Estratégias para aprender com o erro

Desde cedo, somos programados para achar que errar é ruim. Essa crença impede que a organização aprenda com os tombos levados.

 

A sabedoria de aprender com o erro é indiscutível. Organizações que fazem isso bem, no entanto, são extremamente raras. E não é por falta de compromisso com o aprendizado. Gestores na grande maioria das organizações que estudei nos últimos 20 anos — empresas farmacêuticas, de serviços financeiros, de design de produtos, de telecomunicações e de construção; hospitais; e o programa do ônibus espacial da Nasa, entre outros — queriam sinceramente ajudar a organização a aprender com os erros para ter um desempenho melhor no futuro. Em certos casos, gestores e suas equipes tinham dedicado horas e horas a avaliações pós-ação, a post mortens e afins. Mas, vez após vez, esse meticuloso esforço não levou a nenhuma mudança real. O motivo? Esses gestores estavam encarando o erro do jeito errado.

 

A maioria dos executivos com quem falei acha que errar é ruim (é claro!). Acha, ainda, que aprender com o erro é algo bastante simples: bastaria pedir aos outros que refletissem sobre o que fizeram de errado e exortá-los a evitar erros semelhantes no futuro — ou, melhor ainda, destacar uma equipe para analisar e redigir um relatório sobre o ocorrido e, em seguida, distribuí-lo por toda a organização.

 

Disseminadíssima, essa ideia é equivocada. Em primeiro lugar, errar nem sempre é ruim. Na vida organizacional, às vezes é ruim, às vezes inevitável e, às vezes, até bom. Em segundo lugar, aprender com o erro organizacional é tudo, menos simples. A maioria das empresas carece da atitude e das atividades necessárias para a eficaz detecção e análise de erros. Além disso, subestima-se a necessidade de estratégias de aprendizado ajustadas ao contexto. Uma organização precisa de saídas novas (e melhores) para ir além de lições superficiais (“Os procedimentos não foram seguidos”) ou deturpadas (“O mercado não estava pronto para nossa espetacular novidade”). Isso significa abandonar velhas crenças culturais e noções estereotipadas sobre o sucesso e abraçar as lições do fracasso. Para o líder, um bom começo é entender como o jogo da culpa interfere no processo.

Jogo da culpa

Na maioria das famílias, organizações e culturas, o erro e a culpa são virtualmente inseparáveis. A certa altura, toda criança descobre que admitir o erro significa pagar por ele. É por isso que tão poucas organizações migraram para uma cultura de segurança psicológica na qual seja possível colher plenamente o benefício de aprender com o erro.

 

Executivos que entrevistei em organizações diversas como hospitais e bancos de investimento admitem o desconforto: como reagir de forma construtiva ao erro sem promover uma atitude permissiva? Se o pessoal não tiver de pagar pelos erros que comete, como garantir que se esforçará o máximo possível e dará o melhor de si?

 

Essa preocupação é fundada numa falsa dicotomia. Na realidade, uma cultura na qual admitir e expor o erro é seguro pode — em certos contextos organizacionais, até deve — coexistir com altos padrões de desempenho. Para entender o porquê, veja o quadro “Um espectro de razões para o erro”. Nele, são enumeradas várias causas, do desvio deliberado à refletida experimentação.

 

Quais dessas causas envolvem ações condenáveis? O desvio deliberado, a primeira da lista, obviamente merece censura. A desatenção, talvez não. Se for produto da falta de esforço, talvez seja censurável. Já se resultar da fadiga na reta final de um turno muito longo, o gerente que programou o turno tem mais culpa do que o trabalhador. Ao avançarmos na lista, fica cada vez mais difícil encontrar atos condenáveis. Um erro decorrente de experimentação refletida que produza informações valiosas pode, na verdade, ser digno de louvor.

 

Nem todo erro é igual

Uma compreensão sofisticada das causas e do contexto de erros ajudará a evitar o jogo da culpa e a instituir uma estratégia eficaz para que a organização aprenda com o erro. Ainda que numa organização um sem-fim de coisas possa dar errado, é possível dividir o erro em três grandes categorias: evitável, ligado à complexidade e inteligente.

 

Erros evitáveis em operações previsíveis. A maioria dos erros nessa categoria pode de fato ser considerada “ruim”. Em geral, envolve desvios em relação ao especificado em processos de alto volume bem definidos ou operações de rotina em manufatura e serviços. Com treinamento e apoio adequados, o pessoal pode seguir esses processos de forma reiterada. Quando não o faz, em geral é por desvio, desatenção ou incapacidade. Mas, nesses casos, é possível identificar prontamente as causas e achar soluções. Listas de verificação (como no recente best-seller The Checklist Manifesto, do cirurgião americano Atul Gawande) são uma saída. Outra é o propalado Sistema Toyota de Produção, que incorpora o aprendizado contínuo com erros diminutos (pequenos desvios do processo) a sua abordagem ao aprimoramento. Como bem sabe a maioria dos estudantes de operações, um funcionário na linha de montagem da Toyota que detecte um problema (ou um potencial problema) é instruído a puxar a famosa corda “andon”, o que imediatamente deflagra um processo de diagnóstico e solução do problema. A produção segue normalmente se o problema puder ser sanado em menos de um minuto. Se não, é interrompida — apesar da perda de receita decorrente — até que entendam e resolvam o problema.

 

Erros inevitáveis em sistemas complexos. Um grande número de erros organizacionais se deve à incerteza inerente à atividade: uma combinação especial de necessidades, pessoas e problemas talvez nunca tenha ocorrido antes. Fazer a triagem de pacientes na emergência d
e um hospital, responder a atos do inimigo no campo de batalha e dirigir uma start-up em rápido crescimento são coisas que ocorrem em situações imprevisíveis. Em organizações complexas como porta-aviões e usinas nucleares, falhas no sistema são um risco permanente.

 

Embora seja possível evitar erros sérios com a adoção de melhores práticas na gestão da segurança e do risco, incluindo uma completa análise de eventos que porventura ocorram, pequenas falhas em processos são inevitáveis. Considerá-las algo ruim é não só ignorar como um sistema complexo funciona, mas também contraproducente. Evitar falhas importantes significa rapidamente identificar e corrigir pequenas falhas. A maioria dos acidentes em hospitais resulta de uma série de pequenos erros que passaram despercebidos e, infelizmente, se combinaram do jeito errado.

Erros inteligentes na fronteira. Um erro nessa categoria pode ser legitimamente considerado “bom”, pois gera um conhecimento valioso que pode ajudar a organização a saltar à frente da concorrência e garantir o crescimento futuro — razão pela qual Sim Sitkin, professor de administração da Duke University, o chama de erro inteligente. Esse erro ocorre quando a experimentação se faz necessária: quando não é possível saber de antemão a resposta, pois é a primeira — e talvez única — vez em que se produz a situação específica. Descobrir novos medicamentos, criar um negócio radicalmente novo, projetar um produto inovador e testar a reação do público num novo mercado são tarefas que exigem erros inteligentes. Embora “tentativa e erro” seja um termo comum para o tipo de experimentação exigido nessas circunstâncias, o uso é indevido, pois “erro” ali implica que havia um resultado “certo” para começo de conversa. Na fronteira, o tipo certo de experimentação produz erros bons rapidamente. Gerentes que a praticam podem evitar o erro “burro” de conduzir experimentos em escala maior do que o necessário.

 

Líderes da firma de design de produtos IDEO sabiam disso quando lançaram um novo serviço de estratégia de inovação. Em vez de ajudar um cliente a projetar coisas novas dentro da linha de produtos atual — processo que a Ideo levara à quase perfeição —, o serviço o ajudaria a criar linhas novas, que o lançassem em direções estratégicas inéditas. Ciente de que ainda não sabia como prestar o serviço de forma eficaz, a empresa estreou com um pequeno projeto para uma fabricante de colchões e não anunciou publicamente a criação de um novo negócio.

 

Embora o projeto tenha dado errado — o clien­te não mudou sua estratégia de produtos —, a Ideo aprendeu com o erro e descobriu o que precisava ser feito de outra forma. Uma saída, por exemplo, foi contratar para a equipe gente com MBA mais capaz de ajudar o cliente a criar novos negócios e incorporar à equipe executivos do cliente. Hoje, a área de serviços de inovação estratégica responde por mais de um terço da receita da IDEO.

