A inteligência artificial e o futuro de carreiras

Os debates, as provocações e as pesquisas sobre os impactos que os avanços tecnológicos e, de forma mais intensa, a Inteligência Artificial, deverão provocar em toda nossa sociedade têm se ampliado desde o início do novo século.

Uma das conclusões mais comuns tem sido a de que “as profissões que envolvem tarefas repetitivas, em ambientes previsíveis, caminham para a extinção. As que exigem interação, prometem ser mais longevas”.

Segundo pesquisa intitulada “The future of employment”, estão entre as funções de alto risco operadores de telemarketing, caixas de banco, analistas de crédito, metalúrgicos, motoristas profissionais, vendedores e contadores.

As que apresentam um risco menor são terapeutas ocupacionais, médicos e cirurgiões, professores do ensino fundamental, analistas de sistema, padres, engenheiros e advogados.

Considerando os novos desafios da longevidade e a redução da natalidade, surgem algumas ocupações com perspectiva de crescimento, tais como cuidadores de idosos, guias turísticos e profissionais da área de entretenimento, inclusive infantil.

Ao considerarmos todo o universo de pessoas que estão empenhadas no planejamento de suas carreiras, vale destacar alguns pontos que podem contribuir como provocações a serem levadas em conta:

► O avanço tecnológico tem ocorrido numa velocidade muito maior do que os sistemas e processos educacionais, no nível inicial, médio ou superior;

► A ideia de “um emprego para toda a vida” já é considerada obsoleta desde meados do século XX;

► A evidente, e já reconhecida, tendência de globalização dos mercados tem sido acompanhada, simultaneamente, por associações, incorporações, fusões, monopólios e contribui até mesmo com o desaparecimento de reconhecidas corporações;

► A legislação trabalhista tem andado, na maioria dos países, a reboque das mudanças no mundo do trabalho;

► O impacto das mudanças tecnológicas não tem afetado apenas os empregos, mas também o nível de renda;

► Vem diminuindo o número de empresas que tem assumido para si o compromisso de ações e políticas relativas ao desenvolvimento e atualização do seu quadro de pessoal. As companhias já não entendem essa atuação como parte da sua responsabilidade;

► Está cada dia mais claro que o treinamento, a atualização e o desenvolvimento é uma responsabilidade de cada indivíduo. Portanto, a tendência é de um processo de autodesenvolvimento permanente;

► Questões como ética, confidencialidade, trato de informações, acesso aos meios eletrônicos e privacidade tendem a se tornar mais complexos e presentes do dia-a-dia das pessoas;

► Buscar sentido, motivação e valores no universo corporativo vai ser cada dia mais desafiador com a velocidade das mudanças;

► Estabelecer limites entre a vida pessoal e profissional vai exigir muita atenção de todos, especialmente com os avanços tecnológicos disponíveis, invadindo, cada dia mais, a privacidade das pessoas;

► Opções diferentes na forma do vínculo empregatício, trabalho autônomo e atividades em casa devem ser ampliadas como alternativas. E caberá a cada um avaliar sua melhor opção;

► Os sistemas de remuneração – salário, participações, bônus e benefícios – devem sofrer mudanças que vão exigir análises mais profundas;

► Questões referentes a sistemas previdenciários, aposentadoria, manutenção da renda, reserva financeira estarão cada vez mais associadas à qualidade de vida. Tanto no presente como no futuro.

Enfim, essas são apenas algumas provocações para que cada um considere no seu planejamento de carreira. Uma responsabilidade indelegável.

por Renato Bernhoeft

A onda bilionária dos coworkings

O edifício Brazilian Financial Center, que ocupa o número 1.374 da Avenida Paulista, em São Paulo, abrigou por anos executivos do antigo banco Real. Em breve, empreendedores de startups deverão lotar dois andares do prédio. Pelo menos é isso que a empresa americana WeWork espera. A maior companhia mundial de coworking (os espaços compartilhados de trabalho) abrirá as portas de seu primeiro escritório no Brasil no dia 1º de julho. No espaço de 13.700 metros, as pessoas pagarão um preço para alugar uma mesa ou escritório, trabalhar e trocar ideias com os vizinhos.

