7 coisas que você deve aprender sobre marketing com Philip Kotler

Com cinco milhões de cópias vendidas de seus livros e traduzido em mais de 40 países, Philip Kotler recebeu um status que poucos estudiosos e professores já conquistaram. Considerado o principal nome do marketing atual e a sexta pessoa mais influente do mundo pela Wall Street Journal, ele se tornou uma lenda viva ao ser o detentor de muitas teorias estudadas nas universidades e utilizadas pelas empresas em todo o planeta.

Veja sete características do novo Marketing apontadas por Kotler:

1 – O antigo marketing morreu

“O marketing antigo morreu. Antes, os consumidores não tinham tanto conhecimento da empresa, eles só viam o que dizia a publicidade. Ou seja, as empresas detinham o monopólio da informação. Hoje, isso mudou. Você pode conhecer a empresa tanto quanto ela. Você pode entrar na internet e saber todos os detalhes de um produto, quem são seus concorrentes e tudo mais”, destaca Philip Kotler.

E o professor relata um exemplo bem atual: “Hoje, quando você vai comprar um carro, você não vai simplesmente entrar na concessionária para saber do veículo, você vai perguntar aos seus cinco mil amigos no Facebook. No novo marketing, os consumidores estão mais inteligentes e bem informados”, contou Kotler.

Segundo o professor, qualquer empresa que faz uma promessa que não pode cumprir terá problemas. “As empresas estão em um grande aquário e todo mundo pode ver o que está acontecendo dentro”, compara.

2 – A inovação deve ser incansável

“Se você inovar frequentemente terá muitos fracassos, mas se você não inovar, sairá do mapa. Então, você não tem escolhas”, indaga o professor Kotler. Para ele, “não basta ter apenas uma cultura de inovação, é preciso mantê-la constantemente, porque o mundo não para”.

Kotler destaca que é exatamente isso que as grandes empresas mundiais como a Apple, Intel, Amazon e McDonald’s fazem e é por isso que elas conseguem se manter no topo por muito tempo.

Ele ainda ressalta que não manter essa postura de inovação é a forma mais rápida de uma empresa falir, assim como aconteceu recentemente com a Kodak, que pediu concordata nos EUA. “Como as empresas morrem? Quando alguma tecnologia começa a ficar obsoleta e as empresas não querem abandonar o sistema. Às vezes tem muito dinheiro investido na antiga tecnologia”, destaca Kotler.

3 – Conheça seus consumidores

Kotler defende as empresas que apostam em um marketing segmentado. Para ele, se antes era o marketing de massa o mais comum para atingir o maior número de pessoal, agora a tendência é justamente o micromarketing ou marketing de precisão. Ou seja, é preciso conhecer de perto os seus consumidores.

Dessa forma, é possível oferecer produtos e serviços que se aproximam mais das necessidades dos clientes. Esse pode ser um grande diferencial competitivo para as empresas que possuem muitos concorrentes diretos em seu mercado de atuação.

4 – Use o planejamento, pense no marketing em direção ao futuro

Philip Kotler defende que o departamento de Marketing deve ser um setor parceiro do planejamento estratégico, um elemento propulsor do crescimento da empresa. Ele relata que ainda hoje muitos desses setores se preocupam apenas com a publicidade e em elaborar comerciais, enquanto o objetivo deve atingir todos os 4Ps do Marketing (produto, preço, promoção e praça). “O marketing é um processo que deve passar por quatro etapas: planejamento, gestão, execução e mensuração”, destaca.

Para Kotler, apesar de ser difícil fazer previsões em longo prazo, é importante também criar alguns cenários do que pode estar por vir. Essa é uma forma de tomar direções com menos probabilidade de erros para o futuro de uma ação ou da própria empresa.

5 – Intensifique suas ações nas redes sociais e conte histórias

Uma das formas de conquistar fãs de uma marca, segundo Kotler, é a capacidade de as empresas contarem histórias envolventes. Dessa forma, as pessoas se sentem mais próximas da organização.

Uma excelente plataforma para fazer isso são as redes sociais. No entanto, o professor alerta sobre a forma de utilizar essa mídia: “Não use o Facebook para vender seu produto, use para fazer relações”, afirma.

O professor destaca que duas empresas sabem fazer isso muito bem: a Coca-Cola e o McDonald’s. “Eles sabe contar histórias diferentes para mães, para crianças, para idosos. Eles têm formas de se comunicar com diferentes grupos e utilizam muito bem o marketing narrativo”, declara.

6 – Chame seus consumidores para desenvolverem seus produtos com você

Kotler defende a tese da cocriação nos negócios e no marketing atual. Ela permite de alguma forma que o cliente ou usuário faça parte do processo criativo e produtivo da empresa.

“Não e só testar um produto. Chame o consumidor para participar da criação dele. A Harley-Davison, a Lego, a GM e a Lexus são alguns expoentes nessa linha. A Lego, inclusive, pede ajuda a crianças para desenvolver seus novos produtos”, destaca o professor.

E Kotler explica que esse tipo de ação é até possível com campanhas, como fez a marca de salgadinhos da Doritos. “Eles pediram para as pessoas ideias para sua nova campanha de marketing e receberam mais de 10 mil sugestões diferentes”.

7 – Tenha responsabilidade socioambiental em suas ações

Baseado em sua teoria de Marketing 3.0, Kotler destaca que os consumidores de hoje estão consumindo de empresas que possuem cada vez mais uma preocupação com algum tipo de questão socioambiental.

Para ele, o futuro das empresas deve estar alinhado com essas diretrizes e com elas possuírem visão, missão e valores. “Entre aquilo que é certo e aquilo que é lucrativo, as empresas 3.0 preferem o certo. Elas abrem mão de algum lucro momentâneo para embutir em seu DNA um padrão de responsabilidade social”, afirma.

Kotler destaca que se antes a máxima era: “o que é bom para a empresa, é bom para a sociedade’, hoje, “o que é bom para a sociedade, é bom para a empresa”.

Leia na íntegra a carta de Steve Ballmer aos funcionários da Microsoft

Steve Ballmer, CEO da Microsoft, anunciou que vai se aposentar e deixar o cargo de CEO nos próximos 12 meses. Em carta aos funcionários, ele explica os motivos da saída. Leia abaixo o texto completo da carta, traduzido, e confira aqui o texto original.

“Escrevo para informá-los que vou me aposentar como CEO da Microsoft dentro dos próximos 12 meses, depois que meu sucessor tiver sido escolhido. Nunca existe uma data perfeita para esse tipo de transição, mas agora é a hora certa. Meus projetos originais sobre minha aposentadoria a colocavam no meio da nossa transformação para uma empresa de dispositivos e serviços foada em dar poder aos consumidores nas atividades que eles mais valorizam. Nós precisamos de um CEO que possa estar presente em mais longo prazo para essa nova direção.

