Empreender é gerenciar?

As nossas ações precisam ser analisadas do ponto de vista de significado (sentido) e dos resultados que obteremos a curto e longo prazo.

Empreender para muitos é a maneira de construir a ponte para a realização de seus sonhos, para outros é o caminho para se livrar do sofrimento da burocracia e das políticas empresariais.

O Sebrae aponta que 60% das empresas morrem até o quarto ano de sua existência, e os motivos são os mais diversos, como falta de capital de giro, problemas financeiros, falta de conhecimentos gerenciais, falta de clientes, entre outros.

Nas empresas, as pessoas em sua maioria, estão empregadas para realizar o sonho dos fundadores e principais acionistas da companhia. É óbvio que nem todo mundo tem espírito empreendedor, mas ainda existem aqueles que se sentem como empreendedores corporativos, pois estão comprometidos e motivados por situações além da necessidade de exercer a sua profissão e garantir uma vida ao menos digna, e por outro lado, existem aqueles que as razões para o seu emprego estão ligadas somente à busca por suprir suas necessidades básicas.

Outro dado importante é o do índice de insatisfação pessoal com o trabalho, apontado pela Market Analysis que chega a quase 50% no Brasil (em uma pesquisa realizada em 2006), causado principalmente pela falta de reconhecimento do desempenho das pessoas e insegurança no ambiente de trabalho. Dados mais recentes mostram que este número aumentou para 54%.

Vamos abordar um termo chamado de “Empreendedor de Carreira”.

Mas como assim, Empreendedor de Carreira?

Tente responder as perguntas abaixo.

Você gerencia a sua carreira ou a empresa que você trabalha que é responsável por isso?

Você conhece a si próprio?

Conhece os seus pontos fortes e fraquezas?

Conhece a competitividade do ambiente (externo)?

Conhece os seus concorrentes?

Preparou-se para ser competitivo?

Foi treinado pelos melhores?

Conhece as ameaças de seu ambiente? E as oportunidades?

Têm definido o seu portfólio de serviços a oferecer?

Conhece a sua missão de vida, valores e visão de futuro?

Se atualiza? É antenado?

Você corre riscos?

Aceita desafios?

Você planeja?

Executa os seus planos?

Conhece o seu valor financeiro?

Tem recebido o que acredita ser justo em relação ao que pode oferecer?

Sabe como se posicionar, ou parece um rato perdido em meio a um monte de gatos?

O termo Empreendedor de Carreira a meu ver está intrinsecamente naquele profissional que encara como responsabilidade dele o ato de gerenciar a sua carreira.

Em uma esfera mais abrangente, o termo empreender tem a ver com a construção de negócios, e fazendo uma analogia nesse sentido, este é o profissional que se incomoda com a zona de conforto e cria oportunidades de mudança, crescimento e desenvolvimento, tendo como desafio ser o que ele realmente é no dia a dia independente de sua atuação profissional.

Muitas pessoas correm um grande risco sem perceber, de ir perdendo aos poucos os seus valores afetando diretamente a sua personalidade em função da zona de conforto que muitas vezes nem percebeu que está. A psicologia explica que tudo o que vivemos até este último segundo influencia as nossas ações e a pessoa que nos tornamos, eles chamam isso de background.

A Geração Y é mal interpretada por sua ansiedade na conquista de seus planos em relação à dinâmica do mundo dos negócios hoje. Para essa geração, atitudes de um legítimo Empreendedor de Carreira, demonstra uma maturidade totalmente inovadora e atualizada.

Você já pensou no poder que pode ter para mudar as coisas? Veja, o Facebook foi o principal instrumento de comunicação utilizado para mexer na zona de conforto de um país dominado por um Presidente há mais de 20 anos no poder (Egito).

E você, o que pode fazer para ter a vida que sonha?

Sonhar: é assim que defino empreendedorismo (longo prazo).

Assegurar o sonho: é assim que defino gerenciamento (curto prazo).

Mexa-se!!!

Aprenda a lidar com pessoas difíceis

Preparar e conduzir uma equipe bem sucedida depende da cooperação entre todos os membros do grupo. Mas o que acontece se um indivíduo simplesmente não quer jogar a bola…? Os confrontos entre líderes e membros da equipe são improdutivos, fazem perder tempo, criam um clima ruim, e abaixam o moral da equipe. Uma das mais difíceis competências de liderança em nossa opinião é lidar com pessoas difíceis.

