O perfil de profissionais que Jorge Paulo Lemann contrata

Com 74 anos de idade, uma fortuna de 21,5 bilhões de dólares, segundo a Bloomberg, e o controle de empresas como Ambev, Burger King e Heinz, Jorge Paulo Lemann tem credibilidade de sobra para descrever as características que definem os melhores profissionais.

O homem mais rico do Brasil compartilhou qual é o perfil de profissional que ele considera como um “talento”, um termo valorizado pela área de recursos humanos para definir pessoas de elevado potencial. Confira o que ele revelou:

1 Tem um histórico de feitos

As experiências passadas contam (e muito) para Lemann. “Há pessoas que são ótimas, até foram para uma boa faculdade, mas não fizeram nada”, afirmou durante o bate-papo. O destaque vai para quem saiu da curva e não só exibiu uma lista de passagens por empresas no currículo, mas que se diferenciou em cada vivência. “Você tem que ver o que ele já fez e o que fez de diferente”, disse.

2 Exibe brilho no olho

Gostar do que faz e ter ambição também conta, segundo o empresário. “Gostamos de pessoas que têm brilho no olho, que querem fazer, querem ser bem-sucedidas”, descreveu.

3 É capaz de andar sozinho

Entre alguém que espera por ordens e outro que crie “algum problema por querer andar muito sozinho”, Lemann prefere a segunda opção. “Não gostamos do soldado disciplinado que só vai fazer uma ordem”, disse.

4 Traz resultados contundentes

Não adianta ser um mestre em “marketing pessoal”, se não prova, na prática, que é tudo o que vende. Por isso, atingir resultados é essencial para o executivo. “Tem gente que fala muito e bonito, mas que não faz e não acontece”, afirmou. “Outros nem falam tanto assim, mas de alguma maneira conseguem chegar lá”.

5 Trabalha bem com outros

Dentro das empresas de Lemann, a história do “gênio louco sozinho” não cola. “Pode ser gênio, mas não funciona bem dentro do nosso sistema”, disse. Ou seja, saber se relacionar, cooperar e toda a lista de atributos essenciais para o trabalho em equipe é fundamental.

6 É ético

“As pessoas podem ser diferentes, ter qualquer religião, maneiras diferentes de fazer as coisas. Mas tem que ser ético. Se não é, não dá para trabalhar”, afirmou.

Coisas que os grandes empreendedores não fazem

Nos dias de hoje, qualquer pessoa com um computador e um blog se acha empreendedor.

Aqui está uma dura verdade sobre isso: chamar a si mesmo de CEO não torna você um CEO. E ter um pequeno exército de seguidores no Twitter não faz de você um líder.

Não queremos dilacerar suas esperanças e sonhos, mas a verdade é que grande parte das coisas que você está fazendo não vai leva-lo a ser um grande líder ou empreendedor.

Ninguém quer ouvir isso, mas é verdade. E quanto mais cedo você percebe que não será o novo Mark Zuckerberg, melhor.

Assim, enquanto não há uma forma, regra, ou receita para se transformar em um verdadeiro empreendedor, existem algumas coisas que você pode aprender que os empreendedores têm em comum.

Isso pode surpreender você, mas o que os diferencia não é um rol de atributos. São suas ações. O que os tornam únicos é o que eles fazem e, principalmente o que eles não fazem.

Aqui está o que eles não fazem.

#1. Eles NÃO pensam no equilíbrio entre trabalho e vida

Os grandes empreendedores são workaholics. Isso significa que seu trabalho vem em primeiro lugar. E é assim que eles vivem.

Eles não são libertários, amantes da diversão que vivem para a chegada do final de semana. Eles vivem para fazerem o que amam. E isso é o trabalho.

#2. Eles NÃO tentam ser o que não são

Provavelmente o mito de negócios mais prejudicial que pode existir é a marca pessoal. Você não é um produto, e você não pode mudar quem você é.

Além disso, os empreendedores reais não pensam sobre si mesmos. Eles pensam sobre suas ideias e como transformá-las em produtos e serviços. E entregar esses produtos e serviços.

#3. Eles NÃO fazem isso por dinheiro

Eles não lamentam o quão duro estão trabalhando para nada. Eles apenas trabalham.

E por serem apaixonados pelo que fazem e focados como um raio laser, o dinheiro acaba chegando eventualmente, no longo prazo.

#4. Eles NÃO têm tarefas diárias

Grandes empreendedores não molham os pés na água. Eles pulam de cabeça, sem pensar no risco das pedras que estão sob as águas.

Eles não fazem um pouco disso e um pouco daquilo. Quando eles batem em alguma coisa que acham ser legal e emocionante, eles vão com tudo.

#5. Eles NÃO cedem ao medo

Eles não prestam atenção a essas vozes em suas cabeças, que vivem lembrando tudo que pode dar errado.

Eles não são destemidos. Ninguém é. Eles apenas não deixam que os medos os impeçam de correr riscos. Eles escutam algumas vozes, no entanto: a voz da razão e seus instintos.

#6. Eles NÃO têm grandes visões

Enquanto alguns têm grandes ilusões de que estão destinados à grandeza – uma profecia que muitas vezes não é auto-realizável, curiosamente – em sua maior parte, eles geralmente não têm grandes visões para suas empresas.

Mark Zuckerberg, por exemplo, não estava tentando criar uma empresa. Ele só queria catalogar seus colegas de classe e faculdade.

#7. Eles NÃO tem mentores virtuais

A maioria das pessoas seguem todos os tipos de escritores e blogueiros diariamente. Isso é bom, mas para chegar a algum lugar na vida, para fazer grandes coisas, você tem que ter mentores do mundo real.

O ex-presidente da Intel, Andy Groove foi mentor de Steve Jobs. Jobs, por sua vez aconselhou os fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin. Por trás de todo grande empreendedor, há pelo menos 1 grande mentor real.

Eles não se denominam empresários

Os empreendedores de sucesso não se denominam empreendedores. Eles não fazem o que todo mundo está fazendo.

Eles não seguem o status quo, a sabedoria convencional ou modismos populares. Eles trilham seu próprio caminho. Eles são líderes de seus próprios destinos.

Isso é o que os impulsiona. E é por isso que eles conseguem.

Como calcular o custo do capital próprio no seu negócio

O cálculo do custo de capital próprio não é simples nem direto, mas precisa ser feito.

O custo médio ponderado de capital (wacc, em inglês) revela quanto custa para a empresa financiar suas atividades, usando como fontes o capital próprio e o de terceiros. Para determinar o wacc em situações reais, a única variável difícil de ser mensurada é o custo do capital próprio. O custo de capital de terceiros é uma informação fácil de ser extraída, pois o setor financeiro da empresa sabe o quanto paga de juros em cima das suas linhas de crédito.

