Qual o líder do futuro?

O mundo atual é um mundo de disrupções. Os avanços tecnológicos e a troca acelerada de informação estão mudando todo dia nossa paisagem, nosso meio social e nosso entendimento de como nos organizar como sociedade.

O ambiente de trabalho não foge dessa regra. De maneira geral, três grandes áreas estão compondo a frente dessas mudanças. Está na hora de repensar os modelos de negócios, de pessoas e seus talentos, e como absorvemos experiências.

Começando pelo mais imediato: os negócios precisam ser mais ágeis, fomentar inovação e buscar soluções que trarão um impacto real na experiência oferecida aos clientes.

O mundo, hoje, exige talentos com capacidade de criar soluções nunca antes pensadas. E isso significa aprender sempre – não importa se aos 20 ou aos 50 anos! – e aprender com uma mente receptiva; ser curioso, flexível, absorver a riqueza da diversidade.

Por último, talvez a que merecesse um texto só pra si, a experiência. A decisão pela compra ou pelo consumo está mais intuitiva, menos industrial. E o líder? Ah, o líder é outra peça desse mosaico que forma o novo mundo. É parte fundamental nessas três disrupções.

O líder atual deve ter uma visão rica de aonde o modelo de negócio está indo, estudar, aprender (e ensinar!) continuamente, dando ao time clareza e propósito. Deve ser a pessoa com o maior senso de “Como meu negócio se encaixa na sociedade?”, “Como meu serviço/produto/solução vai sobreviver ao teste das transformações?” O líder não apenas se adapta: ele antecipa a mudança.

Segundo a consultoria Gartner, o volume de dados irá crescer em 800% nos próximos 5 anos. E ter mais dados significa tomar decisões mais difíceis e com consequências em diversos pontos de vista.

Nesse cenário, como inspirar pessoas, construir um propósito, fazer os outros acreditarem que o mundo será aquilo que queremos? O desafio não é simples. Transformar um negócio envolve engajar times que acreditam no que fazem e buscam a mudança. Equipes engajadas são 44% mais produtivas que as satisfeitas; e times inspirados, 125% mais produtivos.

O avanço tecnológico precisa ser permeado por pessoas que pensam na sociedade e que trazem a ética como valor primeiro e inabalável. Por isso, o estilo tradicional de liderança não faz mais sentido hoje. Já não adianta bater no peito e dizer quem manda. O perfil dos profissionais das novas gerações mudou, o modelo de trabalho mudou, o modelo de negócios mudou. E a gestão de pessoas mudou também.

Para isso, devemos desvestir a carapaça do “Eu sei tudo”. Observar negócios novos, que trabalhem em nichos de mercado totalmente alheios, pode trazer insights. Ler sobre o mundo também. Estudar. Aprender. Ouvir. Se nos tornarmos profissionais melhores e mais completos, nos tornaremos cidadãos mais completos. Humildade, empatia, resiliência aliadas à curiosidade são fundamentais nessa nova era. E é até bom se convencer de que não sabemos de tudo. Afinal, o mundo faz questão de nos mostrar isso cada vez mais. Bem-vindo à nova era.

Por Luciana Camargo

Modos de democratizar a decisão nas empresas

O processo básico de tomada de decisão de um gestor pode ser desconstruído em quatro passos: coleta e organização dos dados disponíveis; análise em busca de padrões e insights; predição dos melhores cursos de ação possíveis e discernimento para tomar a decisão final.

Hoje, em tempos de quarta revolução industrial, cremos que o último é mais importante do que nunca, por três razões:

• O discernimento qualitativo é o último reduto de humanidade na tomada de decisões. Não há dúvidas de que big data e inteligência artificial (IA) oferecem avanços importantes para a gestão. Já estão ajudando organizações a analisar seus mercados e clientes de forma mais efetiva e fazer predições informadas. Mas certos tipos de decisão – especialmente as relativas a inovação e clientes – ainda exigem um componente qualitativo de discernimento.

Por exemplo, a IA está tendo um impacto enorme na medicina. Porém, mesmo que ajude o médico no diagnóstico e sugira tratamentos para um paciente específico de câncer, só o médico é capaz de influir nos contextos emocional e político de qualquer situação – e ambos os contextos também são aspectos críticos da maioria das decisões de negócios.

• Conforme o custo de predição cai, a demanda por discernimento aumenta. Em artigo recente, os pesquisadores Ajay Agrawal, Joshua Gans e Avi Goldfarb analisaram os trade-offs entre discernimento e IA. Segundo eles, as revoluções tecnológicas impactam o custo e o valor de importantes inputs. Graças ao big data, por exemplo, o custo de encontrar e organizar dados e rodar análises se tornou muito mais barato. Como indicaram os três autores, IA é uma tecnologia de predição, então o custo de predizer coisas cai com o passar do tempo.

Quando o custo de qualquer input cai, certas regras microeconômicas são aplicadas – e não só para a produção. Isso também acontece com o processo de tomada de decisão. Primeiro, substituem-se alguns inputs (como as habilidades humanas) por outros mais baratos e melhores (tecnologias). Depois, a demanda por inputs complementares aumenta. Por exemplo, quando dados e predição são baratos, as empresas podem gerar insights mais frequentes sobre os clientes, o que cria a necessidade de decisões mais frequentes em relação a atendimento ao cliente, promoções, customização de produtos e novos produtos. Isso, por sua vez, leva a uma maior demanda pela aplicação de discernimento e por compreensão emocional (ambos, fornecidos por seres humanos) para tomar decisões. Foi o que ocorreu na Unilever.

•Conforme as tecnologias de predição de dados se disseminam, o discernimento deve se disseminar também. Big data e IA vão oferecer a gestores e funcionários de todos os níveis dados precisos e previsões imediatas. Usando arquiteturas de TI distribuídas, essas ferramentas podem permitir aos funcionários de toda a empresa tomar a decisão correta para um contexto específico no momento oportuno. Em consequência, as empresas mais inteligentes vão garantir a distribuição dos poderes de decisão baseados no discernimento.

Os três fatores discutidos acima indicam que agora, e no futuro, as empresas vão exigir mais discernimento humano para suas decisões de inovação e atendimento ao cliente, e não menos, como alguns imaginaram. Mas, para chegar lá, o discernimento vai precisar ser democratizado em toda a organização; as empresas não podem confiar em um único indivíduo para ir além da cultura e dos procedimentos existentes para discernir. E é por isso que toda organização precisa criar seu próprio “protocolo de discernimento”, um sistema que legitima esse tipo de análise em todos os níveis da organização – e que muda a filosofia centenária do “comando e controle”. Os quatro princípios relacionados no quadro ao lado ajudam os líderes a criar seu protocolo.

1.Democratizar o poder de discernimento. As empresas tendem a acreditar que a inovação e as decisões relativas a mercado são responsabilidade de algumas pessoas em posição de destaque. Há uma visão autocrática disseminada que diz que só alguns “eleitos” são encarregados de tomar decisões que afetam os clientes. Só quando a responsabilidade chega a todos os níveis da organização é que a cultura como um todo realmente muda.

2. Estimular habilidades de discernimento qualitativas. Assim que levamos a responsabilidade aos níveis mais baixos, precisamos aumentar a probabilidade de que nossos funcionários escolham o curso de ação correto e o executem adequadamente. Treinamento forte sobre ferramentas padronizadas é o meio de aumentar a probabilidade de que as pessoas tenham o insight correto, decisão e execução para impactar o desempenho no chão de fábrica.

3. Forneça acesso aos dados para todos. Defino democratização dos dados como a capacidade de integrar dados em toda a empresa e permitir que uma ampla gama de funcionários acessem e entendam isso a qualquer momento. Acesso aos dados aumenta a efetividade do uso do discernimento por parte dos funcionários.

4. Solte as rédeas do controle. As organizações tendem a ficar desconfortáveis diante da possibilidade da autoridade tomadora de decisões ser disseminada para baixo na empresa. A percepção de risco como relacionada a perda de controle tem sido a principal barreira ao verdadeiro empoderamento da força de trabalho. A solução está em mudar do tradicional modelo “prevenção-controle” para o modelo “pós-detecção”.

Está na hora de democratizar a autoridade de tomada de decisão. As tecnologias de predição de dados associadas ao Protocolo de Discernimento da empresa podem ajudar os funcionários a derrubar a hierarquia e criar organizações realmente focadas no cliente, que se adaptem rapidamente. O que, sem dúvida, trará crescimento.

Autor: Alessandro Di Fiore é fundador e CEO do European Centre for Strategic Innovation (ECSI) e ECSI Consulting, com sedes em Boston, EUA, e Milão, Itália.

O estouro da bolha do CEO

Por que os executivos devem falar menos e perguntar mais

Quando você é CEO de uma grande organização — ou mesmo de uma pequena — sua maior responsabilidade é reconhecer se ela precisa de uma grande mudança de rumo. Na verdade, nenhuma nova mudança arrojada no curso de navegação pode ser iniciada sem sua aprovação. No entanto, seu poder e privilégios o isolam — talvez mais que ninguém na empresa — da informação que pode desafiar suas hipóteses e permitir que você perceba um desafio ou oportunidade iminente. Ironicamente, para fazer o que sua elevada posição exige você precisa de alguma forma de escapar dessa posição gloriosa.

Walt Bettinger, CEO da Charles Schwab, chama esse dilema de “desafio número um” de seu trabalho. Ele explica que isso pode ocorrer de duas formas: “As pessoas só lhe dizem o que elas acreditam que você quer ouvir, e têm medo de lhe dizer o que acreditam que você não quer ouvir”. Segundo Bettinger, gestores de todos os níveis vivenciam de alguma forma esse desafio, mas “ele é mais forte nos cargos mais altos”.

Nandan Nikelani, cofundador da Infosys e recentemente funcionário sênior do governo indiano, entende o perigo desse fenômeno. “Se você é líder, pode se colocar num casulo — no casulo das boas notícias”, ele observa. “Todos lhe dizem está tudo bem — não há problemas. E no dia seguinte, está tudo errado”. E se for difícil que notícias de problemas internos penetrem na bolha do CEO, criada por posição e poder, pode ser praticamente impossível que sinais externos da organização — principalmente os primeiros, mais fracos — penetrem. Isso é problemático numa era em que os mercados competitivos mudam rapidamente. E quando uma mudança radical desponta no horizonte, os primeiros sinais geralmente aparecem em eventos ambíguos nas bordas do mercado.