 

Tolerar falhas inevitáveis de processo em sistemas complexos e erros inteligentes na fronteira do conhecimento não irá promover a mediocridade. Aliás, tolerância é essencial para qualquer organização que queira se apropriar do conhecimento que esses erros produzem. Mas o erro ainda tem, inerentemente, uma forte carga emocional; levar uma organização a aceitá-lo requer liderança

Crie uma cultura do aprendizado

Somente um líder pode criar e reforçar uma cultura que neutralize o jogo da culpa e faça com que as pessoas se sintam autorizadas a (e responsáveis por) expor e aprender com o erro (veja o quadro “Como um líder pode criar um ambiente psicologicamente seguro”). Quando algo dá errado, o líder deve fazer questão de que a organização entenda claramente o que ocorreu, em vez de sair buscando o “culpado”. Para isso, é preciso expor reiteradamente todo erro, pequeno ou grande; analisá-los sistematicamente; e buscar, de forma proativa, oportunidades para experimentar.

 

Um líder também deve mandar a mensagem certa sobre a natureza do trabalho, como lembrar à equipe de P&D que “nosso negócio é a descoberta e, quanto mais depressa errarmos, mais depressa iremos acertar”. Descobri que muitas vezes o gestor não entende ou dá valor a esse ponto sutil, mas crucial. Além disso, pode abordar o erro de um jeito inadequado para o contexto. O controle estatístico de processos, que emprega a análise de dados para avaliar variações injustificadas, não é bom, por exemplo, para detectar e corrigir falhas aleatórias invisíveis, como bugs de software. Tampouco ajuda no desenvolvimento de produtos novos, originais. Por outro lado, embora grandes cientistas intuitivamente sigam o mote da IDEO — “Erre com frequência para acertar mais cedo” —, isso dificilmente contribuiria para o sucesso de uma instalação manufatureira.

 

Em geral, um contexto ou um tipo de trabalho domina a cultura de uma organização e determina como o erro é tratado ali. Com operações previsíveis e de alto volume, montadoras de veículos naturalmente tendem a ver o erro como algo que pode e deve ser evitado. Mas a maioria das organizações realiza todos os três tipos de trabalho discutidos acima: rotineiro, complexo e de fronteira. Um líder deve garantir que, em cada um, a empresa use a abordagem certa para aprender com falhas. Toda organização usa três atividades essenciais para aprender com o erro: detecção, análise e experimentação.

Detecte o erro

Detectar um erro grande, doloroso e caro é fácil. Em muitas organizações, no entanto, qualquer falha que puder ser ocultada ficará encoberta — enquanto for improvável que cause dano imediato ou óbvio. A meta devia ser expô-la logo cedo, antes que cresça e vire um desastre.

Pouco depois de sair da Boeing e assumir as rédeas na Ford, em setembro de 2006, Alan Mulally instituiu um novo sistema para detecção de falhas. Pediu que os executivos usassem um código de cores em seus relatórios: verde significava bom, amarelo cautela e vermelho problemas (é uma técnica de gestão comum). Segundo reportagem de 2009 na Fortune, para frustração de Mulally todos usaram o verde ao apresentar suas operações nas primeiras reuniões. Lembrando que a empresa perdera bilhões de dólares no ano anterior, Mulally foi direto ao ponto: “Não há nada que não esteja indo bem?”. Quando um tímido amarelo acompanhou o relato de um problema sério num produto — problema que provavelmente atrasaria o lançamento —, Mulally respondeu ao silêncio sepulcral que se seguiu com aplausos. Depois disso, as reuniões semanais da equipe ficaram coloridas.

Essa história serve para ilustrar um problema fundamental e muito comum: embora haja muitos métodos para expor falhas atuais e iminentes, são tremendamente subutilizados. Adotar a gestão da qualidade total e ouvir a opinião de clientes são técnicas populares para trazer à tona falhas em operações rotineiras. Por meio da detecção precoce, práticas da chamada organização de alta confiabilidade ajudam a prevenir erros catastróficos em sistemas complexos como usinas nucleares. Com 58 centrais de energia nuclear, a Electricité de France é um exemplo nesse quesito. A empresa vai além das exigências regulamentares: monitora religiosamente cada usina para detectar qualquer coisa fora do comum, investiga imediatamente o que descobre e informa todas as outras usinas de eventuais anomalias.

 

Esses métodos só não são mais disseminados porque muitos “mensageiros” — até os executivos mais graduados — ainda relutam em dar notícias ruins a chefes e colegas. Numa grande fabricante de bens de consumo, um alto executivo (conhecido meu) tinha sérias reservas sobre uma aquisição já em curso quando se juntou à equipe de gestão. Mas, cioso da condição de recém-chegado, calou-se durante conversas em que todos os demais executivos mostravam entusiasmo com o plano. Meses depois, quando a união nitidamente malograra, a equipe se reuniu para analisar o que ocorrera. Com a ajuda de um consultor, cada executivo considerou sua possível contribuição para o malogro. O novo integrante da equipe se desculpou abertamente sobre o silêncio lá atrás e explicou que, diante do entusiasmo de todos, não quisera ser um “desmancha-prazeres”.

 

Ao estudar erros e outras falhas em hospitais, descobri diferenças consideráveis entre distintas unidades de enfermagem no tocante à disposição desses profissionais de expor problemas. A causa, descobri, era o comportamento de gerentes de nível médio — como reagiam a erros, se incentivavam ou não a discussão aberta de problemas, se aceitavam perguntas, se exibiam humildade e curiosidade. Vi o mesmo padrão em uma ampla gama de organizações.

 

Um trágico exemplo, que estudei por mais de dois anos, foi a explosão, em 2003, do ônibus espacial Columbia, que matou sete astronautas (veja “Enfrentando a ameaça ambígua”, de Michael A. Roberto, Richard M.J. Bohmer e Amy C . Edmondson, HBR Novembro 2006). Executivos da Nasa passaram cerca de duas semanas minimizando a gravidade do fato de um pedaço de espuma ter se soltado do lado esquerdo da nave no lançamento. Rejeitaram pedidos de engenheiros para esclarecer a questão (o que poderia ter sido feito com a fotografia do ônibus por satélite ou com uma inspeção da área em questão pelos astronautas). Grande, a falha foi basicamente ignorada até o fatal desfecho 16 dias depois. Ironicamente, o fato de os gerentes do programa terem acreditado (de forma infundada) que havia pouco a fazer contribuiu para sua incapacidade de detectar a falha. Análises posteriores sugeriram que podiam, sim, ter tomado medidas frutíferas. Mas, claramente, os líderes não tinham estabelecido a cultura, os sistemas e os procedimentos necessários.

 

Um desafio é ensinar a indivíduos de uma organização quando declarar derrota num curso de ação experimental. A tendência humana de esperar o melhor e tentar evitar o fracasso a todo custo acaba atrapalhando — e é exacerbada por hierarquias organizacionais. O resultado é que projetos de P&D muitas vezes sobrevivem muito mais do que cientificamente racional e economicamente prudente. Investimos mais dinheiro numa canoa furada, rezando para que saia um coelho da cartola. A intuição pode dizer a engenheiros ou cientistas que um projeto tem falhas fatais, mas a decisão formal de considerá-lo malogrado pode ser adiada por meses.

 

Novamente, a solução — que não envolve, necessariamente, muito tempo e dinheiro — é reduzir o estigma do insucesso. É o que a Eli Lilly tem feito desde o início da década de 1990 com suas “festas do fracasso”. Nelas, celebra experimentos científicos inteligentes e de alta qualidade que não atingiram os resultados desejados. O evento não custa muito, e realocar recursos valiosos (especialmente cientistas) a novos projetos o mais cedo possível pode poupar milhares e milhares de dólares — e abrir a possibilidade de novas descobertas.

Analise o erro

Quando uma falha é detectada, é essencial ir além das causas óbvias e superficiais e buscar entender a raiz do problema. Isso requer disciplina — melhor ainda, entusiasmo — no uso de análises sofisticadas para assegurar que as lições certas sejam aprendidas e as soluções certas adotadas. A função do líder é garantir que a organização não se limite a seguir em frente após o erro, mas pare para investigar e descobrir as lições nele contidas.

 

E por que a análise de erros é tão pouco prestigiada? Porque examinar a fundo nossas falhas é emocionalmente desagradável e pode derrubar a autoestima. A maioria de nós, se pudesse decidir, dedicaria pouco tempo à análise de erros ou simplesmente evitaria a tarefa. Outra razão é que a análise de falhas organizacionais exige questionamento e abertura, paciência e aceitação da ambiguidade causal. No entanto, gestores normalmente admiram determinação, eficiência e ação — e são premiados por isso, não pela ponderada capacidade de reflexão. Por isso a cultura certa é tão importante.

