8 erros inconscientes que cometemos diariamente

Pensamos que nosso cérebro é muito esperto, mas cometemos erros inconscientes diariamente. Aqui estão algumas dicas para evitar isso

Os erros inconscientes são uma armadilha que caímos diariamente e, ao tentarmos evita-los podemos conseguir tomar melhores decisões em nossas vidas.

Infelizmente, a maioria desses erros acontece no subconsciente e, precisamos nos esforçar para evita-los. Além disso, é muito importante saber como nosso cérebro está programado para tomar decisões.

Dito isso, vamos dar uma olhada nesses erros que, muitas vezes, nem sabíamos que cometíamos e, entender como podemos evita-los.

#1. Nos cercamos de informações que correspondem às nossas crenças

Nós gostamos de pessoas que pensam como nós. Se concordamos com a opinião de alguém, estamos mais propensos a ser mais amigos deles.

Enquanto isso faz sentido, significa que nós, inconscientemente começamos a ignorar ou rejeitar qualquer coisa que ameace nossas visões de mundo, uma vez que nos cercamos de pessoas que pensam como nós.

Isso se chama viés de confirmação. Se você já ouviu falar da ilusão de frequência, isso é muito similar.

A ilusão da frequência ocorre quando você compra um carro novo e, de repente você começa a ver o mesmo carro em todos os lugares. Ou quando uma mulher grávida começa a ver mulheres grávidas por todos os lugares.

É uma experiência passiva, onde o nosso cérebro busca informações que estão relacionadas a nós mesmos, mas acreditamos que houve um aumento real na frequência dessas ocorrências.

O viés de confirmação é uma forma mais ativa da mesma experiência. Isso acontece quando proativamente buscar informações que confirmem nossas crenças existentes.

Em 2009, um estudo da Universidade Estadual de Ohio mostrou que gastamos 36% mais tempo lendo textos que se alinham com nossas opiniões.

#2. Acreditamos na ilusão do corpo do nadador

No livro de Rolf Dobelli, The Art of Thinking Clearly, ele explica como nossas ideias sobre talento e treinamento extensivo estão totalmente fora de propósito.

Nadadores profissionais não têm corpos perfeitos, porque eles treinam exaustivamente. Ao contrário, eles são bons nadadores por causa de seus físicos. A maneira como seus corpos são projetados é um fato para a seleção, não o resultado de suas atividades.

A ilusão do corpo do nadador ocorre quando confundimos fatores de seleção com os resultados.

Outro exemplo são as universidades de alto desempenho: elas realmente são as melhores escolas, ou escolhem os melhores alunos, que são bons independentemente das escolas?

Nossa mente muitas vezes prega uma peça em nós. E essa é uma coisa muito importante de sabermos.

Sem essa ilusão, metade das campanhas publicitárias não iria funcionar.

#3. Nós nos preocupamos com coisas que já perdemos

A razão pela qual não se pode ignorar o custo das coisas, mesmo que ele já tenha sido pago, é que estamos ligados a sentir a perda com muito mais força do que a vitória.

Assim como os outros erros a preocupação com a perda nos leva a ignorar os fatos lógicos apresentados e fazermos decisões irracionais baseadas em nossas emoções – mesmo sem percebemos que estamos fazendo isso.

Sendo uma reação subconsciente, é difícil evitar esse erro. Para isso, tente separar os fatos atuais que temos de tudo o que aconteceu no passado. Por exemplo, se você comprar um bilhete de cinema apenas para chegar a conclusão que o filme é ruim, você também pode:
◾Ficar e assistir o filme, para recuperar o dinheiro que você já pagou pelo bilhete, ou
◾Deixar o cinema e usar esse tempo para fazer algo que você realmente goste.

A primeira coisa a lembrar é: você não pode recuperar esse investimento. Ele se foi. Não deixe que seu julgamento prenda-o no passado.

#4. Nós prevemos probabilidades de maneira errada

Imagine que você esteja jogando cara ou coroa com um amigo. Você joga uma moeda, mais e mais, depois de adivinhar se ela vai virar em cara ou coroa. Você tem 50% de chance de estar certo por vez.

Agora, suponha que você já jogou a moeda 5 vezes e ela virou cara todas as vezes. Com certeza, na próxima jogada será coroa, certo?

A chance de ser coroa na próxima jogada deve ser maior, não é mesmo? Não é bem assim.

As chances da moeda cair em cara ou coroa é de 50% em cada vez. Mesmo que você tenha jogado a moeda mais de 20 vezes. As probabilidades não mudam.

A falácia do apostador é uma falha de nosso pensamento e, mais uma vez, provamos ser criaturas ilógicas.

O problema acontece quando colocamos muito peso nos acontecimentos do passado e confundimos nossa memória com a forma com que o mundo realmente funciona, acreditando que elas terá algum peso nos resultados.

De qualquer forma, achamos impossível aceitar maus resultados e insistimos até termos resultados positivos, independentemente das chances reais.

#5. Nós racionalizamos coisas que não queremos

Quantas vezes você já chegou em casa após comprar alguma coisa e se descobriu insatisfeito com as suas decisões?

Somos muito bons em nos convencer que compras inúteis e impensada são necessárias. Isso é conhecido como racionalização pós-compra ou síndrome de Estocolmo do comprador.

Dissonância cognitiva é o desconforto que temos quando estamos tentando agarrar 2 ideias ou teorias concorrentes.

Por exemplo, se pensarmos em nós mesmos como sendo gentil com estranhos, mas depois vemos alguém caindo e não paramos para ajudar, então temos pontos de vista conflitantes sobre nós mesmos: somos agradáveis com estranhos, mas não somos bom para quem caiu.

Isso gera tanto desconforto que temos que mudar o nosso pensamento para coincidir com as nossas ações. Em outras palavras, começamos a pensar em nós mesmos como alguém que não é bom para os estranhos.

Estar ciente desse erro pode nos ajudar a evitá-lo, prevendo que antes de agir – por exemplo, quando estamos considerando uma compra, que muitas vezes sabemos que teremos que racionalizar mais tarde.

Se podemos reconhecer isso, talvez possamos evitar.

#6. Tomarmos decisões com base na ancoragem

Dan Ariely é um economista comportamental, que falou ao TED sobre a irracionalidade do cérebro humano quando se trata de tomar decisões.

