se concentrem nos clientes. Com o foco em um elemento ou dois, é possível notar a mudança em um período de dois ou três anos. Mudar toda a cultura é um processo longo, que talvez nunca aconteça.

P: Os padrões culturais de comportamento que orientam a organização devem ser escritos, como em uma constituição? Isso não dificulta um pouco as mudanças?

R: Muitas organizações escrevem seus valores, mudanças desejadas e comportamentos críticos quando há um grande número de pessoas a serem comunicadas internamente. Não basta falar (“talk”). O que cria a cultura é o vivenciar (“walk”). Em geral, se fala muito. Claro que é necessário comunicar os padrões, mas deve-se observar sempre o que se faz no cotidiano. Quando as pessoas de fato veem aqueles valores sendo vivenciados, elas concluem que é sério, que precisam se adaptar.

P: Qual o papel dos líderes nesse processo? É possível estabelecer mudanças profundas sem trocar as pessoas?

R: Inicialmente é preciso encontrar as pessoas que vão iniciar as mudanças. Não se preocupe com quem não está mudando. Dessa maneira, você estará formando o grupo que irá disseminar a transformação cultural. No primeiro ano, ou nos dois primeiros, você deve se concentrar naqueles que podem fazer isso. À medida que o processo avança, você perceberá que algumas pessoas nunca vão mudar, ou porque não querem, ou por estarem tão enterradas naquele modo de pensar que não veem como pode ser diferente. Algumas vezes, elas mesmas decidem sair após a mudança. Outras, porém, não vão por conta própria, mesmo sendo líderes seniores. Quando se muda a cultura, 20% das pessoas não se adaptam. Mas você não sabe quem está nesses 20% e vai precisar descobrir ao longo do processo. Não se deve julgar rapidamente, porque há aqueles que parecem que nunca vão mudar e que acabam se esforçando e conseguindo. Tudo está relacionado à liderança e a como você guia as pessoas.

P: Não é mais fácil buscar no mercado um líder mais alinhado com o que se quer implementar?

R: Nossa metodologia inclui nove níveis que devem ser percorridos em uma mudança cultural. Entre eles, está a colocação de pessoas, o que inclui levar para a organização novos profissionais que vão agir como se deseja. Também inclui promover líderes de um ou dois escalões abaixo que representem a cultura que se pretende ter no futuro.

P: Isso quer dizer que a fase de mudança cultural também pode oferecer boas oportunidades de crescimento na empresa?

R: Enormes oportunidades. Se você demonstrar logo que realmente vive a cultura que eles dizem ser importante, será notado e promovido. Se você quer ser mais centrado no cliente e promove alguém de um escalão intermediário que sempre teve essa orientação, todos perceberão que a coisa é séria.

P: Qual o papel da área de recursos humanos?

R: O primeiro ano de trabalho deve ser de persuasão do presidente e dos escalões mais altos. Se você trabalha em recursos humanos, tem de assumir a responsabilidade de agregar valor à mudança, a ponto de a organização querer incluí-lo no processo. Não se pode culpar a companhia por não ouví-lo. O marketing encontrou essa voz, foi capaz de ocupar um lugar na mesa de comando. O RH tem de aprender a demonstrar seu valor. Claro que o presidente deve estar comprometido com o projeto de cultura, mas o RH pode influenciar apresentando suas ideias.

P: É crucial contar com uma ajuda externa para realizar mudanças culturais?

R: Você não pode terceirizar o processo, pois ele tem de ser conduzido pelo time interno. O consultor deve treinar as pessoas de dentro da organização para que elas entendam como liderar, gerenciar e apoiar a cultura. As empresas bem-sucedidas em termos de cultura têm um time próprio forte que a conduz. O consultor tem papéis muito específicos, como introduzir a metodologia, apresentar um panorama da cultura, o que funciona, o que a motiva e o que a faz ser como é. Mas os consultores devem ficar nos bastidores.

P: Como lidar com a convivência entre as diferentes gerações na gestão da cultura?