Em empresas de capital aberto, o wacc é obtido através do capital asset pricing model (CAPM). Nesse modelo, o custo do capital próprio é obtido por meio da estimação de um prêmio de risco que compara a taxa de juros livre de risco e o prêmio de risco do mercado como um todo.

O cálculo do custo de capital próprio não é simples nem direto, seja para empresas listadas em Bolsa ou empresas de capital fechado. Uma forma mais pragmática é pegarmos informações diretamente dos acionistas das empresas. Afinal, se um empreendedor consegue entender seu papel de acionista, deverá saber responder a uma simples pergunta: qual o prêmio de risco aceitável para manter seus recursos investidos na empresa?

O prémio de risco é a diferença entre a remuneração exigida pelos acionistas e a taxa de juros livre de risco. Essa taxa, no Brasil, é a SELIC. Poupadores brasileiros podem, sempre que quiserem, comprar letras financeiras do tesouro (LFT), que paga aos investidores a taxa SELIC anual.

Em diversos grupos empresariais, o conselho de administração da holding determina o custo de capital próprio a ser utilizado nas outras empresas do grupo. Isso torna o cálculo do wacc direto e simples para a gestão da empresa. Assim, um empresário que considere um prêmio de risco de 7% como razoável exigiria, da sua empresa, um retorno sob o capital de 16,5% ao ano (9,5% da SELIC mais 7% do prêmio de risco).

por Rodrigo Zeidan

O outro lado da meritocracia

A palavra meritocracia vem do latim mereo, que significa merecer ou obter e, nos dias de hoje ela está vinculada ao alcance de recompensas e/ou cargos hierárquicos por meio do mérito. Atualmente diversas empresas criaram ferramentas e processos para a implantação eficaz da meritocracia em busca dos melhores resultados e de colaboradores motivados e comprometidos com a organização. Mas até que ponto os modelos meritocráticos cumprem seu verdadeiro objetivo? Qual a forma correta para trabalhar a meritocracia de maneira que os colaboradores estejam focados não só em resultados e recompensas, mas também no valor que ele traz para a organização?

Para compreender a aplicação desse modelo e discutir as questões levantadas acima, é necessário voltar no tempo e entender quais foram às principais mudanças ocorridas no Brasil e no mundo que moldaram essa prática.

Passado versus presente
Os modelos meritocráticos já eram encontrados nos EUA e Europa desde o século 18, época em que diversas discussões sobre o tema estavam em curso e reformas impediam o retalhamento dos cargos federais por meio de diferentes tipos de spoil systems (abolidos ainda no século 19).

Já o Brasil começou a esboçar modelos meritocráticos no século 19, contudo a sociedade brasileira nunca pressionou pelo fim dos privilégios nepóticos e corporativos como afirma a doutora em antropologia social e especialista em meritocracia, Lívia Barbosa. “Qualquer movimento nessa direção sempre encontrou resistência dos mais diferentes grupos como sindicatos, associações de classe, estudantes, intelectuais entre outros. O que eu chamo atenção é que, qualquer tipo de organização contemporânea em uma sociedade democrática tem de ter sistemas de avaliação e metas, porque ela presta conta ou à sociedade ou aos seus investidores.”

Seguindo essa vertente histórica, com o passar dos anos a meritocracia foi sendo inserida nas organizações de forma mais efetiva e estudos recentes indicam que boa parte das empresas passou a adotar critérios meritocráticos e de avaliação de desempenho para fins de promoção e avanço de carreira de seus funcionários.

Sobre as preocupações geradas no momento da implantação de uma cultura meritocrática, poucas foram as mudanças nos últimos 10 anos, e isso se deve em grande parte pela inserção do Brasil em mercados competitivos globalmente. “Nesses mercados o que vale são os resultados obtidos da forma mais eficiente possível. Portanto, o Brasil se viu obrigado a começar a discutir, dentro das organizações públicas e privadas, a implantação de sistemas meritocráticos. Vale dizer que toda e qualquer sociedade do mundo, seja no ocidente ou no oriente, sempre se debateu entre a adoção de sistemas meritocráticos de um lado e sistemas de privilégios e apadrinhamento do outro. Portanto, essa tensão é estrutural. Não existem sociedades exclusivamente meritocráticas nem o inverso. O que diferencia a sociedade contemporânea de hoje e as anteriores é a presença de uma ideologia meritocrática” completa Lívia.

Lado B
Toda a aplicação de processo é suscetível a erros e adaptações e, no caso da meritocracia isso está inteiramente ligado ao entendimento que o colaborador faz das práticas desenvolvidas pela organização. Um dos problemas vivenciados pelos RHs é o questionamento de determinado colaborador que, ao ver seu colega de equipe alcançar uma premiação ou posição de destaque, não entende os critérios utilizados, já que ambos realizam a mesma função. Isso aconteceu no Mercado Livre como explica Helen Menezes, gerente de RH da empresa. “Já enfrentamos situações em que o funcionário ficou sabendo quanto um colega ganhava e queria saber por que o salário dele era diferente se fazia ‘praticamente’ a mesma coisa.”

Segundo ela isso pode acontecer devido à curva forçada de ajustes, pois um resultado pode ser o equivalente a um número entregue e o funcionário pode não concordar com esses números. Por isso, para reverter a situação com esse colaborador, Helen teve de explicar o processo. “Explicamos que esse cenário poderia acontecer sim, já que o salário é resultado de uma soma de fatores, mas que principalmente tem a ver com as suas entregas, logo se você tiver um resultado diferente de um amigo, mesmo que da mesma área e com a mesma função, poderá ganhar um valor diferente, já que o que prevalece é a meritocracia.”

Para Marcos Nascimento, sócio da ManStrategy Consulting e colunista de MELHOR, problemas como esse do Mercado Livre podem ser causados pela falta de um processo de calibração bem estabelecido. “O grande perigo é ter um discurso bem sustentado, com conceitos e teorias fundamentalistas e quando aplicado na prática, em que realmente temos que dar o mérito, ocorre o desalinhamento, e o processo pode passar a ser percebido como injusto.”