Com um design inspirado na Semana de Arte Moderna de 1922 e uma cafeteria com café, chá e cerveja disponível o dia todo, a WeWork espera preencher rapidamente as 800 estações de trabalho que estarão disponíveis. “A WeWork Paulista pode acomodar um freelancer, uma pequena empresa que precisa de um escritório privado de 10 pessoas, ou uma empresa global que precisa de um escritório privado para mais de 100 pessoas”, diz Lucas Mendes, gerente geral da WeWork no Brasil.

Não é só a gigante americana que está interessada em ocupar prédios Brasil afora. A holandesa Spaces inaugurará em maio seu primeiro espaço, de 5.000 metros, no bairro Vila Madalena. A Spaces é uma das empresas do International Work Group. O grupo é dono da empresa de escritórios compartilhados Regus, no Brasil há 23 anos.

“O coworking é uma tendência. A Regus tem escritórios mais tradicionais, mas há um grande público que busca escritórios compartilhados, no modelo coworking. Acreditamos que há um grande potencial para a Spaces no Brasil. A meta é ter pelo menos 15 unidades no país até 2020, uma em cada grande cidade”, diz Tiago Alves, presidente da Regus no Brasil.

A chegada dos grandes

O mercado de coworking no Brasil, e no restante do mundo, ainda é relativamente novo. A Spaces foi fundada em 2006, a WeWork em 2010. Por aqui, os primeiros espaços nos moldes dessas empresas começaram a aparecer em 2010. Desde 2013, o número dos coworkings passou de 73 para mais de 400.

A chegada das duas grandes companhias representa a sofisticação do mercado. As pequenas empresas ainda dominam o setor – cada coworking tem uma média de 42 posições de trabalho (menos de 1.000 metros quadrados). Mas há cada vez mais empresas com grandes espaços para locação. O exemplo mais antigo no país é o Cubo, coworking do Banco Itaú, inaugurado em 2015, com 5.000 metros quadrados.

Nos últimos anos algumas empresas brasileiras ganharam mercado. A curitibana Nex, fundada em 2011, tem atualmente dois espaços. O primeiro, de 2.000 metros, fica em Curitiba e o segundo, com 2.500 metros, foi aberto em agosto do ano passado no Rio de Janeiro. Somando as duas unidades, a empresa tem 535 posições de trabalho. Para financiar sua expansão, a Nex já recebeu dois aportes, que foram liderados pelo empresário paranaense Wilson De Lara, ex-sócio da empresa de logística ALL, e totalizaram 11 milhões de reais.

Neste ano, a Nex planeja abrir mais dois coworkings e para 2018 o plano é abrir mais quatro. “A gente tem empreendedores, pequenas empresas e também grandes empresas, como a Renault, que alugaram um espaço para tirar seus funcionários do ambiente corporativo tradicional e trazê-los para mais perto da inovação”, afirma André Pegorer, fundador da Nex.

Além de dois espaços em São Paulo, a empresa de coworkings Plug abriu um escritório em Boston para atrair tanto startups americanas interessadas no Brasil, quanto brasileiros que estão iniciando suas operações nos Estados Unidos. “Nosso foco é inovação e hoje temos até fila de espera de pessoas interessados em entrar para a Plug”, diz Jorge Pacheco, um dos fundadores da Plug.

O fim dos pequenos?

A expansão das estrangeiras e o crescimento das companhias brasileiras vem deixando claro uma nova dinâmica: neste mercado, ou a empresa é grande e ganha com escala, ou é de nicho, para um público muito específico. Quem ficar no meio do caminho terá dificuldades.

“A gente não olha espaços menores de 1.500 metros, porque sabe que não vai ser algo viável”, diz um dono de coworking. Além disso, quanto mais endereços, maior a capacidade de investir em tecnologia – como internet de alta velocidade. A margem de lucro da WeWork hoje é de 43%. Para as brasileiras, é de cerca de 20%.

Coworkings pequenos também acabam deixando de entregar um dos principais objetivos do espaço: a conexão com outras empresas e investidores. “A maioria dos espaços promete algo que não consegue entregar: o relacionamento com empresas e investidores”, diz um empreendedor que já passou por cinco espaços diferentes.