Então, qual é a melhor abordagem? Antes de mais nada – vamos ver o porque o conflito ocorre, e o porque a pessoa está difícil – então será mais fácil saber como lidar com ela.

Neste artigo – nós usaremos o “Edson” como nosso exemplo de pessoa difícil.

Por que as pessoas se tornam difíceis?

◦ O limite de sua capacidade foi alcançado. Isto poderia ocorrer em termos de habilidade ou capacidade de esforço físico… elas começam a cometer erros e não entregam o resultado
exigido… isso causa frustração para elas e para os seus pares

◦Elas tornam-se descomprometidas. Isto pode frequentemente ser causado pela frustração que surge quando elevados níveis de exigência são mantidos durante um longo período de tempo – elas tenderão a retirar-se da equipe.

◦Elas tornam-se confusas. O foco é a chave, e se ele está sempre mudando, a efetividade é reduzida. Quase sempre a causa das dúvidas e confusões são por razões pessoais e, enquanto os colegas podem conviver inicialmente com elas de forma simpática, essa situação poderá tornar-se desanimadora para todos.

◦Perda de motivação. Delegar pouco, ou delegar em excesso, ou ainda trazer desafios inatingíveis podem causar desmotivação. Isto pode rapidamente afetar o moral de outras pessoas e,
desta forma, ser perigoso para a produtividade.

10 dicas para lidar com pessoas difíceis:

◦Comece com você mesmo – você está conduzindo uma equipe – a sua posição significa que você pode ser um fator importante na insatisfação do Edson, mesmo que você goste disso ou não. As diferenças individuais na aparência, ou no estilo, podem gerar uma tensão que poderá ser usada de forma construtiva ou, caso isso não venha a ser observado e tratado, poderá causar problemas.

◦Avalie se você tem deixado claro o suficiente as suas novas iniciativas para o Edson – ele poderia estar sofrendo de insegurança ou ansiedade – lembre-se de que as pessoas geralmente não gostam de mudanças – e quando emoções, tais como o medo, entram em campo, as pessoas começam a comportar-se de forma irracional.

◦Pergunte a outros membros da equipe se você tem sido acessível – uma das melhores maneiras de lidar com o conflito é obter um ponto de vista equilibrado dos traços da sua personalidade. Pelo menos você saberá, então, o ponto de partida para a solução do conflito.

◦Examine se você tem feito cobranças ilógicas para o Edson. As pessoas tendem a não admitir quando estão sobrecarregadas por medo de repreensão. Volte e verifique isso, dando a elas
a oportunidade de serem honestas.

◦Verifique se você foi injusto ao elogiar outras pessoas, ou se foi injusto desaprovando o Edson. Consulte pessoas de confiança da sua equipe, e também o próprio Edson. Lembre-se: se você é líder, você tem o poder de jogar com as vidas das pessoas – similarmente, comentários imparciais e inúteis poderão ser colhidos se você usar de uma conduta errada ao consultar a sua equipe.

◦Encontre o que motiva cada membro da sua equipe – pergunte-se se você está delegando muitas ou poucas responsabilidades para o Edson. A sobrecarga de responsabilidade pode causar o medo de cometer erros, possibilitando um conflito desnecessário.

◦Arranje um tempo livre para o Edson (e nós estamos agora começando a sentir pesarosos por ele) caso exista algum problema pessoal escondido por trás das cenas – seja simpático para ouvir os problemas que o Edson tem para dizer, mas certifique-se de você reconhece quando o problema está além da sua capacidade de ajudar, e verifique a possibilidade de conseguir a ajuda adequada se isso lhe for solicitado.

◦Se Edson se tornou descompromissado, explore as causas encarando-as. É possível que, se ele se juntou recentemente à sua equipe, você tenha que liberá-lo do peso de alguns compromissos passados que foram quebrados, e construir outra vez uma nova relação de confiança.

◦Se o conflito tem surgido porque o Joâo está simplesmente sendo sobrecarregado, ofereça apoio e treinamento, caso isso seja necessário, dentro de uma agenda compatível – mas deixe claro que se a melhoria não se concretizar, o futuro dele em sua equipe será limitado.