Ele ilustra esse erro em particular no nosso pensamento, com vários exemplos. O efeito de ancoragem essencialmente funciona assim: em vez de tomar uma decisão com base no valor puro para o investimento (tempo, dinheiro e assim por diante), nós tomamos com base no fator comparativo, ou seja, o valor de uma opção em comparação a outra opção.

Este erro é chamado de efeito de ancoragem pois tende a se concentrar em um determinado valor e compará-lo com nossas outras opções, vendo a diferença entre os valores em vez do valor de cada opção em si.

Eliminando as opções inúteis a nos mesmos quando tomamos decisões, podemos escolher com mais sabedoria.

Por outro lado, grande parte do problema vem de não sabermos muito bem nossas preferências.

Apesar de sabermos que nossas habilidades de tomada de decisão são duvidosas muitas vezes, é fascinante como o termo grátis pode nos afetar. Na verdade, grátis é uma das formas mais poderosas que podem afetar nossa tomada de decisão.

#7. Acreditamos em memórias mais do que fatos

Nossas memórias são altamente falíveis. E, no entanto, tendemos a subconscientemente favorecê-las sobre fatos objetivos. A disponibilidade heurística é um bom exemplo disso.

Nós baseamos nossas respostas com base na probabilidade. Nossos problema em recordar fatos faz com que pensamos que eles não ocorreram e nós inconscientemente ignoramos os fatos em nossa frente.

Embora a heurística da disponibilidade seja um processo natural do nosso pensamento, 2 estudantes de Chicago explicaram o quão errado isso pode ser:

A evidência estatística confiável irá superar a heurística da disponibilidade.

Sempre que possível, olhe para os fatos. Examine os dados. Não baseie a sua decisão factual em seu instinto, sem pelo menos, explorar os dados objetivamente pela primeira vez.

#8. Nós prestamos mais atenção nos estereótipos do que no que fazemos

O engraçado sobre esses erros, especialmente os relacionados à memória, é que eles estão arraigados.

A mente humana é tão apegada a estereótipos e tão distraída com descrições vívidas que vai aproveitar-se delas, mesmo quando elas desafiam a lógica, e não os fatos realmente relevantes.

Em 1983, Kahneman e Tversky testaram como o pensamento humano é ilógico, descrevendo a seguinte pessoa imaginária:

Linda tem 31 anos, solteira e muito brilhante. Ela se formou em filosofia. Como estudante, ela estava profundamente preocupada com as questões de discriminação e justiça social e também participou em manifestações antinucleares.

Os pesquisadores pediram que as suas pessoas lessem essa descrição e, em seguida pediram para responder a pergunta: qual alternativa é mais provável:
◾Linda é bancária.
◾Linda é bancária e ativista do movimento feminista.

Aqui é onde a coisa pode ficar complicada de compreender. Se a resposta for a segunda opção, a primeira também será verdadeira. Isso significa que a segunda resposta não pode ser a resposta para a questão da probabilidade.

Infelizmente, poucos de nós percebem isso, porque estamos dominados pela descrição mais detalhada da segunda alternativa.

Além disso, como a citação apontou, os estereótipos estão profundamente enraizados em nossas mentes que nós inconscientemente aplicamos isso a todas as pessoas.

Ser irracional é normal

Claramente, é normal sermos irracionais em alguns momentos e pensarmos ilogicamente. Especialmente quando a linguagem funciona como uma limitação para o modo como pensamos.

Ainda assim, é preciso estarmos cientes das armadilhas que muitas vezes caímos quando tomamos decisões.

Isso pode nos ajudar a, pelo menos reconhecer alguns erros e, até mesmo evita-los.

Você já se deparou com algum erro interessante que cometemos por conta da nossa forma de pensar? Deixe-nos saber sobre eles nos comentários.

8 Formas de Melhorar a Sua Atitude

Comece por melhorar a sua atitude. Se você quiser ser bem-sucedido, a sua tarefa número um deve ser criar e manter uma atitude positiva. Quando tem uma atitude otimista, de esperança e entusiasmo, as oportunidades aumentam e os problemas diminuem.

Se é um líder, uma atitude positiva atrai pessoas e incentiva-as a fazer um trabalho melhor. Um líder com uma atitude negativa, no entanto, obriga os outros a agir com medo.

Mais importante ainda, o que o leva a ser bem-sucedido se está sempre com um péssimo sentimento? Com isso em mente, aqui estão um conjunto de ações para garantir que permanece com uma atitude otimista:

1. Atue sempre com propósito.

Antes de qualquer ação, perceba como ela vai ser os seus objetivos maiores. Se a ligação é fraca ou inexistente, remova essa ação da sua lista de afazeres. Atividades sem significação desperdiçam tempo e energia.

2. Vá além dos seus limites todos os dias.

Fazer continuamente as mesmas coisas ao longo do tempo e todo o tempo é deprimente, mesmo que tenha sido bem-sucedido no passado. O sucesso é como o atletismo, se não esticar todos os dias, irá tornar-se lento e frágil gradualmente.

3. Aja sem esperar resultados.

Mesmo que tome decisões e aja naturalmente com base nos resultados que gostaria de alcançar, esperar por resultados e decepcionar-se por não obtê-los é um grande erro. Faça o seu melhor mas não fique obcecado com o alvo.

4. Use os contratempos para melhorar as suas habilidades.

Ao invés de se sentir mal quando falha ou é rejeitado, olhe para trás e para as suas ações e veja o que pode fazer para melhorar o seu desempenho. Lembre-se: os resultados que recebe são indicações para os resultados que deseja alcançar.

5. Procure aqueles que partilha uma atitude positiva.

É um fato científico que o seu cérebro imita automaticamente os comportamentos das pessoas à sua volta. (Isso acontece por causa de uma coisa denominada por neurónio-espelho). Portanto, você deve cercar-se de pessoas com atitude positiva e evitar aqueles que são excessivamente negativos.

6. Não se leve tão a sério.

Se você quer ser feliz e fazer com que aqueles que o rodeiam se sintam mais confortáveis, cultive a capacidade de rir de si mesmo. Se não o fizer (ou porque não pode) rir de si mesmo, garanto-lhe que as pessoas que trabalham consigo riem-se nas suas costas!

7. Perdoe as limitações dos outros.

Manter os padrões elevados é importante, mas os seres humanos são… humanos. Tornar-se infeliz porque as outras pessoas não conseguem fazer o seu trabalho tão bem quanto você acha que elas conseguem é de loucos. Quando as pessoas não partilham a sua visão ou a mesma paixão, não é razão para entrar em parafuso.