A falta de privacidade também é tida como um problema conforme as empresas vão crescendo. O custo é outro. Em média, o aluguel de uma estação de trabalho em um coworking custa 600 reais por pessoa. A conta só faz sentido em empresas menores. “O coworking resolve um problema muito importante no começo da empresa. Ter escritório, internet e energia custa caro e é algo burocrático para uma empresa que está começando. Mas o coworking só vale a pena quando se tem um time pequeno, de três ou quatro pessoas. Acima disso acaba não compensando. Sai mais caro”, afirma Igor Marchesini, presidente da empresa de pagamentos SumUp, que utilizou espaços de coworking em 2013.

Na WeWork da Avenida Paulista, o preço mínimo será de 900 reais. Criada por um israelita e um norte-americano em 2010, a WeWork atualmente é a oitava startup mais valiosa do mundo, segundo o jornal americano Wall Street Journal, com valor estimado em 17,2 bilhões de dólares. A companhia tem cerca de 160 endereços em países como Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Israel, Índia, Coreia do Sul e China. Em 2016 a WeWork conseguiu dobrar o número de membros, que chegou a 80.000.

A ambição da WeWork é ter mais de cinco milhões de metros quadrados em espaços de trabalho compartilhado até 2018. Para 2017 a companhia estima que seu faturamento deve chegar a 1 bilhão de dólares. Segundo Informações , o plano é lançar mais um escritório em São Paulo e um no Rio de Janeiro ainda este ano.

Fundada em 2006, a holandesa Spaces foi adquirida pela Regus em 2015. A empresa tem hoje 16 coworkings ao redor do mundo em locais como Amsterdã, Londres, Nova York, Melbourne e Sydney. Além do Brasil, estão previstas mais 28 inaugurações de espaços ainda este ano.

“A WeWork tem uma estratégia super agressiva, já andaram abordando alguns clientes meus. É claro que muita gente vai pro WeWork. É o lado negativo. Por outro lado, vão tornar o coworking mais conhecido, mais popular e isso é bom para todo o mercado”, diz Pacheco, da Plug.

Legado. Você vai deixar um?

É impressionante como, mesmo os CEOs de grandes empresas, ainda não entendem o significado desse termo

Quinta-feira, início de dezembro, noite bonita, céu estrelado, um restaurante bacana no Jardins, em São Paulo. Pedimos um vinho top. A ocasião exigia. Comemorávamos a promoção de um amigo a CEO de uma das empresas mais relevantes no Brasil. Sou suspeito para comentar, claro, mas ele merecia! Trabalhou com foco, venceu barreiras, investiu em autoconhecimento, reinventou-se nos momentos cruciais e, principalmente, construiu uma carreira com resultados excelentes.

Brindamos. Reparei, enquanto as taças subiam, sua expressão de felicidade misturada ao peso da responsabilidade que a nova posição traz. Depois de um gole de vinho, perguntei o que gostaria de conquistar agora. A resposta veio rápida: “Quero deixar um legado!”, disse. “E o que é legado para você?”, disparei. Meu amigo CEO emendou: “Quero fazer a empresa crescer mais, aumentar o Ebitda, captar mais investimentos…”.

Fiquei surpreso. Perguntei se, em dez anos, as pessoas iriam se lembrar dos bons trimestres em 2016? “Será que legado não é algo mais perene?”, questionei. Ele ficou me olhando com aquela cara de “não tinha pensado nisso”. Mudamos de assunto, o jantar foi ótimo, mas a conversa ficou comigo. Decidi perguntar a várias pessoas, CEOs, diretores, consultores, empresários, empreendedores, qual o significado do termo legado.

Nesses encontros, constatei que a palavra faz mais sentido para quem está no topo da vida profissional. Todos, de alguma forma, a mencionam como uma “prioridade de vida daqui para a frente”. Poucos tentam entender seu alcance. Legado, constatei, tornou-se um termo banal.

Deixar um legado passa por obter bons resultados financeiros, ganhar mercado, lançar produtos, desbancar a concorrência e crescer? Passa, mas não só por isso. Tudo muda rápido, inclusive a memória dos resultados do trimestre que você acabou de entregar. Para mim, legado tem a ver com o que você deixou, como será lembrado, o que transformou.

