Elon Musk, o especialista em desbravar mercados

Depois de ter fundado o PayPal, a Tesla e a SpaceX, o empresário quer popularizar a energia solar no planeta – e pode conseguir

O posto de visionário número 1 do mundo corporativo permanecia vago desde outubro de 2011, quando Steve Jobs o abandonou. O cargo, porém, foi devidamente ocupado no mês passado pelo bilionário Elon Musk, que está entre as cem pessoas mais ricas do mundo. Há tempos, as empreitadas do sul-africano, radicado há duas décadas nos Estados Unidos, chamam a atenção. Não é para menos. A lista de empresas que criou, além de extensa, tem uma natureza espetacular. Na internet, Musk foi um dos fundadores do PayPal, o popular serviço de pagamentos online. Ao lançar a Tesla, fez com que os veículos elétricos perdessem aquele jeitão de carrinhos de golfe (ou ovos sobre rodas) e se transformassem em cobiçados superesportivos. Na SpaceX, realizou uma façanha que, até então, soava elusiva para qualquer startup – construir e lançar, do zero, foguetes rumo ao espaço. Agora, o empresário deu um novo passo instigante, desta vez sobre o universo da energia renovável.

Em 30 de abril, Musk atraiu perto de mil jornalistas a um evento em Hawthorne, na Califórnia, em um dos escritórios de suas empresas. Aos 43 anos, pinta de bom moço com um toque de nerd, ele apresentou a Powerwall, uma bateria que armazena a energia captada por painéis solares em residências. Ela parece um armário estiloso, feito para ser pendurado nas paredes das garagens, como uma escultura abstrata. São coloridas (vermelha, branca, azul, além de cinza e preta) e custam entre US$ 3 mil, com 7 quilowatts hora (kWh) e US$ 3,5 mil (10 kWh). Há ainda uma versão comercial, a PowerPack, semelhante a uma geladeira, de 100 kWh. Todas têm dez anos de garantia e suas patentes foram abertas por Musk.

Pois as baterias – objetos, à primeira vista, de interesse nulo para as massas – foram um baita sucesso de audiência. As vendas só começam no segundo semestre nos Estados Unidos e, em 2016, no resto do mundo. Mas, na semana seguinte ao anúncio, o modelo para residências recebeu 38 mil reservas de pessoas interessadas em adquiri-las. A versão comercial foi alvo de outras 2,5 mil intenções de compra. Como muitos consumidores queriam mais de um aparelho (eles podem ser usados em módulos de até nove baterias), a Bloomberg estimou que havia um total de 80 mil pedidos de peças, o que geraria uma receita de US$ 800 milhões. Mantido esse ritmo, a novidade de Musk alcançaria US$ 1 bilhão em vendas mais depressa do que o iPhone ou o Viagra. Claro que esses números embutem uma camada de gordura cuja espessura ainda não pode ser aferida. Isso porque as reservas não se convertem necessariamente em negócios. Ainda assim, o rebuliço foi considerável. “Aconteceu uma loucura”, disse Musk. “Houve uma demanda assombrosa.”

A chave para um futuro renovável

E por que tanto barulho? Por uma razão ambiental. As baterias representam a chave que pode expandir e tornar comercialmente viável o uso da energia solar no planeta. Hoje, o grande problema dessa fonte renovável (assim como o da eólica) é o descasamento entre as fases de captação e utilização. Os painéis fotovoltaicos trabalham a mil por hora durante o dia, sob o Sol, quando há baixo consumo de eletricidade. São inúteis à noite, contudo, justo no momento em que a demanda é mais elevada. As baterias unem essas pontas – eliminam esse vale. Elas armazenam a carga, tornando-a disponível na hora certa. Assim, o potencial embutido nos novos aparatos de Musk é extraordinário. Na apresentação do produto, na Califórnia, ele disse que, com 2 bilhões de módulos de 100 kWh, seria possível manter constante o suprimento de energia solar e abastecer o consumo de todo o planeta. “Parece muito?”, indagou. “Temos dois bilhões de veículos automotores rodando no mundo e renovamos essa frota a cada 20 anos. Por que não podemos produzir 2 bilhões de baterias com esse propósito?”

Simples, assim? Nem tanto. As novas baterias, que utilizam a marca Tesla, com tecnologia de íon de lítio, similar à dos computadores e dos celulares, arrancaram suspiros da torcida, mas críticas também. Algumas delas vieram de Robert Armstrong, professor do MIT Energy Initiative, autor do livro Game Changers – Energy on the Move (“Tecnologias vencedoras – A energia em movimento”, sem versão em português). Armstrong acredita que a eficiência das baterias ainda é baixa e o preço, alto pelo que entregam. “Os clientes de Musk só se tornariam independentes à noite, após um bom dia de Sol”, disse o pesquisador a NEGÓCIOS. “Mas não se livrariam de problemas caso ocorra uma queda de energia mais prolongada.” Ainda assim, ele reconhece: “A Powerwall não é uma revolução, mas representa uma evolução”.

“Minha mente funciona como a de um samurai. Eu preferiria cometer harakiri a fracassar”

Esse avanço citado por Armstrong deu-se nos campos técnico, prático e estético. Se o preço dos modelos de Musk ainda não é o ideal, as concorrentes estão em pior situação. Um equipamento da empresa JuiceBox, por exemplo, entrega 4,3 kW de energia contínua e custa US$ 9,9 mil. O modelo mais barato da Tesla fornece 2 kW, mas vale US$ 3 mil. O par, o que seria suficiente para realizar o mesmo serviço da rival, sairia por US$ 6 mil. A Powerwall é ainda do tipo plug & play, programada por um software, e simples de usar. Na verdade, o design todo ajuda. “O Musk lançou um produto que as pessoas querem ter”, diz Camila Ramos, diretora da consultoria Clean Energy Latin America, especializada em orientar investidores desse setor. “Ele parece ter feito com a energia solar o que o Steve Jobs fez com os computadores, transformando-os em objetos do desejo. Agora, ter baterias em casa será bacana, cool, como dizem os americanos, principalmente em lugares como a Califórnia.”