8. Diga “obrigado” com mais frequência.

Alcançar uma “atitude de gratidão” exige mais do que simplesmente estar ciente de que a sua vida é maravilhosa. Você deve agradecer aos outros aquilo que fazem por si, mesmo que essas ações sejam tão simples como um sorriso.

O segredo para alcançar seus objetivos

Alcançar objetivos grandiosos tem a ver com hábitos, não apenas metas. Aqui está o segredo para aprender isso.

Se você for parecido com o ser humano típico, você tem sonhos e objetivos em sua vida. Na verdade, há provavelmente muitas coisas – grandes e pequenas – que você quer realizar.

Mas há um erro comum, que muitas pessoas fazem quando se trata de estabelecer metas. O problema é definir um prazo, mas não um cronograma.

Vamos nos concentrar no objetivo final do que queremos alcançar e o prazo que queremos realizar. Dizemos coisas como: “quero perder 20kg até o verão”.

O problema é que se nós não acertarmos o cronograma que nos propusemos e trabalharmos de forma arbitrária, nos sentiremos como fracassados, mesmo se estivermos melhor do que no início.

O resultado final, infelizmente é que muitas vezes desistimos quando não atingimos nossa meta dentro do prazo estipulado.

Aqui está a boa notícia: há uma maneira mais simples de fazer isso.

O segredo está em estabelecer um cronograma, não um prazo

A melhor maneira de atingir objetivos é estabelecer um cronograma para operar, em vez de um prazo a para executar.

Em vez de criar um prazo para executar um objetivo específico, e se sentir um fracassado se não conseguir atingi-lo, você deve escolher uma meta que seja importante para você e, em seguida, definir uma agenda para executá-la de maneira consistente.

Isso pode não soar como uma grande mudança, mas é.

Concentre-se na prática, não no desempenho

Você consegue perceber como esses exemplos são diferentes do que a maioria das metas que estabelecemos para nós mesmos?

A ideia na prática

Vamos explicar essa estratégia usando 2 exemplos.

Exemplo 1: escrita

Digamos que você é um escritor e quer publicar um artigo a cada segunda e quinta em seu blog.

Além disso, você não quer esquecer nenhuma data. Muitas vezes o artigo não será tão bom, ou mais curto, ou até mesmo você não vai ficar satisfeito. Mas, você quer cumprir com o seu prazo.

O resultado disso será gratificante: a comunidade de leitores vai crescer a milhares de pessoas em alguns anos, apenas se você continuar produzindo de acordo com o seu calendário.

Agora, vamos imaginar que você estivesse estipulado uma meta de conquistar X mil assinantes em 12 meses. Não há nenhuma possibilidade de, para atingir essa meta você iniciar publicações às segundas e quintas, uma vez que a correlação não está clara.

Em vez disso, você pode estabelecer um cronograma que atinja uma meta maior e, mais significativa com um passo de cada vez.

Exemplo 2: exercício

Digamos que, em agosto você tenha decidido fazer 100 flexões diariamente sem exceções. Quando você tentar pela primeira vez, não vai conseguir fazer 100.

Mas, em vez disso, você poderia ter escolhido conseguir atingir a meta de 100 flexões em 31 de dezembro.

Em vez disso você decidiu definir uma agenda para seus treinamentos e exercícios físicos.

Você pode nem ter uma meta total de flexão para seus treinos. O seu objetivo pode ser apenas treinar para manter a saúde. O resultado é que mesmo que você comece conseguindo apenas 10 flexões, até chegar a 100, você terá feito muito progresso.

Em ambos os casos, iremos fazer progresso consistente em direção aos objetivos, não apenas estabelecendo um prazo, mas criando uma agenda de hábitos e comportamentos.

Pessoas produtivas e bem sucedidas praticam coisas que são importantes para elas em uma base consistente. Os melhores levantadores de peso estão treinando diariamente, desde a escola.

Os melhores escritores estão sentados de frente para o computador diariamente. E este mesmo princípio se aplica aos melhores líderes, pais, gestores, músicos e médicos.

Grandes desempenhos não são sobre desempenho, mas sim sobre a prática contínua. O foco está em praticar a ação, não em atingir um objetivo em uma determinada data.

A sua agenda é sua amiga. Você não pode prever quando terá um golpe de gênio e escrever uma história convincente, tirar uma bela fotográfica, ou fazer algo incrível, mas a sua rotina pode ajudar você a ter certeza de que estará produzindo quando isso acontecer.

Se você quer ser o tipo de pessoa que realiza as coisas consistentemente, crie um cronograma, não apenas um prazo para atingir um resultado.

Fuja do chefe manipulador

Estudo mostra como líderes aparentemente legais podem ser verdadeiros canalhas

Há 13 anos, o professor americano James Mohr, da Olympic College, de Washington, nos Estados Unidos, estuda as relações entre chefes e equipes.
Em uma pesquisa em que acompanhou gestores de projetos sociais, Mohr notou que alguns deles agiam de maneira aparentemente positiva e motivadora, mas, no fundo, visavam apenas o próprio sucesso, sem se importar com o time.

“Os bons comportamentos de liderança serviam apenas para conseguir ter legitimidade e fazer a equipe trabalhar mais”, afirma Mohr. eram manipuladores vestindo fantasia de bom caráter. Os objetivos de chefes que adotam essas táticas são levar a fama, ganhar mais dinheiro e acumular poder.

Depois de analisar o comportamento de gestores, o professor americano listou algumas das estratégias da liderança do mal. Trata-se de um jogo de sedução, marginalização e ameaças, que, segundo Mohr, pode ocorrer em qualquer empresa. “O mau chefe está concentrado no poder.”

1 Causas grandiosas

Para envolver as pessoas e se aproximar delas, o mau líder usa o discurso de que há uma causa maior para o trabalho. “Isso tem um efeito positivo rápido, pois todo mundo gosta de um propósito bonito”, afirma Mohr.

Quando as pessoas compartilham de uma mesma visão, o comprometimento se fortalece. “O líder sabe que, se tiver uma meta sedutora, conseguirá ter todos na mão”, diz Ricardo Barbosa, diretor da consultoria Innovia Training & Consulting, de São Paulo.