◦É seu trabalho, como um líder, conhecer muito bem os membros da sua equipe. Você poderá então observar as mudanças de comportamento, na forma de trabalhar, ou no equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, que frequentemente podem sinalizar estresse e potenciais conflitos.
E finalmente,

Lidar com o Edson e com pessoas difíceis é definitivamente uma das competências mais difíceis da liderança… é mais fácil trabalhar tentando evitar uma pessoa difícil, ou tentar esconde-la embaixo do tapete, mas fazer isso acarretará, tão somente, no enfraquecimento dos padrões de conduta ética que você está implementando na sua equipe, e possivelmente vai minar a sua própria posição. Os outros membros da sua equipe também farão isso quando tiverem dificuldades para lidar com tarefas que não gostam.

Como um líder – não enterre estas questões difíceis… trabalhe duramente para resolvê-las o mais breve possível.

Lembre-se, muitas pessoas não lidam bem com situações adversas, e poderão sabotar o seu próprio futuro porque não podem ver uma maneira simples para sair do conflito. Se a sua abordagem justa e equilibrada não pode resolver este problema – não tenha receio de envolver a política disciplinar da sua organização para impedir que problemas maiores aconteçam.

Bons ventos para o e-commerce

Há mais ou menos dez anos, o internauta brasileiro convivia com o mito de que comércio eletrônico era inseguro, falho, mais um “imã” para problemas do que um facilitador para a compra a venda.

Apenas a necessidade de inserir os dados do seu cartão de crédito num ambiente virtual, algo que foge ao controle direto do consumidor, já era mais que suficiente para afastar qualquer intenção de se comprar um produto pela internet.

Avançando o tempo para 2010, chegamos à constatação de que o ano do qual acabamos de sair foi possivelmente o mehor do segmento, com o faturamento de R$ 610 milhões e crescimento de 42% em relação a 2009, segundo levantamento feito pela E-Bit, principal nome para consulta de informações sobre e-commerce.

Quer saber de algo mais impressionante? Esses numeros correspondem apenas ao Dia das Mães de 2010.

Não é segredo para quem atua no mercado de varejo: as datas comemorativas sempre foram um fator decisivo para as lojas online. Uma divulgação bem direcionada, fruto de uma pesquisa contundente de potenciais compradores, ações de marketing e afins, pode ser a diferença entre um alto lucro sazonal e um prejuízo retumbante e, pior, duradouro.
Para ajudar nesta tarefa, entra em cena o e-mail marketing.

O e-mail marketing consiste em uma ferramenta cuja função mais básica é direcionar e-mails, newsletters e avisos de campanhas comerciais para um grande número muito grande de destinatários. Com esse tipo de aplicação, um dono de loja virtual, por exemplo, pode potencializar sua marca e alavancar lucros provenientes de vendas do produto.

Mas apenas a disponibilização de uma ferramenta desse tipo não é suficiente para se obter sucesso no comércio eletrônico. Ter a solução virtual é apenas parte da equação: o outro fator vem do próprio usuário, que deve saber usar o e-mail marketing a seu favor.

Exxiste uma enorme diferença entre aquele que semplesmente “dispara e-mails” para uma lista enorme de contatos, e uma pessoa que conhece o seu público, sabendo o que direcionar e quando dirigir-se a ele.

Nos períodos sazonais, feriados e dias dedicados etc, por exemplo, o e-mail marketing torna-se o melhor amigo do empresário. Com ele é possível organizar e gerenciar campanhas específicas para a época em que elas são veiculadas.

O comércio eletrônico é um organismo mutante, com campanhas direcionadas que se adaptam de acordo com seu público-alvo. Se antigamente sites de compra e venda eram dominantes, a “bola da vez” é a compra coletiva.

Mas uma coisa é comum a todos esses modelos de negócio: uma campanha de marketing direcionada é elemento chave para o sucesso de uma empresa atuante no e-commerce.

Princípios da Gestão de Contratos eficiente

Gerir um contrato significa cuidar para que, ao final do período estabelecido, tudo tenha corrido conforme acordado ou, até mesmo, melhor do que o previsto. Desse modo, tanto quem contrata quanto quem fornece o produto ou serviço beneficiam-se mutuamente do sucesso da gestão contratual.

A habilidade para se gerir um contrato é útil e cada vez mais necessária, pois praticamente todos os tipos de relações comerciais se estabelecem a partir de contratos. Portanto, existem os mais diversos tipos contratuais que podem existir nas mais variadas empresas.

Devido a essa infinita variedade, há também amplos aspectos que devem ser observados cautelosamente em sua gestão. Em primeiro lugar, as partes devem ter ciência de que o contrato possui a função de impor limites à vontade e à liberdade de ambas. Por isso, é necessário ter conhecimento pleno e minucioso do conteúdo contratual em questão.

