Uma organização alinhada atrai talentos

Engajar é um dos grandes desafios das organizações no que se refere à gestão de pessoas e à obtenção de resultados superiores. Existe um mundo novo, trazendo obstáculos também nunca vistos. Uma rotina exaustiva, formada por novas tendências, cenários em transformação constante, novas demandas chegando a uma velocidade jamais vista. Toda essa complexidade faz parte do dia a dia das organizações e das pessoas.

Quem acompanha de perto a pauta das lideranças já percebeu que a cobrança é cada vez maior. E de todos os lados. Os profissionais são chamados a abraçar e a implementar as mudanças e ao lado dos colaboradores mais maduros há uma nova tribo, mais jovem, totalmente adaptada e motivada com o novo. Entrelaçadas no desenvolvimento das atividades e na busca do cumprimento das metas, essas pessoas dividem responsabilidades, angústias e desafios.

Mas e as empresas? Podemos afirmar com segurança que estão acompanhando essa sede por inovação e mudanças constantes dessa nova geração? Elas estão cientes do dinamismo que a diversidade de gêneros, perfis, nacionalidades e gerações trazem para o negócio?

Os temas produtividade e motivação estão na pauta das organizações. Mas também vejo que cada vez mais os jovens e os profissionais talentosos têm muito mais opções de carreira, seja em termos de formação ou em opções de trabalhar ou não para uma empresa. Eles buscam espaço para inovar e implementar novas ideias. Se isso não está na pauta das organizações, muitos optam pelo empreendedorismo alinhado a algo que atenda o propósito de vida.

Aí que surge o tema engajamento sob a ótica mais ampla. Não se trata só de reter de forma estratégica os talentos e profissionais de alto potencial e desempenho. É preciso entender o cenário atual e as expectativas dos colaboradores, além de criar uma conexão com aspectos mais intangíveis da organização, como cultura organizacional, qualidade de vida, local físico, sistemas de reconhecimento remunerados ou não, alinhamento com os valores e possibilidades de carreira. Esses fatores e outros formam a lista de desafios de todos e não só da área de RH e devem ser tratados como prioridade estratégica.

Existem variadas definições sobre engajamento, mas uma das minhas preferidas é a ligação afetiva, de valores e de objetivos do negócio, congruentes entre o funcionário e a organização. Engajar é promover a sustentabilidade dos resultados e isso se consegue em função do alto índice de energia, comprometimento, resiliência, entusiasmo e busca por desafios. Adicionalmente, grau de autonomia, oportunidade de aprender e ser reconhecido por meio de feedback construtivo. O conjunto destes elementos leva o profissional a sentir-se realizado e, consequentemente, feliz.

Manter o alto nível de engajamento tanto no momento de crise econômica quanto em um mercado aquecido é um fator crítico para o sucesso dos negócios. Isso é uma vantagem competitiva que somada à estratégia, inovação, capacidade de comprometimento, motivação e o tão sonhado engajamento não vão acontecer por acaso. São atributos que precisam ser lapidados, implementados a partir de um discurso fortalecido por atitudes. É trabalhoso, exige ética, transparência e trabalho árduo. Mas o resultado pode ser a criação de um cenário fortalecido, único e intransferível.

É preciso esclarecer em tempo também que o engajamento não depende só da empresa e da liderança. Características de personalidade como otimismo, automotivação, autoestima elevada, sentido de pertencer e influenciar colegas, ser alguém que está de bem com a vida e que se entusiasma com as buscas e conquistas também fazem muita diferença na construção de um time que tenha alto grau de engajamento.

Infelizmente, nem todo mundo tem esse espírito e as pessoas sem paixão estão inseridas em todos os universos; estão nas famílias, nas rodas de amigos e também nas empresas. São os chamados “desengajados”. Eles são quase sempre negativos em relação ao futuro, têm uma baixa conexão emocional com a empresa, não arriscam novas atitudes, não gostam de mudanças. Mesmo assim, boa parte desses profissionais são produtivos e podem assumir novo comportamento, com uma reversão positiva deste quadro.

Já os “ativamente desengajados” não se sentem parte da organização, promovem a insatisfação e o desprezo pela organização. Contaminam o ambiente com sua negatividade. Estes profissionais devem ser convidados a se retirarem, pois têm como maior objetivo desagregar.