Esse é um período de transformações importantes para a Microsoft. Nosso time de liderança sênior é fantástico. A estratégia que nós criamos é de primeira linha. Nossa nova organização, que está centrada em áreas de desenvolvimento e funcionalidades está correta para atender às oportunidades e desafios qe estão a nossa frente.

A Microsoft é um lugar fantástico. Eu amo essa empresa. Eu amo a forma como ajudamos a inventar e popularizar a computação e o PC. Eu amo a grandeza e a ousadia de nossas apostas. Eu amo nossas pessoas e seu talento e nossa vontade de aceitar e abraçar suas qualidades, incluindo suas esquisitisses. Eu amo o jeito como abraçamos e trabalhamos com outras empresas para mudar o mundo e ter sucesso em conjunto. Eu amo a amplitude e diversidade dos nossos clientes, dos consumidores ao mercado corporativo, atravessando empresas, países e pessoas com todos os tipos de atividades e grupos etários.

Tenho orgulho do que alcançamos. Crescemos de um faturamento de 7,5 milhões de dólares para quase 78 bilhões de dólares desde que me juntei à Microsoft, e ampliamos nosso número de funcionários de 30 pessoas para mais de 100 mil. Eu me sinto bem num papel em que é preciso estar comprometido 100% emocionalmente ao longo do caminho. Temos mais de 1 bilhão de usuários e geramos um grande lucro para nossos acionistas. Entregamos mais lucro e retorno em dinheiro para nossos investidores que virtualmente qualquer companhia na história.

Estou muito animado com nossa missão de dar poder ao mundo e acredito no nosso sucesso. Eu celebro minha parte da Microsoft e espero continuar a ser um dos maiores acionistas da companhia.

Essa é, para mim, uma coisa difícil e emocional para fazer. Eu assumo esse passo no melhor interesse da companhia que eu amo; é a única coisa, fora minha família e meus amigos mais próximos, que importa mais para mim.

Os melhores dias da Microsoft estão logo a frente. Saibam que vocês são parte do melhor time da indústra e que temos os recursos tecnológicos corretos. Não podemos, e não vamos, perder um só item dessa transição. Estou focado e totalmente direcionado e eu sei que posso contar com todos vocês para fazer o mesmo. Vamos trabalhar para nos orgulhar juntos.”

Steve

A importância da visão estratégica

Quando o sonho do empreendedor não contribui para a realização do sonho dos empregados, fica quase impossível mobilizá-los para conquistar o seu.

Pensar de maneira estratégica é a coisa mais difícil do mundo, principalmente, para quem não é dono da empresa tampouco diretor ou gerente. Em geral, os valores pessoais dos empregados têm pouco a ver com os valores escolhidos pela organização.

De fato, são poucas as empresas levam a sério a questão do plano estratégico. Somente as empresas mais consolidadas, de médio e grande porte, adotam a ferramenta como um orientador. Na maioria das vezes, elas concentram a energia nos objetivos financeiros e se esquecem das pessoas embora se refiram a elas como talentos, o seu maior ativo.

Em geral, as que adotam, o fazem por modismo, pecam na falta de disseminação dos resultados do planejamento e, acima de tudo, ignoram o plano de ação. Nenhum plano estratégico sobrevive à falta de plano de ação.

Por experiência, posso dizer que a maioria das pessoas não se empolga com as diretrizes organizacionais. Visão, missão, valores e políticas não cabem nas mentes essencialmente operacionais, pois, de certa forma, mexem com a zona de conforto e exigem mudança de modelo mental. Uma coisa é ser o dono, outra coisa é ser um empregado comprometido com os interesses do dono.

Por essa razão, a maioria conspira, reclama da empresa e considera tudo isso uma grande bobagem, afinal, boa parte delas pessoas está no cargo, mas não está na empresa, razão pela qual o compromisso com os resultados também é mínimo.

Quando eu pergunto para as pessoas se elas conhecem a visão, a missão e os valores da empresa, menos de 10% dizem que sim. Por que razão isso acontece? Algumas prováveis respostas: a empresa não é delas; os valores não batem; elas não participaram do evento de elaboração do plano estratégico; a empresa tem por que faz parte do método; não houve disseminação etc.

Tudo isso serve apenas para consolidar as fontes de complacência na organização e a questão ainda é crucial para muitas empresas: quem não sabe para onde vai, qualquer lugar serve. Quanto mais a empresa é favorecida pelas circunstancias econômicas, mais ela ignora isso.

Quem não pensa de maneira estratégica nunca será capaz de conceber e gerir negócios por conta própria. Isso requer lidar com variáveis que vão além do conhecimento técnico e das habilidades gerenciais. Tem a ver com a emoção, o sonho, o idealismo, o sentido de contribuição e a vontade de querer fazer as coisas da melhor maneira possível.

No papel de empreendedor, não há como não pensar no futuro do seu negócio, o que, por sua vez, exige pensamento estratégico. Seus empregados nunca farão esse papel por você se não forem estimulados a comprar parte do seu sonho, afinal, eles tem sonhos próprios.

Por essa razão, eles ainda são empregados e não empreendedores. Parece duro, mas é difícil mobilizar as pessoas para se apaixonarem por algo que não saiu da cabeça delas. Se o seu sonho não contribui para a realização do sonho dos empregados, fica quase impossível mobilizá-los. A maioria não tem sonho algum, apenas sobrevive do sonho alheio.

Tudo isso importa em parte. O que importa de fato é a sua determinação em fazer do seu negócio uma referencia e a sua capacidade de mobilizar ou substituir rapidamente aqueles que não contribuem para o desenvolvimento do seu negócio.

De acordo com Peter Drucker, empreendedores bem-sucedidos, seja qual for a sua motivação pessoal – poder, fama, dinheiro, curiosidade ou desejo de reconhecimento -, tentam criar valor e fazer uma contribuição efetiva para a sociedade.

A única maneira de fazer isso é pensar de maneira estratégica e sonhar aquilo que todo mundo sonha, mas não tem coragem de realizar, afinal, mudar, gerar negócios, criar empregos e prosperar requer muito mais do que correr atrás de salário, benefícios, status e crachá.

Pense nisso e empreenda mais e melhor!

6 pessoas que você precisa para ser bem-sucedido

Ser uma pessoa bem-sucedida é o desejo de todos os profissionais. Por isso, é preciso ter consciência de que não se alcança o sucesso sozinho e saber com quem você deve contar.