Por isso, ele envolve os outros – os acionistas, a comunidade, os colaboradores, os clientes, os fornecedores. Faz sentido, portanto, no plural. E os legados variam. Podem ir desde um novo modelo de gestão, como já deixaram os membros do 3G (Lemann, Telles e Sicupira) ou o desenvolvimento sustentável de fornecedores e microempreendedores, como faz o time da Whole Foods, a cadeia varejista americana.

Legado é uma combinação de consciência com atitude transformadora, mesmo com poucos recursos. Como a história de Noella Coursaris, que conheci em uma palestra fora do Brasil. Nascida no Congo, Noella, órfã de pai aos 5 anos, foi mandada para a Inglaterra por sua mãe, incapaz de sustentá-la. Aos 18 anos, transformou-se em uma bem-sucedida modelo. Pensando em sua aldeia, criou a fundação Malaika, uma escola voltada para meninas congolesas. Ela destina 40% de tudo o que ganha para manter a instituição.

Pensar em legado como uma marca que você quer deixar no mundo faz bem, energiza, motiva e dá sentido às escolhas profissionais e pessoais. Para alcançá-lo, o importante é fazer as perguntas que o aproximem de uma conquista que seja relevante para você e, tomara, para o mundo ao seu redor.

Sergio Chaia

Estratégias para aprender com o erro

Desde cedo, somos programados para achar que errar é ruim. Essa crença impede que a organização aprenda com os tombos levados.

 

A sabedoria de aprender com o erro é indiscutível. Organizações que fazem isso bem, no entanto, são extremamente raras. E não é por falta de compromisso com o aprendizado. Gestores na grande maioria das organizações que estudei nos últimos 20 anos — empresas farmacêuticas, de serviços financeiros, de design de produtos, de telecomunicações e de construção; hospitais; e o programa do ônibus espacial da Nasa, entre outros — queriam sinceramente ajudar a organização a aprender com os erros para ter um desempenho melhor no futuro. Em certos casos, gestores e suas equipes tinham dedicado horas e horas a avaliações pós-ação, a post mortens e afins. Mas, vez após vez, esse meticuloso esforço não levou a nenhuma mudança real. O motivo? Esses gestores estavam encarando o erro do jeito errado.

 

A maioria dos executivos com quem falei acha que errar é ruim (é claro!). Acha, ainda, que aprender com o erro é algo bastante simples: bastaria pedir aos outros que refletissem sobre o que fizeram de errado e exortá-los a evitar erros semelhantes no futuro — ou, melhor ainda, destacar uma equipe para analisar e redigir um relatório sobre o ocorrido e, em seguida, distribuí-lo por toda a organização.

 

Disseminadíssima, essa ideia é equivocada. Em primeiro lugar, errar nem sempre é ruim. Na vida organizacional, às vezes é ruim, às vezes inevitável e, às vezes, até bom. Em segundo lugar, aprender com o erro organizacional é tudo, menos simples. A maioria das empresas carece da atitude e das atividades necessárias para a eficaz detecção e análise de erros. Além disso, subestima-se a necessidade de estratégias de aprendizado ajustadas ao contexto. Uma organização precisa de saídas novas (e melhores) para ir além de lições superficiais (“Os procedimentos não foram seguidos”) ou deturpadas (“O mercado não estava pronto para nossa espetacular novidade”). Isso significa abandonar velhas crenças culturais e noções estereotipadas sobre o sucesso e abraçar as lições do fracasso. Para o líder, um bom começo é entender como o jogo da culpa interfere no processo.

Jogo da culpa

Na maioria das famílias, organizações e culturas, o erro e a culpa são virtualmente inseparáveis. A certa altura, toda criança descobre que admitir o erro significa pagar por ele. É por isso que tão poucas organizações migraram para uma cultura de segurança psicológica na qual seja possível colher plenamente o benefício de aprender com o erro.

 

Executivos que entrevistei em organizações diversas como hospitais e bancos de investimento admitem o desconforto: como reagir de forma construtiva ao erro sem promover uma atitude permissiva? Se o pessoal não tiver de pagar pelos erros que comete, como garantir que se esforçará o máximo possível e dará o melhor de si?