Em mais de 200 entrevistas de pesquisa com executivos seniores nos últimos anos, não encontrei praticamente ninguém que não mencionasse esse problema (incluindo fundadores de empresas muito pequenas). Porém, o mais impressionante foi que eu também percebi que os líderes de empresas inovadoras extremamente bem-sucedidas estão particularmente bem sintonizados com elas e comprometidos com a superação. Esses executivos estão empenhados em derrubar as paredes que os cercam. “Se você estiver dentro de uma caixa no escritório, precisa inventar uma forma de sair dela”, comenta Jeff Bezos, fundador da Amazon. Esses líderes fazem exatamente isso. Eles procuram deliberadamente situações particularmente diferentes onde têm maior probabilidade de encontrar imprevistos. Eles se aventuram fora dos caminhos já trilhados e, no processo, descobrem novas questões desafiadoras que alimentam insights importantes.

Formular as questões certas

Ela pode não chegar tão rápido quanto eles gostariam, mas finalmente acaba chegando. O grande problema é obter informação que não pediram, porque não sabem como solicitá-la. E infelizmente não é apenas nos cantos obscuros das operações de baixo desempenho que os CEOs são esquecidos. Muitas vezes, é um desenvolvimento em fermentação que reformula as linhas da competição para o futuro.

Para descrever esses riscos imprevistos, o ex-secretário de defesa dos Estados Unidos Donald Rumsfeld usou uma frase em 2002 que tornou famosa. Como ele explicou: “Existem coisas que sabemos que sabemos (known knowns). E outras que sabemos que não sabemos (known unknowns). Mas há também aquilo que não sabemos que não sabemos (unknown unknowns). E é a última categoria que tende ser a mais difícil”.

Embora Rumsfeld se referisse a ameaças militares, as ameaças nos negócios que parecem surgir do nada podem ser igualmente as mais perigosas. As piores calamidades ocorrem quando uma empresa é atacada de surpresa por inovações e novos atores que seus gestores jamais imaginaram. Simplesmente pergunte aos executivos que fabricam dispositivos GPS que se tornaram irrelevantes com os aplicativos gratuitos de navegação dos celulares e as empresas de táxis massacradas por donos de carros comuns que começaram a vender corridas via Uber e Lyft.

Muitas vezes o território daquilo que “não sabemos que não sabemos” pode ser iluminado por uma pergunta inteligente. O especialista em inovação, Clayton Christensen, gosta de observar que “toda resposta tem uma pergunta que a restaura”. Mas é difícil formular as perguntas certas — como aponta Elon Musk, o visionário da PayPal, SpaceX e Tesla. “Muitas vezes, elaborar a pergunta é mais difícil que respondê-la”, ele observa. “Se você conseguir verbalizar adequadamente a pergunta, a resposta será a parte mais fácil. ”

Uma pergunta imaginativa ajudou o CEO Jeff Immelt a encontrar a resposta para um grave problema enfrentado pela GE. À medida que a web começou a reformatar a economia global, os gestores de gigantes corporativos começaram a imaginar como a GE, uma fábrica com mais de 100 anos poderia se destacar na era de start-ups digitais. Graças a uma forte cultura que encoraja perguntas básicas em “momentos de intensa introspecção”, como Immelt descreve, ele e sua equipe tiveram o insight de perguntar: “E se a GE fosse uma ‘indústria digital’ — o que isso significaria? ” Esse reenquadramento revelou um imenso território do aquilo que “não sabemos que não sabemos” a ser explorado, porque a noção geral de que poderia haver uma indústria digital híbrida nunca tinha sido antes articulada. A inovação resultante, que combina expertise no mundo físico com big data e métodos analíticos aplicados para enfrentar a “internet das coisas realmente grandes”, transformou a empresa.

Infelizmente, a capacidade dos líderes em formular perguntas brilhantes aos montes, é igual à sua capacidade de fazer chover. Mas eles podem aumentar as chances de ocorrerem flashes de insights quando entendem as condições que lhes deram origem, e depois procurar ou criar essas condições.

O ponto de partida é expor-se a uma ampla variedade de grupos e projetar uma atitude acessível que inspire outras pessoas a falar. Bettinger propõe um conjunto abrangente de táticas para isso. Primeiramente, ele faz checagens regularmente com stakeholders importantes — funcionários, proprietários, analistas e clientes. Sempre que encontra alguém de um desses grupos pergunta: “Se você estivesse no meu lugar, em que você focaria? ”. A pergunta tem por objetivo descobrir oportunidades e ameaças que possam não lhe ter ocorrido, e como ela é verbalizada de modo que não se trate dele, a probabilidade de as pessoas fornecerem informação voluntariamente é muito maior, avalia. Em visitas frequentes aos locais de trabalho distantes do escritório central, ele faz questão de dizer aos fornecedores que seu maior desafio pessoal é o isolamento e lhes pede que o ajudem. Para ter certeza de que as pessoas que ele comanda não estão dourando a pílula ou sonegando informação, Bettinger exige que redijam o que chama de “relatórios absolutamente francos” duas vezes por mês, fazendo observações em cinco áreas, incluindo “o que está falido na empresa”? (Ele os convence a seguir a mesma prática com seus subordinados.) E para ajudar a institucionalizar uma mentalidade investigadora na Schwab, todos os anos ele convida vários funcionários a expor ideias potencialmente significativas, que mereceram sua atenção, na sede, em São Francisco, com todas as despesas pagas — “não como recompensa”, ele observa, “mas como estímulo”.

Outros líderes podem não ser tão diretos, mas podem ter apresentado seus próprios modos de captar ideias e informação sob o radar. Durante os primeiros anos da internet, Marc Benioff viajou pelo mundo todo procurando novos insights de dezenas de pessoas completamente diferentes. As viagens o levaram a uma pergunta crucial: “Por que as empresas de aplicativos de software não são todas como a Amazon? Por que ainda estamos instalando e aprimorando softwares quando temos a internet? ”. A resposta inspirou-o a lançar a Salesforce, um negócio avaliado atualmente em US$ 8 bilhões. Não é de estranhar que ele e seus líderes seniores agora realizem regularmente “tours de escuta” globais, procurando por fracos sinais estratégicos. Dentro da Salesforce, a equipe sênior participa também do Airing Grievances (transmissão de queixas, em tradução livre) um grupo de bate-papo que inclui toda a empresa. Esse grupo tem a mesma finalidade dos relatórios absolutamente francos de Bettinger, oferecendo informação bruta, não adulterada, como alertas prévios na base 24/7 para executivos do C-level, sobre o que não está funcionando e por quê.

Rod Drury, que fundou uma das empresas de software-como-serviço com crescimento mais rápido do mundo, a Xero, com sede na Nova Zelândia, utiliza mídias sociais empresariais para hospedar conversas entre os funcionários da empresa. Mas ele não se limita a avaliar os que as pessoas postam. Ele também compartilha a estratégia da empresa e a inteligência de marketing. Suas postagens convidam qualquer pessoa da organização — “mesmo os recém-chegados” — a fazer perguntas, oferecer perspectivas ou indicar práticas que já estão ultrapassadas.

Embora suas táticas possam variar, Bettinger, Benioff e Drury ilustram uma forma inovadora de os CEOs se forçarem regularmente a obter informação intensivamente. Mas vai além: os executivos inovadores se colocam deliberadamente em situações nas quais podem estar inesperadamente errados, incomumente desconfortáveis e excepcionalmente calados. Ao fazer isso, aumentam suas chances de que as perguntas certas venham à tona para ajudá-los a captar os fracos sinais críticos.

“Se você é líder, não se isole num casulo de boas notícias.”

Inesperadamente errado

Que tipo de CEO é pago para estar errado? Os conselhos esperam que executivos seniores lhes garantam que estão certos, e em sua maioria as organizações precisam dessa postura decisiva. Mas quando os líderes estão determinados a ter todas as respostas, eles se mantêm dentro dos limites do que sabem. Às vezes, isso é necessário e adequado. Mas se você está pensando em desbravar o território daquilo “que você não sabe que você não sabe”, precisará mudar esse hábito.

Bettinger certamente pressupõe estar errado sobre várias coisas. Para ele, “a diferença entre executivos bem-sucedidos e executivos ineficientes não é a qualidade de suas tomadas de decisão”, ele comenta. “Cada um provavelmente toma as decisões certas 60% do tempo e as más 40% do tempo — e pode até chegar a 55% e 45%. A diferença é que o executivo bem-sucedido reconhece as más decisões rapidamente e faz ajustes; já os executivos malsucedidos geralmente se enterram e tentam convencer as pessoas de que estão certos. ”

Se você realmente acredita que o que distingue os grandes executivos dos medíocres é a velocidade com que identificam suas ideias erradas, então você estará a postos nos momentos em que estiver errado. Uma vez perguntei ao visionário Stewart Brand, fundador do The Whole Earth Catalog e da comunidade online The WELL, se o que ele sentia era importante para seu instinto criativo. Ele respondeu: “todos os dias me pergunto onde é que estou errando?”. No decorrer desse projeto, quando compartilhei essa sensação com Hasso Plattner, cofundador da SAP, ele se inclinou para a frente e confirmou: “É assim que me sinto quando acordo de manhã”.

A inovação sempre envolve ao menos o reconhecimento implícito de que você estava errado sobre alguma coisa antes. Robin Chase fundou a Zipcar depois de ver um compartilhamento de carona na Europa, e percebeu como a suposição de que todos deveriam ter carro criou um tremendo desgaste em toda a sociedade americana. Esse é o tipo mais positivo de reconhecimento de erro, porque mostra oportunidades. Mais comumente, a consciência de suas ideias equivocadas é dissipada pelos negócios quando um novo concorrente provoca uma ameaça ou a inadequação de práticas mantidas há muito tempo começa a se mostrar dolorosa.

O problema para os líderes é como lidar com a ideia de estar errado. Ed Catmull, presidente da Pixar e da Disney Animation Studios, faz disso uma prática para conectar-se com novos contratados durante as sessões de treinamento para os funcionários, nas quais ele declara publicamente não ter todas as repostas. Como explicou Catmull num artigo de 2008 da Harvard Business Review: “Eu falo sobre os erros que cometemos e as lições que aprendemos. Não queremos que as pessoas assumam que porque somos bem-sucedidos, tudo o que fazemos está certo”. Na visão de Catmull, estar errado não é só aceitável, mas encorajador: “Estar errado é se envolver o mais depressa possível, em aprendizado rápido e agressivo”, escreveu ele em seu livro Criativity, Inc.