Além disso, é imprescindível que haja planejamento e programação detalhados de todas e quaisquer atividades e eventos. Deve-se também assegurar o provimento de recursos para a realização do que estiver estabelecido no contrato.

As recomendações adicionais resumem-se em: criar uma cultura de fiscalização periódica, de forma a garantir que as cláusulas contratuais e os eventos firmados sejam efetivamente cumpridos e utilizados pelas diversas áreas da empresa; conhecer sistemas de arquivamento que possibilitem o fácil acesso às informações contratuais em casos de conflitos judiciais; implementar sistemas de monitoramento de prazos e vencimentos, evitando gastos e pagamentos fora do prazo estipulado em contrato; acompanhamento das renovações e rescisões; e cuidados na suspensão e interrupção dos contratos acordados internacionalmente para evitar danos jurídicos e financeiros à empresa.

Os maiores desafios para a gestão de contratos encontram-se, principalmente, nas questões de respeito aos prazos, descentralização de responsabilidades, integração de áreas distintas, identificação de riscos, consulta de documentos e perda do histórico documental. Mas com um planejamento adequado e cuidado nos pontos destacados acima, é possível evitar os riscos e, acima de tudo, garantir a eficiência do contrato, ou seja, a razão positiva entre esforço e resultado; entre custo e benefício – no atendimento dos objetivos contratuais pela forma mais adequada e racional.

Empreendedores Individuais: volume de declarações entregues alcança o esperado pelo governo federal

A Receita Federal recebeu 3.190.142 declarações de rendimentos de micro e pequenas empresas até a última sexta-feira (15), fim do prazo para a entrega. O volume é o esperado pela Receita para a Declaração Anual do Simples Nacional (DASN) referente a 2010. Até o fim do ano passado, havia 3,7 milhões de empresas optantes pelo Simples Nacional. Mas, segundo o secretário-executivo do Comitê Gestor do Simples Nacional, Silas Santiago, historicamente, 15% dos empreendedores não declaram anualmente, como se verifica neste ano.

As empresas que não declararam dentro do prazo estão sujeitas a multa de 2% por mês de atraso sobre o valor do imposto apurado, até o máximo de 20%, ou a multa mínima de R$ 200. Para fazer a declaração com atraso, o contribuinte deve acessar o Portal do Simples Nacional. “No momento da transmissão da declaração em atraso, será gerada uma notificação de lançamento da multa e um Darf (Documento de Arrecadação de Receitas Federais) com o valor da multa pronto para ser pago”, explica o secretário-executivo do Comitê Gestor do Simples Nacional, Silas Santiago.

As dúvidas podem ser tiradas por meio do Manual da Declaração Anual do Simples Nacional neste endereço. A arrecadação do Simples Nacional deu um salto de 32% de um ano para outro. Em 2010, a Receita Federal arrecadou R$ 35,5 bilhões contra R$ 26,8 bilhões de 2009. Têm de declarar anualmente todas as empresas enquadradas no Simples e que tenham faturado até R$ 240 mil em 2010, no caso das microempresas, e entre R$ 240 mil e R$ 2,4 milhões, situação das pequenas empresas.

O Simples Nacional é um regime que reúne o pagamento de diversos tributos e contribuições como Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ), Imposto sobre Produtos Industrializados, Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL), Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins), Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS) e Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS).

Empreendedor Individual

A DASN para os microempreendedores individuais deve ser entregue até o dia 31 de maio. Mais de 251 mil profissionais – 31% do total – ainda não declararam. Quem não entregar paga multa de 2% sobre os tributos declarados, com valor mínimo de R$ 50. Os empreendedores individuais estão isentos do pagamento do Imposto de Renda, mas precisam prestar contas ao governo para continuar usufruindo dos benefícios oferecidos pelo programa, como cobertura previdenciária e possibilidade de participação em licitações públicas.

Como administrar para o lucro

Veja sete lições de Hermann Simon, professor da London Business School e consultor de estratégia e marketing para administrar o lucro e não somente o mercado

1ª lição: o lucro deve ser a meta principal de toda a empresa – Simon afirma que se deve preferir os lucros ao market share (participação de mercado). Para que isso ocorra, contudo, é necessário que seja, de fato, introduzida a cultura do lucro na organização. O primeiro passo é reconhecer os sintomas do baixo lucro e diagnosticar por que a cultura do market share domina o pensamento gerencial na empresa em questão.