 

O desafio não é só emocional; é também cognitivo. Mesmo sem querer, damos primazia a evidências que confirmem nossas crenças (e não a outras possíveis explicações). Também tendemos a minimizar nossa responsabilidade e a colocar uma culpa indevida em fatores externos ou situacionais quando erramos — e fazer o inverso ao avaliar o erro dos outros (armadilha psicológica conhecida como erro fundamental de atribuição).

 

Minha pesquisa revelou que a análise de falhas em geral é limitada e ineficaz — mesmo em organizações complexas como hospitais, onde há vidas humanas em jogo. Poucas instituições fazem uma análise sistemática de erros médicos ou falhas em processos para tirar lições desses episódios. Um estudo recente em hospitais da Carolina do Norte, nos Estados Unidos (cujos resultados foram publicados em novembro de 2010 no New England Journal of Medicine), revelou que, depois de mais de uma década de conscientização sobre o impacto de erros médicos — milhares de mortes a cada ano —, a segurança nos hospitais não aumentou.

 

Por sorte, há reluzentes exceções a essa regra, o que alimenta a esperança de que a aprendizagem organizacional seja possível. Na Intermountain Healthcare, uma rede de 23 hospitais nos estados americanos de Utah e Idaho, sempre que um médico se afasta de protocolos clínicos o desvio é analisado como uma oportunidade para aprimoramento dos protocolos. Permitir desvios e informar a todos se isso produziu ou não resultados melhores incentiva os médicos a aderir ao programa (veja “Na linha de frente, a solução para a saúde”, de Richard M.J. Bohmer, HBR Abril 2010).

 

Convencer alguém a ir além de razões de primeira ordem (os procedimentos não foram seguidos) para entender razões de segunda e de terceira ordem pode ser um grande desafio. Uma saída, aqui, é se valer de equipes interdisciplinares com competências e perspectivas variadas. Erros complexos, em particular, são resultado de múltiplos eventos ocorridos em distintos departamentos ou disciplinas ou em distintos níveis da organização. Para entender o que aconteceu e tratar de evitar que isso volte a ocorrer é preciso discussão e análise detalhadas, em equipe.

 

Uma equipe destacada de físicos, engenheiros, especialistas em aviação, líderes navais e até astronautas passou meses analisando a tragédia do Columbia. Esse time estabeleceu, de forma conclusiva, não só a razão de primeira ordem — um pedaço de espuma causara uma avaria na asa esquerda da nave durante o lançamento —, mas também as causas de segunda ordem: a hierarquia rígida e a cultura obcecada com prazos da Nasa tinham tornado particularmente difícil para engenheiros manifestar qualquer preocupação com algo que não fosse totalmente irrefutável.

 

Promova a experimentação

A terceira atividade crucial para um efetivo aprendizado é produzir erros de forma estratégica — no lugar certo, na hora certa — por meio da experimentação sistemática. Quem faz ciência básica sabe que, embora as experiências que conduz eventualmente possam gerar um gol espetacular, uma grande porcentagem (70% ou mais em certas áreas) não dará em nada. Como essa pessoa se levanta da cama todo dia? Primeiro, porque sabe que errar não é opcional em seu trabalho; é parte de estar na vanguarda da descoberta científica. Segundo, porque muito mais do que a maioria de nós, essa gente entende que todo erro traz informações valiosas e está disposta a consegui-las antes da concorrência.

 

Em comparação, gestores que lançam um produto ou serviço em caráter piloto — exemplo clássico de experimentação em empresas — normalmente fazem de tudo para garantir que a novidade já saia da prancheta perfeita. Ironicamente, esse afã de acertar pode acabar impedindo o sucesso quando do lançamento oficial. É muito comum os responsáveis por um piloto criarem condições ideais, em vez de representativas. Com isso, o piloto não gera informações sobre o que não vai funcionar.

 

Logo que o DSL surgiu, uma grande empresa de telecomunicações que chamarei de Telco resolveu lançar a tecnologia de alta velocidade em grande escala para clientes residenciais num importante centro urbano. Foi um desastre absoluto do ponto de vista do atendimento ao cliente. A empresa não conseguiu honrar 75% dos compromissos assumidos; a certa altura, tinha a incrível soma de 12 mil pedidos atrasados. O público ficou frustrado e revoltado; o pessoal do atendimento simplesmente não dava conta de atender a todas as chamadas. O moral do pessoal caiu. Como isso foi acontecer com uma líder do mercado, dona de altos índices de satisfação e uma marca que há muito simbolizava excelência?

 

Um piloto pequeno e extremamente bem-sucedido num bairro tinha dado a executivos da Telco uma confiança infundada. O problema foi que o teste não reproduzia condições de operação reais: foi montado com atendentes de desenvoltura e qualificação atípicas e realizado numa comunidade de gente instruída, versada em tecnologia. Só que o DSL era uma tecnologia nova em folha e, diferentemente da telefonia tradicional, teria de interagir com computadores e habilidades técnica do público, que variavam muito. Isso acrescentou complexidade e imprevisibilidade ao desafio de prestar o serviço de um jeito que a Telco não entendera plenamente antes do lançamento.

 

Para a Telco, teria sido mais útil testar a tecnologia com suporte limitado, clientes pouco sofisticados e computadores antigos. Esse piloto teria sido projetado para descobrir tudo o que podia dar errado — em vez de provar que, sob a melhor das condições, tudo daria certo (veja o quadro “Como projetar bons erros”). Naturalmente, os gestores a cargo do teste precisariam ter entendido que seriam premiados não pelo sucesso, mas por produzir erros inteligentes o mais rápido possível.

 

Em suma, organizações excepcionais são aquelas que, em vez de se limitarem à detecção e à análise de falhas, tentam produzir erros inteligentes com o objetivo expresso de aprender e inovar. Não é que os dirigentes dessas organizações gostem de errar. O que fazem é reconhecer o erro como um necessário subproduto da experimentação. Além disso, sabem que não precisam fazer experimentos dramáticos com grandes verbas. Muitas vezes, um pequeno piloto, um teste de uma nova técnica ou uma simulação serão suficientes.

A coragem para encarar nossas falhas — e as dos outros — é crucial para resolvermos a aparente contradição entre não querer desencorajar a exposição de problemas e criar um ambiente no qual tudo seja permitido. Isso significa que o líder deve pedir ao pessoal que seja corajoso e abra o jogo — e não reagir com fúria ou forte reprovação àquilo que, à primeira vista, pode parecer incompetência. Com mais frequência do que imaginamos, sistemas complexos estão por trás de falhas organizacionais; suas lições e oportunidades de aprimoramento se perdem quando o diálogo é sufocado.

 

Um gestor sábio entende que o rigor desmedido tem seus riscos. Sabe que só será capaz de descobrir um problema e de ajudar a resolvê-lo se puder ser informado de sua existência. Mas a maioria dos gestores que conheci em meu trabalho de pesquisa, ensino e consultoria é muito mais sensível a um outro risco: o de que uma reação compreensiva à falha simplesmente crie um ambiente de trabalho relapso no qual os erros se multipliquem.

 

Comum, esse temor devia dar lugar a um novo paradigma — paradigma que reconheça a inevitabilidade do erro nas complexas organizações de trabalho de hoje. Quem detectar, corrigir e aprender com o erro antes dos demais irá triunfar. Já quem ficar chafurdando no jogo da culpa, não. 

Amy C. Edmondson

O que diferencia empreendedores de sucesso de simples empresários

Steve Jobs, Bill Gates, Richard Branson, Abilio Diniz, Luis Seabra e Alexandre Costa. Você saberia dizer o que esses empresários têm em comum?

O sucesso com certeza é o primeiro ponto que devemos destacar, mas mesmo sabendo que cada um desses grandes nomes tem suas particularidades e se colocaram no mercado com ousadia e de forma única, vale a pena ressaltar suas qualidades em comum.

Muitas vezes é sutil a diferença entre empreendedores de sucesso e simples empresários. E, ainda assim, são essas pequenas diferenças que distanciam essas duas personalidades no posicionamento de mercado, faturamento e destaque.

Ou seja, empreender exige de qualquer um a capacidade de ser meticuloso em detalhes e, mais do que isso, estar atento a tudo que acontece ao seu redor, em todos os momentos do negócio.

Nessa jornada, vale filtrar o excesso de informações e dicas que chegam até você e estar atento ao seu posicionamento pessoal, pois existem pontos que são fundamentais para os empreendedores de sucesso. Você imagina quais são essas características que fazem diferença nos resultados? Separamos alguns pontos para você pensar a respeito:

Adiantar-se

Sempre escutamos por aí o termo “ter visão de negócio”, mas o que isso realmente significa? Primeiro está ligado a conhecer a fundo o seu negócio para, então, vislumbrar todas as possibilidades que a ideia pode ter e proporcionar.