Sara Blakely, fundadora e CEO da Spanx, valoriza os fracassos, pois eles ajudam as pessoas a aprender com os erros. Numa reunião geral recente, ela destacou uma série de momentos “epa! ” que ela vivenciou desde a fundação da empresa. E Drury tem uma forma inédita de se lembrar de desafiar o que ele e outros veteranos de seu setor pensam. “Eu adoro a teoria de gestão de George Costanza”, disse-me ele referindo-se a um episódio do show Seinfeld da TV no qual o azarado George resolve melhorar sua vida baseando-se num novo princípio: “Se cada instinto que você tem está errado, fazendo exatamente o oposto deve estar certo”. Drury sabe que a Xero não pode vencer seus concorrentes muito maiores em seu próprio jogo — ela precisa ser mais esperta que eles e usar uma abordagem diferente. Por isso, ele considera importante perguntar “qual é exatamente o contrário que uma concessionária esperaria que fizéssemos? ”. Certamente foi isso o que ele fez quando decidiu apostar tudo na nuvem, já em 2005, quando o mundo do software ainda estava profundamente entrincheirado nos aplicativos para computador de mesa.

Muitas vezes, é um exercício divertido, e mostra uma grande verdade. Para muitos, receber bem o fato de estar errado significa superar o medo de parecer incompetente. Adrian Wooldridge, colunista do The Economist que produz artigos contundentes semana após semana, aprendeu como fazer isso observando o lendário jornalista Bob Woodward, que ajudou a tornar público o caso Watergate. Woodward perguntou aos outros questões básicas quase embaraçosas, que fê-lo parecer completamente desinformado. Mas Wooldrige percebeu o efeito: como Woodward não tinha estabelecido nenhuma linha clara de investigação, as pessoas estavam mais propensas a revelar alguma coisa que ele não sabia que estava procurando.

Narayana Murthy, outro cofundador da Infosys, pede a sua equipe da alta gestão que aborde os problemas de forma similar — e esqueça o desejo de “impressionar” os outros: “É útil dizer com frases simples que nossos assuntos precisam ser resolvidos o mais rápido possível. Ele não se importa se as frases usadas soam pouco sofisticadas, “porque frases complexas e perguntas compostas envolvem uma série de condicionalidades” — em outras palavras, são pressupostos implícitos que limitam a resposta antes que qualquer um tenha sequer começado a pensar nela.

Todos os dias me pergunto onde é que estou errando

Incomumente desconfortáveis

O processo de descoberta quase sempre o afasta da zona onde você se sente competente e no controle. Como escreveu certa vez Joseph Campbell, “o seu tesouro está onde você tropeça. A caverna que lhe dá medo de entrar se torna a fonte do que você procura”. Estar muito fora do seu elemento o coloca num intenso estado de alerta, exatamente igual ao de estar errado. Você se torna super-receptivo, tentando captar qualquer indício. À medida que você luta para manter sua conduta ou para continuar no comando de uma situação desconcertante, novas questões passam rapidamente pela sua cabeça e você vigorosamente reúne todo tipo de informação antes de fazer um movimento decisivo. Muitos CEOs têm apenas uma vaga lembrança de terem despendido tempo nessa situação, pelo menos no trabalho. É preciso ter muita coragem para admiti-lo. Afinal, é bastante exaustivo manter-se em alerta máximo.

Mas isso pode ser uma fonte de inspiração. Em 1988, quando o empreendedor social Andreas Heinecke estava em seu primeiro emprego, numa emissora de rádio, pediram-lhe que treinasse outro jovem jornalista que tinha perdido a visão num acidente de carro. De início, Heinecke estava confuso sobre como agir. Mas ele também logo percebeu, envergonhado, quantos estereótipos ele alimentara sobre pessoas com deficiência. Esse desconforto fez com que ele tentasse entender um campo que desconhecia completamente — e nesse modo de questionamento extremo, Heinecke descobriu a paixão que o acompanharia por toda a sua carreira. Essa experiência permitiu que ele criasse a Dialogue in the Dark (Diálogo na escuridão, em tradução livre), organização premiada que emprega guias cegos e atende 800 mil visitantes por ano (ou mais de 8 milhões até o momento) em exposições e workshops sobre a experiência da cegueira.

Fadi Ghandour, cofundador da empresa Aramex de expedição e logística localizada em Dubai, defende ardorosamente a ideia de sair da zona de conforto executiva. Certa vez, ao chegar a Dubai, às 2 horas da manhã, ele decidiu dispensar o luxuoso serviço de limusine e pediu que uma das vans de entrega da empresa o apanhasse no aeroporto. Durante o trajeto para o hotel, ele fez algumas perguntas de sondagem ao entregador e ouviu atentamente as respostas, que revelaram questões operacionais que estavam comprometendo a capacidade de entrega das encomendas dentro do prazo. A primeira providência tomada por Ghandour naquela manhã foi convocar uma reunião geral da administração local, fazendo questão que alguns entregadores dela participassem. Enquanto os executivos ouviam, ele fez os mesmos tipos de pergunta — e quis que todos ouvissem os problemas em fermentação (como sobrecarga dos entregadores e falta de acesso aos gestores).

O mais impressionante foi que o tom da reunião foi de descoberta mútua. Ninguém foi instado a explicar por que essas questões tinham sido ignoradas. Outra decisão igualmente importante de Ghandour foi que essa deveria ser uma forma contínua de a equipe captar sinais prévios. Hoje uma das políticas da Aramex é que seus executivos saiam periodicamente da cadeira ergonômica do escritório e assumam a atribuição de entregador.

Talvez o que Ghandour defende não pareça tão insuportável. Não é. Mas pergunte-se quando foi que você tomou uma atitude como a dele no aeroporto pela última vez. No meio de um mês cansativo de viagens, sabendo que ao pousar na pista encontraria novas mensagens que precisavam ser respondidas, você não gostaria de ter um carro esperando para levá-lo ao hotel? Existe sempre uma excelente desculpa para não sair do casulo aparentemente eficiente do CEO.

Drury seguiu uma abordagem similar à de Ghandour, embora tenha sido com clientes e não com funcionários. No esforço de sua empresa para enfrentar a líder do mercado, a Intuit, ele faz questão de imitar o fundador da Scott Cook, que habitualmente dedica algum tempo para observar os clientes do QuickBooks em suas atividades diárias. Em 2005, Drury acompanhou como uma sombra mais de 200 potenciais clientes — donos e gestores de pequenos negócios — encontrando-se com eles no escritório de cada um logo que chegavam pela manhã, ligavam o computador e tomavam o primeiro café do dia. As visitas inspiraram um insight fundamental: “Eles nunca usavam softwares de contabilidade”. No entanto, Drury percebeu que essa solução focada atendia a uma necessidade do cliente, muito maior, uma oportunidade “única na vida” que era reunir todos os dados coletados por um pequeno negócio num único ambiente — e depois conectar esses dados “para fazer coisas mágicas, surpreendentes”.

Guy Laliberté, cofundador da empresa de entretenimento Cirque du Soleil — conhecida por suas produções artísticas altamente criativas —, está continuamente na estrada à procura de novas tendências na arquitetura, moda, música e linguagem. Mas talvez a técnica mais inusitada de Laliberté para tirar a si próprio e sua equipe da zona de conforto pode ser observada na sede, em Montreal. Certa vez ele disse a seu CEO, Daniel Lamarre: “Receio que estejamos nos tornando um pouco corporativos demais, por isso contratei um novo funcionário para você”. Logo depois, um palhaço vestido completamente a caráter relatou trabalhar na sede da empresa. “Madame Zazou” passa boa parte de seu tempo ensaiando brincadeiras e distribuindo pipoca. Mas ela tem plena autorização de fazer o papel de bufão, por exemplo, “participando de nossas reuniões (do comitê executivo) e fazendo a abertura — e caçoando de nós”, comenta Lamarre.

Excepcionalmente calados

Existe outra forma de aumentar suas chances de buscar novas ideias e informação e de captar sinais fracos: ficar quieto. Esse não é um comportamento típico de CEOs, que geralmente estão no modo “transmissão”, oferecendo palavras de estímulo, explicações e orientações ambíguas. A. G. Lafley, duas vezes presidente e CEO da Procter & Gamble, gosta de dizer que seu trabalho é continuar repetindo para as pessoas qual é a missão da empresa e mantê-la tão simples como a “Vila Sésamo”. Essa é a configuração padrão para os CEOs, por boas razões, mas ela nunca abrirá janelas para as coisas que você não sabe que não sabe. Por isso, durante uma parte significativa de seu tempo é preciso parar de transmitir mensagens e mudar para o modo recepção. Não surpreende, então, que toda semana Lafley se pergunte “O que desperta minha curiosidade? ” como um lembrete de que insights estratégicos demandam escuta atenta decorrente de genuína curiosidade.

A necessidade de se esforçar para ficar quieto quieto aparece recorrentemente em minhas entrevistas com CEOs. Como afirma Diane Greene, cofundadora e ex-CEO da VMware e atualmente vice-presidente sênior e membro do conselho da Google: “É de vital importância ter algum período de tranquilidade para clarear as ideias e aumentar a probabilidade de fazer as perguntas certas”. Hal Barron, presidente de P&D da Calico, empresa de ciências da vida fundada pela Google, concorda sobre o poder do silêncio. Segundo ele, quanto mais tempo você puder juntar informação antes de cristalizar “a história em sua mente”, maior a probabilidade de você chegar a algumas hipóteses realmente novas. “Desde que você esteja realmente ouvindo, e não encaixando o que eles estão dizendo na sua história — o que eu chamo ‘não ouvir’ —, então você está pronto para formular boas perguntas. Porque você ainda não tem certeza de qual é a história. ”

Umas das “qualidades mais impressionantes” de Laliberté no Cirque du Soleil, observa Lamarre, é que quando alguém expressa uma ideia maluca numa reunião, Laliberté o incita a falar mais — “nessa circunstância a maioria das pessoas simplesmente pisaria no freio”. Todos na sala podem estar extremamente céticos, mas Laliberté diz “Ok, continue. Não tenho certeza disso, mas continue”. Simon Mulcahy, um dos mais altos executivos de Benioff, na Salesforce, observa que manter os outros falando implica um esforço deliberado. Nas reuniões, ele mentaliza “esse tipo de música de fundo tocando o tempo todo: não fale, pergunte. Não fale, pergunte”.

Bons ouvintes procuram se desvencilhar de ideias preconcebidas. Scott Di Valerio, ex-CEO da Coinstar e atualmente CFO da RetailMeNot, procura se lembrar constantemente de “começar do zero” quando ouve as pessoas com quem já negociou antes. As hipóteses sobre suas prováveis crenças ou as lembranças de como seus inputs do passado foram valiosos (ou não) podem facilmente atrapalhar a compreensão do que elas estão realmente tentando comunicar agora.

Deval Patrick, ex-governador de Massachusetts e atualmente diretor-geral da Bain Capital, sugere mais uma tática. Ele é um grande defensor do “poder da pausa”. Como ele explica, “parece que todos nós nos sentimos como se tivéssemos de preencher o espaço entre comentários”. Refrear esse impulso tem beneficiado Patrick. Principalmente quando “alguém está passando por um momento difícil por ter de dizer ao chefe que alguma coisa não vai bem. Se você esperar um ou dois segundos, a pessoa respira profundamente e depois diz o que tem a dizer”. Uma simples pausa é recompensada com “camadas de informação valiosa”.