Outro fator a ser analisado é o “resultado”. O gestor ou líder deve estar atento a forma que determinado colaborador utiliza para alcançá-los e se, no processo, ele executar procedimentos que prejudicam colegas de equipe ou tornam desleal o alcance das metas, isso também deve ser avaliado. A importância de um código de ética bem elaborado pode ser um grande aliado para que situações como a citada acima não aconteçam como alerta Marly Vidal, superintendente de Gestão de RH do Laboratório Sabin. “Um bom sistema meritocrático não se estabelece de modo sustentável se não estiver pautado na ética e na transparência. Essa é uma das principais vantagens desse tipo de gestão. Todas as políticas, processos e decisões da empresa precisam ocorrer de forma justa, correta e clara para todos os colaboradores, ou o sistema não dará certo. A obtenção de resultados deve estar alinhada continuamente aos valores da organização. Um não pode acontecer sem o outro. A busca pelas metas deve ser trazida ao colaborador de modo a não deixá-lo esquecer de outras questões que são essências para a existência e sustentabilidade do negócio, de modo que a empresa não perca a sua essência em prol dos resultados. Ambos devem caminhar lado a lado, e um sistema de gestão meritocrática tem contribuição significativa neste alinhamento”, explica.
A geração de resultado apenas pelo resultado, com foco exclusivo no mérito também deve ser observado segundo Marly. “É importante que a meritocracia esteja presente continuamente nos processos da empresa, para que todos compreendam que ela visa mais do que a entrega de bons resultados. Um sistema de gestão meritocrático tem como objetivo reter também profissionais mais engajados, que compreendam melhor a cultura da empresa, que sintam orgulho do que fazem e que queiram crescer na organização também por amor, e não só por remuneração”.

A importância do RH na aplicação do mérito
Para alcançar os resultados esperados em uma gestão meritocrática, o profissional de RH é fundamental no alinhamento de estratégias e na definição das políticas de remuneração e hierarquização.

O Mercado livre, por exemplo, aplica há seis anos um sistema de Performance Review (Avaliação Funcional + Feedback 360º), e entre as atribuições definem a compensação do colaborador em função ao seu desempenho e resultados alcançados. “Esse sistema permite retribuir a cada colaborador, segundo sua contribuição para a empresa, medidas de remuneração justas e de acordo com os resultados que vem apresentando, o que para nós retrata bem o que vem a ser um sistema de meritocracia.”

Segundo ela, o RH tem um papel chave nesse processo, visto que toda a sistemática da Performance Review passa por ele, desde a escolha das pessoas que irão avaliar o colaborador, até mesmo o plano de desenvolvimento que será apresentado, além das definições de metas. “Para que esse processo seja eficiente, capacitamos os gestores assim que eles chegam à empresa por meio de um programa específico. Nele falamos muito sobre os pontos que são considerados os valores do Mercado Livre e como os reconhecemos, além de explicar a metodologia. E para garantir que esse processo seja repassado para toda a empresa, além da formalização dos processos de avaliação semestral, capacitamos 100% de nossos colaboradores, antes dos momentos de avaliação, em nosso sistema. Nesse momento, também explicamos como é que funciona a estrutura das bandas salariais e das composições de ajustes a depender dos resultados da sua entrega”, conta.

Já a superintendente de Gestão de RH do Sabin diz que o RH tem como missão proteger as políticas que garantam continuamente a meritocracia, fazendo permear a equidade e a conquista da confiança do colaborador. “Para isso, conscientizamos a liderança sobre os benefícios que esse sistema de gestão é capaz de trazer e seus respectivos impactos na performance e engajamento dos colaboradores. E, quando o colaborador percebe que sua organização atua a partir de um sistema de gestão meritocrático, passa a sentir maior admiração por ela, por entender que seus processos são justos e imparciais; sente-se motivado a permanecer dentro da empresa. Ele compreende que se der o melhor de si será reconhecido, aumentando seu desempenho e quer construir carreira dentro da organização, por acreditar verdadeiramente que é possível crescer por mérito, além de sentir mais orgulho do que faz e da empresa em que trabalha, tendo maior engajamento.”

Quanto às dificuldades geradas durante o processo de implantação e adaptação da meritocracia Marly afirma que “quando implantada de forma correta, transparente a todos, ética e válida para 100% da empresa, não gerará problemas para a organização.

por Renata Silva

Qual o perfil mínimo de um empreendedor em Startup

Atualmente o Brasil possui 7,4 milhões de micro e pequenas empresas. Apesar do número grandioso, a alta competitividade do mercado dificulta o caminho do novo empreendedor ao sucesso. De acordo com pesquisas já realizadas pelo Sebrae, até 80% das novas empresas brasileiras não sobrevivem a seu primeiro ano de vida – o mesmo se aplica aos mercado americano, berço das startups. O empreendedor precisa concentrar seus esforços não apenas em ideias ou produtos, mas principalmente em atitudes que o tornem viável, tanto para possíveis investidores quanto para os mercados aos quais pretendem atender.

Contextualizar o produto a ser desenvolvido por uma empresa nascente é sem dúvida um aspecto importante do modelo de negócio. Mas no tocante à “venda” do aplicativo ou plataforma que o empreendedor, de forma tão dedicada, está demonstrando durante uma reunião com investidores não é o suficiente. Os investidores também estão comprando o empreendedor; seu poder de oratória, de persuasão, de paixão pelo negócio e seu potencial futuro de dedicação. Além de tudo o mais, o profissional será analisado por suas características empreendedoras.

O conceito de Empreendedor Mínimo Viável foi criado da observação do mercado, e possui um conjunto de características necessárias para que o empreendedor passe pelo crivo dos investidores ao defender que o foco não deve ser o produto e sim o fundador.

Veja seis dicas valiosas para se tornar um empreendedor viável:

– Ouça o mercado – ofereça propostas de remuneração do investimento claras e melhores que outras opções de aplicações;

– Vista a camisa – não crie um negócio com o objetivo de se desfazer dele;

– Tenha uma equipe diversificada – as características dos membros fundadores devem cobrir o maior número possível de áreas, sem que haja excessiva repetição de perfis;

– Mentores – mantenha por perto mentores que possam complementar as áreas sensíveis e pontos fracos do seu modelo;

– Entenda o básico de administração – aspectos jurídicos e contáveis são indispensáveis e os investidores precisam ter a segurança de que você saberá como tocar um negócio quando chegar a hora;

– Não seja inocente – faça com que sua ideia tenha consistência do ponto de vista do faturamento e do lucro. Um produto que atenda a uma necessidade é bom, mas um produto que atenda a uma necessidade gerando lucros é infinitamente melhor.

7 coisas que aprendi no Vale do Silício

O que uma viagem ao berço das maiores empresas de tecnologia do mundo pode ensinar.

Os mulçumanos precisam ir uma vez na vida à Meca. Quem precisa se encontrar espiritualmente, pode fazer o Caminho de Santiago de Compostela. As crianças que vão à Disney sentem a magia em suas vidas.

Se você é empreendedor, você tem que conhecer o Vale do Silício!