Promover o engajamento é trabalhoso sim, mas faz toda diferença. Empresas que conquistam este patamar desfrutam de um ambiente altamente produtivo, com líderes que inspiram e formam boa aliança com seus respectivos subordinados. Os resultados são mais elevados e a capacidade de atravessar os dias turbulentos também.

Uma organização alinhada nesses horizontes atrai talentos. Mais importante ainda: os desenvolvem e, comprometidos com o sucesso, eles ficam por muito mais tempo.

 

As tendências tecnológicas que você não pode ignorar em 2015

Sua empresa está preparada para criar o próximo Uber? Você já começou a imaginar como as criptomoedas podem ser usadas para reforçar a segurança digital de sua empresa? Já considerou que os algoritmos usados por sua empresa podem estar mentindo inadvertidamente para você?

No fim de cada ano, aplico um modelo para revelar as tendências emergentes mais importantes em mídia digital e novas tecnologias para o ano seguinte. Ele analisa o comportamento do consumidor, tendências microeconômicas, políticas governamentais, forças de mercado e novas pesquisas, dentro do contexto de nossa tecnologia e nosso ecossistema de mídia digital em constante evolução. Meus colegas e eu usamos um conjunto básico de cinco atributos para procurar padrões emergentes: contradições, inflexões, estranhezas, coincidências e inversões. Esses atributos nos ajudam a identificar um conjunto de prováveis tendências no horizonte. Depois, submetemos cada tendência ao que chamamos de As Cinco Perguntas:

Onde/como as pessoas estão perdendo seu tempo?

Onde/como as pessoas estão tendo dificuldade com a tecnologia?

Onde/como as pessoas estão buscando informação?

Onde/como as pessoas estão empacadas?

Como as pessoas querem ser percebidas?

As Cinco Perguntas nos ajudam a avaliar qualitativa e quantitativamente se o padrão realmente é ou não uma tendência que vai se consolidar no futuro. Nós também submetemos a um teste de pressão as ideias nascidas das tendências que identificamos. Nossas tendências para 2015 oferecem uma grande oportunidade – juntamente com alguns desafios novos – para gestores em todas as indústrias. Aqui estão seis tendências importantes.

Aprendizado profundo: computadores artificialmente inteligentes são agora capazes de ter um aprendizado profundo usando redes neurais, que são sistemas inspirados no cérebro e capazes de traduzir pixels para o inglês. No fim de 2014, pesquisadores da Google revelaram um novo projeto que usa redes neurais e aprendizado profundo para identificar vários elementos de uma cena sem ajuda humana. Seu software “aprendeu” a pensar processando enormes quantidades de dados. Por exemplo, o aprendizado profundo acabará permitindo que robôs reconheçam objetos que nunca viram antes e naveguem para novos locais por conta própria. O aprendizado profundo atravessa inúmeras áreas e em breve ajudará na indústria manufatureira, na medicina, no varejo, nos serviços públicos e em muito mais áreas.

Assistentes pessoais virtuais inteligentes (APVIs): esses softwares começaram a entrar no mercado em 2013. Na época, usavam processamento semântico e natural de linguagem; dados extraídos de nossas agendas, nosso correio eletrônico e nossas listas de contatos; e os últimos minutos de nosso comportamento para antecipar os próximos dez segundos de nosso pensamento. A maioria desses aplicativos originais já foi comprada: o Emu foi adquirido pela Google, o Donna pela Yahoo, o Cue pela Apple… e a lista continua. Quando ainda estava ativo, o Emu era um substituto inteligente para um secretário pessoal. Ele monitorava a conversa e fazia sugestões automaticamente enquanto duas pessoas trocavam mensagens de texto. Por exemplo, se você convidasse seu amigo para ver um filme, o Emu iria geolocalizar imediatamente vocês dois, sugerir um cinema próximo e mostrar uma lista de filmes e horários – e depois, checar as agendas de ambos para verificar sua disponibilidade. Ele até exibiria um trailer. Após determinar o melhor horário para vocês se encontrarem, ele ajudaria a comprar as entradas e a inserir todos os dados em suas agendas. E tudo isso dentro de um único aplicativo móvel. Em 2015, os consumidores começarão a ver versões aperfeiçoadas dessa tecnologia incorporadas a seus celulares. Por exemplo, a Google está começando a lançar, sem alarde, uma nova função APVI para usuários do Android: ela detecta automaticamente quando você estaciona seu carro, marca seu local de estacionamento no Google Maps e o ajuda a voltar para ele quando você estiver pronto para dirigir novamente. Tudo sem que você lhe peça explicitamente que faça isso. Profissionais de marketing, empresas de cartão de crédito, bancos, agências governamentais locais, campanhas políticas e muitos outros podem aproveitar os APVIs tanto para fornecer informações cruciais como para conhecer e entender melhor seu público.