“Manter-se calado por algum tempo é fundamental para clarear as ideias e aumentar a probabilidade de formular as perguntas certas.”

Faça disso um hábito

O CEO precisa se esforçar de forma coordenada para evitar o isolamento e se manter afinado com as mudanças no mundo. Bettinger acredita que o esforço vale a pena. “Achar que é possível descobrir os meios de obter determinada informação é sempre perigoso”, ele observa. Catmull também se preocupa com o “desconectado perigoso” que aflige os gestores de alto nível quando eles, consistentemente, fracassam em “se preparar para o limite” do que eles sabem e do que não sabem. Determinado a não deixar que a Pixar passasse por isso, ele está criando um conjunto completo de normas e práticas para “lutar sistematicamente contra a complacência”. No entanto, Catmull e Bettinger são pontos fora da curva. Depois de entrevistar centenas de líderes, posso afirmar que a maioria, familiarizada como deve estar com o dilema inerente ao poder e ao cargo de CEO, ainda não encontrou a vontade ou a forma de lutar contra de forma coerente e consistente.

No entanto, a solução não é assim tão difícil: saia do escritório hoje e passe mais tempo calado e se sentido errado e desconfortável.

E mesmo que não seja CEO, você se beneficiará por cultivar práticas de liderança profundamente inquisitivas. Bill McDermott, CEO da SAP, mostrou que, à medida que os gestores são promovidos para posições mais altas, eles chegam aos limites mais rapidamente se não são capazes de fazer perguntas perspicazes de sondagem. Segundo McDermott, nos níveis mais altos da organização as pessoas com maior potencial de sucesso são as capazes de “enfrentar uma situação difícil e controlá-la com perguntas”.

O dilema do CEO é, na verdade, o dilema de qualquer líder. Todos os cargos de liderança estão sujeitos à bolha de isolamento alimentada pela posição e poder. À medida que você adiciona camadas entre você e a linha de frente de sua empresa, e à medida que as pessoas começam a se preocupar em trazer-lhe informação que pode perturbá-lo, suas probabilidades de descobrir, por acaso, o que você não sabia que não sabia — antes que seja tarde — diminuem rapidamente. Mude seus hábitos para reverter a situação. Transforme suas antigas perguntas em novas, e no momento em que conquistar a cadeira de CEO, você não terá mais nenhum dilema.

Por Hal Gregersen, diretor-geral do Centro de Liderança do MIT

9 coisas que Grandes Líderes Diga Every Day

Suas palavras estão entre suas maiores ferramentas. Eles são uma janela para a sua visão , seus valores e suas habilidades. Então, se você estiver executando uma organização gigante ou apenas tentando arrebanhar um grupo em direção a um determinado resultado , há mensagens que precisam se comunicar constantemente a fim de liderar eficazmente .

Comece cada dia planejando a dizer cada uma dessas coisas para pelo menos uma pessoa , e ver os resultados :

1 . Esta é a situação .

As pessoas querem saber o que está acontecendo . As probabilidades são , eles vão descobrir de qualquer jeito , ou pior, preencher as lacunas com conjecturas. Quando você manter as coisas importantes excessivamente perto, você enfraquecer a moral , roubar-se de idéias de sua equipe , e fazer as pessoas sentir desvalorizada . Parecer loucura para deixá-los em tudo? Walmart fundador Sam Walton fez durante décadas , e ele fez bem.

2 . Aqui está o plano .

Um líder deve liderar. As pessoas vão oferecer ótimas sugestões , especialmente se você está dizendo e fazendo tudo o mais nesta lista, mas você precisa ser capaz de tomar decisões e ficar atrás deles. Sua equipe precisa saber onde você está tentando levá-los , e como. Além disso, não se esqueça o corolário crucial: Você precisa ser capaz de dizer ” não”, especialmente para os movimentos que seriam incompatíveis com o seu plano .

3 . O que você precisa ?

Isto é crucial por duas razões . Primeiro, as pessoas precisam saber que você se preocupa com eles em nível pessoal e profissional , e que você quer que eles para ter sucesso. Em segundo lugar, se você montar um grande plano, você precisa aproveitar as habilidades de cada pessoa ao máximo possível. Se eles não são capazes de dar tudo de si , você quer saber o porquê.

4 . Conte-me mais .

Que as pessoas saibam que você está mais interessado em encontrar boas respostas do que ouvir -se falar. Dê aos outros a permissão implícita de compartilhar as suas opiniões – ou diabos, convidá-los explicitamente , se tiver que ser. Ficar quieto é um convite para que outros possam oferecer idéias e insights.

5 . Lembre-se de nossos valores.

Você não pode olhar por cima do ombro de cada pessoa tomar decisões que afetam a sua organização , mas você pode lembrá-los a fazer escolhas que o resto de sua equipe vai se orgulhar. Lembrando as pessoas de seus valores requer , é claro, que você pode realmente articular valores compartilhados.

6 . Eu confio em você .

Se você não pode confiar nas pessoas em sua equipe , então eles não devem estar na sua equipe. Você precisa confiar em sua integridade , seu julgamento , sua confiança e sua paixão – e você precisa se certificar de que eles entendem o quanto você depender deles .

7 . Você pode contar comigo.

O outro lado esse último ponto também é verdadeiro . Se sua equipe não pode confiar em você , eles não devem fazer -lhe a grande honra de deixá-lo levá-los . Então diga-lhes que você tem a sua volta, e , em seguida, trabalha como um condenado para cumprir as promessas que você faz.

8 . Nós podemos fazer melhor .

Uma das mais difíceis , peças mais importantes de liderança é empurrar sua equipe para um padrão mais elevado do que eles poderiam definir por si mesmos. Isso significa que felicitá-los quando eles fazem bem, mas também não mimar -los quando eles não vivem até seu potencial . Significa, também, admitir quando você deixar de viver de acordo com essas normas , também.

9 . Vamos comemorar!

Não criar uma cultura em que a única recompensa para um excelente trabalho é mais trabalho. Em vez disso, torná-lo uma prática de comemorar suas vitórias , grandes e pequenos . Isto pode significar grandes partidos e bônus , mas pode ser tão importante para chamar as pessoas para fora de um grande trabalho e felicitá-los por suas metas – profissionais e pessoais .

Não deixe o poder corromper você

Como chegar ao topo sem perder as virtudes que o ajudaram na trajetória

Na pesquisa comportamental que realizei ao longo dos últimos 20 anos, descobri um padrão inquietante: em geral, conquistamos autoridade por causa de características e ações que atraem o interesse dos outros, como empatia, colaboração, abertura, justiça e partilha, mas, quando começamos a nos sentir poderosos ou desfrutar de uma posição de privilégio, essas qualidades costumam desaparecer.

Quem está no comando é mais propenso a ser rude, egoísta e antiético. O político e historiador do século 19 Lord Acton resume bem: o poder tende a corromper.

Chamo esse fenômeno de “paradoxo do poder”, algo que estudei em várias configurações: em faculdades, no Senado americano, em equipes esportivas profissionais e em diversos locais de trabalho. Tenho observado que as pessoas costumam se destacar por suas qualidades, mas o comportamento se deteriora a cada degrau que sobem.

Essa mudança é de uma rapidez surpreendente. Em um dos meus experimentos, conhecidos como o estudo “cookie monster”, reuni algumas pessoas num laboratório, dividi-as em três grupos e, aleatoriamente, atribuí a um participante de cada equipe uma posição de liderança.

Em seguida, passei uma tarefa por escrito. Meia hora depois, coloquei um prato de biscoitos que tinham acabado de sair do forno (um para cada membro do grupo, mais um extra) na frente deles.

Em todas as equipes cada voluntário pegava um e, por delicadeza, deixava o biscoito a mais.

A questão era: quem iria pegar um segundo, sabendo que privaria os outros?

Resposta: quase sempre aquele que tinha sido nomeado líder. Além disso, quem estava no comando era mais propenso a comer com a boca aberta, lamber os lábios e deixar cair migalhas nas roupas.

Estudos mostram que riqueza e credenciais podem provocar efeito similar.

Em outro experimento, Paul Piff, da University of California, Irvine e eu observamos que, enquanto motoristas de veículos simples (Dodge Colts, Plymouth Satellites) sempre cediam passagem para quem estava na faixa de pedestres, aqueles que dirigiam carros de luxo, como BMW e Mercedes, agiam assim apenas 54% do tempo, ignorando o pedestre e a lei em quase metade das vezes.

Estudos com trabalhadores de 27 países revelam que indivíduos ricos são mais propensos a dizer que é aceitável se envolver em comportamentos antiéticos, como ser subornado ou fraudar impostos.

Uma pesquisa recente conduzida por Danny Miller, da HEC Montréal, demonstrou que CEOs com MBA, em relação aos que não têm, são mais propensos a agir de acordo com os próprios interesses com o intuito de aumentar a remuneração pessoal, mesmo que isso diminua o valor da empresa.

Os resultados sugerem que histórias conhecidas de abusos de poder (a fraude de contabilidade de Jeffrey Skilling, da Enron Corporation; os bônus ilegais de Dennis Kozlowski, CEO da Tyco International; as festas escandalosas de Silvio Berlusconi; a evasão fiscal de Leona Helmsley) são exemplos extremos a que qualquer líder, independentemente do nível, está suscetível.

Estudos mostram que pessoas em posição de poder corporativo são três vezes mais propensas, em relação aos que estão nos degraus mais baixos, a interromper colegas, ocupar-se, durante as reuniões, com assuntos alheios ao trabalho, levantar a voz e dizer insultos no escritório. E quem acabou de ganhar um cargo de alto escalão é particularmente vulnerável a perder suas virtudes. É o que minha pesquisa e outros estudos indicam.

As consequências podem ser grandes.

O abuso de poder, em última análise, pode manchar a reputação de executivos, minando sua influência, favorecer o estresse e a ansiedade entre os colegas, diminuir o rigor e a criatividade no grupo e prejudicar o engajamento e o desempenho dos membros da equipe.

Em uma pesquisa recente com 800 gestores e funcionários de 17 setores, aproximadamente metade dos entrevistados que relataram ter sido tratados de maneira rude no ambiente profissional disse que, como resposta, diminuiu deliberadamente o esforço ou baixou a qualidade do trabalho.

Então, como evitar sucumbir ao paradoxo do poder? Pela sensibilização e pela ação.

Necessidade de reflexão

O primeiro passo é desenvolver maior autoconsciência.