Localizado numa faixa de aproximadamente 60km do sul de San Francisco até o sul de San Jose, esse conjunto de pequenas cidades no coração da Califórnia é o oásis do empreendedorismo mundial.

A Era da Informação que vivemos deve sua origem e consolidação às mentes brilhantes que construíram produtos, serviços, softwares, hardwares, processos, descobertas, inovações incrementais e principalmente as disruptivas, neste local único e especial no mundo.

Lá nasceram Apple, Google, Facebook, Intel, HP, Sales Force, eBay, Evernote, Twitter, Linkedin, Netflix, Yahoo e diversas outras empresas pequenas, médias, grandes e gigantes, B2B, B2C, B2B2C, de hardware, de software, que crescem absurdamente, que são rentáveis ou não, que são vendidas, compradas, fundidas, que fazem IPO, empresas que são líderes e referências em diversas indústrias e mercados globais.

Palo Alto, Menlo Park, Mountain View, Cupertino, San Bruno, Santa Clara San Jose e adjacências abrigam o que há de melhor desse universo. Andando pelas ruas de lá, quando você cruza com alguém, só há 4 opções: ou a pessoa é empreendedor, ou é investidor, ou engenheiro de software ou aluno de Stanford!

Tive a oportunidade de visitar recentemente o Vale e me quesitonei: por que o Vale é assim? O que fez com que ele chegasse nesse nível de excelência? Seria possível replicar esse modelo no Brasil?

1 – A oportunidade é a origem de tudo

O empreendedor do Vale sabe que todos os problemas do mundo já foram resolvidos! Porém, ele é antes de tudo um inconformado que afirma que a maneira que os problemas foram resolvidos não está boa… e propõe então uma alternativa melhor. A identificação de uma oportunidade a partir de um problema ou necessidade é a origem. No Brasil, às vezes ocorre uma inversão: primeiro o empreendedor define o produto e depois tenta encaixar uma oportunidade.

2 – Cultura empreendedora

Em Stanford, os alunos são estimulados a empreender desde o primeiro dia de aula. Os cursos não são desenhados para preparar os jovens a serem empregados de grandes multinacionais ou funcionários públicos. O foco deles é aprender a aprender. E o aprendizado é aplicado a resolver problemas que podem resultar na criação de novos empreendimentos!

3 – “Get out of the building”

Esse é o mantra de Steve Blank, o guru das startups. Testar, testar, testar, validar hipóteses, criar protótipos e produtos mínimos viáveis. Os empreendedores do Vale saem de suas Torres de Marfim, vão para a rua gastar sola de sapato e buscar a hora da verdade com o cliente! Um protótipo rodando vale mais do que 50 páginas de um Plano de Negócios!

4 – “Fail fast”

Em minutos você consegue abrir uma empresa nos Estados Unidos e em dias você consegue fechá-la se não der certo. Vamos comparar com o Brasil? Meses para abrir e anos para fechar. Por lá, não há medo do fracasso, pois o fracasso de ontem é o aprendizado de hoje para o sucesso de amanhã!

5 – Custo Americano?

A infraestrutura de transportes, telecomunicações, energia, logística, segurança… funciona. As startups têm incentivos fiscais reais. Os mercados consumidores de qualquer segmento são enormes, logo há mais oportunidades. O governo americadno evita criar empecilhos e malabarismos como temos por aqui, pois sabe que são as pequenas empresas que geram empregos, inovação e giram a economia.

6 – Ecossistema empreendedor maduro

Investidores-anjo, investidores seed, venture capitalists, aceleradoras, incubadoras, organismos de fomento ao empreendedorismo, startups recém-criadas, startups em franco crescimento, empresas gigantes, universidades… o ecossistema empreendedor do Vale do Silício é maduro e explosivo!

7 – A importância do “give back to society”

Na semana que estive em Palo Alto, ocorreu o 50th International Selection Panel da Endeavor.

O Brasil tinha 2 representantes: Joaquim Caracas da Impacto Protensão e Leonardo Simão da Bebe Store. Parabéns ao Caracas e ao Leo que agora fazem parte de uma rede de mais de 850 empreendedores em mais de 530 empresas de 18 países!

Essa foi a principal lição que aprendi no Vale do Silício: o poder de fazer parte de um ecossistema! O impacto acontece quando você se insere em redes e assim pode multiplicar seu aprendizado, seu negócio, sua liderança, seu sonho. Recomendo a todos!

por Luis Vabo Jr é Diretor Executivo da Sieve

A Carreira acaba aos 60?

A carreira tradicional corporativa pode, sim, estar com os dias contados para a maioria (mas nem todos) profissionais mais veteranos, isto é, aqueles perto dos 60 anos. Mas isso não significa que o mercado feche as portas e, nesse ponto, os dez especialistas consultados concordam. Há empresas e setores da economia mais abertos – e que precisam destes profissionais dada a falta de pessoas experientes – e há modalidades de contrato de trabalho que ganham força. Consultoria é uma delas.

Preconceito? Ainda é grande, mas vem diminuindo. Emprego tradicional também é possível, embora aconteça em menor escala e dependa da disposição do profissional em passar mais tempo procurando oportunidades. A seguir, confira as respostas dos dez especialistas e as dicas para quem já tem ou está perto de completar 60 anos:

1- Bernardo Entschev, presidente da De Bernt Entschev

“Não é que a carreira acaba, mas há condições que induzem esta situação”, diz o presidente da consultoria De Bernt Entschev, Bernardo Entschev.
Ele cita fatores que desestimulam as contratações dos profissionais na faixa dos 60 anos. “Há o preconceito e as empresas ainda questionam se o executivo vai aguentar fazer o seu ciclo de crescimento projetado em sete ou dez anos”, diz ele ressaltando que não gostaria que fosse assim. “Mas ainda é comum, embora seja uma prática que vem diminuindo”, diz.

Ele diz que, se as empresas ainda têm dificuldade em reconhecer a importância de manter executivos veteranos em seus quadros de funcionários, mercados de consultoria e o empreendedorismo se mostram mais abertos

Com a consciência desse cenário, a chave para não enfrentar problemas aos 60 anos é a preparação. “A grande maioria não se prepara, mas deve pensar lá frente em ter uma segunda carreira, em posição de consultor, ou de gestão estratégica ou de gestão interina”, recomenda.

2- Carlos Felicíssimo Ferreira, diretor-executivo da 4hunter

“Existe espaço para todos”, diz Carlos Felicíssimo Ferreira. No entanto, é preciso flexibilidade tanto por parte das empresas quanto por parte dos profissionais, segundo ele.