Ter visão de negócio não é simples e não basta apenas uma decisão, é preciso de atitude. Enxergar além tem a ver com experiências e, principalmente, conhecimento.

Esse conhecimento pode ser aquele da faculdade, dos livros, mas também pode e deve ser da atualidade. O quanto um empreendedor conhece do mercado atual é determinante para uma atuação de sucesso.

Só o conhecimento e o tato proporcionam aquele tino, quase que uma intuição, tão valorizado entre os aventureiros na arte de empreender.

Palestras, eventos, livros, pessoas influentes. Tudo isso deve estar na ponta da língua e deve fazer parte da vivência de um empreendedor de sucesso.

O sucesso é também fruto daquele que prevê sua chegada ou sua partida. Um conhecedor do mercado e de seu negócio saberá adiantar-se aos acontecimentos. No fim das contas, quanto menos surpresas melhor.

Adiantar-se aqui significa se preparar e se aperfeiçoar justamente para saber exatamente em que ponto da caminhada está e o que os próximos passos reservam. Nem sempre serão boas previsões, é verdade, mas ter a consciência do que está por vir possibilita pensar em novas estratégias, tanto para enfrentar o problema como para revertê-lo.

Abraçar tecnologias

Trabalhar em parceria com tecnologias não é mais uma questão de escolha. Na verdade elas já estão intrínsecas em qualquer negócio, esteja ele disposto ou não a aceitar.

Introduzir tecnologias nas organizações podem melhorar o desempenho da empresa, a organização, produtividade e ainda facilitar processos complexos.

Então, por que muitas empresas ainda resistem a inovar? Não importa o segmento ou o tamanho da empresa, sempre existe uma tecnologia possível para ajudar em sua atuação, basta ir atrás, pesquisar, entrar em contato e testar.

Tecnologia tem tudo a ver com inovação, e é a inovação que diz se você será referência ou não em seu setor. O quanto você está disposto a se adaptar e aproveitar as oportunidades para criar e fazer diferente?

Analisar problemas

Para quem busca crescer é preciso prestar atenção na recorrência de problemas. Ou melhor, na inexistência de recorrência.

Muitos erros se repetem por falta de preparação e métodos para lidar e propor mudanças em cima deles. Mas é preciso, de uma vez por todas, fazer um plano para lidar com problemas.

A questão não é encontrar culpados, mas sim analisar o que foi feito de errado e como será dali para frente para que isso não ocorra novamente.

Não bastam mais soluções pontuais para quem tem visão de negócio. É preciso pensar no futuro e, para quem pensa no futuro os erros são resolvidos aqui e agora.

Por isso, não espere mais para criar um plano de análises de problemas e evite que sua empresa acumule falhas ao longo do tempo.

Para finalizar, queremos compartilhar uma lista  publicada pela revista Pequena Empresas Grandes Negócios, com algumas características de empresários de sucesso, segundo Stephen Covey, escritor estadunidense e autor do Best-seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”. Confira:

+ Valorizam o trabalho em equipe

Empresários bem-sucedidos reconhecem que formar uma equipe significa obter resultados. Eles sabem que jamais uma pessoa sozinha será responsável pelo êxito de qualquer empreendimento. São atenciosos e valorizam aqueles que merecem.

+ Estão dispostos a enfrentar mudanças

Eles entendem que mudanças são inevitáveis e sabem se adaptar a elas para que o negócio cresça.

+ Cercam-se de diversidades

Empreendedores bem-sucedidos maximizam a produtividade de seus negócios empregando pessoas que julgam suas fraquezas irrelevantes. Eles também enxergam, na força de outras pessoas, oportunidades e não ameaças.

+ Lidam sabiamente com feedbacks e críticas

Instruem e dão feedbacks de maneira a responsabilizar seu pessoal em vez de menosprezá-lo. Estão sempre disponíveis para aceitar feedbacks e críticas.

+ Possuem visão e planos para alcançar as metas

Empresários de sucesso sabem o que querem. Eles identificam o que é mais importante para atingir o sucesso e não estão dispostos a sacrificar o que é extremamente importante em função do que é meramente importante. Eles criam um plano estratégico para definir como atingirão suas metas e prazos para que isso aconteça.

+ Buscam, de forma pró-ativa, oportunidades

Eles não esperam que as oportunidades venham até eles. São pró-ativos e estão sempre preparados para receber novidades.

+ São trabalhadores incessantes e determinados

Obcecados pelo trabalho, os empresários bem- sucedidos são altamente eficazes durante suas horas de jornada, mas sabem bem a hora de ir para casa! Buscam equilibrar todos os aspectos de sua vida.

+ Entendem que remover barreiras é necessário

Eles não têm medo de afastar um empregado que não está apto a exercer determinada função ou que resiste a mudanças referentes ao crescimento da empresa.

+ São pessoas altamente enérgicas

Estes empreendedores de sucesso buscam em sua alma a energia de que necessitam para manter e fazer crescer seu negócio. Sua energia contagia e inspira os outros.

+ Nutrem constantemente o espírito empreendedor assumindo riscos e aprendendo com os erros

Dispostos a assumir riscos, aprendem com os próprios erros. Esses empresários tomam decisões rapidamente para evitar a burocracia encontrada em organizações maiores.

Lições de estratégia que aprendemos com o mestre do xadrez

A importância do planejamento e da estratégia para a administração é mais que essencial. É o alicerce de tudo o que se faz. Por isso, ter uma base e um objetivo do que vamos fazer é primordial para o sucesso de qualquer projeto e até mesmo para a construção de uma empresa.

A estratégia é realmente um dos assuntos mais intrigantes dos estudos em gestão, ainda mais no atual mercado competitivo, burocrático e com altas taxas tributárias em que vivemos. Diante disso, que tal conhecer algumas dicas de Garry Kasparov, um dos maiores estrategistas do xadrez de todos os tempos?

Em “How Life Imitates Chess”, ou simplesmente Xeque-mate, Kasparov ensina o leitor a tomar decisões corretas através do planejamento e estratégia, buscando sempre o autoconhecimento e o desafio para, enfim, fazer boas escolhas. Kasparov é considerado um dos maiores campeões de xadrez de todos os tempos, com títulos mundiais consecutivos de 1985 a 2001. Aos 22 anos, tornou-se o mais jovem campeão do mundo no xadrez. A publicação é da Editora Campus/Elsevier.

Abaixo você confere 4 lições de estratégia que aprendemos com o mestre do xadrez:

1 – Decisões que você toma hoje impactam o futuro

Segundo Kasparov, “um grande mestre faz os melhores movimentos porque ele se baseia na aparência que ele quer que o tabuleiro tenha dez ou vinte lançes à frente”. Por isso, ter um objetivo claro e honesto é o primeiro grande passo para que o futuro seja mais concreto e estável. Ter visão e planejamento.

“Objetivos intermediários são essenciais. Eles são os componentes necessários para criar condições favoráveis à nossa estratégia. Sem eles estaremos tentanto construir uma casa a partir do telhado. Em primeiro lugar, preciso entender que objetivos estratégicos me ajudarão a alcançar minha meta de atacar o rei e, só então, começarei a planejar a forma precisa de realizá-los e a examinar os lançes específicos que conduzirãoà execução com bons resultados”, diz o estrategista.

2 – Você nem sempre pode determinar o campo de batalha

“Você não se torna um campeão mundial sem ser capaz de jogar em estilos diferentes quando necessário”.

Segundo ele, na vida nós somos obrigados a combater em um território desconhecido, o que pode gerar um desconforto. Porém, é necessário. Não é possível lutar somente em nosso próprio território. “A capacidade de adaptação é fundamental para o sucesso”, acredita Garry.

3 – Viver mudando de estratégia é o mesmo que não ter estratégia alguma

Mudar pode ser algo bom, claro. No entanto, mudanças só devem ser feitas por motivos justos. Além disso, todo o processo de mudança deve ser feito de forma meticulosamente planejada. Segundo o autor, precisamos caminhar na linha tênue entre flexibilidade e coerência. “Um estrategista precisa de ter fé em sua estratégia e coragem para mantê-la, e ainda ter vistas largas o suficiente para perceber quando é necessário mudar de curso. Além disso, alerta o especialista, cada mudança deve ser avaliada com cuidado e, quando feita, aplicada com firmeza.