 

Essa preocupação é fundada numa falsa dicotomia. Na realidade, uma cultura na qual admitir e expor o erro é seguro pode — em certos contextos organizacionais, até deve — coexistir com altos padrões de desempenho. Para entender o porquê, veja o quadro “Um espectro de razões para o erro”. Nele, são enumeradas várias causas, do desvio deliberado à refletida experimentação.

 

Quais dessas causas envolvem ações condenáveis? O desvio deliberado, a primeira da lista, obviamente merece censura. A desatenção, talvez não. Se for produto da falta de esforço, talvez seja censurável. Já se resultar da fadiga na reta final de um turno muito longo, o gerente que programou o turno tem mais culpa do que o trabalhador. Ao avançarmos na lista, fica cada vez mais difícil encontrar atos condenáveis. Um erro decorrente de experimentação refletida que produza informações valiosas pode, na verdade, ser digno de louvor.

 

Nem todo erro é igual

Uma compreensão sofisticada das causas e do contexto de erros ajudará a evitar o jogo da culpa e a instituir uma estratégia eficaz para que a organização aprenda com o erro. Ainda que numa organização um sem-fim de coisas possa dar errado, é possível dividir o erro em três grandes categorias: evitável, ligado à complexidade e inteligente.

 

Erros evitáveis em operações previsíveis. A maioria dos erros nessa categoria pode de fato ser considerada “ruim”. Em geral, envolve desvios em relação ao especificado em processos de alto volume bem definidos ou operações de rotina em manufatura e serviços. Com treinamento e apoio adequados, o pessoal pode seguir esses processos de forma reiterada. Quando não o faz, em geral é por desvio, desatenção ou incapacidade. Mas, nesses casos, é possível identificar prontamente as causas e achar soluções. Listas de verificação (como no recente best-seller The Checklist Manifesto, do cirurgião americano Atul Gawande) são uma saída. Outra é o propalado Sistema Toyota de Produção, que incorpora o aprendizado contínuo com erros diminutos (pequenos desvios do processo) a sua abordagem ao aprimoramento. Como bem sabe a maioria dos estudantes de operações, um funcionário na linha de montagem da Toyota que detecte um problema (ou um potencial problema) é instruído a puxar a famosa corda “andon”, o que imediatamente deflagra um processo de diagnóstico e solução do problema. A produção segue normalmente se o problema puder ser sanado em menos de um minuto. Se não, é interrompida — apesar da perda de receita decorrente — até que entendam e resolvam o problema.

 

Erros inevitáveis em sistemas complexos. Um grande número de erros organizacionais se deve à incerteza inerente à atividade: uma combinação especial de necessidades, pessoas e problemas talvez nunca tenha ocorrido antes. Fazer a triagem de pacientes na emergência d
e um hospital, responder a atos do inimigo no campo de batalha e dirigir uma start-up em rápido crescimento são coisas que ocorrem em situações imprevisíveis. Em organizações complexas como porta-aviões e usinas nucleares, falhas no sistema são um risco permanente.

 

Embora seja possível evitar erros sérios com a adoção de melhores práticas na gestão da segurança e do risco, incluindo uma completa análise de eventos que porventura ocorram, pequenas falhas em processos são inevitáveis. Considerá-las algo ruim é não só ignorar como um sistema complexo funciona, mas também contraproducente. Evitar falhas importantes significa rapidamente identificar e corrigir pequenas falhas. A maioria dos acidentes em hospitais resulta de uma série de pequenos erros que passaram despercebidos e, infelizmente, se combinaram do jeito errado.

Erros inteligentes na fronteira. Um erro nessa categoria pode ser legitimamente considerado “bom”, pois gera um conhecimento valioso que pode ajudar a organização a saltar à frente da concorrência e garantir o crescimento futuro — razão pela qual Sim Sitkin, professor de administração da Duke University, o chama de erro inteligente. Esse erro ocorre quando a experimentação se faz necessária: quando não é possível saber de antemão a resposta, pois é a primeira — e talvez única — vez em que se produz a situação específica. Descobrir novos medicamentos, criar um negócio radicalmente novo, projetar um produto inovador e testar a reação do público num novo mercado são tarefas que exigem erros inteligentes. Embora “tentativa e erro” seja um termo comum para o tipo de experimentação exigido nessas circunstâncias, o uso é indevido, pois “erro” ali implica que havia um resultado “certo” para começo de conversa. Na fronteira, o tipo certo de experimentação produz erros bons rapidamente. Gerentes que a praticam podem evitar o erro “burro” de conduzir experimentos em escala maior do que o necessário.