2- Carlos Felicíssimo Ferreira, diretor-executivo da 4hunter

“Existe espaço para todos”, diz Carlos Felicíssimo Ferreira. No entanto, é preciso flexibilidade tanto por parte das empresas quanto por parte dos profissionais, segundo ele.

“Há uma parcela do mercado que diz não aos profissionais mais velhos. Mas quando questionados a respeito da razão, não sabem responder”, diz o diretor da 4hunter.

Ele lembra que deixar de contratar um profissional mais velho, perpetuando esta prática é arriscado. “Ao não contratar os mais velhos, essas pessoas estão matando a empregabilidade delas lá na frente também”, diz.

O especialista ressalta a necessidade de mão de obra. “Tem muita gente empreendendo, tanto jovens quanto pessoal mais sênior, tem muita gente indo estudar e tem pessoas entrando mais tarde no mercado, então temos necessidade de pessoas para preencherem cargos de nichos específicos”, diz ele, que acredita que o mercado vá se ajustar às mudanças, com o tempo

Do lado dos profissionais, ele explica que a dificuldade em encontrar emprego a partir de certa idade se dá, em maior escala, para aqueles que construíram a carreira baseados numa lógica antiga. “As pessoas entravam em uma empresa pensando em se aposentar lá, não faziam rede de contatos”, diz.

3 – André Freire, presidente da Odgers Berndtson

“Acho que a carreira não acaba. a conjuntura é positiva para a contratação destes profissionais”, diz André Freire, presidente da Odgers Bernstson. Ele cita o envelhecimento da população, aumento da expectativa de vida e a falta de profissionais qualificados no mercado para justificar a sua resposta.

Apesar se não acabar, a carreira do veterano enfrenta barreiras. “O preconceito atrapalha. Há problemas de custos, porque mesmo para carreiras mais técnicas são profissionais mais caros”, diz.

As empresas questionam se vale a pena contratar profissionais mais velhos já que eles têm projetos de longo prazo, ressalta o presidente da Odgers Berndtson.

Mas, mesmo com todos estes obstáculos eles enxerga abertura no mercado. “Temos visto oportunidades para trabalhar como mentores dessa nova geração”, diz. Profissionais mais velhos e com background consultivo se destacam neste cenário. “Há ainda oportunidades para trabalhar por projetos”, destaca o especialista

Além disso, alguns mercados, como o de petróleo e gás e de mineração, são exemplos de setores que têm mais demanda pelos veteranos, diz Freire. “Mas os profissionais precisarão se adaptar a novas modalidades de trabalho, por projetos ou consultoria”, diz.

4 – Jeffrey Abrahams, presidente da Abrahams Executive Search

“A carreira tradicional, em geral, acaba. Quando a gente vai apresentar um candidato de certa idade, as empresas fecham as portas”, diz.
Mas ele ressalta que isso não significa que não haja lugar para quem tem mais de 60 anos no mercado de trabalho. “Acaba para aquele executivo que quer contrato CLT. Mas há espaço para prestação de serviços, para trabalhar em projetos pontuais”, diz.

De acordo com ele, quem se dá bem nos moldes tradicionais, com contrato de trabalho CLT, são raras exceções. “No geral as empresas grandes e multinacionais fecham as portas porque querem gente mais jovem”, diz.

Em cargos mais altos na hierarquia, o convite é para deixar o cargo e assumir uma posição em conselhos de administração. “Como já passou por várias funções, ele acaba saindo da operação e indo para o conselho”, diz.

Executivos que se mantem atualizados, conectados ao mundo digital, que continuam estudando têm mais chances de entrar para o grupo das raras exceções que se mantém no mundo corporativo tradicional. “Tem executivos com mais de 60 anos que continuam a carreira, tudo tem a ver com a capacidade da pessoa de se manter atualizada e de agregar valor”, diz.

5- Gabriela Lindemann, sócia e vice-presidente da Fesa

De acordo com a sócia e vice-presidente da Fesa, a carreira não acaba aos 60. “Uma pessoa de 60 anos hoje tem a mesma energia do que uma pessoa de 40 anos, 20 anos atrás. As pessoas estão tendo uma vida profissional mais longa, é uma tendência mundial”, diz Gabriela Lindemann.

Especializada em recrutamento para indústria e setor de infraestrutura, ela diz que pessoas de 60 anos encontram espaço, no gerenciamento de grandes projetos de engenharia, por exemplo, por conta da bagagem que trazem. “Não é só por falta de profissionais qualificado, é que para gerenciar projetos de 2 bilhões de reais, se não tiver experiência fica difícil”, explica.

Consultoria e trabalho por projetos, são, de acordo com ela, possibilidades aparentes para os veteranos. E o desafio para manter a empregabilidade reside na atualização. “Tem que acompanhar as novas práticas de gestão e liderança e também se manter atualizado em relação às novas tecnolo

6 – Carlos Guilherme Nosé, presidente da Asap

“Acaba para quem não se atualiza, para quem não entende o novo mindset de mercado ou de gestão interna nas empresas”, diz o presidente da consultoria Asap, Carlos Guilherme Nosé.

Ele cita o momento da economia, que, apresar de altos e baixos tem crescido uma média de 2% ao ano, e a falta de profissionais no mercado. “Por isso temos visto uma aceitação maior para este tipo de profissional, coisa que não existia há 8 ou 10 anos”, explica.

Ele usa a palavra “aceitação”, porque há sim ressalvas no mercado para quem tem mais idade. “Ainda existem empresas que colocam a regra de aposentadoria obrigatória aos 60 anos. Para estas empresas não apresentamos candidatos perto desta faixa etária”, conta o presidente te da Asap, que considera que trabalhar com consultoria é um dos caminhos possíveis.

No entanto, o cenário continua preocupante para os profissionais que ficaram ‘parados no tempo’. “O esforço maior do executivo tem que ser de atualização comportamental”, diz

7 – Fernando Mantovani, diretor da Robert Half

“Não acaba”, diz, convicto, Fernando Mantovani, diretor da Robert Half. Escassez de profissionais qualificados e a rotatividade de profissionais da geração Y são dois dos motivos que levam Mantovani a ter certeza da continuidade da carreira mesmo após os 60 anos.

“Os profissionais mais velhos aceitam aguardar ciclos mais longos. A geração Y tem muita impaciência, não permanece para cumprir ciclos e isto está assustando as empresas”, diz Mantovani.

7 – Fernando Mantovani, diretor da Robert Half

“Não acaba”, diz, convicto, Fernando Mantovani, diretor da Robert Half. Escassez de profissionais qualificados e a rotatividade de profissionais da geração Y são dois dos motivos que levam Mantovani a ter certeza da continuidade da carreira mesmo após os 60 anos.