Um renascentista com a cabeça em Marte

O sentido exato das novas baterias da Tesla, na verdade, é que elas apontam um caminho, abrem um novo filão de mercado, como quase todas as iniciativas do empresário sul-africano. Elon Musk não pode ser definido como um tipo comum de empreendedor. Tomando como referências as últimas duas décadas, a maioria dos jovens crânios que povoam o Vale do Silício e os campi das principais universidades americanas passou anos queimando neurônios para conectar amigos de escola (Zuckerberger, no Facebook) ou permitir que as pessoas se manifestassem em 140 caracteres (John Dorsey, Biz Stone e outros, no Twitter). Essas inovações tiveram um impacto monumental no comportamento da sociedade. As barreiras que Musk se propõe a superar, contudo, são de outra envergadura. Ele tem uma mente com um inegável pendor renascentista.

Elon Musk diz ter duas grandes metas no reino deste mundo. (Uma advertência: os céticos devem parar de ler esta reportagem aqui. Pela frente, vem chumbo grosso, sob a forma de utopias.) Um dos alvos do empresário é viabilizar o uso da energia solar como fonte renovável no planeta. Ele sabe que, se toda a radiação do Sol que atinge a Terra em um único dia virasse eletricidade, seria possível saciar a sede por energia do planeta por quase três décadas seguidas. Por que isso não é feito? Muitos motivos. Um deles é a incapacidade de armazenar esse potencial com eficácia. Daí, a lógica das baterias e dos veículos elétricos.

O outro alvo do empreendedor é abrir o caminho para que o homem coloque os pés em Marte. Ele diz que deseja transformar os seres humanos em uma espécie multiplanetária. Quer iniciar a ocupação do Planeta Vermelho em menos de duas décadas. Daí, os investimentos na indústria espacial por meio da SpaceX. “Devemos ir para Marte por dois bons motivos”, afirmou. “Um deles é a segurança, para preservar a vida, que pode terminar por uma catástrofe qualquer. O outro é que essa será a nossa maior aventura.”

Considerados somente os sonhos, é óbvio que um retrato de Musk deveria ser pendurado na galeria dos maiores malucos-beleza do mundo corporativo – ou na seção de marqueteiros espertinhos. O problema é que esse diagnóstico não se aplica a Elon Musk. Ele acumula realizações espetaculares, conquistadas com os pés bem cravados no chão. Tanto na energia renovável como na exploração espacial, ele puxou a fila, acelerou processos, como uma espécie de Cristóvão Colombo dos negócios. Um dos resultados mais inquestionáveis da eficácia do empresário é a sua fortuna, estimada em US$ 13,3 bilhões. Musk ocupa a 100ª posição no ranking de bilionários da Forbes. Em 2014, estava em 158º lugar. E desde sempre emitiu sinais de que alçaria grandes voos.

O “Genius Boy”

Elon Reeve Musk nasceu em Pretória, na África do Sul, em 28 de junho de 1971. Filho de um engenheiro, Errol, e Maye, uma modelo canadense, tem dois irmãos, Kimbal, com quem abriu os primeiros negócios, e Tosca – como na ópera de Puccini. Seu apelido de infância era sugestivo: “Genius Boy”. A partir daí, pode-se imaginar uma infância um tanto nerd, não raro ridicularizada pelos colegas de escola? Pois foi isso mesmo o que aconteceu.

Ainda garoto, aos 12 anos, Musk, que lia compulsivamente, escreveu e vendeu o seu primeiro videogame, o Blaster, por US$ 500, para uma revista especializada em computadores. Desde então, cultiva um hábito que levou para a vida adulta. “Ele mergulhava na própria mente e era fácil perceber que estava em outro mundo”, diz Maye, a mãe do empresário. “Isso ainda acontece. Mas, agora, eu simplesmente não o atrapalho, porque eu não sei se ele está projetando um novo foguete ou algo assim.” E bem que pode estar.

“As pessoas poderão ficar muito tempo com as suas famílias depois que forem à falência”

Aos 17 anos, Musk deixou a África do Sul rumo à América. O primeiro estágio foi o Canadá, onde viveu com parentes maternos. Há um mito que paira sobre a figura do empresário, segundo o qual ele teria deixado Pretória para evitar servir o Exército em pleno apartheid. O fato é que ele acalentava havia anos o desejo de migrar. Com 19 anos, entrou na Universidade de Ontário. Depois de dois anos, atingiu seu real objetivo. Ele se mudou para os Estados Unidos, onde cursou física e administração na Universidade da Pensilvânia, uma das top 10 instituições de ensino superior americanas. Depois, iniciou um doutorado na Universidade de Stanford, no coração do Vale do Silício. Desistiu, no entanto, no segundo dia de aulas. Desde então, começou a empreender.

Os rituais de passagem

As duas primeiras investidas de Elon Musk no mundo corporativo tiveram como palco a internet e o fizeram milionário. Por mais espetaculares que soem, contudo, entram no currículo do “desbravador” como rituais de passagem, campos de teste. Foi nelas que o jovem empresário aprendeu a lidar com toda a sorte de problemas operacionais, além das permanentes discussões com investidores e funcionários.