Nada incrível é conquistado sem ajuda. Você precisa do apoio de outras pessoas e precisa ajudá-las sempre que possível. Com o time certo, você pode criar uma rede valiosa de conexões e transformar o impossível em algo praticamente inevitável. Para começar, é preciso sabem que são as pessoas que você precisa ter ao seu lado.

Confira os 6 tipos de pessoa que você precisa para ser bem-sucedido:

1. O instigador
Alguém que incentive você e o faça pensar, que possa motivá-lo a sair do lugar, tentar e fazer as coisas acontecerem. É essencial manter alguém tão entusiasmado e com tanta energia perto de você, essa pessoa é a voz da inspiração.

2. O torcedor
Essa pessoa é aquela que se considera sua fã, que apoia você em todas as situações e sempre confia em você e no seu trabalho. Lembre-se de que essa pessoa também tem sentimentos e evite usá-la apenas como escada para o sucesso. Trate de reconhecer o incentivo que ela dá a você e recompense-a sempre que possível. Essa pessoa é a voz da motivação.

3. O descrente
O descrente tem o papel de “advogado do diabo”, questionando suas decisões e prevendo problemas antes mesmo que eles aconteçam. Você precisa do ponto de vista dessa pessoa, ela está sempre procurando possíveis erros, de maneira que você poderá saná-los antes que as coisas saiam do rumo e ser bem-sucedido sem grandes dramas. O descrente é a sua voz da razão.

4. O exigente
Essa é a voz forte e autoritária que exige que você faça as coisas. Ela funciona como a sua agenda, certificando-se de que os prazos sejam cumpridos e as metas alcançadas. Essa pessoa representa a voz do progresso na equipe de trabalho.

5. O conector
Essa pessoa vai ajudá-lo a encontrar novos aliados e, em consequência, novas saídas para um projeto. Ela trabalha para fazer as coisas acontecerem, colocando você em contato com as pessoas certas em cada etapa. Você precisa dela para alcançar os nomes e lugares de que precisa para o sucesso. Na equipe, ela é a voz da cooperação e comunidade.

6. O exemplo
Essa pessoa é o seu ídolo, seu mentor, a pessoa em quem você se espelha. Tendo alguém assim na equipe você segue as melhores práticas e aumenta as chances de ser bem-sucedido. Seu objetivo será fazer com que essa pessoa se sinta orgulhosa. Ela é a voz da verdadeira autoridade no time.

A Inteligência Emocional aplicada aos negócios

Autor do best-seller Inteligência emocional e de mais de 10 livros sobre psicologia, educação, ciência e liderança, Daniel Goleman fala sobre a inteligência emocional no ambiente de trabalho

Testes de QI sempre foram tomados como parâmetros de mensuração da inteligência individual e, por tabela, ainda são um meio de um sujeito dizer que é mais inteligente do que os outros à sua volta. Mas o que as organizações, governos e a sociedade precisam é de líderes sensíveis, que saibam desenvolver uma empatia social com a sua equipe; essa competência é vital no front das crises, seja quais forem as suas proporções. Aqui entra o psicólogo Daniel Goleman e sua teoria da Inteligência Emocional.

A trilha acadêmica de Goleman é extensa, e o relato de sua experiência mais ainda. Começando pelo meio, ele concluiu os seus estudos de doutorado e pós-doutorado por Harvard após várias viagens pela Ásia estudando métodos ancestrais de psicologia, como a meditação. O trabalho resultou em seu primeiro livro, A mente meditativa, o primeiro de uma dezena. Mas o verdadeiro sucesso editorial veio com Inteligência emocional, concluído em 1995: cinco milhões de cópias vendidas, traduzido para mais de 40 línguas. Ele também é professor, consultor e jornalista científico, com 12 anos de contribuição para o The New York Times.

A teoria da inteligência emocional é um verdadeiro mantra da liderança, especialmente para os leitores corporativos. A forma como lidamos com as nossas emoções, atitudes e relacionamentos é capaz de dizer mais precisamente como agimos diante das situações profissionais, e isso importa muito mais do que testes padronizados. Como exemplo, o psicólogo cita a empatia social, a habilidade de compreender o ponto de vista ou perspectiva de outra pessoa, e assim sentir o que ela está sentindo. Confira a entrevista que ele concedeu:

Você diria que é possível motivar ou desenvolver empatia a partir de uma motivação puramente interna, ou é necessária uma força externa?

Na verdade, a melhor motivação para desenvolver força mental e inteligência emocional é interna; você tem que ter o desejo de melhorar. Por exemplo, a empatia social, sua habilidade de compreender o ponto de vista ou perspectiva de outra pessoa e assim sentir o que ela está sentindo. Você pode receber mensagens sutis do mundo externo dizendo que você não é tão bom nisso quanto precisa, mas então só depende de você decidir o quanto se importa e o quanto está disposto a fazer para melhorar nesse aspecto. Somente motivado você pode desenvolver intencionalmente a sua força mental e a inteligência emocional.

Como podemos desenvolver a nossa inteligência emocional?

Existem cinco passos. Primeiro você tem que se perguntar: “Isso é realmente importante para mim?”. Você tem que estar motivado, tem que visualizar seus objetivos, analisar seus valores e aonde você quer chegar na vida e na carreira. Se você responder a essa primeira pergunta, parta para o segundo passo: uma análise de 360 graus, como o ESCI (sigla em inglês para Inventário de Competências Emocionais e Sociais), assim conseguindo uma avaliação honesta.

Quando nos avaliamos, nossa visão pode ser distorcida pelos nossos pontos cegos. Mas em um 360º você recolhe confidencialmente e anonimamente as opiniões de pessoas que você respeita, chegando a uma média. O terceiro passo é olhar para esses resultados e identificar as suas habilidades de inteligência emocional e autoconsciência: a maneira que você se administra, como você empatiza com as pessoas, como você forma relações, sua persuasão, cooperação e capacidade de trabalho de equipe.

Onde quer que seja, identifique a área na qual você acredita que vale a pena o seu tempo e esforço para melhorar. Aí você estabelece um plano de mudança, um contrato consigo mesmo sobre um comportamento específico que você tentará mudar, como parar e ouvir atentamente o que está sendo dito, compreender completamente o que você está pensando antes de falar. Em um diálogo, isso melhora bastante a sua empatia. O quinto passo é tentar seguir este comportamento em todas as oportunidades que se apresentarem. Se você fizer isso durante três e seis meses, verá que as pessoas começarão a reagir e notará a sua melhora.

Existe algum tipo de teste usado para medir a inteligência emocional ou ela só pode ser identificada em situações práticas?