“Os profissionais mais velhos aceitam aguardar ciclos mais longos. A geração Y tem muita impaciência, não permanece para cumprir ciclos e isto está assustando as empresas”, diz Mantovani.

Ele diz que recentemente preencheu uma posição na indústria automotiva com um profissional de 65 anos. “Ele não tinham nem cargo gerencial”, conta Mantovani, ressaltando que há clientes categóricos em relação á preferência pelos mais velhos. “Principalmente para cargos que necessitem de conhecimento técnico e para os quais não tenha plano de crescimento”, diz

A barreira enfrentada pelos profissionais nas empresas, diz o especialista, está relacionada à desconfiança sobre a energia dos veteranos. “Dizer que não existe preconceito é mentira. A preocupação é com o nível de energia dos profissionais”, explica.

No entanto ele diz que existem situações que vão causar preconceito e que a idade não é a única. “Tudo que é fora do convencional causa espanto em um primeiro momento. O profissional que passou 3 meses no último cargo também vai enfrentar preconceito, assim como a pessoa de 54 anos que está formada na faculdade há dois anos”, explica.

E, esse temido preconceito, afirma tem sido cada vez menos em relação à idade e mais ligado à projeção do comportamento. “Idade por assustar, mas se o lado comportamental se sobrepõe, isso é rapidamente esquecido”, diz.

8 – João Nunes, diretor da Michael Page

“A carreira corporativa não acaba aos 60. Temos visto uma mudança e tudo vai depender da energia e da força de vontade deste profissional de fazer acontecer”, diz João Nunes, diretor da Michael Page.

Um movimento que ele considera interessante tem sido o das contratações de profissionais experientes como consultores ou em funções em que seja necessário treinar funcionários mais jovens. A preferência pelos veteranos, explica, se dá em áreas mais técnicas e como exemplo ele cita o setor de engenharia e construção

Por outro lado, os empecilhos são maiores em cargos administrativos e de suporte ao negócio. “Enquanto em áreas executivas de desenvolvimento de negócios e de gestão técnica há mais facilidade para os profissionais com 60 anos”, diz.

Mas, o especialista é claro. Dizer que há mais dificuldade não significa que é impossível. “Quer dizer que a pessoa vai passar mais tempo procurando até achar”, explica. Além da necessidade de constante atualização profissional, a dica do diretor da Michael Page para os veteranos é focar em empresas menores que precisem preencher cargos de confiança.

9- Rodrigo Soares, diretor da Hays

“Existe espaço para algumas situações, como por exemplo, posições especializadas de engenheiros, existem multinacionais que fazem questão de contratar profissionais sêniores”, diz Rodrigo Soares, que é diretor da Hays.

E relação à grande maioria que encontra dificuldade em se recolocar no mercado, a partir de certa idade, o especialista diz que falta às empresas “abrir a cabeça”. “As organizações que fizerem isso vão se beneficiar”, diz ele, lembrando que este é projeto de que as lideranças precisam estar convencidas. “Não adianta apenas a área de Recursos Humanos promover”, diz.

Ele explica que a flexibilidade é o ponto chave para que haja mais espaço para os veteranos. “As empresas precisam ter estrutura para trabalhar com culturas diferentes, e os profissionais também, para evitar choque de gerações”, diz.

10- Henrique Gamba, gerente executivo da área de TI e Telecom da Talenses

O formato tradicional de carreira tende a acabar quando o profissional atinge os 60 anos, de acordo com Henrique Gamba, gerente executivo da área de TI e Telecom da consultoria Talenses

Na área de tecnologia, ramo de atividade do especialista, o espaço existente para os profissionais mais experientes está nas carreiras de especialista, sobretudo nos moldes, de consultoria. “Não é bem uma carreira corporativa porque, em geral, eles atuam como consultores e recebem como pessoa jurídica. Já a área de gestão tem menos espaço”, diz.

E os espaço maior para serviços de consultoria ou trabalho em projetos pontuais, é, de acordo com ele, uma tendência não só na área de tecnologia. Ele também afirma estar vendo uma quebra no padrão de baixa aceitação de mercado corporativo para os mais velhos. “Tende a mudar, embora não seja algo que eu veja acontecer nos próximos cinco ou dez anos”, diz.

Ele ressalta que as chances de uma pessoa de 60 anos se destacar no mercado estão relacionadas ao seu diferencial competitivo. “Se é um profissional raro, que é um dos poucos que conhecem determinada tecnologia, ou que está em um mercado que carente de profissionais, há espaço para ele”, diz. Ou seja, segundo especialista, o caminho é longo e complicado quando se trata de uma pessoa que está na média, na vala comum e que será comparada com outros profissionais igualmente bons só que mais jovens.

Consultoria e trabalho por projetos, são, de acordo com ela, possibilidades aparentes para os veteranos. E o desafio para manter a empregabilidade reside na atualização. “Tem que acompanhar as novas práticas de gestão e liderança e também se manter atualizado em relação às novas tecnologias”, recomenda.

Startups que faturam alto atendendo pequenas empresas

Empreendedores que faturam com outros empreendedores.
Hoje, muitas startups escolheram negócios focados em pequenas empresas para crescer.
De acordo com dados do Sebrae Nacional, o Brasil terá 4 milhões de pequenos empreendedores até 2014.
Os dados revelam um mercado consumidor de produtos para PMEs bastante promissor às empresas que se interessam a atuar neste universo. O estudo revela ainda que a maioria vê com bons olhos a formalização do negócio, o que incrementa ainda mais este setor.
Veja as histórias de startups que oferecem serviços para PMEs e estão ganhando espaço no mercado.

ContaAzul
Sem a necessidade de contratos de longo prazo e taxas de implantação, a startup ContaAzul oferece um sistema de gestão online para micro e pequenos negócios. Fundada no final de 2011 e comandada pelos sócios Vinicius Roveda, 31 anos, José Sardagna, 32 anos, João Zaratine, 25 anos, e Marcelo dos Santos, 38 anos, a startup foi a primeira brasileira selecionada pela 500Startups, e ficou incubada por quatro meses nos Estados Unidos.
A ideia de criar o negócio surgiu diante de uma necessidade dos próprios empreendedores, que sentiam falta de um sistema simples para gerenciar um negócio. A receita vem da subscrição das PMEs. Recentemente, a ContaAzul concluiu o quarto round de investimentos com a participação do Valar Ventures, fundo de investimento norte-americano que tem como um dos sócios Peter Thiel, co-fundador do Paypal.