O primeiro negócio, iniciado com o irmão Kimbal, em 1995, foi o Zip2, uma espécie de guia de empresas pela internet, usado por veículos de comunicação como o The New York Times, para comercializar anúncios. Os irmãos Musk venderam o Zip2 por US$ 307 milhões para a Compaq, então uma potência na fabricação de computadores. Elon recebeu US$ 22 milhões. A segunda aposta na web foi bem mais rentável. Em 1999, o empresário fundou a X.com que, posteriormente, deu origem ao PayPal, o serviço de pagamentos pela web. A empresa foi vendida para o eBay, em 2002, por US$ 1,5 bilhão, sendo que o sul-africano embolsou US$ 165 milhões. Ele poderia ter-se aposentado ali, com pouco mais de 30 anos e milionário. Mas o jogo estava apenas começando.

Elon Musk cultivava havia anos o desejo de conquistar o espaço. Era visto com frequência devorando livros com títulos herméticos como Rocket Propulsion Elements, Fundamentals of Astrodynamics e Aerothermodynamics of Gas Turbine and Rocket Propulsion. No dia em que a equipe do PayPal saiu para comemorar a venda da empresa, ele foi flagrado em um canto da festa lendo um manual soviético sobre foguetes. Um ano antes, em 2001, chegou a ir a Moscou para comprar um míssil balístico intercontinental, com o qual pretendia iniciar os seus negócios na estratosfera, mas a tentativa não deu certo. Musk, então, decidiu construir um foguete, criando a tecnologia do zero, o que incluía a plataforma de lançamento e o motor. Ambicioso, o “Genius Boy” acreditava que poderia cortar custos das viagens espaciais, construindo naves menores, especializadas em carregar pequenos satélites e carga para pesquisa. O inacreditável foi que conseguiu.

Passeios de McLaren F1

Em junho de 2002, Elon Musk fundou a Space Exploration Technologies, a SpaceX, com um investimento de US$ 100 milhões do próprio bolso. A primeira sede da companhia foi em um depósito em El Segundo, um subúrbio de Los Angeles. Tinha 7 mil metros quadrados (o tamanho de um campo de futebol oficial), espaço suficiente para o empresário rodar com a sua McLaren de Fórmula 1, cor prata.

Ali, o empreendedor também exigia verdadeiros milagres de sua equipe. Queria, por exemplo, que uma peça (uma bomba para um motor) fosse construída em menos de um ano por US$ 1 milhão. A Boeing, para realizar um projeto similar, gastaria US$ 100 milhões em cinco anos. O fato é que, no fim das contas, a SpaceX reduziu em 90% o seu custo de lançamento de foguetes, em comparação com o ônibus espacial da Nasa. Pratica preços similares aos dos russos e – o que é mais surpreendente – aos dos chineses. Com isso, consolidou-se com uma companhia lucrativa e avaliada em US$ 12 bilhões. Agora, o grande salto tecnológico perseguido pelo empreendedor é criar foguetes reutilizáveis, que possam fazer mais de uma viagem ao espaço.

“Eu trabalho 100 horas por semana. Se as pessoas têm jornadas de 40 horas, isso quer dizer que vou fazer em quatro meses o que elas levam um ano para concluir”

O espantoso é que Elon Musk tocou o negócio espacial ao mesmo tempo em que desenvolvia os carros elétricos. A Tesla Motors foi fundada em 2003, com um aporte de US$ 70 milhões, um ano após a SpaceX. Na fábrica de veículos, o empresário também exigia o máximo – e, não raro, muito além disso – dos seus funcionários. Comportava-se como um tirano. Certa vez, repreendeu por e-mail um integrante do time da Tesla. O motivo da bronca: o rapaz não comparecera a um evento da companhia, pois o seu filho acabara de nascer. Musk escreveu: “Não há desculpa. Estou extremamente desapontado. Você precisa ter clareza sobre as suas prioridades. Estamos mudando o mundo e a história. Ou você tem um compromisso com isso ou não tem”.

Um “samurai” que não admite o fracasso

Isso choca. Mas não é menos do que Musk exige dele mesmo. “Minha mente funciona como a de um samurai”, disse a um investidor. “Eu preferiria cometer hara-kiri a fracassar.” Ou ainda: “Se fosse possível não comer, poderia trabalhar mais. Meu desejo é ingerir alguns nutrientes, ficar bem alimentado, sem precisar parar para uma refeição”.

Hoje, a Tesla Motors está sob forte pressão no mercado, até mesmo por conta da queda do preço do petróleo e da revolução provocada pelo gás de xisto na matriz energética americana. Fatos que tornam as fontes fósseis de energia ainda mais competitivas. Mas é inegável que ela abriu um mercado – outra manifestação do efeito “puxa a fila”, produzido pelo empreendedor sul-africano. A companhia começou a produzir um modelo de superluxo, um roadster conversível, com poucas unidades. Ele custava US$ 100 mil.

“Eu preciso encontrar uma namorada. Para isso, necessito de mais tempo. Talvez umas cinco ou dez horas a mais por semana”

Entendeu, nesse processo, o que era a tecnologia e o que os clientes queriam. Depois veio o segundo estágio: um sedã, o Model S, mais barato, US$ 70 mil, mas igualmente requintado. Agora, deve lançar um utilitário esportivo, o Model X. O grande projeto da Tesla, no entanto, é entrar no mercado de massas até 2017, com um automóvel mais barato, vendido por um preço entre US$ 30 mil e US$ 35 mil. O problema é que, ao desbravar esse segmento de elétricos, a empresa atraiu concorrentes de peso. A fila inclui nomões como a GM, a  Nissan, a Porsche, a BMW, a Audi, a Mercedes e, eventualmente, até a Apple, que estaria preparando uma versão de um carro movido a eletricidade.