Acredito que todos podemos sentir a inteligência emocional de uma pessoa sempre que interagimos com ela. Temos meio que um radar natural para isso. Com algumas pessoas você sente essa atração, uma química, uma simpatia. Esse é um sinal claro de uma inteligência emocional desenvolvida; já com outras pessoas você não consegue estabelecer uma ligação, elas são um pouco diferentes. É um sinal de que precisam de ajuda com a sua inteligência emocional. Então, por um lado, todos nós temos um senso inato para isso, por outro, existem atualmente vários testes direcionados à inteligência emocional. Alguns não são muito bons, e outros são muito bons para propósitos específicos.

Se falarmos na esfera empresarial, no campo dos negócios, há testes assim?
No campo dos negócios existem testes que auxiliam na seleção para contratação e testes que facilitam notar aqueles que merecem ser promovidos a posições de liderança. Eu fui co-criador de um processo em 360 graus para desenvolver a inteligência emocional de líderes chamado ESCI. Ele foi criado para que tanto o indivíduo se autoanalise, como também para que aqueles que o conhecem bem o avaliem. Então você pode decidir em que área precisa de ajuda para desenvolver-se e pode usar o programa como um motivador para o seu próprio crescimento.

Em seu trabalho você discorre sobre cinco tipos de inteligência emocional: autoconhecimento emocional, o controle emocional, auto-motivação, o reconhecimento de emoções em outras pessoas e a habilidade de manter um relacionamento interpessoal. Cada um desses tipos serve como requisito para o outro? Para trabalhar essas inteligências emocionais, deve-se trabalhar os estágios anteriores?

Penso que a parte mais fundamental da inteligência emocional é a primeira, o autoconhecimento. A maneira como administramos a nós mesmos é a segunda parte. A terceira depende completamente do quanto nos conhecemos, assim como a nossa capacidade de estabelecer relacionamentos com os outros depende da habilidade de empatizar com eles. Cada uma das partes usa as anteriores como base.

Você mencionou anteriormente que as pessoas precisam descobrir o que querem para manterem-se motivadas. Como você propõe que façamos isso?

Para conhecer os seus próprios valores você precisa de autoconhecimento. Precisa saber o que importa para você, e trabalhar um senso próprio do que é certo e errado.

Em sua opinião, aqueles que têm uma vida mais saudável e feliz, marcadas por vários relacionamentos e vidas sociais mais intensas, são melhores em seu trabalho?

Diria que as pessoas geralmente mais positivas, extrovertidas e bem conectadas com outras nas suas vidas sociais podem trazer isso para o trabalho, tornando-se bons colaboradores, trabalhadores em equipe e possivelmente ótimos líderes. Então sim, com certeza.

Apesar do conceito de inteligência emocional ser algo recente, você acredita que ele já era familiar aos grandes líderes e filósofos da antiguidade?

Acredito que os elementos básicos da inteligência emocional sempre formaram líderes excepcionais desde a antiguidade até os tempos modernos. A diferença é que hoje nós entendemos a base cerebral, e temos maneiras de medir isso nas pessoas e de ajudá-las a desenvolver esses traços. Essa é uma prática antiga, mas um conhecimento completamente novo.

Assim como os arquétipos da morte e do herói estão presentes no inconsciente humano, a imagem do líder também figura no nosso imaginário. Você diria que essa imagem pode ser considerada um arquétipo?

Penso que a imagem de um líder é o que poderia ser chamada de um arquétipo fundamental, construído durante milhões de anos de evolução na mente inconsciente humana. O líder é como um pai em um sentido bastante primitivo: alguém em que nós procuramos segurança em tempos de crise, incerteza e estresse, assim como uma criança procura um pai.

Um bom líder não apenas é bom em delegar funções, ele precisa ser capaz de transmitir emoções. Qual a importância dessa função do líder?

O trabalho emocional de um líder é extremamente importante e consiste em ajudar as pessoas a chegar a um estado emocional ideal, em que elas consigam trabalhar melhor, e mantê-las nesse estado. Sinceramente, acredito que essa é a função mais importante de um líder.

Em várias situações o líder formal não é necessariamente o líder emocional de um grupo e isso pode criar vários problemas. Como resolver esses conflitos em uma empresa?

A situação ideal é aquela onde aquela pessoa com o título de líder (o chefe, CEO, presidente etc.) é também a pessoa que desempenha o papel de líder emocional. Essa é a situação que você deseja. Quando esses dois papéis são ocupados por pessoas diferentes, você tem dificuldades sérias, porque as pessoas têm muita consideração pelo líder emocional, e se o suposto líder não tem o mesmo respeito ou a mesma importância, ele será bem menos eficiente do que deveria.

É difícil não comparar o conceito de inteligência emocional com o de inteligências múltiplas proposto por Howard Gardner. Existe alguma similaridade ou afinidade entre essas duas teorias?

Eu construí o meu próprio modelo. No trabalho de Howard Gardner ele fala de vários tipos de inteligência, duas das quais são chamadas intrapessoal e interpessoal. Intrapessoal é o autoconhecimento e interpessoal são nossas habilidades de estabelecer e manter relações pessoas. A inteligência emocional é uma maneira de examinar esse objeto de maneira mais detalhada, especialmente de uma forma que seja útil para o ambiente de trabalho e liderança.

E qual é a sua relação com Gardner? Vocês já trabalharam juntos?

Nós não trabalhamos juntos. Nós nos graduamos na Universidade juntos, nos conhecemos há bastante tempo e eu respeito profundamente o seu trabalho. Nós somos bons amigos, mas não fazemos pesquisas juntos.

Você lançou recentemente o livro O cérebro e a inteligência emocional (The brain and emotional intelligence, ainda sem versão em português). O que pode nos falar sobre esse trabalho?

Bem, quando eu escrevi o livro Inteligência Emocional e vários outros, tentei sempre me manter o mais atualizado possível, especialmente no campo da pesquisa cerebral. Mas fazia vários anos desde a última vez que eu tinha escrito algo sobre liderança ou inteligência emocional, então achei que era um bom momento para analisar as descobertas mais recentes sobre o cérebro e o que elas significam para a pesquisa de inteligência emocional. Por isso que eu escrevi O cérebro e a inteligência emocional, e lá eu falo sobre criatividade e como um administrador pode criar condições que encorajem pensamento inovador.

Baseado em pesquisas recentes, pude descrever maneiras pelas quais os líderes podem criar circunstâncias que possibilitem às pessoas trabalharem melhor. Essa área de análise de performance deve muito a uma compreensão recente do relacionamento entre as emoções e o resto do cérebro. Assim, pude descrever várias situações importantes para o ambiente de trabalho e ver como a nova pesquisa cerebral pode nos ajudar.