R: Os jovens são mais exigentes em relação ao que esperam de seus empregadores. Eles estão mais propensos a mudar de empresa, são menos leais, não acreditam que são obrigados a ficar na organização se não estão felizes. Se não gostam da cultura, eles vão embora. Se você quer atrair mais talentos, tem que adaptar certos elementos da sua cultura, particularmente a ideia de que os executivos seniores são deuses e têm todas as respostas. Nas organizações atuais, aqueles que estão mais próximos dos clientes e do produto precisam ser ouvidos, porque é deles que vêm as opiniões e a inovação.

P: Como as multinacionais mantêm sua cultura fortalecida em regiões tão diversas?

R: A chave é compartilhar os valores, os padrões éticos. A forma como eles são expressos em diferentes países é que variam, permitindo que cada um construa a cultura de acordo com seu mercado, suas pessoas e seus valores.

P: Mais alguma coisa a dizer sobre as empresas brasileiras?

R: O que amo nelas é que não estão amarradas ao passado. Na Inglaterra, somos mais presos às tradições. O brasileiro é muito aberto a mudanças.

A importância das preliminares

A engenharia química Cláudia Sender é um bom exemplo do espaço conquistado progressivamente pela mulheres nos ambientes corporativos. Aos 38 anos, Sender assumiu a presidência da TAM e se tornou a primeira mulher no Brasil no posto de principal executiva de uma companhia aérea. É bom que se diga que esse espaço tem sido conquistado a fórceps. Não deveria ser assim.

Um novo estudo, divulgado na semana passada pela consultoria McKinsey, sugere que as empresas com mais mulheres em posições de liderança tendem a ter melhores resultados. A pesquisa relacionou o desempenho financeiro de 345 empresas de capital aberto em seis países (Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, México e Peru) e a proporção de mulheres ocupando cargos de diretoria.

As empresas com uma ou mais mulheres nos postos mais altos apresentaram um patrimônio líquido 44% superior e um lucro 47% maior do que aquelas onde essas posições são ocupadas apenas por homens.

Embora não se possa garantir que um fenômeno esteja ligado ao outro, os resultados sugerem um papel importante da diversidade no ambiente de trabalho. Há nove características comuns a homens e mulheres, fundamentais para o crescimento das empresas.

As mulheres usam cinco dessas características com mais frequência que os homens. Elas se dedicam mais aos processos intermediários, “as preliminares”, como os relacionados ao desenvolvimento de pessoas. Ajudam a reforçar valores da empresa e a manter um ambiente de trabalho saudável e inspirador.

Os homens vão direto aos “finalmentes”. Olham mais para as metas e soluções rápidas.

Mesmo concordando que a diversidade de gênero é fundamental parar o desempenho das companhias, no Brasil, o número de ações específicas empreendidas pelas empresas para aumentá-la é o mais baixo da América Latina, duas em cada cinco empresas entrevistadas disseram que não tem ações em andamento.

A percepção de que é mais fácil para os homens avançar em suas carreiras é mais alta da região (83%).

Pelo visto falta às empresas brasileiras a compreensão da importância das preliminares e a urgência na mudança.

The importance of foreplay

Chemical Engineering Cláudia Sender is a good example of space gradually conquered by women in corporate environments. At 38, Sender became president of TAM and became the first woman in Brazil in the post of principal executive of an airline. It is worth saying that this space has been conquered by forceps. It should not be.

A new study released last week by McKinsey suggests that companies with more women in leadership positions tend to have better results. The research related to financial performance of 345 publicly traded companies in six countries (Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Mexico and Peru) and the proportion of women occupying executive positions.

Companies with one or more women in the higher ranks had a net up 44% and earnings 47% higher than those where these positions are occupied only by men.

While it can not ensure that a phenomenon is linked to the other, the results suggest an important role of diversity in the workplace. There are nine characteristics common to men and women, key to business growth.

Women use five of these characteristics more often than men. They are more dedicated to intermediate processes, “foreplay”, such as those related to the development of people. Help reinforce the company’s values and maintain a healthy working environment and inspiring.

Men go straight to “finalmentes”. Look for more goals and fast solutions.

While agreeing that gender diversity is essential to stop the performance of companies in Brazil, the number of specific actions undertaken by companies to increase it is the lowest in Latin America, two in five companies surveyed said they do not have shares progress.

The perception that it is easier for men to advance in their careers is the highest in the region (83%).

Apparently lack Brazilian companies understanding the importance of foreplay and urgency in change