Para ilustrar a força da cultura do market share, com a qual se deve romper definitivamente, Simon recorre às palavras de um vice-presidente executivo de uma indústria automobilística, que teria declarado: “Vamos falar honestamente. Nós todos pretendemos buscar o lucro, mas cabeças começam a rolar tão logo o market share cai 0,1%. Se o lucro despenca 20%, nada acontece”.

Simon lembra que uma organização não vive de market share e sim de lucro. Isso permite, por exemplo, que uma empresa de menor faturamento compre um gigante. O consultor foi enfático ao afirmar que o lucro é o preço da sobrevivência . “Se precisamos dele para sobreviver, não toque nele”, aconselha. Simon explica que é o maior fã do market share, mas do bom market share.

Para saber se é bom, a pergunta que faz é: “Como se chega a tal participação?” Se for por meio de desempenho, inovação, qualidade, bom valor ao cliente, tal participação é acompanhada por altos lucros, então é boa. Por outro lado, se foi conquistada por meio de uma precificação agressiva, com altos descontos, sem o correspondente custo baixo, tal market share é equivocado.

2ª lição: agressão e consentimento destroem lucros – a questão diz respeito a como você percebe e reage aos concorrentes. Na agressão, há guerra de preços, porque um concorrente acha que o outro quer brigar pela mesma fatia de mercado. No consentimento, falta a adequada agressividade na estratégia competitiva.

A concorrência deve ser vista, segundo o consultor, do ponto de vista de como os clientes vêem os concorrentes de sua empresa. Eles não são vistos como agressores. Simon salienta que, na maioria das vezes, é melhor ceder algum território ao concorrente, evitando a colisão, ou evitando ter que matá-los, pois isso pode sair caro.

3ª lição: o preço é o direcionador mais eficaz de lucro – o preço pode tanto gerar lucros enormes quanto devastar a lucratividade. Lembrando que custos variáveis variam com o volume de produção, Simon recomenda que se evite cortes em preços com vistas ao aumento do market share . Nesse sentido, Simon postula que a finalidade do marketing não é satisfazer os desejos dos clientes, mas tornar ou manter a empresa lucrativa. E pergunta: “Quantas vezes os seus vendedores negociam internamente preços menores, em vez de negociar com o cliente, oferecendo valor a ele?”

Para o Hermann Simon, o medo é o assassino oculto – medo que o vendedor tem de não conseguir o pedido, de perder o cliente, de perder a comissão, de perder status. Simon considera normal que se percam clientes em função do preço. Entretanto, alerta: “Se o seu sistema de valor ranquear e reconhecer as pessoas de acordo com as vendas, evidentemente, você tem um problema”.

4ª lição: entenda o valor – A entrega de valor ao cliente (sua capacidade de fazê-lo da melhor maneira) bem como a extração de valor (o que a organizações recebe) são os fatores essenciais que determinam os lucros e os preços. Simon denomina “campeãs ocultas” as empresas líderes em seus mercados que equilibram corretamente valor e preço, conseguindo cobrar, pelos seus produtos, 10% a 15% acima dos concorrentes e rejeitando guerra de preços. Entre as brasileiras campeãs, o consultor cita a Embraer, a Fischer, a Embraco e a Cutrale.

5ª lição: preços baixos + custos baixos – Para Simon, é possível ter lucratividade praticando preços baixos, desde que os custos sejam igualmente menores do que o dos concorrentes. Entretanto, para ele, apenas poucas empresas podem fazer isso, pois requer enxugar toda a cadeia estratégica, envolvendo produção, marketing e as demais áreas da empresa, até o ponto da frugalidade. O consultor afirma que este será o jogo do futuro: eficiência extrema e orientação ao custo. Um exemplo atual é o carro indiano Tata, o nanocarro.

6ª lição: evite as guerras de preços – Simon defende que só se deve entrar em guerra de preços se a organização contar com custos sustentavelmente mais baixos e/ou maior fôlego financeiro para vencê-la ou acabar com ela. Os dois principais fatores que levam à guerra de preços são o excesso de capacidade e a ‘comoditização’ de produtos. Para ele, uma boa maneira de prevenir ou encerrar uma guerra de preços é sinalizar suas intenções. Por exemplo, quando se explica ao mercado que se vai introduzir um novo produto e que, por isso, o antigo será vendido com um desconto, o concorrente não entenderá isso como uma agressão.