No fundo, aquela causa grandiosa é só uma fachada. O chefe canalha usa uma segunda armadilha na sequência: assim que conquista o engajamento de todos, ele cria a sensação de que as pessoas são indispensáveis. A partir desse ponto, fica fácil manipular a equipe.
2 Excesso de inspiração

O chefe perigoso é um tipo inteligente, que tem muito conhecimento e experiência. Ele parece ajudar a todos e é inspirador. “A equipe fica motivada porque ele está ali no meio de todos e diz que está no mesmo barco”, diz Ricardo. Ao criar um clima de proximidade, o chefe ruim consegue manter as rédeas da equipe.

A boa relação esconde a centralização. “Em algum momento ocorre uma virada e ele deixa de oferecer ajuda, abandona a equipe e começa a cobrar resultado excessivamente”, diz Mohr. A essa altura, a equipe tornou- se dependente. “Às vezes, a relação é tão forte que o liderado nem percebe que está sendo abusado”, diz. A lição: por mais inspirador que um chefe possa parecer, não acredite cegamente nas palavras dele.

3 Respeito à força

Respeito e confiança são dois componentes de uma boa relação entre chefe e subordinado. O líder controlador exige as duas coisas, mas é incapaz de retribuir. “Ele não assume erros, por exemplo”, diz o professor James Mohr. Com o tempo, a relação azeda e o chefe começa a se impor à força.

Se o profissional não encontra meios de informar à empresa, pode sofrer abusos, como ter seu trabalho escondido ou desqualificado. A saída é encontrar formas de contar a pessoas de outras áreas sobre seu trabalho e sobre quem, de fato, é o chefe canalha.

4 Eu tenho o poder

Os líderes do mal usam o discurso de que são abertos para que todos deem opinião. Mas a atitude é falsa. Ele ouve os outros apenas para legitimar seu poder e despreza a opinião alheia. “Ele fala e todos obedecem”, diz Ricardo. Esse é o tipo de líder que não ajuda ninguém a crescer. “Ele dura pouco, porque as pessoas logo desistem de trabalhar com ele”, diz Ricardo.

5 Gestão pelo medo

Depois de criar uma causa, envolver a equipe e impor o poder, alguns líderes provocam medo em suas equipes para conseguir se legitimar. Um típico chefe que usa isso é aquele que diz que, se as metas não forem alcançadas, demissões podem ocorrer. Ou que, se tal projeto for bem-sucedido, todos serão promovidos — o que nunca acontecerá.

No final, todos são prejudicados e ele ganha os louros. É nesse item que surgem também os casos de assédio moral. Nesse ponto, é preciso cogitar fazer denúncias formais sobre a conduta desse gestor.

Isolamento total

Com o tempo, o líder ruim se distancia completamente da equipe. “Em uma relação de proximidade, fica difícil manter poder”, diz Mohr. A consequência é que o líder acaba perdendo a legitimidade. A partir desse momento, o clima de trabalho vai piorar muito. Os resultados da área vão começar a despencar.

Se o líder tiver muito destaque na empresa, talvez leve tempo até que alguém perceba que ele é o responsável. Se a coisa está nesse ponto, ficar no emprego é uma aposta arriscada. Mais seguro procurar um novo emprego: ainda que o mau chefe seja flagrado rapidamente, todo o departamento já herdou a má reputação dele.

5 revelações que os fundadores não admitem

Os fundadores não revelam suas angústias e problemas. Mas aqui estão as 5 revelações que mais consomem suas cabeças junto com seus negócios

Quando as pessoas estão em seus escritórios, elas estão cheia de guardas e armas. Mas, quando eles estão cercados de colegas, deixam sua guarda para baixo. É nesse momento que os fundadores falam sobre coisas que ninguém mais pode apreciar ou compreender.

Alguns fundadores são pessoas bem sucedidas e venderam suas empresas, enquanto outros estão apenas começando. Apesar do amplo espectro do negócio, os sentimentos compartilhados sempre são universais.

Depois de algumas conversas sinceras a algumas doses de vodka, as verdades começam a aparecer.

#1. Empreendedores são solitários

Você não escuta isso com tanta frequência publicamente, mas o empreendedor é um homem, ou uma mulher, um tanto quanto sozinha.

Por definição, você não tem um monte de sócios, pares de negócios, funcionários e etc. Quando as pessoas em sua empresa vão para o almoço, eles têm um assunto em comum, que pode ser uma reclamação da gestão.

Mas um fundador é a gestão. Você não pode ir para almoçar e reclamar isso pra ninguém.

Se você tiver sorte, você tem um cônjuge que realmente entende o que você faz e pode ser alguém que você confia muito. Mas, poucas pessoas têm essa sorte.

Isso deixa a maioria dos fundadores sem ninguém para conversar no trabalho, e sem ninguém em que você possa confiar em casa.

Considerando o incrível grau de emoção pessoal investida em uma empresa, é muito difícil de ser isolada quando se lida com essas emoções. Essa não é uma boa sensação.

#2. Os fundadores são cheios de dúvidas

Há geralmente 2 tipos de empreendedores: aqueles que não têm nenhuma ideia se as coisas estão funcionando e aqueles que estão mentindo sobre isso.

Nenhum de nós tem uma bola de cristal. Nós não temos nenhuma se o que estamos fazendo vai funcionar ou não. Isso faz parte de ser um empreendedor.

Mas para o mundo exterior você precisa projetar 100% a sua confiança em seu negócio, em sua abordagem, em seu produto.

Construindo uma base cheia de dúvida cria um parque de ansiedade e cheio de emoções.

#3. Ser um empreendedor vai falir você

No topo da montanha russa emocional vem uma torrente absoluta da dívida e estresse financeiro.

Fundadores e empreendedores são os últimos a receber o pagamento, e no momento em que a empresa atinge um ponto em que o fundador pode receber algum dinheiro, é normalmente a um custo que nunca quase poderá ser reembolsado.

Você ouve os fundadores falar para milhares de pessoas que os fins justificam os meios. Mas e sobre o período em que os fins ainda não justificaram os meios?

O que significa investir tudo em uma empresa sem ter a mínima ideia se esse investimento nunca irá voltar? O que significa não ser capaz de planejar ter renda, mesmo sabendo que você tem sérias despesas aparecendo?

Estes não são os problemas que as pessoas gostam de compartilhar, mas eles existem. E eles sugam sua saúde, seu tempo, sua energia.