Ele quase faliu

Hoje, não se pode dizer que o império de Elon Musk esteja consolidado, embora não seja menos do que notável. O empresário é um tomador de risco nato. Tanto é assim que, em 2008, no auge da crise econômica mundial, a sua aventura quase naufragou. Esse período está narrado em detalhes no livro Elon Musk, Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future, lançado no mês passado nos Estados Unidos pelo jornalista Ashlee Vance.

À época, Musk tentava se equilibrar entre iniciativas tão radicais como ir para o espaço por custos ínfimos e inventar a indústria de veículos elétricos no planeta Terra. Além dos problemas intrínsecos a essas iniciativas, que não devem ser triviais, o mundo vivia em plena recessão e ninguém dava bola para foguetes e roadsters movidos a baterias de íon de lítio.

Faltava dinheiro à Tesla, por exemplo, para saldar a folha de pagamentos. Musk era obrigado a recorrer a amigos para quitá-la. Enviava argumentos apaixonados para quem pudesse ajudá-lo. Bill Lee, um colega rico, investiu US$ 2 milhões, e Sergey Brin, cofundador do Google, aplicou US$ 500 mil. Kimbal, o irmão de Elon, vendeu o que tinha para colocar na companhia.

“Esta é minha lição sobre tirar férias: elas podem te matar”

( depois de uma viagem à África do Sul, onde musk contraiu malária)

Para piorar o quadro, a vida pessoal de Musk desmoronou. Em 2000, ele casou pela primeira vez com uma escritora canadense, Justine Wilson, que conhecera na universidade no Canadá. Teve seis filhos. O primeiro, Nevada, faleceu com dez meses, vítima da Síndrome da Morte Súbita Infantil. Depois, vieram gêmeos e trigêmeos. Em 2008, no auge da crise corporativa da Tesla e da economia americana, Elon e Justine se separaram. Ela criou um blog para tornar públicas as desavenças do casal. (Depois disso, Musk casou e separou mais duas vezes, mas com a mesma mulher: a atriz britânica Talulah Riley. Hoje, está solteiro.)

No meio de toda essa confusão, a SpaceX e a Tesla foram arrancadas da falência no bico do corvo. A salvação veio nos minutos finais da prorrogação e, como dizem os torcedores de futebol, por um “gol espírita”. Em dezembro de 2008, a SpaceX venceu a disputa por um contrato de US$ 1,6 bilhão com a Nasa, para a realização de 12 voos de abastecimento da Estação Espacial Internacional. Isso foi em 23 de dezembro, antevéspera de Natal. Antonio Gracias, um investidor tanto da Tesla como da SpaceX, comentou: “Musk tem a habilidade de trabalhar duro e aguentar mais estresse do que qualquer pessoa que jamais conheci. Mesmo sob pressão, era capaz de tomar decisões racionais e com uma análise de longo prazo”.

Uma tacada de mestre

Agora, a nova investida de Elon Musk no campo das baterias residenciais é crucial para fomentar os negócios da Tesla, mais frágil atualmente do que a SpaceX. A lógica é a seguinte: o empresário quer lançar um veículo elétrico de massas até 2017. Para isso, o preço das 7 mil baterias que vão mover cada um desses carros precisa cair. Elas são o componente mais caro e crítico desses automóveis.

Para reduzir o seu valor, Musk planeja aumentar a escala de produção desses produtos. Assim, firmou uma parceria com a Panasonic para construir uma indústria de baterias nas imediações de Reno, no estado americano de Nevada. Ela foi batizada de Gigafábrica (Gigafactory, no original). O investimento foi calculado em US$ 5 bilhões.

“Quando deixei o PayPal, eu não pensava na melhor maneira de fazer dinheiro, mas, sim, no que eu poderia fazer para interferir no futuro da humanidade”

É neste ponto que entram a Powerwall e a PowerPack. Elas podem girar a roda toda, criando demanda para a Gigafábrica e, com isso, viabilizando a redução do custo das baterias e, por consequência, dos carros elétricos. “As novas baterias parecem ser muito mais uma solução para os negócios de Musk do que para a mudança da matriz energética em escala global”, diz o físico José Goldemberg, um dos maiores especialistas em energia no Brasil. “Na verdade, ele encontrou uma grande utilidade para uma tecnologia que já existe, que ele já tem dentro de casa, e que agora pode vender muito mais.” Se for assim, Elon Musk, esse misto de Henry Ford e Isaac Asimov, não dará menos do que uma nova tacada de mestre.

Um dos pulos de gato de Elon Musk na produção dos veículos elétricos foi usar baterias existentes no mercado, em vez de desenvolver uma nova. A GM optou pelo caminho inverso e enfrentou problemas. A Tesla optou pela tecnologia de íon de lítio, a mesma usada em computadores e celulares. Ela foi lançada no mercado pela Sony, em 1991. Por ser pequena e recarregável, inaugurou uma revolução entre os aparelhos eletrônicos. Não representa, contudo, o estado da arte do armazenamento de energia. Longe disso. Os especialistas acreditam que a sua capacidade só pode aumentar em 30%. O avanço das baterias tem um limite intransponível. Ele é imposto pelo tipo de material que as compõe. Essa condição determina a quantidade de energia que são capazes de reter. Hoje, pesquisadores avançam em todo o mundo sobre diversas rotas para criar um produto mais eficiente. Uma dessas experiências foi narrada no livro The Powerhouse, lançado no fim de abril pelo jornalista Steve Levine.