7ª lição: examine processos de valor e precificação – Simon alerta para o fato de a implementação determinar o sucesso da estratégia. Assim, os processos devem estar afinados e as equipes devem estar alinhadas. Cuidado especial deve ser tomado na relação com os fornecedores, pois podem levar a conquistadas ou perdas de grandes margens. Segundo Simon, aperfeiçoar processos de valor e de precificação faz aumentar a margem de lucro em cerca de 2%. Simon finaliza seus comentários recomendando especial atenção à força de vendas. De acordo com ele, “Se os vendedores não aceitam suas decisões estratégicas sobre preços e valor, podem acabar com suas idéias e minar os seus esforços”. Palavra de especialista.

Brasil é o novo País da classe C

A ascensão de aproximadamente 19 milhões de brasileiros das classes D e E para a classe C é o principal destaque da pesquisa “O Observador Brasil 2011”, realizada pela Cetelem BGN, empresa coligada ao banco francês BNP Paribas. Com a migração, a classe C passou a ser a maior do País, com mais de 101 milhões de pessoas, 53% da população total.

“Fomos pioneiros ao alertar sobre o crescimento da classe C. E hoje novamente revelamos uma grande mobilidade na distribuição da população. É um momento histórico para o Brasil”, disse Marcos Etchegoyen, presidente da Cetelem BGN, durante a apresentação da pesquisa, que reuniu também o vice-presidente da empresa, Miltonleise Carreira Filho, e o sociólogo Paulo Cidade, do Instituto Ipsos, parceiro da Cetelem BGN na realização do estudo

Com isso, muda a forma de retratar a sociedade. O novo perfil não pode mais ser representado por uma pirâmide, mas sim por um losango. Na sua base, estão as classes D e E, com 47,9 milhões de pessoas, 25% da população.

A classe C ocupa o miolo da figura. E as classes A e B ficam com a fatia superior, composta por 42,19 milhões de pessoas, o que equivale a 21% dos brasileiros. “Os novos consumidores contribuem para que a roda da economia continue girando”, resume Carreira Filho. O aumento da renda disponível, que atingiu o valor de R$ 200,64 em 2010, crescimento de 45,22% em comparação ao ano anterior, abre a possibilidade para novas estratégias de comunicação, especialmente aquelas ligadas à ações educativas, capazes de estimular o uso consciente do crédito.

Segundo os responsáveis pela pesquisa, a comunicação do Cetelem BGN está centrada em ações diretas para os clientes. Mas, no momento, o banco reavalia suas estratégias, inclusive com a possibilidade de investimentos em comunicação, que poderão ser anunciados em breve, antecipou Carreira Filho.

Realizado recentemente, o estudo “O Observador Brasil 2011” entrevistou 1,5 mil pessoas em 70 cidades espalhadas por nove regiões metropolitanas do Brasil. O objetivo da pesquisa, que está na sua sexta edição, é fazer um retrato fiel do comportamento de compras e condições de crédito dos brasileiros.

Como Melhorar seu Marketing Pessoal

Você já teve a oportunidade de fazer seu marketing pessoal algumas vezes. Provavelmente, você teve que dividir estes momentos entre sucessos e fracassos. Mas, se a divisão teve maior participação dos fracassos, está na hora de você melhorar seu marketing pessoal.

Então, preste atenção nas seguintes dicas:

Você é o que acredita ser? Tem mais rótulo e embalagem que conteúdo ou vice-versa? Um bom rótulo pode colaborar para adquirirmos algo, mas se o conteúdo for ruim, o produto será descartado imediatamente, ou seja, você pode até ter impressionado em um primeiro momento, mas se não pode contribuir com nada, tenha certeza que é uma questão de tempo para que você seja “descartado”.

Como você se diferencia da maioria? O que você oferece a mais? Quais as vantagens que uma empresa pode ter em contar com você na equipe? Toda empresa quer investir em profissionais que ofereçam retorno a este investimento (de tempo, financeiro etc). Analise o que você poderá proporcionar para a empresa, como em quanto tempo.

Quais são suas forças e suas fraquezas? Quais são seus pontos fortes que contribuem para você se diferenciar de seus concorrentes? Sua formação, experiência, fluência em idiomas, seu networking entre outros. E quais são seus pontos fracos? Em que você precisa melhorar? Tem dificuldades de falar em público, de se relacionar, ou possui pouca experiência? Como você lida com suas dificuldades? Os pontos fracos devem ser eliminados ou reduzidos, ou seja, identifique todos seus pontos fracos e desenvolva um plano de ação para superá-los. Já os pontos fortes devem ser potencializados, ou seja, veja como pode valorizar ainda mais seus pontos fortes e utilize os mesmos em seu favor.