 

Líderes da firma de design de produtos IDEO sabiam disso quando lançaram um novo serviço de estratégia de inovação. Em vez de ajudar um cliente a projetar coisas novas dentro da linha de produtos atual — processo que a Ideo levara à quase perfeição —, o serviço o ajudaria a criar linhas novas, que o lançassem em direções estratégicas inéditas. Ciente de que ainda não sabia como prestar o serviço de forma eficaz, a empresa estreou com um pequeno projeto para uma fabricante de colchões e não anunciou publicamente a criação de um novo negócio.

 

Embora o projeto tenha dado errado — o clien­te não mudou sua estratégia de produtos —, a Ideo aprendeu com o erro e descobriu o que precisava ser feito de outra forma. Uma saída, por exemplo, foi contratar para a equipe gente com MBA mais capaz de ajudar o cliente a criar novos negócios e incorporar à equipe executivos do cliente. Hoje, a área de serviços de inovação estratégica responde por mais de um terço da receita da IDEO.

 

Tolerar falhas inevitáveis de processo em sistemas complexos e erros inteligentes na fronteira do conhecimento não irá promover a mediocridade. Aliás, tolerância é essencial para qualquer organização que queira se apropriar do conhecimento que esses erros produzem. Mas o erro ainda tem, inerentemente, uma forte carga emocional; levar uma organização a aceitá-lo requer liderança

Crie uma cultura do aprendizado

Somente um líder pode criar e reforçar uma cultura que neutralize o jogo da culpa e faça com que as pessoas se sintam autorizadas a (e responsáveis por) expor e aprender com o erro (veja o quadro “Como um líder pode criar um ambiente psicologicamente seguro”). Quando algo dá errado, o líder deve fazer questão de que a organização entenda claramente o que ocorreu, em vez de sair buscando o “culpado”. Para isso, é preciso expor reiteradamente todo erro, pequeno ou grande; analisá-los sistematicamente; e buscar, de forma proativa, oportunidades para experimentar.

 

Um líder também deve mandar a mensagem certa sobre a natureza do trabalho, como lembrar à equipe de P&D que “nosso negócio é a descoberta e, quanto mais depressa errarmos, mais depressa iremos acertar”. Descobri que muitas vezes o gestor não entende ou dá valor a esse ponto sutil, mas crucial. Além disso, pode abordar o erro de um jeito inadequado para o contexto. O controle estatístico de processos, que emprega a análise de dados para avaliar variações injustificadas, não é bom, por exemplo, para detectar e corrigir falhas aleatórias invisíveis, como bugs de software. Tampouco ajuda no desenvolvimento de produtos novos, originais. Por outro lado, embora grandes cientistas intuitivamente sigam o mote da IDEO — “Erre com frequência para acertar mais cedo” —, isso dificilmente contribuiria para o sucesso de uma instalação manufatureira.

 

Em geral, um contexto ou um tipo de trabalho domina a cultura de uma organização e determina como o erro é tratado ali. Com operações previsíveis e de alto volume, montadoras de veículos naturalmente tendem a ver o erro como algo que pode e deve ser evitado. Mas a maioria das organizações realiza todos os três tipos de trabalho discutidos acima: rotineiro, complexo e de fronteira. Um líder deve garantir que, em cada um, a empresa use a abordagem certa para aprender com falhas. Toda organização usa três atividades essenciais para aprender com o erro: detecção, análise e experimentação.

Detecte o erro

Detectar um erro grande, doloroso e caro é fácil. Em muitas organizações, no entanto, qualquer falha que puder ser ocultada ficará encoberta — enquanto for improvável que cause dano imediato ou óbvio. A meta devia ser expô-la logo cedo, antes que cresça e vire um desastre.