“É como o Uber para ___”:  apesar das duras críticas às suas práticas empresariais, 2014 foi um ano excelente para a Uber. Avaliada em US$ 40 bilhões, a empresa criadora do simples aplicativo homônimo que conecta motoristas a passageiros vale agora mais que Halliburton Corporation, Aetna, General Mills, Delta Airlines, Kraft Foods e Charles Schwab. O crescimento rápido da Uber se deve à adoção extremamente rápida de seu aplicativo pelo consumidor – e isto porque a empresa faz duas coisas muito bem. Em primeiro lugar, ela monetiza o tempo de inatividade. Para motoristas profissionais, o Uber é uma forma rápida e fácil de encontrar passageiros. Ele também é uma bênção para pessoas que ficaram desempregadas, proporcionando-lhes uma forma de ganhar dinheiro quando outros trabalhos são difíceis de encontrar. Em segundo lugar, o Uber tem uma interface de pagamento simples. Os passageiros não precisam andar com dinheiro, nem mesmo com cartão de crédito, já que toda a transação é feita através da interface móvel. O sucesso da Uber inspirou centenas de outros empreendedores, que querem imitar as melhores características da empresa. Em 2015, espere ver uma série de novas empresas de entrega e intermediação no estilo da Uber, incluindo entrega rápida de produtos alimentícios, passeios de helicóptero, caixas eletrônicos portáteis, entrega de bebidas alcoólicas, conserto de iPhone, serviços de massagem, lavagem a seco e lavanderia em domicílio, compras de artigos pessoais, maconha para fins medicinais, passeadores de cães e conserto de automóvel no local. Enquanto isso, os consumidores responderão a transações de um clique que processam pagamentos em segundo plano – o que significa que há uma grande oportunidade para empresas estabelecidas, como varejistas, companhias de transporte e bancos, de aproveitar o que está se tornando um padrão de comportamento do consumidor.

Supervisão para algoritmos: em essência, um algoritmo é simplesmente um conjunto de regras ou processos que devem ser seguidos para resolver um problema. Neste ano, também começaremos a questionar a ética de utilização dos algoritmos – e investigaremos a tendência que alguns algoritmos têm de errar. Os programadores estão acrescentando julgamentos subjetivos aos algoritmos e permitindo que estes forneçam respostas. Como resultado, os algoritmos utilizados na análise de grandes dados estão, cada vez mais, classificando erroneamente objetos, informações e até pessoas. Há inúmeros casos de algoritmos identificando equivocadamente suspeitos de terrorismo em aeroportos. Algoritmos de negociação de alta frequência quase destruíram uma vez o mercado de ações. Uma falha no algoritmo da Amazon fez o preço do livro The Making of a Fly: The Genetics of Animal Design disparar para US$ 26.698.655,93. Durante os próximos meses, os gestores devem discutir como incluir sistemas de verificação para algoritmos.

Privacidade de dados: violações sucessivas continuaram fazendo desmoronar a confiança do público. Segundo uma pesquisa da Pew Internet and Society, 91% dos americanos entrevistados “concordam” ou “concordam fortemente” que os consumidores perderam o controle sobre suas informações pessoais. Quer se trate do medo de que terceiros monitorem as atividades por celular ou da preocupação com a segurança das transações online, as pessoas estão cada vez mais preocupadas com sua privacidade – e estão culpando as empresas, não hackers maléficos. Em 2015, as empresas não devem apenas trabalhar para criptografar significativamente seus dados, elas também precisam mostrar ao público as medidas que estão adotando para proteger nossas informações pessoais. Uma nova área especialmente importante em 2015 é a do consentimento digital. Os advogados poderão em breve usar nossos dados pessoais contra nós no tribunal. Dados da Fitbit, processados por uma ferramenta analítica de terceiros, foram usados em um tribunal no fim de 2014, na mesma época em que a Comissão Federal do Comércio dos EUA começou a investigar a prática da Fitbit de vender informações pessoais dos usuários para anunciantes. Veremos crescentes reivindicações de acordos de consentimento digital e maior transparência.