Quando você assume um cargo sênior, precisa estar atento aos sentimentos próprios de quem é investido de autoridade e às alterações no comportamento. Minha pesquisa aponta que o poder tende a provocar o estado eufórico (favorecendo a sensação de expansão, energia, onipotência, fome de recompensas e a ideia de estar imune a riscos), o que nos deixa propensos a ações antiéticas, rudes e precipitadas. Mas novos estudos neurocientíficos apontam que basta refletir sobre pensamentos e emoções — “Sinto como se pudesse governar o mundo neste momento” — para ativar áreas dos lobos frontais que nos ajudam a controlar melhor os impulsos. Quando reconhecemos e rotulamos sentimentos de alegria e confiança, é menor a possibilidade de tomar decisões irracionais inspiradas por essas emoções. E quando identificamos sensações de frustração (quando subordinados não agem como gostaríamos, por exemplo), ficamos menos vulneráveis a responder confrontando ou de forma contraditória.

Cultive esse tipo de autoconhecimento com a prática diária da mindfulness (atenção plena, em tradução livre). Basta se sentar em um lugar confortável e tranquilo e respirar profundamente, concentrando-se na sensação de inalar e exalar, nas sensações físicas ou nos sons e nas paisagens do ambiente.

Estudos mostram que gastar apenas alguns minutos por dia nesses exercícios favorece o foco e a calma. Por isso, hoje, essas técnicas são utilizadas em programas de formação de empresas como Google, Facebook, Aetna, General Mills, Ford e Goldman Sachs.

É importante refletir sobre as próprias ações e sobre o próprio comportamento em geral. Você interrompe as pessoas? Checa o telefone enquanto outros falam? Conta piadas ou histórias que constrangem ou humilham outras pessoas? Diz palavrões no escritório? Alguma vez já levou o crédito por um esforço de grupo? Esquece o nome de colegas? Gasta muito mais dinheiro do que no passado ou se arrisca mais fisicamente?

Se você respondeu sim a algumas das perguntas, tome isso como um sinal de alerta de que pode estar com dificuldades de lidar com o poder, agindo com arrogância.

O que pode parecer inofensivo para você provavelmente não parece para os subordinados.

Considere uma história que ouvi recentemente sobre um protocolo de entrega de almoço, que envolvia uma hierarquia desnecessária, em uma equipe de redatores de TV a cabo.

Todos os dias, quando os sanduíches chegavam, eram repartidos entre os profissionais de acordo com o tempo de casa. Ao deixarem de corrigir esse comportamento, os líderes, provavelmente, colaboravam com o enfraquecimento do potencial colaborativo e criativo do grupo.

Por outro lado, considere os refeitórios militares americanos, onde a prática é inversa, como observa o etnógrafo e escritor Simon Sinek no título de seu mais recente livro, “Leaders eat last” (Líderes comem por último, em tradução livre). Oficiais aderem à política não para deixar de lado a autoridade, mas para mostrar respeito pelas tropas.

Pratique a benevolência

Se já começou ou não a sucumbir ao paradoxo do poder, é importante lembrar e repetir os comportamentos virtuosos que o ajudaram a chegar ao topo. Quando converso com executivos e outros em posições de comando, concentro-me em três práticas essenciais — empatia, gratidão e generosidade — que, de acordo com as pesquisas, ajudam a manter a liderança benevolente, mesmo nos ambientes altamente competitivos.

Por exemplo, Leanne ten Brinke, Chris Liu, Sameer Srivastava e eu observamos que senadores americanos que usavam entonação de voz e expressões faciais empáticas ao falar com a bancada tinham mais propostas aprovadas do que os que usavam gestos e tons ameaçadores e de dominação nos discursos.

Uma pesquisa feita por Anita Woolley, da Carnegie Mellon University, e Thomas Malone, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), também demonstra que, quando companheiros de equipe sinalizam, de forma sutil, compreensão, envolvimento, interesse e preocupação com o outro, a equipe tende a ser mais eficaz ao lidar com problemas analíticos complexos.

Pequenas expressões de gratidão também produzem resultados positivos. Segundo alguns estudos, parceiros românticos que reconhecem o valor do outro em uma conversa informal são menos propensos a terminar o relacionamento. Segundo outros, estudantes que recebem tapinhas nas costas dos professores têm maior inclinação a se comprometer com problemas difíceis. Mais um dado: pessoas que expressam apreço a outras em um grupo recém-formado tendem a sentir laços mais fortes com o grupo meses depois.

Adam Grant, da Wharton School, da University of Pennsylvania, observou que quando os gestores reservam algum tempo para agradecer aos funcionários, estes tendem a ser mais engajados e produtivos. A minha pesquisa e de Michael Kraus, da Yale University, sobre as equipes da NBA mostra que os jogadores que demonstravam fisicamente seu apreço (ao bater a cabeça, dar um abraço ou uma “trombada” com o quadril ou com o tórax) inspiravam seus colegas de equipe a jogar melhor e ganhavam aproximadamente dois jogos a mais por temporada (resultados estatisticamente significativos que muitas vezes fazem diferença nas eliminatórias).

Simples atos de generosidade são igualmente poderosos.

Indivíduos que compartilham boas ideias com seus colegas de grupo ou colaboram em projetos alheios são considerados mais dignos de respeito e influência e mais adequados para a liderança. Mike Norton, da Harvard Business School, observou que quando as organizações fazem campanha de doação no trabalho a instituições de caridade, os funcionários se sentem mais satisfeitos e produtivos.

Pode parecer difícil seguir constantemente a ética do poder quando você é o chefe e o responsável pela execução do trabalho. Mas não é. Empatia, gratidão e generosidade podem ser cultivadas com práticas simples, sempre que houver oportunidade: em reuniões de equipe, durante negociações com clientes, na hora de dar um feedback sobre avaliações de 360 graus.

Confira algumas sugestões.

Para praticar empatia:

Procure fazer uma ou duas perguntas relevantes em cada interação e comentar pontos importantes sobre as ações dos outros.

Busque ouvir com gosto. Oriente seu corpo e seus olhos na direção de quem fala. E demonstre interesse e comprometimento com o tom da sua voz.

Quando alguém chegar até você com um problema, faz toda a diferença sinalizar preocupação com frases como “Sinto muito” e “Isso é realmente difícil”.

Evite julgar e aconselhar rapidamente.

Antes das reuniões, procure parar um momento para pensar sobre como vai agir e o que está acontecendo na vida do outro.

Arturo Bejar, diretor de engenharia da Facebook, é um executivo para quem a empatia é prioridade na hora de orientar suas equipes de designers, programadores, especialistas em dados e redatores. Quando o observo no trabalho, noto que as reuniões costumam ser estruturadas em torno de uma cascata de perguntas abertas que ele nunca deixa de ouvir atentamente. Ele se inclina para quem está falando e cuidadosamente anota as ideias de todos em um bloco de notas. Essas pequenas expressões de empatia sinalizam para a equipe que ele entende suas preocupações e quer que tenham sucesso juntos.

Para praticar a gratidão:

Busque fazer dos agradecimentos sinceros parte integrante de sua forma de comunicação.

Procure enviar notas de agradecimento e emails específicos e oportunos para colegas que tenham feito um bom trabalho.

É importante reconhecer publicamente contribuições para a equipe, incluindo as do pessoal de apoio.

Tapinhas nas costas e toques de mão são bem-vindos para comemorar o sucesso.

Quando foi CEO da Campbell Soup Company, Douglas Conant procurou enfatizar uma cultura de gratidão na organização. Todos os dias, ele e seus assistentes executivos gastavam até uma hora vasculhando emails e a intranet da empresa em busca de informações sobre funcionários que faziam diferença. Conant, então, agradecia (geralmente com notas manuscritas) um a um pessoalmente, de executivos seniores a pessoas da manutenção, por suas contribuições.

Ele estima que escrevia dez por dia, num total de aproximadamente 30 mil durante sua gestão de uma década. E diz que costumava encontrar as anotações penduradas nos espaços de trabalho dos funcionários.

Os líderes que acompanho contam outras táticas, como dar pequenos presentes aos funcionários, convidar para almoçar ou jantar num lugar agradável, homenagear funcionários do mês e criar “murais de gratidão”, reais ou virtuais, para os colegas agradecerem uns aos outros por contribuições específicas.

Para praticar a generosidade:

Procure conversar a sós com as pessoas que lidera.

Busque delegar algumas responsabilidades importantes e de alto nível.

E elogiar com generosidade.

Permita que outros fiquem no centro das atenções. E recebam crédito por contribuírem com o sucesso da equipe e da organização.

Pete Docter, diretor da Pixar, é mestre nesse quesito.

Quando comecei a trabalhar com ele no filme Divertida mente, estava curioso sobre uma maravilha cinematográfica criada por ele cinco anos antes: a montagem no início do filme Up: altas aventuras, que conta a história de Carl, que conhece Ellie, uma garota por quem se apaixona e com quem desfruta uma longa vida de casado até que a vê sucumbir a uma doença.

Pedi que me contasse como tinha conseguido e ele me falou de uma lista exaustiva de 250 escritores, animadores, atores, artistas de história, designers, escultores, editores, programadores e modeladores de computador que haviam trabalhado no filme com ele.

Quando perguntam sobre o sucesso de bilheteria de Divertida mente, Docter dá uma resposta semelhante. Outra executiva da Facebook com quem trabalhei, a gerente de produto Kelly Winters, divide o crédito de forma similar. Na hora de fazer apresentações em PowerPoint ou dar palestras para jornalistas sobre o sucesso de sua Equipe Compaixão, ela sempre menciona os analistas de dados, engenheiros e especialistas de conteúdo.

SUPERE o paradoxo do poder praticando a ética da empatia, gratidão e generosidade. Isso aumenta a produção no trabalho e reforça o espírito de colaboração daqueles que o cercam.

Você assim poderá se beneficiar e ter melhor reputação, estender seu tempo de gestão como líder e desfrutar do bem-estar que experimentamos quando nos interessamos pelos outros.

 

por Dacher Keltner é professor de psicologia da University of California, Berkeley

Como antecipar um conflito na equipe

Conflito na equipe pode agregar valor ou destruí-la.
Bons conflitos favorecem o debate respeitoso e levam a soluções mutuamente planejadas que, geralmente, são bem superiores às propostas iniciais. Maus conflitos surgem quando os membros da equipe simplesmente não conseguem resolver suas diferenças, aniquilando a produtividade e sufocando a inovação.

No entanto, a raiz do problema não são apenas as opiniões divergentes. A maioria dos conflitos destrutivos tem origem num ponto mais profundo: uma incompatibilidade notada na forma como os vários membros da equipe se comportam em relação a uma série de fatores, que incluem personalidade, empresa, raça, gênero e idade. A abordagem convencional para enfrentar esses conflitos é responder às divergências à medida que surgem ou esperar até que haja evidências claras de um problema antes de resolvê-lo. Mas essas abordagens geralmente falham porque permitem que a frustração reine por um período relativamente longo, o que dificulta reinicializar as impressões negativas e recuperar a confiança.

