Atuação do Conselho e a Estratégia Organizacional

Seria natural que, com o acirramento do ambiente competitivo, da complexidade e dos movimentos globais, o papel do conselho nas organizações se tornasse mais estratégico, pois as decisões que o CEO deverá tomar tornar-se-ão mais difíceis.

Empresas limitadas e SAs de capital fechado estão constituindo conselhos de administração ou conselhos consultivos para auxiliar nesta tarefa.

A profissionalização da atividade de conselheiro também contribuiria pra auxiliar nesta tarefa, tornando a atribuição do conselho mais estratégica ao longo dos anos. Mas há algo estranho acontecendo no dia-a-dia dos conselhos. Observa-se em reuniões de conselhos de diversas organizações, bem como em conversa com CEOs sobre a contribuição dos seus conselhos nas decisões a serem tomadas, um distanciamento com a afirmação acima.

Na verdade, a maioria dos conselhos vem tendo uma atitude somente de cobrança de resultados de curto prazo. Um grande percentual de conselheiros tem sido cumpridor de exigências legais, tais como a avaliação dos relatórios a serem guardiões da transparência da organização, dando uma ênfase demasiada no papel de agentes de controle. Acredito que é um papel importante, mas diria que esta é a atribuição básica do conselho.

A grande questão é como podemos potencializar a atribuição deste conselho, tornando-os mais atuante na visão e na elaboração da estratégia da empresa, em parceria com a alta administração. O papel dos conselheiros na definição da estratégia há muito tem sido objetivo de debate, mas o fato é que poucas empresas tratam da estratégia a partir do conselho. O envolvimento do conselho na estratégia compreende três fatores:

1. Participação nas reflexões e direcionamentos ;
2. Nas etapas de gestão estratégica, e
3. Nas decisões de investimento

No envolvimento da gestão estratégica, para o conselho, implica atuação em quatro etapas: premissas (elaboração da visão, missão e valores, ou seja, das definições empresarias básicas e dos princípios orientadores do negócio), formulação (implica a análise das informações sobre o setor e a empresa e a tomada de decisões estratégicas), implementação (implica a formulação de políticas e a orientação das iniciativas da empresa, bem como a delegação das funções para a implementação estratégica) e controle (é todo o processo de avaliação estratégica e monitoramento do ambiente de negócios).

Resumindo: As atribuições do conselho estão baseadas em dois construtos: o controle financeiro e o controle estratégico. O controle financeiro é o controle típico da maioria das empresas, que coloca os conselheiros como agentes de fiscalização da saúde financeira da organização. É uma atribuição importante, mas básica. O controle estratégico é o diferencial, é mais que controlar as finanças, mas sim controlar a estratégia da empresa de forma que as ações fiquem condizentes com os objetivos dos acionistas. O controle estratégico, de certa forma, analisa a empresa antes que seja preciso fazer o controle financeiro.

Haroldo Wittitz: Author, Editor and Publisher

Action of the Board and Organizational Strategy

It was natural that with the intensification of the competitive environment, the complexity and global movements, the board’s role in organizations become more strategic, because the decisions that the CEO should take will become more difficult.

Limited companies and private equity SAs are constituted boards or advisory boards to assist in this task.

The professionalization of activity counselor may also help to assist in this task, making the board more strategic allocation over the years. But there is something strange going on in the day-to-day advice. It can be observed at meetings of the boards of several organizations, as well as talk with CEOs about the contribution of their advice on decisions to be made, one distancing with the above statement.

In fact, most boards come with an attitude only collection of short-term results. A large percentage of advisors has been compliant with legal requirements such as assessment reports to be guardians of the transparency of the organization, giving too much emphasis on the role of control agents. I think it’s an important role, but I would say this is the main task of the council.

The big question is how can we maximize the allocation of this board, making them more active in drawing up the vision and strategy of the company, in partnership with senior management. The role of counselors in the definition of strategy has long been a goal of debate, but the fact is that few companies treat strategy from the council. The involvement of the council’s strategy consists of three factors:

1. Participation in the reflections and guidelines;

2. Steps in strategic management, and

3. Investment decisions

Involvement of strategic management to the board, means acting in four steps: premises (preparation of the vision, mission and values, ie, the enterprise basic definitions and guiding principles of business), formulation (requiring the analysis of information industry and business and strategic decision making), implementation (requires the formulation of policies and guidance of the company’s initiatives, as well as the delegation of functions to strategic implementation) and control (of the whole process of strategic assessment and monitoring of the environment business).

In short: The duties of the board are based on two constructs: strategic control and financial control. Financial control is the control typical of most companies, which puts the directors as agents for monitoring the financial health of the organization. It is an important assignment, but basic. Strategic control is the differential is more than controlling the finances, but monitor the company’s strategy so that the actions remain consistent with the objectives of the shareholders. Strategic control in a way, analyze the company before it is necessary to make financial control.