Tecnologia de cadeia de blocos: a cadeia de blocos é a base de dados de transações compartilhada por todos os participantes do sistema digital do bitcoin. É como essa criptomoeda promete anonimato completo, mesmo usando uma sistema de contabilidade público, regulado pela multidão. Pense na cadeia de blocos como uma espécie de sistema de consenso distribuído, no qual nenhuma pessoa controla todos os dados. Mesmo que o bitcoin em si não se consolide, a tecnologia de cadeia de blocos tem um enorme potencial. Por exemplo, algumas pessoas argumentam que um sistema de cadeia de blocos teria impedido a gigantesca violação de dados de cartão de crédito na Target. Uma nova empresa, a Blockstream, planeja transformar a cadeia de blocos em uma plataforma universal que possa ser usada para qualquer coisa que exija assinatura ou autenticação. Ele permitiria que as pessoas participassem de transações “sem confiança”, em que compradores e vendedores trabalham com um intermediário, como um administrador de custódia ou um curador.

De certa forma, cada uma dessas tendências da tecnologia afetará o seu negócio em 2015. A melhor forma de se preparar para a disrupção que está chegando é aprender o máximo que puder, discutir as implicações com outras pessoas de sua empresa e, finalmente, empenhar-se em lançar pequenas experiências internas para ajudá-lo a ver as tendências em andamento.

Amy Webb é fundadora e CEO do Webbmedia Group, uma empresa de estratégia digital que assessora uma base internacional de clientes sobre tecnologias e tendências de mídia digital para o futuro próximo. Ela também é professora visitante na Harvard University.

 

Habilidades que todo executivo do século 21 precisa ter

PRIMEIRA HABILIDADE

Respeitar códigos de outras culturas

Para trabalhar bem com colegas estrangeiros, é preciso encarar o risco de se sentir falso e incompetente.

O italiano Marco, diretor de operações de uma empresa de tecnologia em Mumbai, não consegue motivar os subordinados indianos. Anat, uma consultora de gestão israelense que trabalha nos Estados Unidos, sofre para dar feedback “à moda americana”. Seungwoo, presidente de uma fabricante coreana de software com uma filial nova em Xangai, tem dificuldade para reter trabalhadores chineses. Esses três executivos, sem exceção, deviam se sair bem no respectivo contexto transcultural. Todos têm o que Mansour Javidan, da Thunderbird School of Global Management, chama de “mentalidade global”: são gestores tarimbados que prezam a diversidade e têm experiência profissional internacional. Também possuem inteligência cultural específica: Marco sabe que o trabalhador na Índia está acostumado a líderes mais autoritários do que na Itália; Anat sabe que a maioria dos americanos prefere uma crítica feita com delicadeza ao feedback curto e grosso que é mais seu estilo; e Seungwoo sabe que o chefe chinês tende a ser mais paternalista do que o coreano. Esses três líderes são impelidos a usar esse conhecimento — aliás, seu sucesso profissional depende disso.

O que, então, impede que o façam? Tendo passado os últimos dez anos estudando centenas de excelentes profissionais de gestão que haviam sido lançados em culturas desconhecidas ou trabalhavam com colegas estrangeiros, creio que o que falta a Marco, a Anat e a Seungwoo é uma habilidade muito específica que chamo de “code-switching cultural”: a capacidade de alterar seu comportamento em situações específicas para acomodar normas culturais distintas. Essa alternância de códigos requer muito mais do que a mentalidade, a informação e a motivação certas. Exige a capacidade de administrar desafios psicológicos surgidos quando alguém tenta converter em ação o conhecimento cultural.