“Devemos também evitar que a concorrência nos devie do nosso caminho estratégico. Se você está empregando uma estratégia poderosa e bem-sucedida, ganhando espaço no tabuleiro de xadrez ou numa fatia de mercado no comércio global, a concorrência tentará fazê-lo tropeçar para que você desista. Se seus planos forem sólidos e sua percepção tática for boa, o adversário só poderá vencer com a sua ajuda.”, orienta.

Por fim, Kasparov acredita que contra uma estratégia sólida, táticas diversivas serão insuficientes ou falhas.”Se forem insuficientes, você pode e deve ignorá-las, continuando no seu curso. Se forem radicais ao ponto de obrigá-lo a se desviar, provavelmente serão falhas em algum aspecto, a menos que você tenha cometido um erro”, explica.

4 – Preocupe-se mais consigo do que com a concorrência

“Quando estou em um confronto direto com o oponente, como em um match do campeonato mundial, só tenho um sujeito para observar e ele está bem à minha frente, do outro lado do tabuleiro. É uma situação de soma zero: eu venço, ele perde, ou vice-versa. Todavia, em um torneio com 12 jogadores, o que acontece nos outros jogos pode causar um impacto no meu sucesso. É como qualquer empresa com vários sócios e concorrentes; a Continental tem de prestar atenção se a United e a American iniciaram negociações”, explana o autor.

Segundo ele, os resultados de outros jogos implicam diretamente em sua estratégia e isso acontece em qualquer negócio da vida. Por isso, antes de determinadas partidas – ou negociações -, é preciso decidir se o jogo será cauteloso ou agressivo, dependendo apenas do adversário. Porém, estar preparado e bem consido é, por muitas vezes, mais importante do que saber do histórico e das jogadas do outro. “Não podemos passar muito tempo nos preocupando com o outro sujeito, pois perdemos de vista nossos próprios objetivos e desempenho”, finaliza Garry Kasparov.

Não comece um negócio, comece uma cruzada

Manter a paixão pelo negócio, ter um propósito definido e foco nas pessoas levou BrewDog a um sucesso meteórico.

”Não comece um negócio, comece uma cruzada” é o principal recado que James Watt, cofundador da BrewDog, fornece à nova geração de jovens empreendedores que buscam criar startups disruptivas no século 21. Esta filosofia enfatiza três grandes pilares inter-relacionados: a cultura organizacional, a qualidade do produto e a margem bruta. Este artigo apresenta um estudo de caso da BrewDog e mostra como a sua cultura de paixão, propósito e foco nas pessoas levou a empresa a ter um sucesso meteórico, impactando significativamente os gigantes históricos do mercado mundial de cerveja.

Na década de 1970 o punk rock mudou o mundo. Era mais do que apenas música. Foi um fenômeno cultural. Em seu livro Business for punks, Watt argumenta que agora, mais do que nunca, as empresas e startups inovadoras precisam ter coragem suficiente para destacar-se como rebeldes e anárquicas, porém com personalidade própria.

É importante ressaltar que a razão do título, Business for punks, é que nos países de língua inglesa a palavra punk adquiriu um sentido positivo de pioneiro, inovador e corajoso, ou “louco o suficiente para acreditar que pode mudar o mundo”, na famosa frase de Steve Jobs.

Em 2004 James Watt e seu grande amigo Martin Dickie eram produtores amadores de cerveja, mas um encontro casual com o grande especialista em cervejas Michael Jackson iria transformar a vida de ambos de forma inimaginável. Ao saborear sua cerveja, Jackson comentou que eles deveriam cada um abandonar o emprego e começar a fabricar cerveja imediatamente.

E assim, em 2007, com a ajuda de um empréstimo bancário de £ 30 mil, a BrewDog foi criada. Em 2015, a BrewDog conseguiu atingir um volume de negócios de mais de £ 44 milhões, permanecendo rentável a cada ano desde a sua criação. Sua cervejaria no norte da Escócia utiliza tecnologia ambiental avançada, como seu sistema de progressiva recuperação de calor, o que reduz drasticamente o consumo de energia.

A BrewDog agora é um negócio próspero que produz 65 diferentes tipos de cerveja artesanal, emprega 580 pessoas, exporta para mais de 50 países e tem 76 bares de cerveja artesanal em todo o mundo, incluindo um bar em São Paulo, o primeiro na América do Sul. Segundo o relatório de resultados mais recente, publicado em 2015, em 2014 o grupo teve um lucro antes de impostos de £ 3.650.664 (em 2013 foi de £ 2.360.769) e um volume de negócios de £ 29.614.985 (em 2013 foi de £ 18.087.583). As vendas no Reino Unido em 2015 aumentaram em 130% em comparação com o ano anterior, e o volume de negócios total calculado foi de £ 44 milhões e um lucro bruto de £ 5,5 milhões.

A BrewDog construiu o seu negócio com base na mentalidade punk. Na sua essência, punk significa aprender as habilidades necessárias para fazer as coisas nos próprios termos de cada um. A BrewDog rejeitou o status quo: é uma empresa apaixonada pelo que faz, antiautoritária e não conformista.

A BrewDog não é primariamente uma empresa que vende. Desde o início sua missão é “fazer com que as pessoas sejam tão apaixonadas por cerveja de alta qualidade quanto nós mesmos”.
A cruzada sempre vem em primeiro lugar Empreendedores do século 21 devem iniciar não um novo negócio, mas sim uma cruzada. Liderar uma cruzada no coração da sua organização é o primeiro passo para criar um negócio sustentável e próspero, que vai sobreviver o tempo suficiente para realmente promover um impacto no mundo. Uma coisa é ter uma missão, mas absolutamente outra é construir um negócio em que cada pessoa vive e respira essa missão, incluindo os clientes.

Não é mais suficiente apenas iniciar um negócio. Você precisa de um propósito claro, uma missão e uma razão de existir. A BrewDog não foi criada como uma cervejaria convencional — os fundadores estabeleceram a missão de fazer as pessoas tão apaixonadas por cerveja de excelente qualidade como eles próprios. Esta promessa está subjacente a cada coisa que a BrewDog faz e funciona como um ponto de referência para cada decisão que as pessoas na BrewDog tomam.

Um dos princípios centrais do ethos da BrewDog é manter a independência e não vender a empresa, como aconteceu com algumas outras cervejarias artesanais.

A cultura da empresa é 33,3% de tudo
Muitos estudos têm sido realizados com o objetivo de verificar a longevidade das empresas e taxas de mortalidade de startups. O projeto Startup Genome Report Extra on Premature Scaling, de autoria de membros da Berkeley University e da Stanford University analisou 3.200 startups de web e mobile que cresceram rapidamente. Os resultados mostraram que, dentro de três anos, 92% das startups tinham falhado. Cerca de 74% desse total falhou devido a escalonamento prematuro. As startups que falharam gastaram dinheiro em marketing e contratação de pessoal, entre outros, antes de ter encontrado um modelo de negócio que funcionasse bem ou gastaram muitos recursos de forma rápida, deixando de se proteger para futuros financiamentos.

O Statistic Brain Research Institute compilou uma série de estatísticas para mostrar que startups nas áreas de informação, transporte, comunicação e serviços essenciais têm as mais altas taxas de falha, enquanto seguros e negócios imobiliários tendem a ser mais bem-sucedidos. Em geral, quase 50% de novos negócios, independentemente da indústria, não conseguem sobreviver por mais que quatro anos.

Uma clara compreensão sobre a enorme diferença entre fluxo de caixa e lucro está no coração do desenvolvimento de um negócio sustentável a longo prazo. E isso, claro, implica ter uma margem bruta sólida e sustentável. A margem bruta é um dos três pilares dos negócios no século 21:

1. Cultura organizacional
2. Qualidade do produto
3. Margem bruta

Estes pilares estão totalmente interligados. Culturas organizacionais eficazes levam tempo para ser criadas, mas o esforço é absolutamente necessário para construir um negócio próspero. Como Watt explica, “você não pode impor uma cultura, mas pode cultivá-la. Ela é orgânica, emergente e frágil. É um enorme desafio alimentá-la enquanto você está fazendo de tudo para crescer. A cultura organizacional, que é o próprio tecido do seu negócio, é que vai orientar e conduzir tudo o que você faz. Uma de suas principais tarefas como líder é fazer a coisa certa”.

A cultura organizacional deve ser uma prioridade desde o início; deve partir dos fundadores e, em seguida, fluir para todos os empregados. A sua cultura é constituída por uma miríade de influências e um múltiplo de peças.