Em nossos 25 anos pesquisando dinâmicas de equipes, coaching equipes em corporações da Fortune 500 e ensinando milhares de executivos da Duke University, da London Businesss School e da IMD Business School, em Lausanne, Suíça, descobrimos que uma abordagem proativa é muito mais eficiente. Quando você detecta as diferenças antes de a equipe começar a trabalhar — mesmo quando o grupo parece homogêneo e harmonioso —, você antecipa um conflito destrutivo.

Nós desenvolvemos e testamos uma metodologia que foca em cinco áreas: a aparência e as formas de agir, falar, pensar e sentir das pessoas. Os líderes de equipe são facilitadores numa série de conversas de 20 a 30 minutos destinadas a encorajar os membros a expressar suas preferências e expectativas em cada área, identificar os pontos mais prováveis de divergências ou atrito e apresentar sugestões que permitam que todos, mesmo com diferenças de expectativa, possam trabalhar juntos. Por meio de uma troca de ideias e feedback consistente, as equipes estabelecem um clima de confiança e compreensão e são capazes de criar regras básicas e eficazes de colaboração.

Embora dispensar determinado tempo para essas conversas iniciais possa parecer oneroso, descobrimos que é um investimento que vale a pena para qualquer equipe — nova ou antiga, em nível de chefia ou de diretoria — que deverá colaborar em tarefas relevantes por um longo período. Os líderes não precisam de treinamento especial para facilitar as discussões. Na verdade, percebemos que os gestores dominam com mais facilidade as habilidades necessárias para prever conflitos que para resolvê-los.

Cinco conversas
Como as cinco conversas que propomos vão muito além do famigerado bate-papo “para nos conhecermos melhor”, é importante iniciá-lo adequadamente. Primeiro, embora possa ser óbvio, certifique-se de que está incluindo todos os membros da equipe e explique por que você está iniciando as discussões. Diga algo como “trabalhar em equipe significa colaborar com pessoas cuja abordagem pode diferir da sua; vamos explorar essas diferenças agora, enquanto não há pressão, para que elas não nos peguem de surpresa e gerem conflito improdutivo numa hora inoportuna”. Explique que o foco das discussões está no processo de trabalho e não no conteúdo.

Como facilitador, assegure-se de que as pessoas se sintam confortáveis em compartilhar, de acordo com seu próprio ritmo, e oriente-as sobre como elaborar perguntas elucidativas e sem críticas. Sugira que todos comecem suas falas com “no meu mundo…”, e as perguntas com “em seu mundo…?”. Esse tipo de formulação, emprestado do estudioso em comportamento organizacional Edgar Schein, reforça a ideia de que fontes subjacentes de diferenças são irrelevantes. O que realmente importa são atitudes e comportamentos expressos como resultado da experiência pessoal e profissional acumulada individualmente. O fato de você ser assertivo, por exemplo, pode estar relacionado com sua personalidade, gênero ou cultura, mas a única coisa que seus colegas precisam saber é de que é uma característica sua verbalizar suas opiniões em termos diretos.

Provavelmente, os membros da equipe se sentirão hesitantes no início. Para tranquilizá-los quanto ao processo, ofereça-se como o primeiro voluntário a compartilhar. Quando o diálogo estiver aquecido, permita que outros o liderem, mas não o dominem. No final, as pessoas estarão expondo desde revelações superficiais até considerações mais profundas. À medida que ouvem os outros e verbalizam suas próprias opiniões, eles não só compreendem melhor seus colegas, mas também aperfeiçoam seu autoconhecimento.

Os cinco tópicos podem ser abordados em qualquer ordem. No entanto, descobrimos que a sequência aqui apresentada parece a mais lógica, principalmente com novas equipes, porque o que observamos em primeiro lugar é a aparência das pessoas, e depois como elas falam e agem. Somente depois de observá-las por um período mais longo podemos inferir como pensam ou sentem. Com isso em mente, os facilitadores não devem se prender a categorias, porque é inevitável haver superposição. Da mesma forma, se os participantes tiverem dificuldade com a linguagem “em meu mundo”, ela poderá ser alterada.

Vejamos então cada uma das cinco categorias.

OBSERVE:
Focando a diferença
Geralmente os colegas fazem um julgamento rápido (principalmente negativo) sobre o caráter, competência ou status de seus colegas com base numa observação muito rápida — o que Nalini Ambady e Robert Rosenthal, com base em uma pesquisa realizada na Harvard, chamam de “fatias finas” de comportamento. Essas reações, muitas vezes, são desencadeadas por diferenças na forma como as pessoas se apresentam. Inconscientemente respondemos a pistas sobre a aparência das pessoas, como se movimentam, se vestem; no seu tom de voz; no que dizem sobre si mesmas.

O objetivo dessa conversa é ajudar os membros da equipe a refletir sobre como pretendem encarar os outros — e como eles, de fato, o fazem. Um bom início é discutir os indutores de status no respectivo “mundo” dos membros. Algumas pessoas, por exemplo, supervalorizam aspectos relacionados ao trabalho, como experiência, conexões e background funcional. Para outros, o status está associado a pistas demográficas como idade, gênero, nacionalidade e nível de escolaridade. Os membros das equipes podem desprezar colegas, logo de início, por enfatizar credenciais erradas e assim considerá-los incapazes ou inadequados no modo como se vestem, por exemplo. Um executivo “engomadinho” do setor bancário enfrentou esse tipo de conflito quando se uniu a um grupo da área de publicidade. Numa discussão da equipe, um de seus colegas lhe disse: “A norma aqui é traje casual. Por isso, se você usar sempre terno e gravata poderá dar a impressão de que se considera especial, e isso cria um distanciamento”.

Uma situação semelhante surgiu numa empresa de construção pesada quando uma projetista foi admitida no conselho. Suas roupas coloridas e seus comentários introdutórios, que incluíram duas referências literárias, induziram seus colegas pragmáticos a pensar que ela valorizava mais o estilo que a essência e a marginalizá-la.

Um exemplo que destaca o valor das impressões iniciais na discussão ocorreu num grupo global da área de produtos alimentícios, na qual a introdução de uma liderança rotativa de jovens executivos promissores criou ressentimentos entre executivos subordinados mais velhos, principalmente nas operações na Austrália. A equipe local desenvolveu a atitude disfuncional de “manter a cabeça baixa”, tolerando simplesmente que cada MBA ambicioso seguisse adiante. Mas quando um novo executivo envolveu a equipe nas cinco conversas, logo no início de sua gestão, ele conseguiu afastar as impressões negativas preconcebidas e propiciou relacionamentos muito mais produtivos que seus antecessores.

AJA:
Julgando mal o comportamento
Em várias equipes, os conflitos sobre normas comportamentais são fontes comuns de problemas. Aparentemente, gestos comuns podem causar um impacto desproporcional, agravando estereótipos, alienando as pessoas e interrompendo o fluxo de comunicação.

Fronteiras físicas, muitas vezes, são áreas de conflito. Veja o alvoroço — iniciado por um comentarista de TV — causado na mídia quando o jogador de futebol aposentado Thierry Henry tocou a coxa de seu companheiro inglês. A cultura francesa aceita esse gesto, mas para os colegas do estúdio da televisão no mundo machista do futebol britânico, isso era demais. Ou considere o caso do executivo introvertido e extremamente ansioso com quem trabalhamos cujo colega, por ser amável e sociável, criou uma situação desconfortável: a noção de distância adequada para a interação diferia flagrantemente entre os dois. “Eu estava tomando café com ele numa dessas mesas altas”, ele recorda. “Nós, literalmente, dançávamos em volta da mesa à medida que ele se aproximava de mim e eu tentava manter uma distância razoável”.

Atitudes relativas a horários também podem causar conflito. As pessoas são muito diferentes — mesmo dentro da mesma empresa ou departamento — em relação à importância que atribuem à pontualidade e respeito aos cronogramas de outras. De forma mais genérica, manter os projetos dentro do cronograma e atingir os marcos e prazos pode ser extremamente importante para uns, mas para outros a flexibilidade e a capacidade de responder agilmente à medida que as circunstâncias exigem podem ser mais valiosas. Um exemplo é o caso da equipe do alto escalão de uma empresa nórdica de maquinaria industrial que sofria tensões recorrentes. Os executivos não nórdicos do grupo estavam profundamente frustrados com o que, para eles, era falta de urgência demonstrada pelos colegas nórdicos, aos quais tratavam com aspereza — e isso, obviamente, aborrecia os colegas. Finalmente, o grupo discutiu a situação e estabeleceu regras de envolvimento. Se tivessem tido uma conversa preventiva, poderiam ter economizado muito tempo e energia.

Diferentes níveis de assertividade entre membros da equipe também podem causar problemas. Executivos do gênero masculino, por exemplo, ou membros de culturas corporativas nacionais individualistas com frequência se sentem muito confortáveis ao se apresentar como voluntários em determinadas atribuições ou ao voluntariar-se para assumir responsabilidades adicionais porque consideram isso um sinal de comprometimento, competência e autoconfiança. Mas outros podem interpretar essas ações como ostensivas, falta de dignidade e autopromoção gratuita. As expectativas do grupo sobre quanto os colegas ajudariam uns aos outros, em vez de contribuir individualmente para o esforço coletivo, podem também variar muito. Uma equipe de engenheiros de software, por exemplo, teve problemas quando percebeu claramente que alguns membros eram muito seletivos em oferecer ajuda aos colegas, enquanto outros faziam isso sempre que solicitados. Aqueles que passavam mais tempo ajudando os outros compreensivelmente começaram a se sentir rancorosos e desfavorecidos, pois essa assistência frequente interferia em seu trabalho. É importante estabelecer, logo no início, regras para as equipes que abrangem todos esses comportamentos para evitar antagonismos desnecessários.

FALE:
Separando pela linguagem
Os estilos de comunicação são multifacetados — palavras usadas para se expressar, tolerância à franqueza, humor, pausas e interrupções e assim por diante — e as possibilidades de mal-entendidos são infinitas.

As equipes cujos integrantes falam diferentes idiomas nativos representam desafios significativos. Mas mesmo quando todos são fluentes em determinado idioma, pode haver profundas diferenças na forma como eles se exprimem. Dependendo, por exemplo, do contexto, cultura e outros fatores, “sim” pode significar “talvez” ou “vamos tentar” ou até “de jeito nenhum”. Numa empresa europeia de software com que trabalhamos, dois executivos estavam se digladiando sobre o que um deles chamava de “promessas não cumpridas”. A discussão revelou que as palavras que um tinha interpretado como comprometimento da empresa eram apenas aspirações para o outro.