Logovia
O Logovia possui uma plataforma que facilita o acesso de micro e pequenos empreendedores ao design gráfico profissional. O cliente explica o quanto pode investir e como deseja o produto e a startup cria um concurso para os designers da comunidade. Quem melhor atender a demanda recebe o pagamento.
Os empreendedores Carmelo Queiroz, 26 anos, Pedro Renan, 24 anos, e Davi Rocha, 26 anos, fundaram a startup em agosto de 2011 e investiram 30 mil reais para começar o negócio. Eles ganham uma porcentagem do valor de cada projeto. A ideia de criar a startup surgiu da necessidade de um dos fundadores, que não encontrava um design de qualidade com um preço acessível. Atualmente, o Logovia está participando do programa de aceleração da TreeLabs.

BetaLabs
A BetaLabs foi fundada pelos empreendedores Felipe Cataldi e Luan Gabellini, ambos de 24 anos, em 2009. A startup é especializada em desenvolvimento de softwares de gestão empresarial em cloud computing e plataforma de e-commerce para PMEs.
Em parceria com o Paypal, a startup tem o sistema Gestão Já, que oferece a estrutura necessária que micros e pequenas empresas necessitam para integrar os dados e processos como estoque, cadastro de clientes e funcionários, caixa, entre outros. A receita vem das mensalidades pagas pelos clientes pelo uso do software.

PagPop
A PagPop, especializada em leitores de cartões para smartphones, foi fundada pelo dentista Márcio Campos, 37 anos, que investiu 50 mil reais para idealizar o negócio. A startup foi criada em 2006, com a marca VitalCred, mas após passar pelo processo de aceleração da 21212, passou a adotar a marca atual.
Hoje, a empresa tem uma base de 60 mil clientes, que inclui profissionais autônomos, liberais, MEI e pequenos negócios. O modelo de receita vem da mensalidade de 19,90 reais e uma taxa a partir de 3,99% sobre o valor transacionado.

VirtualBiz
A frase “comece a vender na internet em apenas 30 minutos” estampa a home da VirtualBiz, plataforma para construção de lojas virtuais, fundada pelo empreendedor Vinicius Pessin, 42 anos. No ar desde julho deste ano, a ideia de criar a startup veio da dificuldade de pequenos empreendedores em vender pela internet.
Foram investidos 200 mil reais para começar o negócio e a startup recebeu investimento de 1,2 milhão de reais. O modelo de receita da VirtualBiz é baseado em mensalidades, cujos valores variam de acordo com o número de produtos que o empresário irá oferecer. O serviço é gratuito para catálogos com até 10 produtos.

We Do Logos
Contratar serviços de design e comunicação visual pode custar muito. Pensando nisso, o empreendedor Gustavo Mota, 31 anos, fundou a We Do Logos, em setembro de 2010. A startup oferece serviços para o desenvolvimento da identidade visual de micro empresas, como logo, papelaria, websites, embalagens e uniformes. Foram investidos 150 mil reais para começar o negócio. A empresa já atendeu mais de 10 mil, sendo 99% de pequeno porte, e tem 30 mil designers cadastrados. O modelo de receita da We Do Logos tem como base uma comissão sobre as vendas realizadas por meio do site.

Superbid PME
A Superbid PME era um projeto piloto da Superbid, empresa de leilão online de ativos, com processos e procedimentos sendo ajustados pra atender a um novo nicho de mercado porque havia demanda por parte das PMEs. Fundada pelos empreendedores Ronaldo, 40 anos, e Rodrigo Santoro, 43, anos, o lançamento oficial aconteceu neste ano. O serviço oferecido é o leilão online de ativos, como máquinas, mobiliários, entre outros. As empresas não pagam pelo cadastramento, mas pagam uma comissão que varia entre 3% e 15% sobre o preço da venda do produto. Hoje, a startup atende cerca de 1,4 mil pequenas e médias empresas e quer alcançar a marca de 6 mil até 2015.

SitePX
Os empreendedores Luciano Kalil, 35 anos, e Ricardo Monteiro, 34 anos, decidiram criar um sistema de criação e administração de sites para PMEs que fosse simples. O SitePX foi fundado em junho do ano passado e é voltado para pequenos empresários que desejam aprender a criar um site profissional. A receita da startup vem de uma mensalidade de 9,90 reais paga pelos clientes.

10 apps essenciais para os negócios

Confira os apps essenciais para os negócios segundo uma pesquisa feita com diversos empreendedores.

Confira abaixo::

Pivotal Tracker
Disponível em: iOS
Preço: O download do app é gratuito, mas a contratação do serviço varia entre 7 e 175 dólares por mês.
Descrição: O Pivotal Tracker tem como objetivo ajudar os times de tecnologia no monitoramento do progresso dos seus projetos. De acordo com a pesquisa, o interessante deste app é o fato de ele oferecer visões micro e macro de tudo o que está em desenvolvimento. No fim do dia, temos uma linha do tempo que mostra até quanto tempo falta para a entrega daquele projeto.

Sprout Social
Disponível em: iOS e Android
Preço: O download do app é gratuito, mas a contratação do serviço varia entre 39 e 99 dólares por mês.
Descrição: Este app é usado pela equipe de marketing para o gerenciamento das redes sociais nas quais a empresa está. O destaque do Sprout Social é o fato de ele informar detalhes sobre a movimentação do perfil como, por exemplo, de onde vêm os usuários. Consegue agendar conteúdos e, no final da semana, podemos ter um relatório sobre o nosso desempenho.

Evernote Business
Disponível em: iOS e Android
Preço: O download do app Evernote é gratuito, mas o serviço Business custa 20 reais mensais por usuário
Descrição: As funções do Evernote Business são aproveitáveis, praticamente, em todas as áreas da empresa, do marketing à tecnologia, passando até pelo financeiro. O app conta com funções que permitem o compartilhamento de documentos entre diferentes usuários e também a busca em arquivos em PDF e imagens. Ele ajuda a otimizar a produtividade interna da empresa.

Trello
Disponível em: iOS e Android
Preço: Gratuito
Descrição: Este aplicativo transforma a tela do seu smartphone em uma espécie de mural, no qual é possível organizar as suas tarefas em cartões virtuais. O Trello permite que a equipe saiba quem é a pessoa responsável pela execução daquela tarefa e quais serão os próximos passos. Tudo o que é feito no app é automaticamente sincronizado com outros dispositivos.

Klout
Disponível em: iOS e Android
Preço: Gratuito
Descrição: Este app tem como objetivo medir o grau de influência que um perfil tem nas redes sociais. A análise leva em conta fatores como número de curtidas no Facebook ou retuítes no Twitter.