Em seu livro Business for punks Watt lista as cinco influências mais significativas que contribuíram para o sucesso da BrewDog:

1. Clareza
Sua missão é ainda mais importante internamente do que externamente. A evidência externa mais evocativa e autêntica de uma missão é alcançada pelo reflexo da alma de sua empresa. Se sua missão é singular e atraente, sua equipe será galvanizada e fortalecida por essa missão, como se todos corressem na direção de uma mesma causa para o alcance de uma meta coletiva.
2. Integridade
Você precisa promover um ambiente de confiança onde os membros da equipe tenham fé na liderança e a liderança seja responsável pelas pessoas que está conduzindo.
3. Comunicação 360 graus
A empresa precisa ter uma comunicação eficaz de 360 graus e precisa garantir que os membros da equipe tenham espaço para contribuir e participar das decisões de negócio. Você precisa se esforçar para criar um ambiente onde todos se sintam parte do núcleo porque eles realmente são o núcleo.
4. Empoderamento
As pessoas dão o melhor de si quando se sentem criativas e podem florescer. O compromisso com aprendizagem, formação e educação e a perspectiva de crescimento possibilitam aos membros das equipes serem estáveis e mais comprometidos com o longo prazo.
5. Ajuste na cultura
Uma das questões mais importantes quando é feita uma contratação é quão adequado à cultura da empresa o candidato está. Os primeiros primeiros funcionários contratados vão desempenhar um papel fundamental estabelecendo e expandindo a cultura organizacional. É fundamental estabelecer o tom para a sua organização.

Criando experiências “com alma” para os clientes
Enquanto algumas startups têm como foco a entrega de um minimum viable product (produto viável mínimo), a BrewDog decidiu por uma abordagem oposta: desenvolver as melhores cervejas do mundo desde o início.

Criar o que chamamos de “experiências com alma para os clientes” (“customer experiences with soul”) começa com a visão que temos do negócio. Processos de inovação, métodos, canvas ou outras metodologias e ferramentas de gestão não substituem o modo de ver do empreendedor. Aproxime-se de seu cliente, faça tudo o que puder para vestir seus sapatos em cada momento de sua experiência, do começo ao fim, e você poderá encontrar o que fará a diferença entre uma grande experiência do cliente e uma experiência “com alma” para o cliente.

A experiência com alma para o cliente é aquela em que cada parte da organização contribui de forma autêntica e excelente para satisfazê-lo. Um exemplo disso vem do impacto que uma xícara de café pode ter na experiência de se hospedar em um hotel. Nós sempre desfrutamos de um bom café da manhã nos hotéis, e hoje me parece que com uma ou duas exceções notáveis, nem sempre há grandes diferenças, independentemente da qualidade do hotel. Tivemos uma experiência decepcionante em um café da manhã em um ótimo hotel em Londres recentemente, e percebemos que, para nós, a qualidade do café que bebemos é o que realmente faz a diferença.

Não importa quão bons sejam os outros aspectos de um hotel, o que deixa uma impressão duradoura é a sensação que temos em começar nosso dia com uma ótima xícara de café. Isto pode parecer trivial, menor, mas realmente é algo considerável para entender o design de experiência do cliente. O que faz a diferença entre uma boa experiência e uma experiência excepcional muitas vezes pode ser encontrada em um detalhe insignificante.

Goethe, o grande poeta, artista e mestre da observação, cunhou a frase “um instante vale mil instantes tendo tudo dentro de si”. O que Goethe está nos alertando é a maneira pela qual, por vezes, podemos encontrar um fenômeno, como uma xícara de café em um hotel, que contém toda a essência da marca, da empresa, dos valores, da experiência como um todo, e encontrar esta experiência arquetípica vale um milhão de outras experiências menos arquetípicas.

É interessante notar como a BrewDog aborda a questão do café em seus bares, já que seu foco é a cerveja artesanal. Como defensores da oferta de produtos que surpreendam, a atitude da BrewDog é “só queremos trabalhar com o melhor em todo o negócio”. Desta forma, promovem a mesma atitude para o seu café como fazem com a sua cerveja artesanal, fomentando relações com organizações que também estão na vanguarda em oferecer o melhor, como a Dear Green Roastery, em Glasgow, empresa que criou uma mistura especial de café para os bares da BrewDog e com a qual esta mantém uma parceria.

Este exemplo realmente vale a pena estudar, já que mesmo no café, que não é o produto que fabrica, a BrewDog consegue encarnar toda a filosofia da empresa, a paixão pela excelência e o desejo de fazer parcerias apenas com aqueles que compartilham seus mesmos valores centrais. Nada menos do que uma surpreendente xícara de café vai impactar imediatamente a experiência de um visitante de um bar BrewDog, por isso a atenção aos detalhes é tudo.

Grandes empresas são as que prezam e trabalham pela experiência com alma para os clientes. Quando você se conecta com a alma da sua organização e experimenta o modo como ela se expressa através de cada parte, então você criou uma marca autêntica e viva.

Crowdfunding
Em nosso trabalho de consultoria definimos sustentabilidade de forma ampla, ou seja, como a qualidade de nossas relações. O que fazemos é ajudar os líderes empresariais a desenvolver uma forma de ver mais dinâmica e sistêmica de todos os relacionamentos em ambos os ecossistemas, empresarial e ambiental, e como essas relações interconectadas impactam a cultura, a missão e, finalmente, os resultados. Watt descreve a BrewDog como “uma cooperativa moderna que diz respeito, em última instância, à conectividade, à cultura e à comunidade”. A maneira como eles alcançaram um alto nível de relacionamento e engajamento com seus clientes se deve a seu inovador programa Equity for Punks (programa de participação dos clientes no negócio como investidores).

Em uma recente palestra na London School of Economics, Watt descreveu Equity for Punks da seguinte maneira:

“A comunidade Equity Punks é o coração e a alma do nosso negócio, e ter essa comunidade entusiasmada com o que fazemos nos permitiu crescer tão rápido como aconteceu ao longo dos últimos quatro anos. Nós envolvemos nossos equity punks nas decisões que tomamos, no modo como podemos crescer, na forma como desenvolvemos o negócio. Eles nos ajudam a escolher quais cervejas devemos desenvolver, a decidir as cidades nas quais deveríamos abrir novos bares; eles são uma parte muito importante da equipe e da nossa jornada como empresa. Portanto, para nós Equity for Punks foi realmente o que mudou o jogo”.

O primeiro programa Equity for Punks foi lançado em 2009 e não somente levantou £15 milhões, mas também criou uma “legião de embaixadores da marca em todo o mundo”. Um aspecto-chave é que as primeiras sete empresas de financiamento que a BrewDog visitou rejeitaram a ideia do programa classificando-a como impossível. A BrewDog não desistiu depois das rejeições e continuou até que encontrou uma oitava que acreditou na viabilidade da proposta.

Em contraste com outras plataformas de crowdfunding disponíveis na época, que ofereciam pouca segurança, a BrewDog passou pelo processo de regulação e aprovação formal por que passam grandes organizações que fazem oferta pública de ações. Mas a verdadeira beleza do modelo equity for punks não reside no aspecto financeiro, mas no modo como é estabelecida a relação entre a BrewDog e as pessoas que gostam das cervejas que ela fabrica. Assim, por exemplo, existem muitos benefícios para quem compra ações, tais como descontos online e em bares BrewDog, acesso exclusivo a novas cervejas e convites para a assembleia de investidores, que na verdade é muito mais um festival de música — no ano passado, no Reino Unido, mais de seis mil equity punks compareceram.

A BrewDog queria colocar um fim ao tradicional e um pouco contraditório paradigma “produtor e cliente participam de um jogo de soma zero”. Seu objetivo sempre foi alinhar completamente as metas e os objetivos da empresa com os das pessoas que compram seus produtos a fim de conquistá-las e atraí-las para um relacionamento de longo prazo e assegurar que a comunidade dos apreciadores de cerveja compartilhasse os mesmos objetivos.

Transparência como marketing
No ano passado, a Havas Media Group publicou uma pesquisa mostrando que as marcas que aumentam o bem-estar dos indivíduos, das comunidades e das sociedades têm um “share of wallet”, que é, em média, 46% maior em comparação com as marcas que não são percebidas como significativas para a vida das pessoas. Os clientes estão agora respondendo a essas empresas, que são verdadeiramente transparentes em tudo o que fazem. Não é suficiente falar sobre seu propósito e sobre a missão da sua empresa. Todos na organização precisam vivenciá-los. Absolutamente tudo comunica algo sobre o seu negócio e, finalmente, sobre a sua marca, que, por sua vez, afeta a percepção das pessoas a respeito dela.