É comum o executivo se sentir inautêntico quando seu comportamento está em conflito com valores e crenças arraigadas — e duplamente incomodado quando os outros acham que é um verdadeiro reflexo daquilo que ele, o executivo, é. Esse indivíduo pode, ainda, se sentir incompetente — nervoso e constrangido por estar agindo de forma tão distante de sua zona de conforto. No íntimo, pode se sentir frustrado e revoltado por ter tido de mudar, para começo de conversa. Afinal, não é comum o chefe ter de adaptar o próprio comportamento às necessidades dos subordinados; em geral, é o contrário. Juntas, essas emoções podem impedir uma boa alternância de códigos pelo executivo, pondo em risco sua carreira e o sucesso da empresa.

A boa notícia é que é possível superar o problema. O primeiro passo é diagnosticar os desafios que se enfrentam. No caso de Marco, uma profunda convicção na autonomia dos subordinados estava impedindo o italiano de adotar o estilo de liderança autoritário, e muitas vezes ríspido, que a equipe em Mumbai parecia precisar para cumprir prazos. Sempre que o progresso era insuficiente a ponto de ter de dar ordens aos gritos, Marco se sentia culpado (“Não devia tratar o pessoal desse jeito!”) e ineficaz (“Estou soando ridículo!”).

O segundo passo é adaptar seu comportamento para reduzir o sofrimento. Isso significa fazer ajustes pequenos, mas importantes, que sejam a um só tempo condizentes com o novo cenário e fiéis a seus valores. Uma saída seria optar por comportamentos que mesclem elementos das duas culturas. Marco conseguiu achar um meio termo entre o estilo participativo de gestão europeu e a versão mais autoritária esperada na Índia. Dava para ser bem mais “mão na massa” e assertivo sem gritar. Anat conseguiu dar um feedback mais ajustado aos americanos sem descartar totalmente seu exigente estilo israelense.

O terceiro passo é apreciar todo o valor do code-switching. Uma saída é entender como o resultado desejado se alinha com seus objetivos e valores pessoais, ainda que o comportamento em si não esteja alinhado. Marco sabia que adaptar seu estilo na Índia o ajudaria a ser um gestor global mais eficaz, algo muito importante para ele. Seungwoo conseguiu ser mais moderado com os trabalhadores chineses quando lembrou a si mesmo o importante que era a operação em Xangai para o crescimento futuro.

Outra sugestão é encarar seu code-switching da perspectiva da outra cultura, e não exclusivamente por sua própria ótica. Quando Marco percebeu que o pessoal indiano realmente gostava de seu novo estilo de gestão, ficou muito mais fácil praticar. Na mesma veia, quando Anat aprendeu a apreciar as razões para dar um feedback à moda americana — os colegas ficavam magoados e desmotivados com críticas feitas sem elogios —, foi mais fácil mudar sua abordagem.

Ser culturalmente fluente significa ser capaz de chegar a um novo contexto, dominar as normas e se sentir à vontade no processo. Em situações nas quais o executivo percebe uma séria ameaça a sua competência e identidade, é comum exibir forte resistência psicológica ao comportamento condizente. Aprender a ser eficaz na alternância de códigos culturais é a chave para ser um líder verdadeiramente global.

Andrew L. Molinsky é professor associado de comportamento organizacional na International Business School (Brandeis University), nos EUA. Também leciona no departamento de psicologia da instituição.

SEGUNDA HABILIDADE

Exercer influência digital

Com empresas se tornando menos hierárquicas, o uso eficaz de redes na internet será crucial para o sucesso.

Dharmesh Shah, fundador e diretor de tecnologia da HubSpot, uma firma de marketing na internet, tem uma impressionante rede online: administra um grupo para empreendedores com 216 mil membros no LinkedIn, lidera uma comunidade de perguntas e respostas para start-ups no Stack Overflow e tem mais de 98 mil seguidores no Twitter. Mas ainda mais invejável do que a dimensão da rede de Shah é como ele a usa. Há pouco, quando a HubSpot estava contratando, Shah twittou sobre a busca de engenheiros qualificados pela empresa. Rapidamente, recebeu o nome de centenas de candidatos, vários dos quais acabou contratando. Em outra ocasião, enquanto penava com o programa para um novo produto, pediu a ajuda dos seguidores na rede. Em questão de horas, recebeu várias sugestões; uma pessoa acabou dando instruções para corrigir os erros do programa.