Para encerrar, quais os resultados em uma empresa que cria esse ambiente harmônico e encoraja o desenvolvimento da inteligência emocional?

Melhores resultados financeiros, melhor nível de satisfação dos empregados, melhor motivação e uma maior retenção de talento, evitando que as pessoas mais importantes deixem a companhia.

Empreender é uma escalada

Qualquer um que vai começar a escalar não vai direto para a montanha mais escarpada, pelo contrário, deve começar com atividades pequenas para depois se aventurar em desafios em que o grau de complexidade e dificuldade vai aumentando aos poucos. O empreendedor pode até vislumbrar um futuro em que se estará à frente de um grande negócio, mas seus primeiros passos são com um pequeno negócio tradicional, diretamente proporcional à sua atual capacidade, competência e recursos financeiros, mesmo que nem seja um negócio ainda, mas um projeto, como por exemplo, realizar um evento, montar uma exposição, organizar um mutirão para limpar a praça, são coisas pequenas que já vão testando o empreendedor e suas competências básicas de organização, administração de espaços, liderança, organização do tempo, gestão de recursos limitados, foco em resultados, superação de desafios e dificuldades e comunicação interpessoal.

Outra lição importante é: Não suba sozinho. Por mais que você se sinta preparado e seja autosuficiente. Os riscos são altíssimos e não dá para encará-los sozinho. Um sócio vai ajudá-lo naquilo que você não é muito bom. Vocês vão poder dividir decisões, discutir, debater e até brigar para saber que rumo tomar. Mesmo as brigas e pontos de vista diferentes são necessários para dar mais segurança a uma decisão em que todas possibilidades foram checadas. Um alpinista sempre precisa de alguém com quem contar, um apoio, um suporte de confiança, nem que seja só para emprestar o ombro para chorar se tudo der errado.

Não existem escaladas bem sucedidas sem um mínimo de planejamento. Montar uma boa base no pé da montanha, prever todas as circunstâncias possíveis para ir preparado, checar os equipamentos antes de sair, traçar a rota com antecedência, montar a equipe, verificar as condições climáticas, quanto mais informações houver, melhor será o controle sobre as incertezas, assim como a preparação antes de montar um negócio próprio.

Saber administrar muito bem os parcos recursos é outra habilidade importante. Você pode ter todo o dinheiro do mundo, mas na caminhada, vai estar a pé, com o que puder carregar apenas e com um recurso valiosíssimo, que é o ar, mais rarefeito na medida em que sobe a montanha. O empreendedor precisa saber tirar o máximo do mínimo. Para isso, precisa saber improvisar, saber restringir as despesas ao mínimo necessário e ter muita paciência para ir avançando aos poucos, um passo de cada vez, dentro do que é possível fazer com o que se tem nas mãos.

Por melhor que seja o planejamento, em alguns momentos, o risco pode ser tão alto que não compensa os ganhos. São famosas as histórias de alpinistas que, há poucos metros de atingir o cume, são obrigados a desistir por causa do mal tempo. O empreendedor precisa saber quando desistir, compreender que continuar tentando o que não está se mostrando viável pode ser prejudicial para ele e para se negócio. E a coisa nem precisa ser tão radical assim. Muitas vezes, é preciso compreender que um caminho pode estar dando indicações de que não vai levá-lo ao topo, seja pelo clima ou por obstáculos não previstos e a partir daí ter a coragem de voltar alguns bons metros para recomeçar novamente por outro caminho. Às vezes é preciso reconhecer que uma estratégia não deu certo e até mesmo abrir mão de um investimento feito em um mercado ou produto para tentar outra coisa diferente.

As lições de Lemann, Telles e Sicupira para empreendedores

O que os empreendedores podem aprender com a história do trio de investidores Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira

Lojas Americanas, Burger King, Blockbuster, Submarino, Budweiser e Heinz. O que essas marcas têm em comum? Os donos. Todas elas são controladas pelos brasileiros Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira. O trio fez história ao comprar empresas em dificuldades, po­rém com nomes fortes, e reformular a gestão seguindo a cartilha da meritocracia e a obsessão por custos baixos.

Economista formado em Harvard, o carioca Lemann fundou em 1971 a corretora Garantia. Nos anos seguintes, Telles e Sicupira foram trabalhar na empresa e acabaram se tornando sócios do negócio, que virou um banco de investimento. Em 1982, os três compraram a Lojas Americanas. Sete anos depois, foi a vez da Brahma, negócio que deu origem à Ambev após a fusão com a concorrente Antarctica em 1999.

Poucos meses antes, o banco Garantia havia sido vendido. O foco dos sócios passou a ser os fundos de in­vestimento em empresas. Em 2004, os três criaram o 3G, fundo para aqui­sições de empresas americanas.

Em 2008, eles adquiriram a Anheuser-Busch, cervejaria dona da marca Bud­weiser num negócio de 52 bilhões de dólares. Dois anos depois, foi a vez da rede de fast-food Burger King. Em 2013, o trio acertou a compra da fabricante de alimentos Heinz.

As histórias estão em Sonho Grande, livro lançado recentemente pela Editora Sextante. Escrito pela jornalista Cristiane Correa, o trabalho é resultado de quase 100 entrevistas com pessoas que acompanharam a trajetória dos três empresários. Conheça algumas lições deles para os negócios.

Copie boas ideias

Quando estava à frente do Garantia, Lemann teve a oportunidade de conhecer o funcionamento do banco americano Goldman Sachs e gostou do que viu. Na volta ao Brasil, adotou no Garantia o sistema de remuneração com salários abaixo do mercado, os bônus agressivos e a compra de ações pelos funcionários — parte da cultura do banco americano.

“Copiar o que funciona bem é mais prático”, era uma das diretrizes do Garantia na época. Quando adquiriu o controle da Lojas Americanas, Sicupira enviou cartas aos principais varejistas do mundo pedindo para conhecer suas­ operações. A solicitação foi aceita por Sam Walton, fundador do Walmart.

Nos Estados Unidos, onde está localizada a sede da multinacional varejista, Sicupira pôde conhecer o minucioso controle de custos da empresa e o implantou na rede brasileira.

Tenha fanatismo

Os funcionários das empresas dos três sócios são estimulados a se devotar ao trabalho. No Garantia, os empregados que saíam mais cedo passavam pelo constrangimento de receber uma salva de palmas dos colegas.