Elas querem algo em que acreditar, algo com que possam se relacionar, além da oportunidade de fazer parte de uma mudança, de uma revolução. Você precisa dar-lhes essa oportunidade. Elas não querem ouvir as características técnicas dos seus produtos, querem ouvir a sua missão. Empresas e marcas frequentemente desaparecem; porém, o espírito por trás das revoluções pode viver para sempre.

É precisamente esse espírito revolucionário que uma startup ambiciosa precisa capturar.

Uma cruzada cria o contexto de elevado propósito e significado e posiciona o seu negócio firmemente neles. Ela também ajuda a criar, estabelecer e promover uma categoria de produto mais poderosa, autêntica e convincente do que simplesmente promover as vendas desse produto.

A BrewDog é uma marca e um negócio autênticos porque você sabe exatamente o que esperar dela. Ela é o que é, vive a sua missão e não está tentando ser tudo para todo mundo. A atitude punk da BrewDog nos fornece um “manifesto para fazer negócio” e orienta uma nova geração de empreendedores, de pessoas que precisam aprender novas formas de financiamento e de formação de equipes tão apaixonadas como em construir aplicativos, plataformas, eventos e experiências.

Simon Robinson é sócio- fundador da consultoria Holonomics Educação e um dos fundadores da Genie Internet. Coautor de Holonomics: business where people and planet matter (Floris Books, 2014) e editor do blog http://www.transitionconsciousness.org. Maria Moraes Robinson é economista e consultora em estratégia, balanced scorecard e gestão da mudança. Coautora, de Holonomics: business where people and planet matter (Floris Books, 2014), e autora de O ativista da estratégia (Campus, 2011) e Gestão da estratégia: experiências e lições de empresas brasileiras (Campus, 2005). É sócia fundadora da consultoria Holonomics Educação.

Atributos de um empreendedor poderosamente transformador

Empreender é uma arte maravilhosa: é impossível não se apaixonar por algo tão formidável e singular.

Dentro desse sublime organismo podemos criar, manter, lapidar e potencializar todos os processos até que eles se tornem perfeitos e únicos. Certamente, todos os seres humanos sonham em alcançar reconhecimento, fama e sucesso no curso de suas ocupações, visto que essas positividades fazem bem ao ego e fortalecem grandiosamente o espírito de cada criatura vivente do nosso reino.

O mercado atual é muito competitivo, parelho e volátil, o que obriga cada vez mais as empresas a se reinventarem para sobreviverem a esses estímulos perigosos e vastamente demolidores. Usando letras heterogêneas, a comunidade mercadológica anseia pelo surgimento de um profissional que ostente características inovadoras e tipicamente mirabolantes.

Sempre compartilho com os meus amigos que essa qualidade social (empreendedorismo) pode ser gerada dentro do âmago de qualquer pessoa do mundo, desde que a mesma saiba trabalhar os skills que moram em sua criativa e lúdica aura. Muitas pessoas fracassam porque pensam que para empreenderem não necessitam de dom, preparo, perseverança, foco e determinação. Ora, nada é possível sem a existência dessas importantes e divinas atitudes.

Por isso, resolvi externar algumas das faculdades mais eminentes dos empreendedores bem sucedidos para que possamos agrega-las a nossa carreira e otimizarmos titanicamente as nossas virtudes. Veja:

1 – Suas ideias possuem significado: um exímio empreendedor não realiza suas atividades apenas para ser bem sucedido ou para marcar seu nome na história do mercado mundial, pelo contrário, ele preserva nelas as suas maiores paixões, visto que tudo aquilo que produz é um reflexo fiel e legítimo de seus ideais. Em outras palavras, ele ama profundamente o seu negócio, pois ele lhe dá a honrosa oportunidade de por em pratica seus talentos e dons naturais.

Sendo assim, busque uma área que possa lhe proporcionar uma satisfação pessoal e não somente ganhos financeiros e sociais. Esse é o primeiro passo para um profissional encontrar seu propósito mercadológico, alinhando seus princípios e valores ao mágico universo das organizações.

2 – Seu grau de resiliência faz frente aos anjos: o excelso empreendedor possui uma estabilidade emocional bem próxima da perfeição, o que faz com que ele absorva as energias negativas do ambiente de forma inteligente, assertiva e puramente sábia. Usando letras invertidas, ele sabe se controlar tanto internamente (através do autoconhecimento) quanto externamente (por meio da resistência), fazendo com que nada tenha poder de desviá-lo do seu foco principal.

Lembre-se: quanto maior for sua energia emocional, maiores serão as suas chances de êxito em qualquer atividade corporativa. À vista disso, crie pontes indestrutíveis para que nenhum meteoro tenha capacidade de estagnar sua nave espacial, fazendo sua orbe ser sólida, impenetrável e absolutamente intransponível.

3 – Sua criatividade é notavelmente acentuada: o sublime empreendedor sabe dar originalidade aos seus produtos e serviços, encontrando soluções versáteis para os múltiplos problemas vislumbrados. Esses excêntricos profissionais sabem interpretar e analisar os cenários de forma visionária e estratégica, são curiosos e ao mesmo tempo concentrados, amam a diversidade de opiniões e as reflexões tipicamente confrontadoras e, principalmente, possuem um vasto conhecimento de suas áreas e uma singular capacidade de percepção, o que os permite chegar à frente dos demais com folgas particularmente consideráveis.

Por conseguinte, procure gerar essas virtudes em seu coração, enxergando as coisas sob inúmeros ângulos diferentes e questionando o banal e corriqueiro para dar asas ao extraordinário e inigualável deus da imaginação.

Mantenha-se confiante: ao realizar essas formosas ações, seu espírito será tomado por uma força intrépida e revolucionária, capaz de entregar tesouros infinitos e inestimáveis para a sua carreira. Portanto, não hesite, aja.

4 – Seu conhecimento é fruto de muita determinação e disciplina: o formidável empreendedor se preparou exaustivamente ao longo de sua carreira: conquistando títulos, participando de eventos, palestras e workshops, adquirindo material impresso e digital: como livros, revistas, e-books e dvds, questionando pessoas mais experientes sobre assuntos específicos e complexos (sem receio de perguntar e sanar suas dúvidas), sacrificando finais de semana e encontros familiares para executar projetos e planos que mereciam sua atenção imediata, enfim ele teve uma rotina puxada, dolorosa e rigorosamente enfadonha.

Confie em mim: você não chegará ao topo sem aceitar (e suportar) essas dores, até porque é delas que procedem as maiores vitórias humanas, como mencionou brilhantemente Machado de Assis: “A vida sem luta é um mar morto no centro do organismo universal.” Deste modo, faça do conhecimento a sua âncora e da motivação a sua maior estrela, concebendo uma alma apaixonada pelas esferas da perseverança e da sujeição, para que assim, o futuro possa meritocraticamente recompensá-lo e justifica-lo.

5 – Sua teia de contatos é extremamente bem trabalhada: o magnânimo empreendedor é socialmente inteligente. Ele sabe como ninguém fortalecer sua rede de contatos para criar um networking fenomenal que dará a ele vantagens específicas e raras frente ao mercado de trabalho.

Não se engane: essa esplêndida habilidade faz esse cidadão viver cercado de pessoas que estão sempre dispostas a servi-lo e a serem servidas por ele, de sorte que é uma via de mão dupla onde ambas as partes obtém lucro e se sentem poderosamente realizadas. Em outros termos, esse sujeito consegue fomentar um laço de trocas onde o respeito, a credibilidade, a reputação e a confiança fazem toda a diferença, recompensando cada um de acordo com suas enobrecidas e glorificadas ações.

Destarte, saiba conquistar as pessoas por meio de um caráter de valor: esticando as pontes entre os seus objetivos e os do próximo para que todos andem em uma mesma estrada, mesmo trilhando caminhos inversos e piamente ambíguos.

6 – São astutos e possuem visão periférica do campo: um estupendo empreendedor sempre estuda o ambiente que o cerca, de forma a se antecipar as variáveis do adversário e prevê-las. Essa atitude é fundamental para o mesmo identificar seus pontos fracos e trabalha-los estrategicamente, fazendo os tais serem reduzidos e até mesmo, eliminados. É também nesse momento que ele aproveita para verificar os aspectos assertivos do inimigo, de modo a trazê-los para si e enriquecer colossalmente o capital intelectual da organização

Lamentavelmente, muitos empresários se limitam a observarem apenas as coisas que acontecem do lado de dentro (seus funcionários, seus clientes, suas informações, etc…) fechando os olhos para os importantes acontecimentos que ocorrem do lado de fora.

Por isso, trace uma vereda sábia: gerencie todas as engrenagens existentes, dando atenção a TODOS os stakeholders que existem a sua volta, pois do contrário, você será forte em alguns braços e fraco em outros, o que futuramente poderá lhe trazer desnecessários desconfortos.