Às vezes, até metas organizacionais louváveis podem provocar problemas na dinâmica de comunicação: corporações que promovem uma cultura de positividade, por exemplo, podem ter de arcar com funcionários que relutam ou têm medo de enfrentar desafios ou aceitar críticas. Como nos revelou o diretor de marketing de uma empresa de bens de consumo: “Não se espera que você seja negativo sobre as ideias das pessoas. O que passa na cabeça delas é ‘não vejo como isso pode funcionar’. Mas o que lhes sai da boca é ‘sim, isso é ótimo’”.

Quando as equipes discutem, logo no início, até que ponto se deve ser sincero, elas podem estabelecer linhas claras de conduta sobre falar abertamente ou reprimir os colegas. Num banco alemão de investimentos, a equipe da linha de frente que tinha sido comandada por vários consultores assertivos adotou a regra de “quatro frases” — um limite para as contribuições de cada um nas reuniões — como uma forma de encorajar a participação de todos e dar aos membros mais reservados uma oportunidade de contribuir. Na Heineken americana, membros do conselho usam pequenos cavalos de brinquedo que são colocados sobre a mesa de reuniões com o mesmo objetivo: se você está falando e alguém tomba um dos cavalos, você sabe que está batendo em cavalo morto e é hora de passar a vez.

PENSE:
Ocupando mentalidades diferentes
Talvez a maior fonte de conflito nas equipes resida na forma como os membros pensam no trabalho que estão realizando. A diferença de personalidade e de experiência entre eles os alerta para vários sinais e faz com que eles optem por diferentes abordagens na hora de resolver problemas e tomar decisões. Isso pode resultar em trabalhar com metas transversais. Como observou o executivo de uma empresa americana de confecções: “Quase sempre existe tensão entre os tipos preparar-apontar-fogo e os colegas mais analíticos de nossa equipe”.

Descobrimos essa dinâmica na equipe de um novo produto numa empresa holandesa de bens de consumo. Os estilos cognitivos dos membros eram extremamente diferentes, principalmente em relação à mentalidade sistemática versus intuitiva. Uma vez ciente do problema, o executivo do projeto começou a discutir formas de revezar a liderança do projeto, aliando as necessidades da equipe à mentalidade de seus membros. Os mais radicais comandariam as fases mais criativas e conceituais, enquanto os membros analíticos e detalhistas assumiriam as atividades de avaliação, organização e implementação. Todos os membros acabaram entendendo a importância das diferentes abordagens.

As equipes também precisam buscar um alinhamento sobre tolerância ao risco e mudança de prioridades. Um exemplo surpreendente é o de uma equipe de biotecnologia formada por cientistas e executivos. Em razão de sua formação, os cientistas preferiam a experimentação, aceitavam o erro como parte do processo de descoberta e valorizavam a persecução contínua de inovações, independentemente do horizonte de tempo ou de potenciais aplicações comerciais. Essa mentalidade incomodava seus colegas treinados em MBA, que buscavam previsibilidade de resultados e preferiam encerrar projetos que não conseguiam atingir as expectativas. Para superar essas diferenças, um facilitador tinha a função de ajudar os dois grupos a entender as perspectivas de um lado e de outro.

SINTA:
Mapeando emoções
Os membros de equipes podem diferir muito em relação à intensidade de seus sentimentos: como incutem paixão num grupo e como administram suas emoções diante de situações de divergência ou conflito.

Às vezes, o entusiasmo pode sobrecarregar colegas ou alimentar o ceticismo. Uma CMO extrovertida de uma empresa de logística com que trabalhamos percebeu que quanto mais paixão ela imprimia em suas ideias, mais a equipe respondia a elas. Mas sua abordagem entusiasta era demais para o introvertido e pragmático CEO. Ele precisava analisar as propostas toda vez que a CMO se entusiasmava. No outro extremo, emoções fortemente negativas — principalmente claras demonstrações de raiva — podem ser aborrecidas e intimidadoras.

É uma questão extremamente delicada discutir sentimentos negativos, por isso é bom começar conversando sobre o tipo de contexto com que os membros da equipe estão acostumados. Partindo daí, as discussões podem se tornar mais pessoais. Numa conversa em que atuamos como facilitadores numa empresa de construção civil, por exemplo, um executivo disse a seus colegas que “gritar era comum” na empresa onde trabalhou antes — mas era um hábito que ele queria corrigir. Ele nos contou que tinha feito essa revelação para “se manter firme” na persecução desse objetivo.

Discussões prévias deveriam abordar não só os riscos de revelar, mas também o perigo de ocultar coisas. A tendência de sinalizar irritação ou descontentamento indiretamente — por meio de desistência, sarcasmo e queixas privadas uns dos outros — pode ser tão destrutiva quanto explosões voláteis e intimidação É importante analisar diretamente as causas dos desentendimentos, por meio de questionamento e debate aberto, e apresentar formas de discordar produtivamente.

OS BENEFÍCIOS de antecipar e intervir em conflitos antes que se tornem destrutivos são imensos. Descobrimos que eles incluem mais participação, aprimoram a criatividade e resultam até em tomadas de decisão mais inteligentes. Como observou um executivo: “Ainda discordamos, mas há menos sangue e um verdadeiro empenho em valorizar a contribuição de cada um”.

Ginka Toegel e Jean-Louis Barsoux

O que diferencia um líder inspirador dos demais?

Por que entre empresas que vendem o mesmo tipo de produto algumas se destacam mais do que as outras?

Para o especialista em liderança, Simon Sinek , também autor do livro Start With Why, a resposta está no fato de que haver dois tipos de líderes: os que assumem poder e os que inspiram. Enquanto os primeiros estão mais preocupados com lucros ou resultados, os últimos procuram um envolver tudo o que fazem em um propósito.

A identificação com este propósito é o que faz, segundo Sinek, as pessoas decidirem comprar um produto ou trabalhar em uma empresa.

“As pessoas não compram o que você faz, compram o porquê de você fazer”, destaca o especialista.

Confira a seguir o vídeo em que Sinek aborda este tema:

Passos para você ser um líder respeitado na sua empresa

Certa vez, em uma conversa com um grupo de empreendedores, um dos maiores líderes empresariais do Brasil comentou com convicção: “Formar gente boa é o melhor negócio.” Uma frase simples, e que só reforça algo que vemos acontecer na prática: as pessoas são as grandes responsáveis pelo sucesso das organizações. Elas movem o negócio e botam para fazer no dia a dia. Afinal, uma estratégia sem execução não vale de nada.

Cuidar do desenvolvimento das pessoas, assim como ter a capacidade de compartilhar uma visão de longo prazo e de inspirá-las a trabalhar todos os dias na construção de um sonho em comum são papéis que um líder precisa desenvolver, principalmente quando está à frente de um negócio em crescimento. E todo empreendedor que lidera um negócio que cresce passa por algumas transições importantes de papéis dentro da empresa.

No livro Grow to Greatness, de Edward D. Hess, algumas dessas fases são abordadas. No início, o empreendedor faz de tudo, desde a venda, a entrega do produto, até o pós-venda e as tarefas administrativas. Quando a demanda aumenta, ele começa a contratar e delegar, assumindo o papel de gestor. Em determinado estágio, ele precisa contratar gerentes, tornando-se líder de outros líderes. Quando a empresa atinge mais de 100 funcionários é preciso construir um time de alta gestão e o empreendedor passa a ser um mentor, construindo uma relação muito forte com as pessoas chave para garantir a permeação da cultura e entrega de resultados.

Trabalhando diretamente com empreendedores de alto crescimento, que passam de equipes relativamente pequenas, com cerca de 10 funcionários, para mais de 200 em cerca de 5 anos, vemos o empreendedor passar por todas esses estágios, em uma velocidade alta. E uma das maiores dificuldades é justamente desenvolver a capacidade de formar pessoas, gerenciar times, liderar e comunicar a visão para que todos estejam caminhando para o mesmo objetivo. Sabendo do tamanho do desafio, vou compartilhar abaixo algumas boas práticas de habilidades e atitudes que mais ajudaram os líderes que acompanhamos ao longo da nossa trajetória.

1. Compartilhar valores e uma visão com significado

O líder deve ser referência de aderência aos valores da empresa e é muito importante que suas atitudes no dia a dia reflitam as crenças da organização, pois as pessoas irão se espelhar no seu exemplo.

Fabio Barbosa comentou certa vez em uma palestra que “significado é a nova moeda”. Atualmente as pessoas buscam significado naquilo que fazem, trabalham em organizações que possuem objetivos com os quais se identificam. E o líder é responsável por transmitir uma visão que as pessoas possam seguir e se engajar.

Jeff Bezos, fundador da Amazon, é um grande exemplo de visionário que consegue transmitir a grandiosidade de seu sonho. Extremamente focado no cliente e sempre de olho no futuro, desde o início queria não apenas catalogar livros, mas construir a maior loja online do planeta.

2. Criar rituais de comunicação com a equipe

Um canal aberto de comunicação com a equipe é fundamental. Na medida em que a empresa cresce e já não é mais possível almoçar com toda a equipe, é necessário criar rituais que garantam o fluxo das informações e a interação do líder com a equipe.

Vitor Torres, CEO da Contabilizei, startup que oferece serviços de contabilidade online, sempre valorizou a cultura da empresa. Para garantir que as pessoas vivam o “jeito de ser” da Contabilizei, ele entrevista todos os candidatos a novas vagas, faz pessoalmente uma reunião de uma hora de “on boarding” com cada novo colaborador e reúne todo o time uma vez por mês para falar sobre a evolução do negócio, reforçar a missão e contar o que vem pela frente.

3. Ouvir e servir as pessoas

Em uma mentoria para empreendedores, Brian Requarth, CEO do Viva Real, portal imobiliário que conecta milhares de compradores a imobiliárias, corretores e incorporadoras, falou sobre a importância de saber ouvir e servir as pessoas. A cada duas semanas, qualquer um da equipe pode mandar perguntas a ele, e Brian reúne o time todo (já são mais de 400 funcionários) para uma sessão de respostas. Requarth também é muito aberto a ouvir críticas e trouxe para sua rotina o hábito de perguntar constantemente “como posso ajudar?”.

Atitudes como essas ajudam a quebrar as barreiras entre o líder e a equipe, que começa a enxergá-lo como uma pessoa mais acessível e empática para expor os problemas e buscar uma solução em conjunto.

4. Saber delegar

“Trabalhar sozinho não traz muitas recompensas. Os empreendedores devem reconhecer rapidamente as áreas em que se destacam e aprender a delegar a bons gerentes tarefas relacionadas a áreas que não dominam.” Essas são palavras de Richard Branson, criador da Virgin, que acredita que confiar nas pessoas é essencial para que elas deem conta da responsabilidade e se sintam valorizadas.