Muito poucas pessoas nunca vão ter uma grande recompensa, e mesmo quanto têm, ela vem muito depois que você já perdeu tudo que tinha.

#4. O fracasso assombra

O tema principal da história de todos os empreendedores foi o de pendente fracasso. Acho que tendem a minimizar o fracasso de uma empresa, mas assim como acidentes de carro, ele acontece o tempo todo.

O problema com o fracasso não é a falha em si, é a montanha de ansiedade que precede o fracasso. É um lembrete constante de que você pode ter cometido um erro, perder dinheiro, tempo, e ainda arruinou a sua reputação.

Ele – o fracasso- te persegue incessantemente, e raramente para quando você tem um momento de avanço.

#5. Ele pode se sentir encurralado

Quando as coisas estão indo bem, é ótimo ser o fundador da empresa. Mas quando o navio está afundando, o capitão tem que afundar com ele. E esse fato é grande verdade entre os fundadores.

Você não houve falar em muitas startups em que o fundador consegue um emprego enquanto todas as pessoas ao redor estão saindo correndo desesperadas.

Provavelmente, se tudo der errado, o fundador estará segurando as pontas enquanto todo mundo foge. Os funcionários podem ir para novas oportunidades, muitas vezes com salários melhores.

Mas o nome do empreendedor estará nas contas do escritório, mesmo depois que tudo tiver ido por água abaixo. Saber que você criou laços que não podem ser facilmente quebrados pesa em você constantemente.

O diálogo precisa acontecer

Com um grupo de empreendedores e fundadores é sempre mais fácil falar sobre temas populares, como aquisição de clientes ou acordos de desenvolvimento de negócios.

É mais fácil falar de sentimentos pessoais, especialmente quando eles se relacionam com a falha.

Mas esses sentimentos pessoais são de muitas maneiras a pedra angular da gestão de uma startup. Nós não lutamos com problemas técnicos e principalmente com os emocionais.

E às vezes isso só ajuda a saber que não somos as únicas pessoas que lidam com a ansiedade do fracasso e da dúvida.

4 competências simples de um profissional fantástico

Infelizmente, nem a escola nem o ensino universitário se preocupam em desenvolver essas características essenciais de forma sistemática. A boa notícia é que, com bastante prática e pouco investimento, você pode se tornar um mestre nessas competências e se transformar em um profissional bem acima da média

Independentemente de qual seja a sua área de atuação profissional, as qualificações abaixo são fundamentais e lhe colocam em outra categoria dentro do mercado.

1. POSTURA – Olhe nos olhos, aperte a mão com firmeza na hora de cumprimentar, saiba ouvir, tire o ovo da boca na hora de falar, tenha humildade para aprender, respeite as diferenças entre seus pares, respeite hierarquia, seja positivo diante das adversidades, não se envolva em fofoca, evite relacionamentos amorosos de ocasião com colegas de trabalho, seja verdadeiro, comprometido, controle as suas emoções, saiba lidar com frustrações, não desista de suas metas no meio do caminho, tenha foco, lidere ou seja bem liderado, persiga os resultados para o seu plano de carreira, são algumas dicas para melhorar a sua postura. Vale pra vida…

2. FALAR EM PÚBLICO – Falar em público é uma ferramenta de trabalho e diferencial para quem deseja liderar grandes equipes. Treine, enfrente o medo, estude técnicas para falar em público, exercite, seja voluntário para apresentações e não fuja demonstrando fraqueza e covardia diante de uma oportunidade de encarar uma plateia.

3. ESCREVA BEM – Uma boa redação também é ferramenta de trabalho para profissionais e empreendedores que crescem e se destacam. Além de transmitir uma boa imagem, ou pelo menos não passar uma imagem negativa com textos pobres e repletos de erros básicos, a aplicação correta da gramática e análises bem feitas no seu texto será sempre um grande diferencial para a sua carreira. Compre uma gramática e estude, faça redações para treinar todos os dias, contrate um profissional para corrigir e aprimorar o seu texto e coloque em prática. Não se acomode ou conte apenas com os textinhos que você fazia na faculdade…

4. FALE INGLÊS E ESPANHOL – Falar espanhol é muito fácil e qualquer pessoa pode aprender sozinho. Compre livros de espanhol, estude a gramática e assista a vídeos em espanhol. É muito simples aprender esta língua que pode ser muito útil para negócios no MERCOSUL. Falar inglês não é diferencial, é obrigação. Quem não fala está se conformando em ficar numa categoria abaixo. Isso porque o mundo fala inglês, porque a língua foi adotada como o idioma comercial. Invista nisso como prioridade e, além dos benefícios profissionais, você terá acesso a muita informação valiosa na internet, vai ouvir músicas e entender o que canta, poderá viajar, conhecer pessoas e desfrutar muito mais de seus passeios no exterior.

Infelizmente, a maioria esmagadora sai de anos sentados no banquinho da escola e da universidade sem dominar esses 4 elementos. Seja como empreendedor, executivo, profissional de saúde, autônomo, político, sacerdote, artista ou atleta, as recomendações acima serão sempre de grande valor para a sua carreira, negócios e acima de tudo para a sua vida.

Como dez executivos de sucesso contratam

Jon Steinberg

Segundo o presidente e diretor de operações do BuzzFeed, Jon Steinberg, se durante o processo seletivo você está se divertindo e gostando de negociar com a pessoa que você está recrutando, muito provavelmente você também irá adorar trabalhar com ela. “Em um namoro, você vê o melhor de uma pessoa. Em uma negociação, você vê o melhor de como a pessoa resolve problemas e idealiza”.
Para chegar a essa conclusão, ele recomenda que as entrevistas de emprego sejam cheias de “conversas pensativas e soluções perspicazes para vários problemas”.

Além disso, Steinberg diz que “as características da organização devem estar espelhadas na pessoa que você vai contratar”.

Padmasree Warrior
Entre as coisas que chamama a atenção de Padmasree Warrior, chefe de tecnologia e administradora de estratégia da Cisco Systems, na hora de contratar estão a experiência, inteligência, personalidade e educação dos candidatos.

Mas o que a faz decidir por escolher uma pessoa para uma vaga é o que ela chama de “fator x”, “uma intangível combinação de talento excepcional e encaixe para o papel”.