Pedro Carvalho

Êrros básicos na contratação de um coaching

Contratar um coaching tem uma série de vantagens. Mas o coaching não é uma ciência exata. Entretanto, acredito que sete fatores chaves podem explicar processos com baixo resultado.

1) O coach foi bem recomendado. E isso basta.

É um começo, mas procure conhecer a metodologia do profissional, que deve ser uma mistura da sua base teórica com a experiência de carreira. Quando iniciar um processo, converse abertamente com ele sobre esses pontos e como vocês podem trabalhar juntos. O que funcionou para um colega pode não funcionar para você.

2) Não há clareza suficiente sobre o que se quer mudar.

Esse é um erro clássico. Em vez de dedicar uma boa parte das sessões iniciais na detecção e definição de pontos objetivos do trabalho, cliente e coach – geralmente entusiasmados pela primeira aproximação – divagam, deixando o assunto muito mais amplo. Isto dificulta uma análise mais personalizada e tira o foco do real problema. Essa definição cirúrgica, pontual, objetiva, é fundamental para o processo de evolução.

3) O trabalho envolve apenas você e o coach.

Isto não funciona. Mesmo que o investimento saia do seu bolso, recomendo fortemente que você convide seu chefe e/ou alguém sênior do RH para participar do processo. É sempre bom ter alguém com uma visão diferente da sua e da do coach para monitorar a caminhada.

4) Só você, o chefe e o coach avaliam os resultados.

A execução e o monitoramento diário podem até ficar circunscritos aos três, mas a avaliação em médio prazo deve envolver mais gente. Amplie a lista de olheiros. Esse grupo deve ser composto por pares, chefes, colaboradores e também parentes e amigos. Adicionar familiares é interessante pois eles podem apontar diferenças de comportamento na vida pessoal, como reflexo do crescimento profissional. Isso é mais comum do que se imagina!  Sem essa avaliação completa, fica difícil medir sua real evolução.

5) Você não aplica mecanismos de auto gerenciamento.

Lembre-se que a pretensa transformação exige muita disciplina. É importante ter algum mecanismo de auto avaliação diária. Ajustar um alarme em seu celular para ajudá-lo a refletir a cada dia sobre sua performance, estimulando-o a anotar exemplos de comportamentos positivos ou não, pode ajudar. Este é apenas um dos vários instrumentos disponíveis para facilitar o processo.

6) A simples contratação de um coach resolve o problema.

Pode parecer loucura, mas muita gente pensa assim. Um aviso a essa turma: o coach é só o começo. Compare-o a um personal trainer. Ele é o cara que traz metodologia, conhecimento, motivação. Que provoca, cobra e desafia. Mas quem tem de suar a camisa para emagrecer é você.

7) Não continuar monitorando o processo.

Muitos ficam felizes com os resultados após as 12 sessões de coaching. Erro. Se você voltar para o seu dia-a-dia com a cabeça de antes – só porque não tem ninguém para cobrar ou provocar – terá torrado o seu dinheiro e o seu tempo (e o dos outros) à toa. Combinar checking points com seu coach a cada 3 ou 6 meses ajuda a manter a forma.   

São apenas algumas dicas preventivas, que podem ajudá-lo a mitigar riscos. Mas lembre-se: depende muito mais de você do que do coach. A combinação de um bom orientador com força de vontade e real intenção de mudar reduzem – e muito —  a chance de você reclamar de baixos resultados em médio prazo.

Um escritório em que vale até sentar no chão para trabalhar

A sede da Evernote, desenvolvedora do software que gerencia anotações multimídia, segue o mesmo princípio de seu aplicativo: boas ideias não têm hora nem lugar para acontecer e precisam ser registradas.

Assim como o programa, que permite compartilhar conteúdo e escrever comentários sob qualquer tipo de arquivo, os espaços do edifício, localizado desde junho de 2012 em Redwood City, na Califórnia (EUA), também foram construídos para promover a colaboração e o surgimento de ideias.

Quase todas as paredes do prédio de cinco andares funcionam como um quadro branco e os móveis desempenham mais de uma função. As esteiras instaladas próximas às bancadas de trabalho, por exemplo, estão ali não apenas para o funcionário exercitar o físico mas também a mente. É comum ver um empregado caminhar em um dos quatro aparelhos e trabalhar ao mesmo tempo.

Para facilitar a atividade dupla, eles acoplam o notebook em uma estação do próprio equipamento de ginástica, que conta com um monitor na altura dos olhos e pode ser utilizado a qualquer hora do dia. O conceito por trás da iniciativa é que um cérebro “em movimento” é mais produtivo e criativo que um “parado”.

Apesar de cada um ter a própria mesa, os cerca de 200 funcionários são incentivados a trabalhar onde e como se sentirem melhor. Vale até sentar no chão. Pensando nisso, os degraus das escadas receberam almofadas para tornar mais confortável a acomodação de quem opta por fazer reuniões ali mesmo ou simplesmente de quem leva o laptop para trabalhar no meio do trânsito de pessoas.

O projeto arquitetônico foi criado com a ajuda dos próprios designers de arte da companhia em parceria com dois escritórios de São Francisco.

Empreendedor não pode temer ser chamado de louco

A americana Linda Rottenberg, umas das fundadoras da instituição internacional de apoio a pequenos empresários, defende a ambição de fundar grandes negócios e incentiva os brasileiros a ter projetos de alcance global

Se você não está sendo chamado de louco, provavelmente não está pensando grande o suficiente.