Na Lojas Americanas, em certa ocasião, Sicupira dançou vestido de odalisca no centro do Rio de Janeiro. Foi o pagamento de uma promessa feita aos funcionários que haviam conseguido aumentar a margem de lucro da empresa.

Forme uma elite

Lemann define o tipo de gente com quem gosta de trabalhar pela sigla PSD — poor, smart, deep desire to get rich (“pobres, espertos, com muita vontade de ficar rico”). O próprio Telles se encaixava nesse perfil. Em suas primeiras semanas de trabalho no Garantia, Telles foi uma espécie de office-boy que levava para os clientes os papéis negociados pelo banco.

Em dois anos, ganhou o direito de comprar uma pequena participação acionária. Desde essa época, os funcionários com os piores desempenhos são demitidos. “É como um galho morto, que precisa ser podado”, diz Telles. Outro mandamento é oferecer incentivos a funcionários de todas as áreas do negócio. “Goleiro também tem de ganhar bem”, costuma dizer Lemann.

Corte custos

O controle de custos foi uma lição aprendida com o Walmart e replicada à exaustão nas empresas administradas pelos três sócios. “Custo é como unha. Tem de cortar sempre”, diz Sicupira. Quando Telles assumiu a gestão da Brahma, havia restaurantes, vagas de estacionamento e banheiros exclusivos para os executivos.

A burocracia na empresa era enorme. Uma piada entre os funcionários dizia que, num futuro distante, um arqueólogo ao pesquisar as ruínas da empresa concluiria que ali havia funcionado uma fábrica de papel com uma cervejaria em anexo para os empregados beberrões. Em três meses, Telles aboliu os privilégios da diretoria e 2 500 funcionários saíram da empresa.

Seja impessoal

Dois episódios dão a dimensão de como os interesses pessoais não se misturam com os negócios nas empresas de Lemann, Telles e Sicupira. Em certa ocasião, o filho de Telles, de 11 anos, contou ao pai o interesse em trabalhar em suas empresas. Telles explicou ao garoto que não seria possível atender ao desejo dele.

Os filhos dos três sócios não podem fazer carreira em suas companhias. O máximo permitido é ser trainee durante um ano. Depois disso, precisam encontrar emprego.

“A gente analisa 70.000 candidatos a trainee por ano. Será que minha genética é tão forte para eu criar o melhor desses 70.000? Não só não acredito em milagres da genética como acho que nossa cultura desapa­receria”, disse Telles certa vez.

Em outra ocasião, Robert Cooper, sobrinho de Lemann, perguntou ao tio se poderia conhecer o camarote da Brahma no Carnaval. A resposta foi: “Aquilo é um negócio. Os convites são para gente famosa, mulheres bonitas e para quem me ajuda a ganhar dinheiro. Em que categoria você está?”

Seja simples

Um dos princípios do Garantia dizia que “o simples é sempre melhor que o complexo”. Nas empresas adquiridas mais tarde, o trio implantou a mesma filosofia. O ambiente de trabalho costuma ser informal. As salas dos chefes não têm divisórias, e um grupo pequeno de secretárias atende todos os executivos.

Raciocínios simples e diretos guiam a tomada de decisões. Um exemplo foi a compra da Brahma. “País tropical, marca boa, população jovem e má administração. Tem tudo para a gente transformar num negócio grande”, foi o argumento que Lemann usou para convencer um sócio que duvidava da viabilidade do negócio.

Os hábitos simples também são levados para a vida pessoal. Durante o roubo a um posto de gasolina onde abastecia o carro, em 1991, Lemann passou despercebido pelos assaltantes — que não se interessaram por seu Passat com dez anos de uso.

12 dicas para destruir uma equipe competente

Todos sabemos como é árduo formar uma equipe eficiente. Em muitas situações são anos de tentativas, com erros e acertos até que em um determinado momento a orquestra se forma.

Geralmente ela é entrosada, comprometida, dotada de uma cultura própria, mas que convive com as particularidades. Ela é o sonho de 10 entre 10 empresários inteligentes.

Mas nem todos atingem esse êxito ao formarem seus quadros, porém entre aqueles que conseguem, um bom número se afunda nas armadilhas do processo de gestão e invariavelmente acabam por destruir aquilo que construíram.

Desta vez, caminhando no sentido inverso, apontaremos aquelas atitudes e práticas que servem para acabar de vez com uma equipe invejável.

Vamos lá:

1. Atue coberto de soberba e crie um mito sobre você mesmo. Para os seus colaboradores você sempre tem razão;

2. Seja grosseiro ao tratar com as pessoas. Trate-as com desrespeito, com expressões e atitudes rudes e duras;

3. Preocupe-se excessivamente na sustentação da sua autoridade. Preferencialmente imponha-se pelo medo causado, sem se preocupar em ser respeitado de verdade;

4. Persiga e prejudique as carreiras daqueles que são mais críticos. Para estes não abra espaço nem oportunidades. Eles são do contra e não merecem atenção;

5. Trabalhe e exija metas absurdas e inalcançáveis, sempre sob a ótica de que quanto mais pressão melhor;

6. Mantenha um clima de profunda e aguda exigência sobre tudo. Aproveite a oportunidade e elimine o senso de tolerância;

7. Esteja sempre bravo e irritado;

8. Cultive o stress como um valor, crente de que quanto mais melhor;

9. Cultive, absorva e aplique todas as novas modinhas de gestão, criando uma atmosfera de mudança permanente e estabilidade zero;

10. Prestigie seus colaboradores por critérios subjetivos, dignos de uma boa psicologia corporativa de botequim. Deixe de lado o conceito de meritocracia;

11. Atue de forma que a confiança na sua palavra seja nenhuma, afinal de contas você não deve satisfações a ninguém;

12. Explore-os economicamente, de forma a obter o melhor retorno possível, em detrimento de uma equipe bem, ou justamente remunerada.

Pense nisso.

12 tips to destroy a competent team

We all know how hard it is to form an effective team. In many situations are years of trials, with trial and error until a certain moment the orchestra is formed.

Usually it is entrosada, committed, endowed with its own culture, but living with the particulars. It is the dream of 10 between 10 smart entrepreneurs.

But not all achieve this success by forming his paintings, but among those who can, a good number sinks into the traps of the management process and invariably end up destroying what we have built.

This time, walking in the opposite direction, we point out those attitudes and practices that serve to finish off a team enviable.