O segredo é ser proativo e buscar ver as coisas sob um ângulo macro, analisando a movimentação das peças e executando realizações simultâneas para que a sua gestão esteja sempre um passo a frente das demais.  É como nos ensinou magistralmente Peter Drucker: “Não podemos prever o futuro, mas podemos cria-lo.”

7 – São mentores inteligentes e eficazes: um ótimo empreendedor sabe ouvir e dar feedbacks, filtrar críticas e expor elogios, doutrinar pessoas com maestria e tenacidade, remover barreiras e motivar pessoas, destruir conflitos interpessoais e unificar o plantel, impulsionar dons adormecidos e talentos ocultos e, principalmente, ser exemplo de integridade e virtude para os seus estimados pupilos.

Seguramente, é impossível ver um negócio prosperar sem a existência de um mentor diferenciado no núcleo das referidas transições. Sem dúvidas, os integrantes dessa corporação precisam de um norte nítido para esculpirem suas ações e uma torre reluzente que os guie para um mesmo radar, permitindo que estejam navegando sempre em águas tranquilas, isto é, longe de furações, ventos e tempestades.

Desta forma, seja um líder e exista para servir as pessoas, mantendo-as seguras e confiantes no decorrer das lúdicas atividades corporativas.

8 – São planejadores na verdadeira acepção da palavra: um egrégio empreendedor não atira no escuro: ele implanta as ideias embasado no que o mercado lhe oferece. Diferente dos insensatos e despreparados que:

• Não sabem criar um plano de negócios eficiente e objetivo;
• Não possuem conhecimento algum em finanças, gestão, marketing e pessoas;
• Não sabem gerar um diferencial que potencialize o negócio e estimule (“viralize”) o consumo da marca;
• Têm tremendas dificuldades de focarem no porvir, limitando-se apenas as esferas do presente;
• Não sabem criar e aguçar um retorno plausível que compense o investimento dispensado;
• Não montam seus projetos com base na existência de um público alvo específico, isto é, que provavelmente se interessaria pelo referido material;
• Não estão dispostos a enfrentarem objeções de todos os lados, bem como os ventos contrários que são inerentes a supracitada profissão;
• Não sabem separar os ganhos institucionais dos ganhos pessoais;
• Vivem procurando “chifre em cabeça de cavalo”, ao invés de realizarem o simples com eficácia e agilidade;
• Se cercam de pessoas que não agregam valor e ainda contribuem para o decréscimo do capital intelectual criativo.

Pense diferente, aja diferente: seja um planejador com uma visão contemporânea e não ponha jamais sua confiança em eventos superficiais e frágeis. E com o passar das luas, você perceberá que o esforço praticado com convicção, perseverança, organização, competência e disposição dá bons resultados e conforta o coração daquele que acreditou em si mesmo e nas esplêndidas atmosferas da esperança.

9 – Possuem uma autoconfiança absolutamente inabalável: o voraz empreendedor toma suas decisões com segurança e otimismo, sem nenhum tipo de titubeio, pois nasceu com brilho nos olhos e total esperança no pensar. Ele reconhece que empreender nada mais é do que lidar com incertezas e atmosferas incógnitas, cabendo a ele correr riscos para impulsionar seus negócios e otimizar suas projeções.

Com o passar dos anos, esse profissional vai acumulando experiências específicas que o fazem minimizar seus riscos e suas probabilidades de insucesso em determinadas situações. Além disso, ele vai aprendendo que as “quedas” não necessariamente são maléficas para a sua alma, mas existem para servirem de base para edifícios mais representativos e proeminentes no porvir.

Então, agregue essas portentosas lições para a sua vida: seja confiante, positivo, renitente, corajoso, argucioso e compenetrado, destruindo essas energias contrárias por meio de uma autoestima incontrolavelmente transformadora e de uma teimosia particularmente regeneradora.

10 – Eles fazem do tempo os seus maiores tesouros: o maravilhoso empreendedor não é aquele que possui prédios faraônicos, pilhas de funcionários, frotas de carros, exorbitantes faturamentos, fama mundial e um negócio com mais de cinquenta anos de vida, mas sim aquele que aprendeu a controlar seu tempo de maneira correta e eficiente em todos os âmagos de sua existência.

Não estou falando apenas do tempo a ser gerenciado na empresa através de reuniões objetivas, tarefas operacionais inteligentes e administração ferrenha dos “encurtadores do dia”, mas ainda da gestão prudente e ajuizada da vida particular. Sim, a esfera pessoal é muito importante, dado que muitos empresários vivem melancólicos, isolados, insatisfeitos e depressivos porque direcionaram todas as suas forças para o “inoxidável trabalho” e nenhuma gota de suor sequer para as suas secundárias intensões, pasmem: suas rejeitadas e desprezadas famílias. Em outros termos, essas criaturas fazem seus filhos, esposas, pais, mães e parentes serem meros coadjuvantes em suas linhas do tempo enquanto acumulam dólares e objetos que no fim das eras se tornarão tão somente pó e cinzas.

Isto posto, aprenda a sorrir mais, a ganhar dinheiro com responsabilidade e humildade e, prioritariamente, a valorizar seus entes queridos com amor e cordialidade, evitando que o mostro da ganância apanhe suas pedras preciosas e roube seu valioso (e insubstituível) princípio vital. 

Em uma partida de futebol, o time precisa de um meia habilidoso e esperto para articular as jogadas e surpreender os adversários. Do mesmo modo que acontece no esporte “dos onze contra onze”, as empresas também necessitam de um mestre para contarem com trunfos diferenciados seguidos de revolucionárias tacadas.

No cenário contemporâneo, um bom empreendedor é o que está disposto a aprender eternamente, se transformando em um aluno dedicado, disciplinado e motivado para absorver as informações e elevar o patamar de sua organização para um nível genuinamente primoroso.

Por conseguinte, seja um magnífico pupilo do conhecimento: moldando suas movimentações para as suas qualidades serem aprimoradas por meio de gestos testados, planejados e otimizados

Os fundamentos de um planejamento eficiente

Aqui vão algumas coisas que tem me ajudado muito em meu planejamento semanal:

1. Limpar toda a minha caixa de emails (ou chegar o mais próximo disso possível) no domingo. Isso irá te ajudar a destacar mensagens importantes e que precisam ser respondidas com mais urgência, além de deixar a sua caixa de emails organizada e não te bater aquele desespero em ver sua caixa de entrada cheia já na segunda de manhã.

2. Definir objetivos semanais. É importante quebrar grandes metas em pequenas tarefas que podem ser gerenciadas durante a semana. Todos os meus grandes projetos são quebrados em prioridades semanais (mini projetos), melhorando minha capacidade de gerenciar cada um deles.

3. Utilizar uma ferramenta de gerenciamento que seja sincronizada com outras ferramentas do dia-a-dia. Algum lugar que permita definir novas tarefas rapidamente, marcar como feitas as tarefas que já passaram e poder ver sempre o que falta está pendente para o dia e a semana.

4. Marcar dias para revisão do progresso de seus projetos é algo essencial para garantir que você está cumprindo com suas responsabilidades. Alguns projetos precisam ser revisados toda semana, outros todo mês. Defina as datas de revisão baseado na prioridade de cada um de seus projetos.

E você? O que faz para se planejar de maneira eficiente?

Ser ocupado não é a mesma coisa que ser produtivo

Pesquisas identificaram que as pessoas tem uma aversão natural à ociosidade: nós nos desviamos de nossas atividades a fim de permanecer ocupados, mesmo se para isso tivermos de inventar novas coisas para fazer. Mas ser ocupado demais pode atrapalhar a produtividade.

Estudos também mostram que também temos uma preferência acerca da ação: quando nos deparamos com um grande problema, preferimos agir, mesmo nos casos em que é melhor parar para pensar ou mesmo não fazer nada. Juntos, ambos esses comportamentos mostram que escolher ser muito atarefado é a escolha mais fácil.

Ser produtivo, por outro lado, é uma tarefa muito mais desafiadora. O que pode nos ajudar nesse dilema?

Tirar um tempo para fazer uma pausa e fazer reflexões mais embasadas. Reflexões nos ajudam a entender as ações que estamos considerando e escolher aquelas que nos tornam mais produtivos. Mesmo 15 minutos de planejamento já podem ajudar.

Então, da próxima vez que você se sentir ocupado demais, pare e pense sobre as tarefas que você realmente precisa concluir.

Adaptado de “The Remedy for Unproductive Busyness”