Essa foi a lição aprendida na prática pela americana Linda Rottenberg, a idealizadora e uma das fundadoras da Endeavor, instituição internacional de incentivo ao empreendedorismo.

Fundada em 1997, a Endeavor abriu as portas no Brasil três anos depois. Contou desde o início com o respaldo dos empresários Jorge Paulo Lemann e Beto Sicupira, dois dos criadores da Ambev. A instituição seleciona criteriosamente os empreendedores a serem apoiados, levando em conta o potencial de crescimento. O estímulo, mais que financeiro, vem na forma de aconselhamento.

A Endeavor está em 25 países e ajudou a erguer 600 empresas, com a criação de 400 000 empregos e faturamento anual de 7 bilhões de dólares. De cada 100 empresas escolhidas, 95 vingam e prosperam.

Linda, de 47 anos, é autora do livro Crazy is a Compliment, que sairá no Brasil nas próximas semanas, com o título De Empreendedor e Louco, Todo Mundo Tem um Pouco (Editora HSM). Ela virá ao Brasil na próxima semana, para uma série de palestras e encontros com empreendedores locais. A seguir, a entrevista com a executiva.

Você diz que todo empreendedor tem seu “dia um”, quando surge a ideia de algo novo. Qual foi o seu?

Cresci em uma clássica família americana, perto de Boston. Fui estudar em Harvard e depois me especializei em direito, em Yale. Entretanto, percebi que queria fazer algo mais empreendedor, que tivesse impacto social. Estava na Argentina, em um estágio. Via que os argentinos queriam ou trabalhar para o governo ou trabalhar para grandes empresas. Não conseguia entender o motivo daquilo. Meu “dia um” foi no meio da década de 90, quando estava em um táxi em Buenos Aires e o taxista disse que era formado em engenharia. Então perguntei: “O que você está fazendo dirigindo um táxi?”. Ele respondeu que nenhuma empresa estava contratando. Eu respondi: “Por que você não se torna um entrepreneur (empreendedor)?”. Ele desdenhou: “Ah, um empresário?”. Eu falei: “Não! É outra palavra”. Só então percebi que não havia uma expressão que significasse empreendedor em espanhol. Então eu pensei: “Isso é ridículo, precisamos de uma organização para ajudar as pessoas a empreender aqui”.

Então a palavra “empreendedor” realmente não existia nem em português e nem em espanhol?

Um dos meus momentos preferidos na Endeavor aconteceu sete anos depois daquela conversa no táxi, quando recebi uma ligação do Paulo Veras (ex-diretor da Endeavor no Brasil) dizendo que, por causa também do nosso trabalho, as palavras “empreendedor” e “empreendedorismo” seriam adicionadas ao dicionário. Ajudamos a incluir a palavra empreendedorismo nas línguas árabe, turca e indonésia. Mas o importante não é a palavra, são as histórias. Sempre conto às minhas filhas a história de Leila Velez e Zica Assis, duas mulheres que moravam no subúrbio do Rio de Janeiro e que abriram uma marca de cosméticos para cabelos cacheados, chamada Beleza Natural. Elas não imaginavam que o negócio empregaria 3 500 pessoas, que teria uma filial em Nova York ou que faturaria 100 milhões de dólares. Elas só queriam que as pessoas pobres também se sentissem bonitas.

A Endeavor nasceu na América Latina. Como foi o início da organização?

Ninguém acreditou que oferecer apoio a empreendedores em mercados emergentes fosse uma boa ideia. Recebi respostas negativas de todos investidores que procurei nos Estados Unidos. Busquei então apoio nos próprios países da América Latina. A primeira reunião foi em Buenos Aires, com um empresário do ramo imobiliário. Consegui dez minutos na agenda dele e, logo no início da conversa, eu disse: “Preciso do seu tempo, da sua paixão e de 200 000 dólares”. Ele exclamou, em espanhol: “Essa mulher está louca!”. Eu respondi: “Você tem sorte que eu só te pedi 200 000”. Ele, ao fim, tirou o cheque do bolso e fez a primeira colaboração para a Endeavor Argentina. A lição que eu tirei de toda essa história foi: ser chamada de louca é um elogio. Se você não está sendo chamado de louco, provavelmente não está pensando grande o suficiente.

Por que você recomenda que os empreendedores sejam loucos?

Os empreendedores não são verdadeiramente loucos, no sentido de desequilibrados. Mas precisam se preparar para que as pessoas pensem que eles são. Faz parte do pioneirismo. Beto Sicupira me disse, uma vez: “Se sua ideia fosse simples e fácil, então alguém teria feito antes de você”. Henry Ford foi chamado de “Henry maluco”. É preciso ser realista e saber lidar com o criticismo e com as inúmeras possibilidades de falhar.

Isso não pode resultar em pessoas que empreendem sem planejamento?

Assumir riscos não quer dizer ignorá-los. Phil Knight, fundador da Nike, manteve seu emprego de contador por quase dez anos, enquanto percorria a vizinhança para vender tênis em seu carro. Ele só deixou de ser contador um ano antes de a Nike vender 3,2 milhões de dólares em sapatos. Vivo dizendo aos empreendedores: parem de planejar e comecem a fazer. Se sua ideia não funcionar, se for algo maluco demais, o mercado dirá rapidamente. O problema não é o mau planejamento, é o contrário. As pessoas estão com medo demais, planejando demais. Muitas vezes só passam a fazer o que realmente querem quando perdem seus empregos tradicionais. O que me preocupa são as ideias que ficam somente nas anotações e nos pensamentos. Os especialistas sempre dizem que as maiores barreiras para o empreendedorismo são estruturais e financeiras. Para mim, o principal obstáculo é o emocional. As pessoas têm medo de persistir em uma ideia por medo de decepcionar a família e perder apoio. Outro erro é associar o empreendedor a alguém que assume grandes riscos. Os melhores empreendedores são os minimizadores de problemas, os organizadores do caos. Eles aprendem a tornar o caos uma ferramenta, porque a estabilidade pode te fazer criar raízes e ficar somente no conhecido.