Como você investe em seu tempo? Aprenda a definir prioridades e abrir mão de coisas ou projetos fúteis. Dedique-se a você, sua família e seu futuro. Organize-se! Se você nunca tem tempo para nada, provavelmente esteja desperdiçando tempo demais com algo desnecessário. Desapegue-se, seja flexível e administre seu tempo de forma mais produtiva.

Tenha conteúdo. Obtenha uma boa formação, participe de palestras, treinamentos, leia vários títulos de livros para se manter atualizado.

Cuide de sua saúde, utilize vestuário adequado e atente-se aos pequenos detalhes. Sua imagem pessoal também refletirá o profissional existente. Lembre-se do início deste artigo. É preciso ter rótulo e embalagem, mas também, muito conteúdo. Não adianta ter um excelente conteúdo se a embalagem e rótulo não contribuírem para criar o destaque inicial.

Lembre-se que você é o “produto” mais importante que venderá em toda sua vida. E como todo produto, possui um ciclo de vida de introdução, crescimento, maturidade e declínio. Caso tenha atingido a maturidade, faça como os produtos tradicionais. Inove constantemente para permanecer este estágio, pois, ao ir em direção ao declínio, o retorno será pouco provável.

Os Benefícios Intangíveis dos Cursos de MBA

A proliferação dos cursos de MBA (Master of Business Administration) é um fato. Porém, o que ocorre, ultimamente, é que o público dessa modalidade de pós-graduação também está se modificando, abrangendo não apenas a alta gerência como também profissionais do nível operacional.

Cada vez mais os cursos de MBA vêm sendo procurados por jovens profissionais, muitos recém-formados, com pouco ou nenhum tempo de carreira, porém com expectativas muito altas em relação ao retorno em termos financeiros que o curso trará para eles. Esses profissionais são a chamada geração Y, aqueles nascidos na década de 80, que possuem uma característica marcante: o imediatismo. Eles iniciam um MBA pouco tempo depois de concluída a graduação e esperam com isso uma inserção imediata no mercado de trabalho ou um reconhecimento rápido das empresas onde atuam – como um aumento salarial significativo, uma promoção de cargo ou outra forma de compensação financeira.

Entretanto, a especialização por si só não oferece garantias de sucesso. A experiência de um MBA pode representar valor agregado sob o ponto de vista das empresas, mas o retorno que o profissional trará à empresa demanda um longo tempo para que se possa medir. A companhia não recompensará um título por si só, mas os resultados que o profissional trouxer após aplicar no seu dia-a-dia o know-how absorvido no curso.

Expectativas financeiras à parte, um MBA também trás benefícios intangíveis, como:

◦Incremento da bagagem profissional, ampliada por meio de conhecimentos de várias áreas de negócios. Essa bagagem é o que ajudará o profissional a falar a língua do cliente e a se inserir em projetos mais desafiantes;
◦Aprender a pensar “fora da caixa”. O currículo do MBA tradicional ensina a interpretar balanços contábeis, planos de marketing e elaborar um planejamento estratégico. Essas são ferramentas úteis para um entendimento de como se desenvolvem as operações de um departamento ou de uma empresa. Quanto melhor a compreensão por parte do profissional sobre os movimentos da empresa, melhor o seu posicionamento estratégico dentro dela;
◦Visão de oportunidades de negócios, que pode fazer com que o profissional ajude a alavancar o negócio da empresa (e com isso se destacar), ou até mesmo empreender um negócio por conta própria;
◦Networking, permitindo a troca de experiências com profissionais de várias áreas, trazendo visibilidade ao profissional no mercado e podendo, até mesmo, gerar futuras indicações;
◦Valorização do profissional no mercado, o que significa manutenção da empregabilidade.

Os benefícios tangíveis, como crescimento na carreira, serão consequências da experiência prática profissional, que vale mais que qualquer título. O que o MBA fará pelo profissional é muní-lo de um ferramental diferenciado, para que ele possa encontrar soluções que agreguem valor ao negócio da empresa

Cansaço e descontentamento confundem profissionais e comprometem resultados

Ficar cansado após um dia inteiro de trabalho é bem comum e natural, principalmente em áreas e empresas nas quais a pressão faz parte da rotina. Mas quando o cansaço começa a ser constante, ele pode indicar um sintoma de algo maior e mais perigoso para o desenvolvimento do profissional: o descontentamento.