Josh Bersin

Fundador e diretor da consultoria Bersin, da Deloitte, Josh Bersin diz que contratar é a função mais importante de um gestor. Para a tarefa, ele enumera dez princípios a serem observados na hora de selecionar um profissional. São eles:

1. “Meça duas vezes, corte uma” se aplica a contratar. “É sempre melhor ir devagar do que correr para contratar um candidato porque você tem uma vaga crítica aberta”.

2. Confie no seu instinto. “A maioria das pessoas fantásticas que nós contratamos ao longo dos anos eram pessoas que eu conheci e comecei a confiar e gostar muito rapidamente”.

3. A experiência é muito enganadora. “É muito tentador contratar pessoas de competidores rivais ou de uma companhia que você admira. Eu recomendo a você ignorar o efeito’pedgree’. Em vez disso, você precisa entender o que eles fizeram lá, como eles alacançaram resultados e porque eles saíram do emprego”.

4. Procure por paixão, firmeza e qualidade. “A maioria de nossas melhores pessoas não vieram de grandes faculdades e universidades (nós não podíamos pagar altos salários nos primeiros dias), mas eles eram ‘fazedores'”.

5. Cuidado com os gurus altoproclamados. “São pessoas que blogam muito, tuítam muito e se tornam muito conhecidas. E acho que esses tipos de pessoas estão mais interessadas na sua marca pessoal do que em contribuir com seu negócio”.

6. Procure por pessoas que são confiantes, mas humildes.

7. Peça opinião e feedback dos outros.

8. Sempre esteja à caça. Eu tendo a pensar em recrutar pessoas o tempo todo.

9. Lembre-se de que não há candidatos perfeitos; nós todos somos trabalhadores em progresso.

10. Você não vai bater 1.000. “Nunca conheci um gestor ou recrutador que me disse que poderia garantir uma média de rebatidas perfeita”.

James Citrin

O diretor sênior da Spencer Stuart, James Citrin, diz que de acordo com pesquisas de sua própria consultoria, talentos construídos internamente superam os vindos de outras empresas. A premissa, porém, é contrária nos momentos de crise, quando os forasteiros se saem melhor do que os de casa, por não estarem imersos na cultura da companhia. Por isso, Citrin chega à conclusão de que é preciso observar dois pontos antes de contratar:

1. A mesma pessoa pode impulsionar o sucesso ou o fracasso, dependendo da situação. “Portanto, a consideração mais importante é contratar diagnosticando a situação, avaliar o que é preciso para o sucesso, e então encontrar a melhor combinação para as circunstâncias”, diz ele.

2. No caso de ser necessário contratar um líder de fora, “entender que os melhores executivos necessitarão de uma combinação de ‘empurra’ e ‘puxa’ para fazer a jogada.

Com “empurra”, Citrin quer dizer que “é preciso haver alguma razão para a receptividade de uma nova oportunidade. O executivo tem feito tudo o que ele pode na sua posição atual?” Já com “puxa”, ele está se referindo à “fundamental qualidade da oportunidade, o seu tamanho e escala, o prestígio, bem como a possibilidade para o novo líder de ter um grande impacto positivo na organização e de forma mais ampla”.

Lex Fenwick

Lex Fenwick é presidente da editora financeira Dow Jones, a qual pertence o The Wall Street Jornal. Para ele, currículos querem dizer pouca coisa. Isso porque foram elaborados por uma pessoa para falar sobre ela mesma.

“O candidato ‘bom no papel’ raramente são os certos para se encaixar no emprego. Encontre ótimos talentos primeiro, contrate-os, e então coloque-os em um trabalho em você acredita que eles vão prosperar. No final, é o seu trabalho como checar se vocês está encontrando as pessoas certas o tempo todo, não somente quando você está contratando. Você deve aumentar o seu network ativamente, então, quando é hora de contratar, você está um passo à frente”, escreveu ele.

Fenwick diz ainda que é de vital importância contratar alguém que traga algo de novo para o cargo. “Eles precisam conduzi-lo de forma diferente, trazer uma perspectiva fresca e, o mais importante, estar prontos para tentar coisas ‘impossíveis’ que ninguém mais tentará”. Ele também afirma que esse tipo de candidato é reconhecido logo de cara. “eles terão que vir ao primeiro encontro com novas ideias para compartilhar”.

Naomi Simson

Naomi Simson, fundadora da escola infantil de língua inglesa RedBalloon, diz que a pessoa mais difícil de contratar foi aquela que iria substituir ela mesma no comando da startup que se tornou uma rede internacional.

Com a experiência, ela diz que aprendeu que “contratar é absolutamente uma via de mão dupla – o processo de recrutamento é tanto sobre o candidato começar a conhecer o RedBaloon quanto sobre nós começarmos a conhecê-lo”.

Segundo ela, a resposta decisiva, que fez com que ela chegasse à pessoa certa para o emprego foi a da pergunta “Para quem eu quero trabalhar?”. Foi aí que ela descobriu que Kristie Buchanan, atual presidente da companhia, compartilhava da mesma visão e tinha valores alinhados com os dela.
Sallie Krawcheck

Investidora, Sallie Krawcheck já foi diretora do Merrill Lynch e do Smith Barney. Ela diz que, ao contrário do que se espera, não trabalha para colocar a melhor pessoa em uma vaga. “Em vez disso, eu procuro colocar o melhor time junto… e pode ser um exercício muito diferente”, afirma. Para fazer isso, ela diz que observa a dinâmica de um time de basquete.

“Uma grande diversidade de pensamentos, perspectivas e experiências tem se mostrado eficiente para conduzir grandes inovações e resultados financeiros superiores. Então, quando eu procuro por um time de administração, eu tento evitar a contratação de todos os ‘armadores'”, diz em referência ao basquete.

Para isso, Beth diz que procura por pessoas que a deixem desconfortáveis, que sejam diferentes, que tenham outros pensamentos e áreas de conhecimento diferentes das dela. “Eu procuro pessoas com quem eu aprenda na entrevista”, completa.

Beth Comstock

A diretora de Marketing da GE, Beth Comstock conta que procura quatro tipos de pessoas: 1. “O peixe fora d’água”. “Diferentes formações educacionais também ajudam a promover habilidades de pensamento crítico”. Sob essa lógica, ela diz que pessoas que estudaram antropologia ou psicologia, por exemplo, trazem habilidades de observação para o time.