Dial4me
Disponível em: iOS e Android
Preço: Gratuito
Descrição: Para empreendedores que estão sempre na estrada, um app VoIP que pode facilitar a comunicação com sua equipe é o Dial4me. Pode ser usado em viagens internacionais, pois ele torna mais baratas as ligações feitas e recebidas fora do Brasil. Além de ligações, é possível também enviar mensagens de texto.

Remote
Disponível em: iOS
Preço: Gratuito
Descrição: Empreendedores usuários de dispositivos da Apple podem aproveitar o app Remote para transformar o seu iPhone, por exemplo, em um controle remoto. “Quando estou em evento ou apresentação, às vezes não tenho como conectar um mouse, então uso o app como ferramenta para tal”, explica Lopes.

Basecamp
Disponível em: iOS
Preço: O download do app é gratuito, mas a contratação do serviço tem preços que varia de acordo com a abrangência do plano.
Descrição: O Basecamp pode ser usado por toda a equipe da empresa, pois ajuda no desenvolvimento e gerenciamento de projetos. Se um membro precisar de alguma tarefa específica de alguém em outro setor, poderá colocar no Basecamp, onde todos visualizarão a demanda em tempo real.

Clockwork Tomato
Disponível em: Android
Preço: Gratuito
Descrição: Este app é usado especificamente pela equipe de desenvolvimento da empresa e é um método que tem como objetivo aumentar a produtividade. Ele divide as tarefas em períodos de 25 minutos, separados por intervalos curtos.
Esta técnica, conhecida como “pomodoro”, foi elaborada pelo italiano Francesco Cirillo nos anos 80 e tem como base a premissa de que pequenos intervalos são capazes de aumentar a agilidade e produtividade de uma pessoa. Usuários de iPhone podem ter os mesmos recurso no app gratuito It’s Focus Time, que também está disponível na web.

CardMunch
Disponível em: iOS
Preço: Gratuito
Descrição: Para quem troca muitos cartões, o CardMunch é essencial. O app captura uma imagem do cartão de visita da pessoa e verifica então qual é o seu perfil na rede social profissional, mostrando ainda as conexões compartilhadas.
Ele ainda permite que você salve o contato na agenda do smartphone. Este app, contudo, não está disponível na App Store brasileira. Portanto, para fazer o seu download é necessário ter uma conta nos Estados Unidos, por exemplo.

O que causa a resistência à mudança

Recentemente conheci um líder profundamente engajado no projeto de integração de empresas pro-fusão. Como de costume, o gerenciamento de projetos, o lado administrativo do negócio, estava bem estruturada e sob controle. Entretanto, este líder estava preocupado com uma parte mais intangível no processo de união de duas ou mais empresas: a integração dos funcionários. Ele queria saber como garantir que o maior ativo-alvo da fusão, as pessoas, suas experiências, paixão e inteligência não fossem perdidos nessa transição?

A longa experiência em acompanhar mudanças nas organizações, causadas ora por uma nova estratégia, ora pela necessidade de uma nova cultura, ou, como no caso, em consequência de uma fusão, prova que a preocupação deste líder era pertinente. Os trabalhos do neurocientista norte-americano Paul McLean, do neurologista e filósofo Frances Henri Laborit e um recente artigo de David Rock tratam sobre o tema sob a ótica de como essas mudanças são percebidas pelo cérebro humano.

Segundo eles, o cérebro reptiliano examina constantemente e de forma detalhada o ambiente a nossa volta em busca de potenciais ameaças. As quatro mais poderosas são:

– Sobrevivência: no atual mundo corporativo, a ameaça a sobrevivência está diretamente conectada ao posto trabalho. No caso de uma fusão, o individuo sempre se perguntará o acontecerá com o seu cargo? Ele será mantido ou não? Esta é a primeira ameaça que o cérebro reptiliano vai examinar.

– Territorial: atualmente, território está ligado ao ego, status e ao orgulho. Será que vou perder status? Será que serei “diminuído” ou reposicionado para cargos mais baixos? O que vou dizer a minha esposa e aos meus filhos sobre este novo posto na nova organização?

– Hábitos: David Rock, em outro artigo (A Neurociência da Liderança) explica porque, psicologicamente, nosso corpo odeia a mudança. Quando alguma coisa nova precisa ser avaliada, entendida e digerida, é o (pré-frontal) córtex do nosso cérebro que é ativado. Quando estamos no modo “negócios como sempre” ou rotina, é a parte dos “gânglios da base” (onde rotina e atividades familiares são armazenadas) que é ativada. A grande diferença é que, o córtex, quando está funcionando, consome muito mais energia do que os gânglios da base em standby. Por isso, nosso corpo prefere o último ao primeiro.

Quando o cérebro reptiliano desencadeia um aviso que nossa sobrevivência, território ou hábitos podem estar em risco, outra parte do nosso cérebro é ativada: o cérebro límbico. Ele é o centro emocional e responde às ameaças percebidas pelos mecanismos de defesa que podem ser resumidas como:

– Lutar: discutir, discordar, fofocar, falar mal e sabotar são algumas das manifestações do mecanismo de luta;

– Fugir: é muito mais difícil de detectar. As pessoas fingem jogar jogos e se comportam de forma política – afirmam que estão envolvidas com a empresa, quando na realidade já acionaram a rede de amigos e headhunters em busca de um novo emprego;

– Congelar: não dura muito a não ser quando se está em estado de choque. As pessoas simplesmente não acreditam que isso está acontecendo e ficam perdidas e sem ação. Entretanto, o pior ainda não aconteceu. Quando o mecanismo de defesa é ativado, nosso cérebro produz um hormônio (chamado de cortisol) que literalmente desliga o neo-córtex, responsável por nossa capacidade de ser racional, criativo, empreendedor ou assumir riscos medidos. Em outros termos, quando nos sentimos ameaçados em relação à sobrevivência, território ou hábitos, podemos nos esquecer de exigir que as pessoas sejam racionais, criativas e sensatas. Elas serão exclusivamente orientadas por uma atitude reativa e defensiva.

O CEO de um banco francês sabia disso quando foi solicitado para ajudar na fusão de duas organizações bem distintas. Por isso, ele decidiu trabalhar a fusão por meio de três estratégias (logos/intelectual, ethos/comportamental e pathos/emocional):

– Ele rapidamente reuniu os 150 top líderes das duas entidades com o objetivo de co-criar clareza e propriedade ao redor da nova estratégia organizacional/estratégica.

– Ele garantiu que a equipe de gestão exibisse comportamentos que demonstrariam a atitude “walkthetalk”.

– Ele passou uma quantidade considerável de tempo com as pessoas para criar a correta estratégia emocional, mostrando respeito e cuidado das pessoas. Espero que essa mensagem ajude quando passarem por fases de mudança.