PrimeWork (Ano VII)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

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    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

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Archive for the ‘Estratégia’ Category

Competindo pelo Futuro

Posted by HWBlog em 16/03/2012

A maior parte dos executivos acredita que a briga pela concorrência acontece no presente. Observe como os líderes passam a maior parte do tempo, aprovando orçamentos, viajando para visitar clientes importantes, aguardando o volume de vendas no fechamento do trimestre. Gary Hamel e C.K.Prahalad escrevem que a batalha, ou a própria guerra, já foi perdida se os líderes empresarias gastam todo o tempo nos problemas do momento. Esse livro é uma inflamada crítica ao conhecimento estratégico convencional, contestando o incrementalismo de curto prazo como resposta para os crescimento das empresas.

Ao escrever este livro, Hamel e Prahalad estavam se revoltando contra a moda da reengenharia e os “gestores denominadores” que optam por cortar investimentos e a força de trabalho para melhorar o retorno sobre o investimento da empresa em vez de focar a geração de mais receitas com o retorno que eles tinham em mãos. Nessa mesma época, os autores testemunhavam um punhado de empresas redefinirem seus mercados com estratégias fundamentalmente novas: Wal-Mart, Honda, Canon, Schwab. Ficar menor ou melhor não era a estratégia para esses rebeldes: eles queriam ser diferentes.

Criar diferenças estratégicas requer perspicácia. “Se uma equipe de alta administração não consegue articular claramente as cinco oi seis tendências fundamentais do setor que mais ameaçam o sucesso continuado da empresa, ela não detém o controle de seu destino.” Os autores argumentam que entender essas forças do mercado cria a visão que permite que a empresa chegue ao futuro antes das outras. Para os que chegam primeiro, as recompensas são fartas: investimento recuperado antes de seus concorrentes, usuários pioneiros ansiosos por novidades, abrindo seus talões de cheques, e as regras aguardando para serem escritas.

Prever a natureza exata de um mercado com cinco ou dez anos de antecedência não constitui a meta final, mas entender as forças em jogo e fazer conjeturas sobre tendências cria uma visão de futuro. O exemplo de Hamel e Prahalad sobre o futuro de uma loja de discos ilustra esse desafio. Eles citam as vantagens de um pessoal bem-informado da loja, produtos disponíveis de imediato e proximidade razoável. Contudo, apesar desses aspectos positivos, eles descrevem um futuro (lembre-se, era 1994) que se assemelha estranhamente com o atual iTunes. Apesar de ser incrivelmente precisa sob um aspecto, essa previsão carece completamente da descrição do aparecimento do formato MP3, do papel da pirataria na distribuição ou outros varejistas da Web vendendo uma seleção mais ampla do que é possível em um ponto de vendas físico. O que os autores previram teria sido suficiente par proporcionar a qualquer loja de discos a visão do futuro e o tempo para criar uma estratégia que lutasse contra nova tendência. Assim um quadro completo não é necessário; porém, consciência, sim.

Um senso direcional de tendências delineia um quadro de competências das quais as empresas irão precisar para competir no futuro. O termo “competência essencial” foi cunhado por Hamel e Prahalad para descrever uma ampla cesta das habilidades que as empresas precisam ter para competir. Decisões sobre quais competências essenciais serão priorizadas determinam os mercados nos quais a empresa poderá competir e, no horizonte de longo prazo, o desenvolvimento de competências pode levar a empresa para o lugar certo (ou errado) no tempo certo (ou errado). A Honda concentrou suas competências essenciais no desenvolvimento de motores e sistemas de transmissão, e isso permitiu que ela entrasse em mercados que abrangem de motocicletas até jatinhos. A JVC começou investindo nas competências necessárias para fabricar gravadores de videocassete vinte anos antes que o produto se tornasse um dispositivo de consumo popular e foi magnificamente recompensada quando esse momento finalmente chegou.

“ENXERGAR O FUTURO ANTES DA CONCORRÊNCIA TEM MAIS A VER COM TER UMA GRANDE-ANGULAR DO QUE UMA BOLA DE CRISTAL”

Cada capítulo do livro tem a densidade conceitual de um artigo de Harvard Business Review, com o tom de um sermão apocalíptico. Hamel e Prahalad prgam a mesma coisa que você ouvirá na missa de domingo; tome cuidado com suas escolhas de hoje, pois elas são as sementes do sucesso de amanhã.

Competing for the Future, Harvard Business School

Competindo pelo Futuro, Campus/Elsevier

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

Competing for the Future
Most executives believe that the fight happens in this competition. Notice how leaders spend most of the time, approving budgets, traveling to visit key customers, waiting for the sales volume at the close of the quarter. Gary Hamel and CKPrahalad write that the battle or the war itself, has already been lost if the business leaders spend any time on problems of the moment. This book is a fiery critique of conventional strategic knowledge, challenging the incrementalism of short-term response to the growth of companies.
In writing this book, Hamel and Prahalad were rebelling against the fashion of reengineering and the “denominator management” that choose to cut investment and workforce to improve return on investment of the company rather than focusing on generating more revenues the return they had. At the same time, the authors witnessed a handful of companies redefine their markets with fundamentally new strategies: Wal-Mart, Honda, Canon, Schwab. Get smaller or was not the best strategy for these rebels: they wanted to be different.
Create strategic differences requires insight. “If a top management team can not clearly articulate the five hi six key industry trends that threaten the continued success of the company, she has control of its destiny.” The authors argue that understanding these market forces creates the vision that allows the company to reach the future before the other. For those who arrive first, the rewards are plentiful: investment recovered before its competitors, early adopters eager for novelty, opening their checkbooks, and the rules waiting to be written.
Predicting the exact nature of a market with five or ten years ahead is not the ultimate goal, but to understand the forces at play and make conjectures about trends creates a vision for the future. The example of Hamel and Prahalad about the future of a record store illustrates this challenge. They cite the advantages of a well-informed staff of the store, products readily available and reasonable proximity. However, despite these positive aspects, they describe a future (remember, it was 1994) that resembles strangely with the current iTunes. Despite being incredibly accurate in one respect, this prediction lacks completely the description of the appearance of the MP3 format, the role of piracy in the distribution or other Web retailers selling a wider selection than is possible in a physical point of sale. The authors predicted that the pair would have been sufficient to provide any record store in the vision of the future and time to create a strategy to fight against new trend. Thus a complete picture is not necessary, but aware, yes.
A sense of directional trends outlines a framework of competencies which companies will need to compete in the future. The term “core competence” was coined by Hamel and Prahalad to describe a broad basket of skills that companies need to compete. Decisions about which basic skills will be prioritized determine the markets in which the company can compete and, in the long-term horizon, the development of skills can lead the company for the right (or wrong) at the right time (or wrong). Honda has focused its core competencies in the development of engines and transmission systems, and this enabled her to enter markets that range from motorcycles to jets. JVC began investing in skills needed to make videocassette recorders twenty years before the product became a popular consumer device and was magnificently rewarded when that moment finally arrived.
“SEE THE FUTURE BEFORE THE COMPETITION HAS MORE TO DO WITH HAVING A LARGE-ANGLE THAN A CRYSTAL BALL”
Each chapter of the book has the conceptual density of a Harvard Business Review article, with the tone of an apocalyptic sermon. Hamel and Prahalad prgam the same thing you will hear at Sunday Mass, so be careful with your choices today, because they are the seeds of tomorrow’s success.

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