A maioria dos executivos hoje sabe como usar ferramentas na internet para montar e expandir sua rede. É fácil chegar a contatos do setor e a colegas pelo LinkedIn e pelo Facebook, seguir e ser seguido no Twitter e participar ativamente de iniciativas de mídia social da empresa. O que falta entender melhor é como um gestor pode usar essas redes para colher informações e exercer influência num local de trabalho cada vez mais interligado, mais colaborativo e menos hierárquico. O exemplo de Shah é perfeito — e traz lições que ajudarão até executivos de setores que não o de tecnologia.

Para montar uma rede eficaz no universo virtual é preciso se concentrar, como Shah, em três coisas: reputação, especialização e posição na rede. Assim como no mundo real, reputação é moeda de troca: é como você convence gente que não o conhece a buscá-lo, a lhe dar informações e a colaborar com você. Para estabelecer sua reputação no mundo virtual é preciso oferecer conteúdo interessante, chamar atenção para sua presença na internet e levar os outros a difundir e a pôr em prática suas ideias. Essa reputação pode ser avaliada com serviços como Klout, Identified, PeerIndex e Empire Avenue, que dão uma nota com base em quanta gente você influencia, quanta influência você exerce e quão influentes são seus contatos. No Klout, Shah recebeu 80 (numa escala de 1 a 100).

Para turbinar a reputação e expandir a rede, indivíduos como Shah, que circulam bem pela internet, fecham o foco em áreas cruciais de especialização. No caso de Shah, tecnologia e empreendedorismo — temas centrais em cada um de seus projetos na web. A sua pode ser vendas, ou RH, ou gestão de organizações sem fins lucrativos. Vejamos o caso de Barry MacQuarrie, um contador que montou uma comunidade no LinkedIn com o objetivo de entender como mídias sociais podiam ser usadas em sua profissão. Hoje, o grupo tem 1.800 usuários, que aconselham MacQuarrie sobre o tema. Potenciais clientes encontraram MacQuarrie e sua empresa através do grupo. Especialização envolve demonstrar profundo conhecimento, forjar vínculos com outros especialistas (dentro e fora de sua organização), comprometer-se a aprender com eles e estar disposto a oferecer informações relevantes e recomendações aos outros. O Google+ e ferramentas similares permitem ao usuário criar “círculos” ou comunidades com interesses comuns; o LinkedIn também está se fragmentando em grupos de especialistas.

Embora foco seja importante, as melhores redes na internet também se posicionam como ponte entre grupos até então desconectados. Isso pode aumentar sua influência, pois lhe dá a chance de identificar potenciais colaborações ou conflitos e acumular informações superiores. Shah, que se formou pelo programa MIT Sloan Fellows, tem acesso às redes de alunos e ex-alunos do MIT, bem como a sua rede de start-ups. Pode servir de ponte entre empreendimentos de estudantes e investidores, ou entre start-ups e talentos — e pode até achar oportunidades nas quais ele próprio gostaria de investir. O LinkedIn Maps e o TouchGraph permitem que o usuário faça um análise visual de suas redes para identificar contatos, clusters, densidade e redundância.

Uma pessoa que sabe usar suas redes usa contatos para obter feedback rápido sobre toda sorte de desafio profissional — e até mesmo soluções. Sabemos de um gerente em uma empresa de TI que se valeu da tecnologia de rede social interna para solicitar referências de um fornecedor que estava considerando. Descobriu que o sujeito fizera um trabalho mal feito num punhado de projetos recentes e optou por não contratá-lo. Se sua rede for forte, você está conectado a colegas, fornecedores, clientes e outros executivos bem situados em seu campo — uma série de especialistas que podem ajudá-lo a qualquer momento.

O desafio de Shah para eliminar as falhas do software lá atrás é um exemplo. Considere, também, o caso de Michelle Lavoie, gerente da comunidade empresarial da provedora de serviços de TI EMC, que usou seu blog interno para enfrentar um problema ainda maior: como cortar custos durante a crise financeira de 2008. “Constructive Ideas to Save Money”, seu post de número 430 na rede, pedia uma trégua na chiadeira sobre uma alteração polêmica na política de férias, dava cinco sugestões positivas e incentivava os colegas a darem suas próprias ideias. Um ano e meio depois a mensagem fora visualizada mais de 26 mil vezes e gerara 364 respostas com ideias para corte de custos, muitas delas implementadas. Lavoie ganhou visibilidade em todos os níveis da empresa e garantiu que a travessia da crise pela EMC fosse uma iniciativa com a participação de todos, e não uma ordem disparada lá do alto.