Você diz ser importante passar por momentos de derrota e de vulnerabilidade. Por quê?

Certo dia, meu marido trouxe para casa uma lata de WD-40 (um óleo lubrificante). Perguntei às milhas filhas se elas sabiam por que aquele era o nome do produto e elas disseram não. Expliquei que era porque as 39 primeiras tentativas falharam. E a 40ª tentativa acabou sendo uma descoberta, porque o produto que era para ser usado na indústria aeroespacial acabou tornando-se útil para consertar portas enferrujadas. Você precisa aprender com as tentativas, a tratar os resultados de forma inteligente e entender que falhar faz parte do processo de inventar e empreender.

Qual é o critério da Endeavor para selecionar os empreendedores?

Procuramos empreendedores com ideias grandes, que já começaram algo e que, com um pouco de ajuda, tenham potencial para crescer. Você não pode ser somente um sonhador, você precisa ser um criador. Não é uma competição de planos de negócio, é preciso provar a prática. Isso significa ajudar a construir uma empresa que cresça em média 20% nos três primeiros anos. Sete das nossas 81 empresas brasileiras atingiram o faturamento de 100 milhões de dólares. O empreendedorismo pode acontecer em qualquer setor. Pode ser uma indústria, um restaurante, um aplicativo para celular. Procuramos empreendedores que estejam prontos, mas ao mesmo tempo estejam dispostos a ouvir, aprender e entender os conselhos dos mentores.

Por que você afirma que o próximo Steve Jobs virá de um país emergente?

Na década de 90, todo jovem americano que queria ganhar dinheiro procurava emprego em Wall Street. Os jovens de hoje em dia vão para o Vale do Silício. No entanto, o plano de negócios deles é apenas ser o próximo bilionário. Empreendedores de países emergentes olham para os problemas reais, do dia-a-dia. Nesses países, muitas pessoas não têm computadores, nem notebooks, nem mesmo contas em banco, então usam seus celulares para resolver essas questões. Existe um contingente enorme de pessoas assim. Com certeza veremos nos próximos dez anos muitas inovações no setor da internet para celulares nos países emergentes.

Mas esses países emergentes não são muito mais desafiadores, por causa de seus problemas conjunturais?

Empreender nesses países, certamente, é mais desafiador. No entanto há muitos empreendedores pensando: “Qual é a dificuldade que as pessoas estão enfrentando e como eu posso solucioná-la?”.

Você também diz que ambientes desafiadores e crises podem incentivar o surgimento de negócios. Por quê?

Quando a economia vai mal, os empreendedores levantam a cabeça. Metade das 500 maiores empresas dos Estados Unidos foi fundada durante períodos de recessão. Faz todo sentido. Se a economia vai bem, as pessoas vão pelo caminho seguro, pelos empregos fáceis e as grandes empresas predominam.

Essa é uma lição para o Brasil atual?

Com certeza. Acredito que os brasileiros estejam preparados, por natureza, para lidar com o caos. Se eu pudesse mudar algo nos inovadores brasileiros seria a forma com que eles veem o horizonte de negócios. Como o Brasil é grande e diverso, as pessoas não pensam no que está além dele. É impossível criar uma grande companhia pensando somente em São Paulo ou no Rio de Janeiro. Adoraria ver mais brasileiros pensando globalmente. Isso não significa que você tenha que pular etapas. É preciso começar pequeno, mas é importante perceber que os outros países têm muito a oferecer. Espero que essa crise seja um momento para que os brasileiros tenham muito orgulho do que eles construíram, mas, acima de tudo, um momento para que eles se conectem com o resto do mundo.

As micro empresas são responsáveis por gerar a maior parte dos empregos, mas aqui elas contribuem pouco no PIB. Qual o motivo?

Por mais importantes que as microempresas sejam, eu nunca entendi dar incentivos para manter esses negócios pequenos. Por que no Brasil, na África do Sul ou na Turquia há muitas microempresas surgindo, em vez de uma Microsoft? Há muita controvérsia no debate sobre políticas públicas, mas o governo parece se esquecer de que as empresas pequenas querem ser grandes. No Brasil, as empresas chegam a determinado valor de faturamento e não conseguem mais avançar. Ficam presas, estagnadas. Se você não avança, tem mais chances de falir.

Como você se aproximou dos empresários brasileiros Jorge Paulo Lemann e Beto Sicupira?

A Endeavor estava começando. Operávamos no Chile e na Argentina. Então recebi uma ligação de um mentor de Harvard. Ele me contou da frustração de Beto e Jorge Paulo, porque haviam oferecido bolsas para brasileiros estudar nas melhores escolas de negócios americanas, na esperança que eles voltassem com o desejo de empreender, mas todos voltaram querendo trabalhar em bancos de investimento. Meu mentor disse a eles: “Falem com a Linda”. Beto pediu que eu fosse ao Brasil encontrá-lo. Após conversarmos, ele procurou seus contatos no mundo de empresários e investidores e ajudou a levantar 2 milhões de dólares para abrirmos as portas da Endeavor no Brasil. Foi ótimo, porque essas pessoas não só ajudaram financeiramente, como vieram colaborar com nossos empreendedores. Ajudar a Endeavor, para eles, nunca foi somente assinar cheques e aparecer uma vez por ano.