Pouco depois de sair da Boeing e assumir as rédeas na Ford, em setembro de 2006, Alan Mulally instituiu um novo sistema para detecção de falhas. Pediu que os executivos usassem um código de cores em seus relatórios: verde significava bom, amarelo cautela e vermelho problemas (é uma técnica de gestão comum). Segundo reportagem de 2009 na Fortune, para frustração de Mulally todos usaram o verde ao apresentar suas operações nas primeiras reuniões. Lembrando que a empresa perdera bilhões de dólares no ano anterior, Mulally foi direto ao ponto: “Não há nada que não esteja indo bem?”. Quando um tímido amarelo acompanhou o relato de um problema sério num produto — problema que provavelmente atrasaria o lançamento —, Mulally respondeu ao silêncio sepulcral que se seguiu com aplausos. Depois disso, as reuniões semanais da equipe ficaram coloridas.

Essa história serve para ilustrar um problema fundamental e muito comum: embora haja muitos métodos para expor falhas atuais e iminentes, são tremendamente subutilizados. Adotar a gestão da qualidade total e ouvir a opinião de clientes são técnicas populares para trazer à tona falhas em operações rotineiras. Por meio da detecção precoce, práticas da chamada organização de alta confiabilidade ajudam a prevenir erros catastróficos em sistemas complexos como usinas nucleares. Com 58 centrais de energia nuclear, a Electricité de France é um exemplo nesse quesito. A empresa vai além das exigências regulamentares: monitora religiosamente cada usina para detectar qualquer coisa fora do comum, investiga imediatamente o que descobre e informa todas as outras usinas de eventuais anomalias.

 

Esses métodos só não são mais disseminados porque muitos “mensageiros” — até os executivos mais graduados — ainda relutam em dar notícias ruins a chefes e colegas. Numa grande fabricante de bens de consumo, um alto executivo (conhecido meu) tinha sérias reservas sobre uma aquisição já em curso quando se juntou à equipe de gestão. Mas, cioso da condição de recém-chegado, calou-se durante conversas em que todos os demais executivos mostravam entusiasmo com o plano. Meses depois, quando a união nitidamente malograra, a equipe se reuniu para analisar o que ocorrera. Com a ajuda de um consultor, cada executivo considerou sua possível contribuição para o malogro. O novo integrante da equipe se desculpou abertamente sobre o silêncio lá atrás e explicou que, diante do entusiasmo de todos, não quisera ser um “desmancha-prazeres”.

 

Ao estudar erros e outras falhas em hospitais, descobri diferenças consideráveis entre distintas unidades de enfermagem no tocante à disposição desses profissionais de expor problemas. A causa, descobri, era o comportamento de gerentes de nível médio — como reagiam a erros, se incentivavam ou não a discussão aberta de problemas, se aceitavam perguntas, se exibiam humildade e curiosidade. Vi o mesmo padrão em uma ampla gama de organizações.

 

Um trágico exemplo, que estudei por mais de dois anos, foi a explosão, em 2003, do ônibus espacial Columbia, que matou sete astronautas (veja “Enfrentando a ameaça ambígua”, de Michael A. Roberto, Richard M.J. Bohmer e Amy C . Edmondson, HBR Novembro 2006). Executivos da Nasa passaram cerca de duas semanas minimizando a gravidade do fato de um pedaço de espuma ter se soltado do lado esquerdo da nave no lançamento. Rejeitaram pedidos de engenheiros para esclarecer a questão (o que poderia ter sido feito com a fotografia do ônibus por satélite ou com uma inspeção da área em questão pelos astronautas). Grande, a falha foi basicamente ignorada até o fatal desfecho 16 dias depois. Ironicamente, o fato de os gerentes do programa terem acreditado (de forma infundada) que havia pouco a fazer contribuiu para sua incapacidade de detectar a falha. Análises posteriores sugeriram que podiam, sim, ter tomado medidas frutíferas. Mas, claramente, os líderes não tinham estabelecido a cultura, os sistemas e os procedimentos necessários.