Saber se a demora para se levantar de manhã, os atrasos, a perda de prazos, a visão pessimista do ambiente do trabalho, dos colegas e dos líderes são reflexos de um período de estafa ou se são fatores que indicam a insatisfação profissional pode não ser fácil, pois as duas características ora se completam ora caminham juntas, lado a lado.

Por isso, tentar fazer uma distinção entre o cansaço e o descontentamento auxilia os profissionais a entenderem o que está acontecendo com a sua carreira e a traçar estratégias para reverter o quadro. “O cansaço é mais sintomático, porque é a energia que você gasta. Já a motivação é algo que nunca passa, porque ela vem de dentro”, acredita o gerente de Projetos em Desenvolvimento de Pessoas do Idort-SP, Danilo Afonso. Por mais que a rotina no trabalho seja cansativa, suportá-la, mantendo o humor e o bom ritmo, fica mais fácil quando se gosta do que faz, da empresa e do ambiente.

A diretora-presidente da Projeto RH, Eliane Figueiredo, afirma que os profissionais devem ficar atentos às duas características, uma vez que tanto uma quanto a outra afetam o rendimento no trabalho. “Eles geram uma mudança de comportamento desse profissional”, afirma Eliane.

O que está acontecendo?

E como saber se o que se tem é cansaço ou se o profissional está mesmo é descontente? Para os especialistas consultados, o profissional deve olhar para si mesmo antes de responder a pergunta. “Basta uma reflexão para ele perceber o que está havendo”, ressalta Eliane. “Ele precisa tentar mapear as causas”, ressalta. A partir das causas, é possível traçar um “diagnóstico” do problema. E suas possíveis soluções.

Afonso explica que, de maneira geral, o cansaço é gerado por fatores externos. Ele é consequência de diversas situações. Muitas vezes, a empresa passa por um momento no qual são exigidos maiores esforços dos colaboradoras. Às vezes, os projetos ficaram maiores e mais numerosos. Sem contar que existem casos em que os próprios profissionais atraem para si mais trabalho.

“Quando o profissional quer ser o herói da equipe, ele vai ficar cansado”, resume Afonso. Ele explica que o próprio mercado de trabalho, cada vez mais competitivo, estimula esse tipo de comportamento. Mas essas situações devem ser pontuais, ou se prolongar por períodos curtos. Caso contrário, o que poderia ser resolvido com férias pode culminar em demissão, devido aos resultados fracos que um profissional cansado pode gerar.

Diferente do cansaço, o descontentamento indica que os fatores externos não estão alinhados com os fatores internos – com os objetivos de carreira e de vida dos profissionais. Se situações de alto nível de estresse persistem na rotina de trabalho, geram ainda mais estresse e mantêm os profissionais em um estado de irritação por longos períodos pode ser que o cansaço tenha se transformado em descontentamento. “É um ciclo que se retroalimenta”, afirma Afonso. “E é preciso cortar esse ciclo”, diz.

Revertendo o quadro

Se, depois de refletir sobre as causas e o diagnóstico, ainda não estiver muito claro para você, talvez seja o momento de se fazer uma pergunta mais prática: você tem mais dias bons que ruins no trabalho? “Se a resposta for sim, talvez o que o profissional sinta agora seja, de fato, um cansaço. Se a resposta for não, ele pode estar descontente”, acredita Afonso.

Para o cansaço, existe uma série de possibilidades de reverter esse quadro. De uma reorganização da rotina a ano sabático. “Se for um cansaço gerado por uma situação pontual, a entrega de um relatório, por exemplo, é fácil de resolver”, afirma Eliane, da Projeto RH. “Se ele é gerado pelo próprio perfil do profissional, a mudança pode levar algum tempo”, diz a especialista.

“Agora se for um descontentamento, talvez esteja na hora de mudar”, ressalta Eliane. Para saber o que é preciso fazer quando se está descontente, a resposta dependerá de cada profissional. “Ele precisa pensar o que ele pode fazer para mudar essa situação”, diz.

Ao buscar um caminho para tentar reverter os quadros, o profissional também pode buscar auxílio no líder. “O líder não pode chegar interpretando o que está havendo com o profissional. A posição mais correta é ele perguntar o que está acontecendo”, completa Eliane