Here we go:

1. Covered with superb acting and create a myth about yourself. For your employees you are always right;

2. Be rude when dealing with people. Treat them with disrespect, expressions and attitudes rude and harsh;

3. Worry excessively in support of his authority. Preferably imposes caused by fear, without bothering to actually be respected;

4. Chase and harm the careers of those who are more critical. For these non-open space or opportunities. They are the counter and do not deserve attention;

5. Work and demand absurd and unachievable goals, always from the perspective that the more pressure the better;

6. Maintain a climate of profound and acute demands on everything. Take the opportunity and eliminate the sense of tolerance;

7. Always angry and annoyed;

8. Cultivate stress as a value, believing that more is better;

9. Cultivate, absorb and apply all new fads management, creating an atmosphere of constant change and zero stability;

10. Recognize employees for subjective criteria, worthy of a good corporate psychology tavern. Let go of the concept of meritocracy;

11. Act so that confidence in his word is no, after all you should not answer to anyone;

12. Explore them economically, in order to obtain the best possible return at the expense of a well, or just paid.

Think about it.

4 atitudes que levam empreendedores à falência

Especialistas falam sobre quais comportamentos e ações são comuns em empresários que não conseguem fazer o negócio ter sucesso

Três a cada dez pequenas empresas abertas não sobrevivem aos dois primeiros anos de operação. A estatística do Sebrae mostra que o ambiente empreendedor brasileiro já evoluiu, mas ainda sofre com problemas básicos de gestão. “A negação de que o negócio não esta indo bem é o primeiro problema”, diz Aloisio Bueno Buoro, professor de estratégia do Insper.

Reconhecer que seu negócio precisa de ajustes e não ignorar os problemas são os passos iniciais para que a empresa não faça parte dos casos de mortalidade. “O empreendedor não entende ou enxerga que a capacitação profissional dele como empresário é uma cosia fundamental para alavancar a empresa. Dono que não exercita a gestão e não faz planejamento pode deixar de ser dono em um período curto”, indica Reinaldo Messias, consultor do Sebrae-SP.

Com as pessoas certas por perto, é possível driblar os desafios e conseguir sucesso. “Às vezes, na ansiedade de crescer ele não dá a atenção devida principalmente a trazer pessoas para o negócio dele que contrabalancem o perfil dele na gestão”, afirma Marcos Simões, diretor de operações da Endeavor.

1. Falta de caixa

Não é à toa que este é o primeiro item desta lista. Para todos os especialistas, a causa mortis mais comum e grave de pequenas empresas é o problema com caixa. “Qualquer negócio morre quando não tem caixa, não tem dinheiro para pagar as contas”, diz Buoro.

Para Messias, ter um bom controle financeiro é condição essencial para o negócio dar certo. “Identifique quanto esta entrando e saindo e para onde está indo esse recurso. É uma boa dieta para evitar que o mal da falência acabe com a empresa”, afirma o consultor do Sebrae/SP.

Fazer bem o fluxo de caixa é importante principalmente no começo do negócio. “Não é ser expert em gestão de fluxo de caixa, mas trazer alguém que equilibre esse perfil”, indica Simões.

2. Tudo em um cliente

Quando uma pequena empresa consegue um grande cliente costuma ser motivo de comemoração. Vale, no entanto, se preocupar com a quantidade de vendas que um único cliente representa. “É aquela famosa brincadeira que a gente faz com o empresário: quando dá um resfriado no grande, você vai ter uma pneumonia”, diz Messias. Organize seus clientes para não ter muitos negócios nas mãos de poucos. Se um deles desfizer o combinado, a empresa pode falir.

3. Ego acima do lucro

Um comportamento muito centralizador e controlador pode ser muito prejudicial para a empresa. “É o comportamento do ego acima da necessidade do negócio buscar ser melhor”, diz Buoro. Para Messias, ser mais aberto e aceitar colaboração é o caminho para crescer. “O empreendedor deveria gerir as pessoas privilegiando o conhecimento que elas podem trazer de fora e despertar confiança”, indica.

4. Demorar para reagir

Insistir nos erros é um problema que pode levar muitas empresas para o buraco. “Quando ele percebe que as coisas não estão indo bem, precisa juntar esforços dentro da própria empresa para buscar a melhor alternativa”, diz Messias.

Neste momento, a teimosia pode ser uma verdadeira inimiga. “É importante entender que a teimosia é o nome da persistência quando dá errado. O principal que ele tem que entender são as limitações dele como empreendedor”, indica Simões.

4 attitudes that lead entrepreneurs to bankruptcy

Experts talk about what behaviors and actions are common in entrepreneurs who fail to make the business succeed

Three in ten small businesses do not survive open the first two years of operation. The statistic shows that the environment Sebrae Brazilian entrepreneur has evolved, but still suffers from fundamental problems of management. “The denial that the business is not doing well is the first problem,” says Bueno Buoro Aloisio, professor of strategy Insper.

Recognize that your business needs tweaking and do not ignore the problems are the initial steps that the company is not part of deaths. “The entrepreneur sees or does not understand that his professional training as an entrepreneur is sewed crucial to leverage the company. Owner who does not exercise management planning can and does make to own in a short period “, indicates Reinaldo Messiah, consultant Sebrae-SP.

With the right people around, it is possible to circumvent the challenges and achieve success. “Sometimes, the growing anxiety he did not give due attention primarily to bring people to his business to counterbalance his profile management,” says Marcos Simões, COO of Endeavor.

1. Lack of cash

No wonder that this is the first item in this list. To all experts, the most common cause of death and serious small business is the problem with the box. “Any business dies when no cash, no money to pay the bills,” says Buoro.

For Messiah, have a good financial control is essential for the business to succeed. “Identify as this coming and going, and where you’re going this feature. It is a good diet to prevent evil from bankruptcy ends with the company, “says consultant Sebrae / SP.

Do good cash flow is especially important at the beginning of the business. “Not being an expert in managing cash flow, but bring someone balances this profile” indicates Simões.

2. All in a client

When a small business can be a great customer usually cause for celebration. Valley, however, worry about the amount of sales that a single client represents. “It’s that famous joke that we do with the entrepreneur: when giving a cold at large, you will get pneumonia,” says Messiah. Organize your customers to not have a lot of business in a few hands. If one undo the deal, the company can go bust.

3. Ego above profit

A very centralizing and controlling behavior can be very detrimental to the company. “It is the behavior of the ego above the needs of the business seek to be better,” says Buoro. Messiah to be more open and accepting collaboration is the way to grow. “The entrepreneur should manage people favoring the knowledge that they can bring out and arouse confidence,” indicates.

4. Slow to react

Insist on errors is a problem that can lead many companies to the hole. “When he realizes that things are not going well, need to join forces within the company to seek the best alternative,” says Messiah.

At this time, stubbornness can be a real enemy. “It is important to understand that stubbornness is the name of persistence when goes wrong. The principal that he has to understand his limitations are as an entrepreneur, “indicates Simões.