2. Pessoas que podem “resolver”. “Esta qualidade não é necessariamente detectáveis no currículo, então eu gosto de fazer entrevistas hipotéticas, mas com cenários decididamente ambíguos e desafios criativos carregados de restrições, para testar sua força moral e criatividade”, diz Beth.
3. Candidatos com “formação de projeto”. “Pensar que todas as grandes ideias começaram como rascunhos nas costas de um guardanapo – isto é “formação de projeto”.

4. “O jogador bem equilibrado”. Beth diz que times precisam de habilidades especializadas, mas que também precisam de pessoas que podem “cruzar disciplinas e contribuir de múltiplas maneiras”. Esses seriam os jogadores “bem equilibrados”.

Como está sua serendipidade? Deixe o acaso agir a seu favor

Uma palavra que não faz parte do nosso cotidiano, mas que encerra em si um monte de significados para empreendedores. Originado do inglês serendipity, a palavra está relacionada com a descoberta pelo acaso. Pratica-se a serendipidade quando se viaja a uma cidade desconhecida sem planejamento prévio e caminha livre pelas ruas esperando que o destino lhe traga surpresas ao explorar o lugar ou quando se vai a uma festa na qual não conhece ninguém e conversa espontaneamente com qualquer pessoa, aberto à surpresa de conhecer uma pessoa interessante.

Muitas das oportunidades identificadas pelos empreendedores surgem pela livre associação de fatos e ocorrências livres que sopram como o vento sobre um barco a vela sem destino, sempre torcendo para que o barco chegue onde há boas possibilidades, mas ciente de que o acaso pode não lhe trazer efetivamente nada.

Vivemos uma época em que a eficácia dos negócios, o planejamento, a organização e o controle regem o dia-a-dia dos empreendedores que querem encurtar o caminho para o sucesso, seguindo à risca a cartilha da boa gestão e esquecendo que, de tempos em tempos, precisamos soltar o leme e deixar o destino explorar caminhos que a razão evitaria.

Só é importante ressaltar que as oportunidades surgem quando se conecta pontos, ou seja, quando o acaso lhe trouxe algo que se associa com alguma coisa que você conhece, alguém, algum fato, um conhecimento específico, uma vivência passada, em suma, com o repertório já existente do próprio empreendedor. Assim, quanto mais rico o repertório, mais conexões podem surgir e mais oportunidades serão identificadas.

Lembro-me de um amigo que descobriu o seu negócio em uma viagem aos EUA. Ele tinha que deixar o hotel no horário do checkout, mas tinha muito tempo livre até o horário do seu voo e resolveu caminhar pelos arredores da cidade. Um perfume no ar chamou sua atenção e reparou que vinha de uma pequena casa no final da rua. Aproximou-se e reparou que era uma loja, com uma fábrica nos fundos que estava fabricando algo muito perfumado. Entrou na loja e se surpreendeu com o que vim. Centenas de caixas com velas do tamanho de um dedal das mais variadas formas, cores e aromas. As velas podiam ser combinadas para gerar aromas diferentes e, derretidas liberavam o perfume no ambiente.

Por acaso, ele chegou justamente quando estavam produzindo mais produtos e encontrou o dono que prontamente o levou para conhecer a pequena fábrica. Meu amigo disse que era do Brasil e não tinha nada parecido com este produto. Não preciso continuar a história. Eles fizeram uma parceria e trouxeram a primeira franquia internacional para o Brasil no ano passado.

A história está repleta de casos de negócios que surgiram com a serendipidade. E você? O que está esperando para deixar seu planejamento detalhado de lado e soltar o leme do seu barco por alguns instantes? Lembre-se: O empreendedor nunca pode perder a capacidade de se surpreender.

Acostumar-se: o risco de ficar cego sobre si mesmo

Performances excepcionais geralmente são assim consideradas não por aqueles que as performam, mas sim pelos que assistem à performance.

Você pode se encantar ao ver a performance de um alto executivo ou mesmo de um líder reconhecido na empresa, mas provavelmente para ele atuar da maneira como atua, não é nada mais do que o comum.

Uma performance brilhante geralmente parece ser executada com facilidade, ou melhor dizendo, com naturalidade, como se não exigisse esforço. E geralmente não exige.

E sabe por quê? Porque estes profissionais estão acostumados a este patamar de performance. E quando estamos acostumados a alguma coisa e ela se torna um hábito, não requer mais esforços adicionais.

A verdade é que nos acostumamos com tudo (ou quase tudo). Com a altíssima performance, tanto como com a baixa performance; com pressão por resultados, como com a falta de pressão; com alta competitividade, como com a falta dela.

Acostumar-se pode ser um risco. Quando entramos em um ciclo de baixa performance, baixa produtividade, baixa motivação e o ambiente que nos cerca compactua deste movimento, podemos nos acostumar a isto e achar que isto é “normal”. Como nada dura para sempre, se houver um choque de gestão e surgir uma nova ordem de performance, produtividade e motivação, provavelmente você estará fora do jogo ou terá pouco tempo para se adaptar.

O mesmo serve para o oposto. Altíssima produtividade, cargas de trabalho exaustivas, pressão por resultados exacerbadas também podem se tornar rotineiras. E este também é um risco, pois há muito mais na vida do que somente resultados a serem apresentados no final do mês.

Uma vez que se acostumar a algum patamar de resultados é quase que inevitável, é importante estabelecermos o limite que queremos atingir antes de nos acostumarmos a ele. Seja no limite inferior quanto no superior. Se não houver nenhum limite ou objetivo estabelecido por você, o risco de “perder o rumo” e acabar com resultados que não lhe agradam, é bastante grande.

Se você quer ampliar seu escopo na empresa ou nível de responsabilidade, desde já se acostume a entregar um patamar de resultados compatíveis com o seu objetivo. Simplificando: quer ser promovido à cadeira do seu chefe? Vista-se, aja, performe e se cobre como se você já tivesse sido promovido. Quando estiver acostumado com este novo patamar de performance e ele não for mais um esforço extra, não haverá motivos para não promovê-lo; sua nova posição será uma consequência natural.

E se a promoção não vier na sua empresa, com certeza alguém no mercado perceberá seu novo patamar de atuação e o ajuste será feito.

Lembre-se, se acostumar é natural do ser humano. O sucesso está do lado daqueles que estabelecem conscientemente em qual patamar querem manter seu status quo.