O leitor também pode usar sua rede para testar propostas e estratégias, dentro e fora da organização. Sugira uma ideia e veja quanta gente a “curte”. Ou dirija certos grupos de pessoas a uma sondagem online. O feedback pode ajudá-lo a convencer um chefe ou cliente relutante a aceitar seu ponto de vista. Esses métodos de exploração de fortes redes virtuais são só o começo. Agora, começam a surgir novas técnicas, como fazer seus contatos na rede tomarem parte de “games” empresariais, para que entrem em ação para você ou para sua empresa.

Em breve, esperamos, organizações vão começar a buscar funcionários com redes de contatos comprovadamente fortes na web e o histórico de exercer influência por meio delas. Os mais hábeis nesse quesito serão ainda mais valorizados.

Thomas H. Davenport é titular da cátedra President’s Distinguished Professor of Information Technology and Management na Babson College, nos EUA, e consultor sênior da Deloitte Analytics. Bala Iyer é professor associado de gestão da tecnologia da informação na Babson.

TERCEIRA HABILIDADE

Dividir atenção de forma calculada

Em vez de evitar a distração, aproveite a tendência do cérebro a voar.

Sete funcionários da IBM, cada um num local distinto, participam de uma teleconferência. Enquanto dois falam pelo telefone, outros dois trocam mensagens de texto sobre a conversa; outro abre uma planilha, tentando responder a uma pergunta feita no início da reunião; outro, ainda, busca no Google informações sobre um potencial concorrente; já o último manda um e-mail para um colega que não está na teleconferência.

Esses indivíduos estão sendo distraídos pela tecnologia do século 21? Ou a tecnologia do século 21 permitiu que prestassem atenção de um jeito novo, talvez mais natural, criativo e produtivo?

Todo mundo conhece a história de distrações contemporâneas. Na última década o mundo foi de um total de 12 bilhões de e-mails por dia para 247 bilhões, de 400 mil mensagens de texto para 4,5 bilhões, de uma média individual de 2,7 horas por semana na internet para 18 horas. Podemos até seguir trabalhando em salas ou baias destinadas a nos isolar do mundo lá fora, mas o centro de nossa vida no trabalho é um computador que nos mantém ligados a esse mundo — a colegas, a clientes, à família, à comunidade, à diversão e a passatempos; a tudo que sabemos que deveríamos estar fazendo e a tudo que sabemos que não deveríamos.

Gloria Mark, professora da University of California em Irvine, mostrou que o trabalhador moderno alterna tarefas uma vez a cada três minutos, em média. Uma vez que sua atenção em determinada tarefa é desviada, a pessoa leva em média 25 minutos para retomá-la. Há quem diga que deveríamos tentar eliminar essas distrações. Mas creio que gestores de hoje são capazes de lidar — e, às vezes, até de crescer — com elas.

A pesquisa da professora também mostra que em 44% das vezes em que alguém parou de fazer uma coisa e começou outra a fonte da distração era “interna”, e não “externa”. Ou seja, a mente simplesmente voa. Não podemos culpar a tecnologia por nossa falta de foco, pois o cérebro humano é feito para o multitasking. Feche os olhos por cinco minutos e veja como sua mente viaja, salta, vai para lá e para cá, volta ao início. O sucesso em fábricas e escritórios do século 20 pode ter exigido a estrita atenção a tarefas sistemáticas e sua execução até o fim, mas não é natural para o ser humano operar asim. Toda a conectividade do século 21 talvez nos dê a liberdade para reconhecer esse fato.

Por que fazer da total atenção um ideal e se aferrar a ele num ambiente no qual é tão difícil atingi-lo? Por que não “desaprender” essa capacidade, como diria o futurista Alvin Toffler, para deixar o cérebro funcionar do jeito que funciona naturalmente? Em meus estudos sobre a atenção, encontrei muitas ferramentas que ajudam o gestor a eliminar distrações. Um aplicativo de produtividade batizado de Freedom permite que se bloqueie a internet por um determinado período; outro serviço, o Concentrate, deixa o computador abrir apenas os programas necessários para uma tarefa específica. Linda Stone, a ex-executiva da Apple que cunhou o termo “atenção parcial contínua” para descrever nosso hábito de constantemente escanear o horizonte e nunca se concentrar plenamente numa determinada tarefa, sugere simplesmente desativar a tecnologia.