Qual é o tipo de lição que a cultura de Lemann e Sicupira transmite para os empreendedores?

O que eles mais levam a sério e o que nós mais admiramos é a meritocracia. Eles cultivam essa percepção de que todos os funcionários fazem parte de algo grandioso e que todos têm sua importância. É como transformar cada funcionário em dono da empresa.

Bianca Alvarenga

Filmes que servem de motivação para empreendedores

Abrir o seu próprio negócio não é uma tarefa fácil. Há obstáculos, dias corridos e cansativos. Mas, ser um empreendedor é exatamente isso: superar cada dificuldade sem se render. No entanto, uma pausa para o descanso é mais que  necessário.

Então aproveite  este  momento  para  buscar entusiasmo  com filmes que relatam histórias e pessoas  que  driblaram  os  problemas  e alcançaram seus objetivos.

Seja ele uma aventura, uma comédia ou um documentário que o convite a reflexionar. Uma boa história nos motiva. Para ajudar, criamos uma lista de nove filmes que marcaram um antes e um depois na mente dos empreendedores de todo o mundo, durante o processo de criação ou amadurecimento de uma ideia.

Inspire-se e celebre as conquistas das grandes lições.

1- Chef (2014)

O ator e diretor Jon  Favreau  interpreta  o  chef  Carl Casper, que  trabalha em um restaurante que impõe limitações para a sua criatividade e, além disso, passa a ser massivamente criticado pela mídia.

Neste cenário, ele decide mudar a sua vida e, mesmo sem saber qual seria o primeiro passo a ser dado, se muda de cidade  e monta um caminhão de comida cubana ambulante.

2- Piratas do Vale do Silício (1999)

Este filme é inspirador principalmente para os micro-empreendedores das start-ups. Mesmo com alguns dados não verídicos, o filme mostra, em uma linguagem de documentário, os primeiros dias do início da febre tecnológica no principal centro de inovação dos Estados Unidos e o surgimento de Bill Gates e Steve  Jobs.

Uma  visão  interessante  da  rivalidade  entre  os  fundadores  da Microsoft e Apple.

3-A rede social (2010)

Ainda no universo do Vale do Silício, o tema principal deste filme é se perguntar se no momento de criar uma empresa, o mais importante é a ideia ou a execução dela. No enredo, o longa mostra como Mark Zuckerberg passou de um estudante de Havard a um jovem capaz de lançar a rede social mais popular do mundo.

Ou, como fazer com que uma start-up tenha êxito ao exibir algumas qualidade como flexibilidade  e  resistência.  Ideias,  desenvolvimento  e  rentabilidade,  os  fatores -chave na vida de um empreendedor.

4-Jerry Maguire – A grande virada (1996)

Neste filme, o protagonista Jerry Maguire (Tom Cruise), um agente esportivo que busca impor seus valores morais e esforços, acaba deixando seu trabalho de anos para perseguir seus sonhos.

Com muita dedicação e um bom uso das relações públicas, este longa é inspirador porque mostra a reconstrução, desde o zero, de uma vida executiva de sucesso.

5-The Corporation (2003)

Produzido e dirigido pela dupla Jennifer Abbott e Mark Achbar, o documentário teve roteiro adaptado do livro “The Corporation: The Pathological Pursuitof Profit and Power”,  do  escritor  Joel  Bakan.  Por meio  de  uma  análise  crítica, o filme mostra o impacto das corporações no cotidiano das pessoas.

“Acho o filme muito contundente,  a  brincadeira  de  apresentar  cada  empresa  como  se  fosse  uma pessoa psicopata é uma sacada inteligente. E a reflexão que fica: até que ponto se deve ir em busca do lucro máximo?”, conta a diretora e roteirista Mara Mourão.

6-Inside Job (2010)

O  documentário de Charles  Ferguson é uma reflexão sobre a crise financeira global que começou em novembro de 2008. Dividido em cinco partes, Ferguson, explora  a forma que as  mudanças  políticas e os métodos  econômicos  aplicados  por bancos contribuíram para o início da crise.

7-À Procura da felicidade (2006)

Baseado  na  vida do  empresário estadunidense Chris Gardner, o filme mostra de forma transparente e cheia de sentimentos como as dificuldades serviram de oportunidade para Gardner não desistir de seus sonhos.

É um exemplo de como criar resiliência no ambiente profissional.

Quando o personagem percebia que os resultados de um projeto não agradavam, ele mudava as estratégias, passando por muitas dificuldades e sem medo de encarar longas jornadas, até atingir sua meta final.

8-Lixo extraordinário (2010)

Esse é um documentário que ajuda a despertar o lado criativo dos empreendedores e a pensar em novas formas para as coisas que já existem.

O longa conta o trabalho do artista plástico Vik Muniz com catadores do aterro do Jardim Gramacho, o maior aterro sanitário da América Latina,  localizado  em Duque de Caxias, Norte da Baía de Guanabara.

O ponto central é a transformação na vida dos catadores que participaram do projeto, além  das  obras desenvolvidas com os materiais coletados que hoje valem uma fortuna.

9-Quem se importa (2014)

A  película, dirigida por Mara Mourão, estimula a reflexão sobre o empreendedorismo social.  Nele,  acompanhamos  diversas histórias de empreendedores engajados, entre eles, Muhammad Yunus, Prêmio Nobel da Paz, e Bill Drayton, fundador da Ashoka.

As filmagens foram realizadas em sete países.

“Percebi que hoje os jovens estão atrás de propósitos e não só de dinheiro, é incrível ver a empolgação e a conscientização que muitos adotam após o filme”, conta a diretora.