-Marcelo Cuellar

Para de se enganar: sucesso pede autoconhecimento

O professor de Harvard Robert Steven Kaplan diz que o sucesso depende de um processo corajoso de conhecimento pessoal

Robert Steven Kaplan tornou-se professor da escola de negócios de Harvard em 2005, depois de uma carreira de mais de 20 anos em Wall Street — a maior parte do tempo como alto executivo do banco Goldman Sachs, de onde saiu como vice-presidente do conselho (não confundir com o professor homônimo, criador da metodologia Balanced Scorecard).

Mesmo com um grande repertório em gestão de investimentos, na academia ele enveredou pela linha de estudos do comportamento profissional. Em seus livros, Kaplan trata da investigação profunda que os profissionais devem fazer em suas fontes de motivação — que, segundo ele, não são investigadas e por isso as pessoas não crescem. É nesse ponto que entra a experiência do mercado financeiro.

Como orientador de carreira, Kaplan não amacia. “Executivos bem-sucedidos devem ser capazes de listar seus pontos fortes e fracos”, diz. Em entrevista, o professor fala sobre seu novo livro, What You’re Really Meant to Do (“O que você realmente deve fazer”, em tradução livre), que será lançado em maio nos Estados Unidos. E ele promete ir fundo na busca dos interesses profissionais.

P:As pessoas realmente buscam conhecer a si mesmas?

R:Todos nós, e aqui me incluo, temos “pontos cegos”, ou seja, características pessoais das quais não temos conhecimento, mas que são evidentes para quem nos observa. Os profissionais estão em diferentes estágios do processo de conhecimento íntimo.

Nunca conheci alguém que não precisasse de ajuda ou conselho para se desenvolver. Uma pessoa pode prescindir de ajuda durante algum tempo, mas em algum momento certamente precisará conversar. A situação é a seguinte: se você não precisa de conselho, não está produzindo nada. Está parado, não está crescendo.

P:Essa busca é um processo constante, certo?

R:É importante dizer que não são somente as pessoas que mudam. O mundo também está em transformação. A natureza das empresas e das indústrias muda. E você também muda: pode assumir novas responsabilidades, por exemplo. A busca do potencial único é certamente um processo constante.

Uma situação muito comum é encontrar uma pessoa que trabalha há dez anos no mesmo lugar e simplesmente deixa de gostar da empresa, do trabalho. A pergunta é: por quê? Ouço bastante esse tipo de queixa: “Eu costumava amar meu emprego, hoje detesto”. O que aconteceu? O emprego mudou ou é o profissional que está diferente?

P:Com qual frequência devemos revisitar o que sabemos sobre nós?

R:Não há um tempo certo, mas claro que não pode ser algo feito a cada segundo. Meu livro fala em atualizações regulares de seus pontos fortes e fracos, de suas paixões, de quem você é, o que você ama, qual o seu caráter, seu tipo de liderança. Essas são perguntas que as pessoas devem se fazer de tempos em tempos. O livro é como um roteiro — você não precisa consultá-lo sempre, mas deve pegá-lo de vez em quando para ter certeza de que sabe para onde está indo.

P:O senhor acha que as pessoas dedicam a energia necessária a essa investigação?

R:Se você é cínico, tem complexo de vítima ou acha que o mundo é muito injusto, terá muita dificuldade em tentar qualquer caminho diferente daquele que está trilhando. Esse tipo de mentalidade negativa coloca o profissional em um ciclo de insatisfação. Lido com pessoas que são cínicas ou que acreditam que a Justiça não funciona o tempo todo. Percebo o quanto isso é improdutivo.

Nos Estados Unidos, quando se fala em imposto, por exemplo, há quem acredite que nada funcionará, que o governo está sempre prejudicando a população. É difícil encontrar uma solução quando se adota um padrão de comportamento destrutivo. Entendo que as pessoas recorrem a ele para se proteger. Elas já foram prejudicadas e não querem passar por isso novamente. Só que, no fim das contas, acabam prejudicando a elas mesmas.

P:De acordo com o livro, esse tipo de mentalidade está relacionado a experiências negativas que persistem na memória e prejudicam o desempenho. Isso é comum no trabalho?

P:Se você me der mil pessoas, lhe darei mil narrativas diferentes. A mais comum é “não sou bom o suficiente” e suas variações. Mesmo se as pessoas que convivem com o profissional o consideram incrível, a narrativa persiste. Isso leva profissionais a cometer erros graves.

As situações de pessoas que perdem a cabeça, que não cooperam e que são imprevisíveis, em muitos casos, não acontecem porque são babacas. Elas ocorrem por causa de insegurança, porque querem se proteger. Cada pessoa tem sua própria narrativa negativa. Não há quem não a tenha. O segredo é ter consciência de que ela existe e entender como afeta seu comportamento. Livrar-se dela não é possível. Mas saber que ela existe e não ser prisioneiro dela, sim.

R:O senhor diz que devemos buscar uma definição própria para o sucesso. Como fazer isso diante dos modelos que a sociedade impõe?

R:O livro é justamente sobre isso. É preciso entender pontos fortes e fracos e quais são suas paixões para definir o conceito próprio de sucesso. É um processo que demanda muito trabalho. A pressão dos colegas é muito forte. O roteiro que proponho não vai fazer com que o profissional fique blindado a essa pressão.

Além de conhecer suas qualidades e defeitos, ele deve entender por que se sente vulnerável à pressão social. Talvez falte autoconfiança. Ou então haja questões não resolvidas com os pais, o que leva o sujeito a tentar agradar os outros. Esse entendimento aumenta a determinação.

P:Em termos práticos, quais estratégias um profissional pode adotar para se conhecer?

R:Um bom exemplo é pensar em um momento durante a vida em que se sentiu melhor. O que você estava fazendo? Por que gosta tanto desse momento? Talvez você estivesse trabalhando com esportes, com crianças ou simplesmente escrevendo. Quais tarefas estava desempenhando? Por que você era tão bom nessas tarefas? É apenas um exemplo de exercício simples, que força a pensar sobre o passado.

Quando as pessoas fazem isso, percebem que gostam de trabalhar com gente ou com vendas, por exemplo. Mais: percebem que não pensavam a respeito disso havia anos. Na sequência, minha pergunta é: por que não trabalhar em uma empresa que ofereça esse tipo de trabalho?

O importante é fazer algo além de pensar. Há o cérebro e o coração.

Em outras palavras, pensar no que sentimos é fundamental.