Controlar o fluxo de informação ajuda, sim, certas pessoas a se sentirem mais focadas e produtivas em certas situações. Mas não está claro que essa sensação reflita a realidade. Um estudo de 300 trabalhadores realizado na University of Melbourne mostra que, embora gente que usa a internet no trabalho para coisas pessoais acredite que o uso derruba sua produtividade, na verdade aumenta a produtividade em 9%. Isso não vale para “viciados” em internet que usam mídias sociais em excesso. Já para aqueles cuja mente simplesmente vagueia entre trabalho e diversão, uma pausa para navegar na internet pode ser o revigorante cognitivo que melhora seu desempenho quando voltam à tarefa em mãos. Em inglês já existe até nome para isso: WILB, ou “workplace internet leisure browsing”. Quem sabe os chefes não vão adotar a prática como uma distração positiva que alivia a tensão e aumenta a criatividade?

Outra estratégia para aumentar a produtividade é dividir deliberadamente a atenção e potencializá-la, como fez o pessoal da IBM na teleconferência. Charles Hamilton, um líder de estratégia de e-learning na IBM, explica que a participação de gerentes em reuniões virtuais é mais intensa devido às mensagens de texto simultâneas, que eles chamam de “back chatting” e que hoje são de praxe; aliás, quando o recurso não está ligado, o pessoal começa a temer que alguém não esteja sendo ouvido. Ao incentivar essas conversas paralelas, os gerentes põem para trabalhar a mente errante. Além disso, promovem uma participação mais igualitária em reuniões em grupo — uma pessoa pode responder sem interromper — e garantem que a conversa inteira flua de modo interativo e produtivo. A atenção é “distribuída” de forma mais uniforme e fluida, em vez de ser dominada por um ou dois participantes loquazes que deixam todos os demais desmotivados e distraídos.

No plano individual, um bom exemplo é o do desenvolvedor de software Aza Raskin, ex-Mozilla e hoje presidente da start-up Massive Health. Raskin sabe que não pode passar a jornada inteira, todos os dias, focado apenas nas tarefas mais importantes. Mas coloca limites a essa atenção dividida. Como? Usando dois computadores em sua mesa e outro um pouquinho mais longe. O trabalho que precisa fazer se encontra no primeiro aparelho, o de mais destaque, que não está conectado à internet. Ao lado há outro computador com acesso a e-mail e internet. O terceiro, a uma curta distância dali, está ligado ao Twitter e ao blog do executivo, com um lembrete intermitente do trabalho “de verdade” que o espera em sua mesa. Sua estratégia é tornar a procrastinação difícil, mas não impossível, pois o foco total e absoluto está fora de seu alcance — e nem é necessariamente desejável no ambiente de trabalho de hoje. Os três computadores de Raskin o ajudam a programar interrupção e divagação em seu dia.

Nem todo mundo tem o mesmo estilo ou as mesmas exigências de atenção, de modo que um bom gestor do século 21 precisa descobrir como deixar o trabalho multimídia ajudar o pessoal. Olhar a esmo pela janela é tão importante para a criatividade quanto entrar no Facebook para ver as últimas fotos do sobrinho e em seguida voltar a trabalhar com um estado de espírito melhor, mais leve, mais produtivo. Estudos mostram que o acaso, a interrupção, a distração e a diferença aumentam nossa motivação a aprender e resolver problemas, tanto individual como coletivamente. O segredo é aceitar e até criar interrupções positivas.

No futuro, a atenção parcial contínua talvez não seja vista como problema, mas sim como uma habilidade nova, crucial. E talvez nem chamemos isso de multitasking — mas sim de multi-inspiração.

Cathy Davidson é titular da cátedra John Hope Franklin Humanities Institute Professor of Interdisciplinary Studies na Duke University, nos EUA. Seu último livro é Now You See It: How the Brain Science of Attention Will Transform the Way We Live, Work, and Learn (Viking, 2011).