Lembrando que delegar é diferente de “delargar”. Pessoas com menos experiência precisam de acompanhamento no início. Quanto maior a frequência do feedback, mais rápido a equipe se desenvolve. O líder deve permear a cultura do feedback em toda a organização.

Para desenvolver essas habilidades, é importante tentar exercitá-las diariamente. Mas fique tranquilo, ninguém se torna um grande líder de um dia para o outro, é preciso experiência, dedicação, além de abertura para ouvir as sugestões da equipe. Uma dica é encontrar um mentor padrinho, um líder mais experiente que você admire, para ter conversas de tempos em tempos e compartilhar com ele os desafios. Nada melhor do que aprender com quem já superou obstáculos parecidos.

O desafio é grande, empreendedor, mas pode acreditar: tem muita gente e recurso disponível para quem tem um sonho grande, otimismo e resiliência para botar para fazer.

 

Os melhores líderes são aprendizes constantes

Quando Juan Manuel Fangio saiu da chicana antes da Curva da Tabacaria, sem visibilidade, no Grande Prêmio de Mônaco de 1950, ele pisou com toda força no pedal do freio. Essa foi uma reação contra intuitiva para um piloto de corrida que está saindo de uma curva – mas que provavelmente salvou sua vida. Ao diminuir a velocidade ele evitou colidir com um engavetamento, que estava fora de seu campo de visão, depois da curva. No folclore do automobilismo, a ação evasiva de Fangio é considerada um milagre.  Mas por que ele diminuiu a velocidade?

No dia anterior à corrida, Fangio havia visto uma fotografia de um acidente semelhante ocorrido em 1936. À medida que se aproximou da Curva da Tabacaria, notou algo em relação à multidão – uma cor estranha. Fangio se deu conta de que, em vez de ver rostos, estava vendo nucas. Algo lá na frente na pista deveria estar atraindo a atenção das pessoas. Isso o fez lembrar da fotografia.

Como Fangio, os líderes devem olhar atentamente para o mundo em busca de sinais de mudança e serem capaz de reagir instantaneamente. Vivemos em um mundo que exige cada vez mais aquilo que o psicólogo Howard Gardner chama de searchlight intelligence. Isto é, a capacidade de discernir conexões entre pessoas e ideias, onde outras pessoas não são capazes de enxergar conexões possíveis. Uma perspectiva bem informada é mais importante do que nunca para antecipar o que nos aguarda e ser bem-sucedido no que está por vir.

Como se costuma dizer, “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Mas como o líder de negócios é capaz de dar sentido a um campo de jogo que está constantemente mudando de forma?

Os melhores líderes são os melhores aprendizes

Para encontrar seu caminho nas mudanças sociais, o líder não pode contar com mapas estáticos, nem esperar gerir a complexidade ao se fixar em detalhes. Fazê-lo seria cair na armadilha descrita por Jorge Luis Borges e Adolfo Bioy Casares em seu conto de 1946 “On Exactitude in Science, (“Sobre o rigor na Ciência”) em que os cartógrafos do Império desenham um mapa tão detalhado – a escala é milha por milha – que acaba cobrindo todo o território, levando à queda do império. É uma história absurda e consequências não intencionais, certamente duas coisas que os líderes de hoje são capazes de reconhecer.

No século 21, o líder precisa se habituar a viver em um estado de contínuo “tornar-se”, um modo beta perpétuo. O líder que se mantém atualizado sobre as mudanças sociais, é aquele receptivo e capaz de aprender. Ele tem sobre si a responsabilidade de renovar sua perspectiva a fim de garantir a relevância de sua organização.

Conforme tentamos fazer a transição para uma economia criativa em rede, precisamos de líderes que promovam o aprendizado e que dominem, eles mesmos, o aprendizado rápido, relevante e autônomo. Não há outra forma de lidar com os problemas atrozes com que nos deparamos. Se trabalho é aprendizado e aprendizado é trabalho, então a liderança deveria consistir em tornar o aprendizado possível. Em um estudo recente da Deloitte, “Tendências Globais em Capital Humano 2015”, 85% dos entrevistados consideraram o aprendizado como sendo importante ou muito importante. Mesmo assim, de acordo com o estudo, mais do que nunca as empresas relatam não estar preparadas para lidar com esse desafio.

John Hagel, John Seely Brown, e Lang Davidson descreveram a mudança rumo a uma transformação enorme de instituições projetadas para eficiência escalável para instituições projetadas para aprendizado escalável.  A chave é encontrar caminhos para conectar e participar em fluxos de conhecimento que desafiem nosso pensamento e nos permita descobrir novas maneiras de conectar, colaborar e executar o trabalho de forma mais rápida, inteligente e melhor.

Domínio pessoal do conhecimento

A vantagem competitiva sustentável depende de se ter pessoas que saibam como construir relações, buscar informações, dar sentido às observações e compartilhar ideias por meio de um uso inteligente de novas tecnologias. Para ajudar os líderes a fazê-lo, desenvolvemos um processo que chamamos de Domínio Pessoal do Conhecimento (PKM, em inglês), uma estratégia de aprendizado por toda a vida. É um método para indivíduos assumirem o controle de seu desenvolvimento por meio de um processo contínuo de buscar, dar sentido e compartilhar.

Buscar consiste em descobrir coisas e manter-se atualizado. Em um mundo com informações em abundância precisamos de filtros inteligentes para selecionar a informação relevante. Exige que avaliemos e ajustemos regularmente as fontes de informação em que baseamos nosso pensamento e tomada de decisão. O que importa hoje é estar conectado a uma rede criteriosa de indivíduos confiáveis que possam nos ajudar a filtrar informações úteis, expor os pontos cegos e abrir nossos olhos.

Sentido é como personalizamos as informações e as utilizamos. Dar sentido inclui reflexão e colocar em prática aquilo que aprendemos. É um processo baseado em pensamento crítico no qual tecemos juntos nossos pensamentos, experiências, impressões e sentimentos para dar sentido aos mesmos. Ao escrever um post de blog ou anotar ideias, contextualizamos e reforçamos nosso aprendizado.

Compartilhar inclui trocar fontes, ideias e experiências com nossas redes assim como colaborar com nossos colegas.  Compartilhar é um processo de contribuição em que transmitimos nosso conhecimento, trabalhamos junto aos outros, passamos por recapitulações e coletivamente aprendemos a partir de insights e reflexões importantes.  Desenvolvemos respeito e confiança ao sermos relevantes quando compartilhamos com nossas redes sociais ou falamos em frente a um público.

Há uma ampla variedade de ferramentas digitais disponíveis para cada uma das atividades de PKM que podem se encaixar em um cronograma apertado e ajudar as pessoas a se tornarem aprendizes autodirigidos e autônomos. A ferramenta a ser utilizada dependerá sobretudo do contexto e das preferências pessoais.  Ferramentas são importantes, mas o domínio pessoal do conhecimento em uma era digital só se alcança se você souber como estabelecer confiança, respeito e relevância em redes humanas.

Ao buscar, dar sentido e compartilhar, todos em uma organização podem se tornar parte de um organismo aprendiz, escutando em frequências diferentes, fazendo uma varredura no horizonte, reconhecendo padrões e tomando melhores decisões com base em informações. Da mesma forma que o fez Juan Manuel Fangio no Grande Prêmio de Mônaco de 1950.

 

Contrate o caráter, treine as habilidades

Os processos seletivos de profissionais são cada vez mais completos e complexos. E isso não diz respeito apenas às qualificações técnicas, pois cada vez mais empresas notam a necessidade de contratar uma boa pessoa antes de um bom profissional. Para seguir essa tendência, é preciso pensar nas vantagens de escolher algumas qualidades acima daquilo que parece ser esperado para um profissional — experiência, qualificações e habilidades.

Confira abaixo porque é mais vantajoso contratar o caráter e treinar habilidades do que cair no erro comum de escolher apenas aquele que parece ser o melhor profissional.

Avaliar o alinhamento de valores é crucial
Não há nada pior para uma empresa do que contratar um funcionário que acredita e possui valores totalmente diferentes daqueles pregados pela empresa. É o caso, por exemplo, de um empreendimento que tem abordagem mais humana e que contrata um profissional muito mais focado em resultados — e apenas em resultados.

Além de não desempenhar sua função dentro do esperado, um profissional não alinhado fará com que todos ao seu redor sintam o efeito de um ponto que está fora da curva: atritos, retrabalhos e rixas são apenas alguns dos problemas que surgirão. Com isso, todo o bem-estar do ambiente de trabalho é afetado, trazendo más consequências para a produtividade. Por isso, mais do que fazer um teste de inglês ou de conhecimentos, é preciso conhecer os valores do candidato para ter certeza que tenha a ver com o que a empresa vivencia no cotidiano.

Postura e conduta também são importantes
A ética está muito mais relacionada ao caráter do que a qualquer habilidade ensinada em um curso ou em uma graduação.  A conduta também é importante porque tem a ver com como o funcionário se portará em reuniões, encontros importantes ou almoços com investidores, por exemplo. Uma conduta inadequada pode espantar oportunidades de negócio mesmo que o funcionário não seja responsável pelo contato direto com o público.

Imagine, por exemplo, que o funcionário foi contratado, mas que ao final do expediente use suas redes sociais para reclamar da empresa, da sua conduta e dos seus valores. Embora seja algo feito em sua vida particular, isso pode afetar como as pessoas de seu círculo verão e consumirão a empresa. Por isso, funcionários com uma postura profissional e com uma conduta correta são muito melhores do que os funcionários que usam oportunidades profissionais e colegas de trabalho apenas como degraus de uma escada para o sucesso.

Vá além das qualificações do currículo e das habilidades

Com treinamento, qualquer habilidade pode ser ensinada a um profissional — um novo idioma, a operação de um novo sistema, uma nova linguagem de programação —, mas ter caráter e ética não são passíveis de ensinamento. Por isso, é muito importante ir além do que o currículo apresenta e focar no que o candidato tem a oferecer como pessoa.

O que ele fala, como ele fala e como ele demonstra agir tem muito mais influência no papel que ele desempenhará na empresa do que suas qualificações ou experiências anteriores. Atentar-se a isso significa contratar um profissional de valor para a empresa e que realmente agregará ao local. Portanto, contrate o caráter, treine as habilidades!

Considerando que qualquer técnica pode ser ensinada, é muito mais vantajoso para a empresa contratar um profissional com valores e postura adequados do que o que se mostra apenas mais experiente. Isso porque caráter não pode ser ensinado ou modificado e a falta dele pode resultar em gastos com novos processos de seleção e problemas internos.