Intuição – Uma Diferença na Decisão

A vida está mais complexa. A cada dia, novas variáveis se apresentam e as mudanças diárias dos rumos dos negócios fazem com que tomar decisões empresariais seja o fator de grande preocupação das organizações.

Executivos se veem diante de uma multiplicação de opções e de dados que exigem análise, enquanto que o tempo para tal análise encolhe. Existe, na contrapartida, um grande esforço das companhias em preparar e preparar e atualizar seus executivos, com o objetivo de torná-los mais aptos a tomarem decisões cada vez mais rápidas e precisas. Gestores de grandes corporações preferem profissionais que realmente tomem posições com agilidade. Acreditam que um executivo que acerte em mais do que 70% de suas decisões é de grande valia para o processo de busca das sempre ambiciosas metas estratégicas do negócio.

Uma ferramenta que pode auxiliar muito na tomada de decisão – a Intuição – parece ser uma alternativa atraente, interessante e razoavelmente confiável ao sofisticado e custoso processo de coleta e análise de fatos. O chamado “ confiar no próprio faro”. Acreditar na sua intuição é altamente compreensível, pois quando nos deparamos com a complexidade da vida, temos a tendência a depositar nossas crenças em nós mesmos.

O problema é que excesso de confiança pode ser perigoso, se não estivermos relativamente preparados. A intuição não substitui completamente a razão, que vem sempre vinculada à análise profunda dos fatos; e quanto mais dados tivermos para ponderar, mais devemos confiar na análise racional e menos na intuição. Mesmo assim, a intuição é algo que o ser humano possui, utiliza e não pode simplesmente ser desprezada, deve sim, ser treinada para nos auxiliar no nosso dia-a-dia. Desprezar a intuição seria praticamente impossível, pois continuaríamos tendendo a utilizá-la, como também, em alguns casos seria um desperdício.

Aos 12 anos de idade, por exemplo, Luiz Seabra, fundador da Natura, uma das mais conceituadas multinacionais brasileiras, conversando com sua irmã, nove anos mais velha, ela lhe disse que sonhava em tornar-se esteticista. Enquanto ela falava, Luiz teve uma intuição, como se tivesse saído do fundo coração, disse: “Eu vou produzir estes produtos que as pessoas irão usar.” Já Salim Mattar, fundador da Localiza, locadora de veículos, fundou sua empresa em meio à primeira crise do petróleo, em 1974. Todos seus amigos e “conselheiros” o taxavam de louco. Quatro anos depois, já “amargando” um bom sucesso e durante a segunda crise mundial de petróleo, decidiu que estava na hora de duplicar seus negócios. Novamente, ouviu seguiu sua intuição e teve muito sucesso.

Se acreditarmos que nossa intuição é constituída principalmente pelas experiências vivenciais, podemos também acreditar que a intuição poderia ser educada para que possamos tomar decisões relativas a nossas vidas e negócio com muito mais rapidez e confiança. O que não podemos é nos deixar seduzir pelo desejo de acreditar na sabedoria da intuição e ficarmos cegos para a realidade bem menos romântica dos processos decisórios empresariais.

Intuição não é sorte! Sozinha não funciona!

A uso da intuição é uma característica pessoal que, diferentemente de um passado recente e mecanizado, já é valorizada pelas corporações. Uma definição interessante de intuição foi dada em 1977 por Bruce Henderson, fundador do Boston Consulting Group, que a chamou de “integração subconsciente de todas as experiências, condicionamentos e conhecimentos de uma vida, incluídos aí seus vieses culturais e emocionais”.

Se medir características como estas pode ser algo tão complexo, as corporações, que investem pesadamente no desenvolvimento de seus executivos, devem aprender a desenvolver nos profissionais que tomam diretamente decisões, a capacidade de educar e utilizar a intuição, baseada principalmente na estruturação sistêmica das experiências técnicas e vivencias do dia a dia do seu negócio.

-Luiz Wever

Intuition – A Difference in Decision

Life is more complex. Every day, new variables are presented and the daily changes of the direction of the business make business decisions is the factor of major concern for organizations.

Executives find themselves faced with a proliferation of options and data that require analysis, while the time for such analysis shrinks. There is, in contrast, a great effort of companies to prepare and prepare and update its executives, in order to make them better able to make decisions faster and faster and accurate. Managers of large corporations prefer professionals who actually take positions with agility. Believe that an executive hit by more than 70% of their decisions is of great value to the search process always ambitious strategic goals of the business.

A tool that can greatly aid in decision making – Intuition – seems to be an attractive alternative, interesting and reasonably reliable to sophisticated and costly process of collecting and analyzing facts. The so-called “trust the own nose.” Believe in your intuition is highly understandable, because when faced with the complexity of life, we tend to put our beliefs in ourselves.

The problem is that overconfidence can be dangerous if we are not fairly prepared. Intuition does not completely replace the reason, it is always linked to deep analysis of the facts, and the more data we have to consider, the more we rely on rational analysis and less on intuition. Even so, the intuition is something that human beings have, uses and can`t be simply dismissed, but should be trained to assist us in our day-to-day. Disparaging intuition would be almost impossible because we would still tend to use it, but also, in some cases it would be a waste.

At 12 years old, for example, Luiz Seabra, founder of Natura, one of the most respected Brazilian multinationals, talking to his sister, nine years older, she told him she dreamed of becoming a beautician. As she spoke, Luiz had an intuition, as if it had come out of the bottom heart, said: “I’m going to produce these products that people will use.” Already Salim Mattar, founder of Finds, car rental company, founded his company in the midst of first oil crisis in 1974. All your friends and “advisers” the crazy taxed. Four years later, “loathing” good success and during the second world oil crisis, decided it was time to duplicate your business. Again, heard followed his intuition and was very successful.

If we believe that our intuition is constituted mainly by life experiences, we also believe that intuition could be educated so we can make decisions on our lives and business much faster and reliable. What we are seduced by the desire to believe in the wisdom of intuition and stay blind to the reality far less romantic business decision-making processes.

Intuition is not luck! Alone does not work!

The use of intuition is a personal characteristic that unlike the recent past and machine is already valued by corporations. An interesting definition of intuition was given in 1977 by Bruce Henderson, founder of Boston Consulting Group, who called it “subconscious integration of all experiences, constraints and knowledge of life, including where their cultural biases and emotional.”

Measure how these characteristics can be something as complex corporations that invest heavily in developing their executives must learn to develop the professionals who make decisions directly, the ability to educate and use intuition, based primarily on systemic structuring of experiences techniques and realities day to day business.