 

Um desafio é ensinar a indivíduos de uma organização quando declarar derrota num curso de ação experimental. A tendência humana de esperar o melhor e tentar evitar o fracasso a todo custo acaba atrapalhando — e é exacerbada por hierarquias organizacionais. O resultado é que projetos de P&D muitas vezes sobrevivem muito mais do que cientificamente racional e economicamente prudente. Investimos mais dinheiro numa canoa furada, rezando para que saia um coelho da cartola. A intuição pode dizer a engenheiros ou cientistas que um projeto tem falhas fatais, mas a decisão formal de considerá-lo malogrado pode ser adiada por meses.

 

Novamente, a solução — que não envolve, necessariamente, muito tempo e dinheiro — é reduzir o estigma do insucesso. É o que a Eli Lilly tem feito desde o início da década de 1990 com suas “festas do fracasso”. Nelas, celebra experimentos científicos inteligentes e de alta qualidade que não atingiram os resultados desejados. O evento não custa muito, e realocar recursos valiosos (especialmente cientistas) a novos projetos o mais cedo possível pode poupar milhares e milhares de dólares — e abrir a possibilidade de novas descobertas.

Analise o erro

Quando uma falha é detectada, é essencial ir além das causas óbvias e superficiais e buscar entender a raiz do problema. Isso requer disciplina — melhor ainda, entusiasmo — no uso de análises sofisticadas para assegurar que as lições certas sejam aprendidas e as soluções certas adotadas. A função do líder é garantir que a organização não se limite a seguir em frente após o erro, mas pare para investigar e descobrir as lições nele contidas.

 

E por que a análise de erros é tão pouco prestigiada? Porque examinar a fundo nossas falhas é emocionalmente desagradável e pode derrubar a autoestima. A maioria de nós, se pudesse decidir, dedicaria pouco tempo à análise de erros ou simplesmente evitaria a tarefa. Outra razão é que a análise de falhas organizacionais exige questionamento e abertura, paciência e aceitação da ambiguidade causal. No entanto, gestores normalmente admiram determinação, eficiência e ação — e são premiados por isso, não pela ponderada capacidade de reflexão. Por isso a cultura certa é tão importante.

 

O desafio não é só emocional; é também cognitivo. Mesmo sem querer, damos primazia a evidências que confirmem nossas crenças (e não a outras possíveis explicações). Também tendemos a minimizar nossa responsabilidade e a colocar uma culpa indevida em fatores externos ou situacionais quando erramos — e fazer o inverso ao avaliar o erro dos outros (armadilha psicológica conhecida como erro fundamental de atribuição).

 

Minha pesquisa revelou que a análise de falhas em geral é limitada e ineficaz — mesmo em organizações complexas como hospitais, onde há vidas humanas em jogo. Poucas instituições fazem uma análise sistemática de erros médicos ou falhas em processos para tirar lições desses episódios. Um estudo recente em hospitais da Carolina do Norte, nos Estados Unidos (cujos resultados foram publicados em novembro de 2010 no New England Journal of Medicine), revelou que, depois de mais de uma década de conscientização sobre o impacto de erros médicos — milhares de mortes a cada ano —, a segurança nos hospitais não aumentou.

 

Por sorte, há reluzentes exceções a essa regra, o que alimenta a esperança de que a aprendizagem organizacional seja possível. Na Intermountain Healthcare, uma rede de 23 hospitais nos estados americanos de Utah e Idaho, sempre que um médico se afasta de protocolos clínicos o desvio é analisado como uma oportunidade para aprimoramento dos protocolos. Permitir desvios e informar a todos se isso produziu ou não resultados melhores incentiva os médicos a aderir ao programa (veja “Na linha de frente, a solução para a saúde”, de Richard M.J. Bohmer, HBR Abril 2010).

 

Convencer alguém a ir além de razões de primeira ordem (os procedimentos não foram seguidos) para entender razões de segunda e de terceira ordem pode ser um grande desafio. Uma saída, aqui, é se valer de equipes interdisciplinares com competências e perspectivas variadas. Erros complexos, em particular, são resultado de múltiplos eventos ocorridos em distintos departamentos ou disciplinas ou em distintos níveis da organização. Para entender o que aconteceu e tratar de evitar que isso volte a ocorrer é preciso discussão e análise detalhadas, em equipe.

 

Uma equipe destacada de físicos, engenheiros, especialistas em aviação, líderes navais e até astronautas passou meses analisando a tragédia do Columbia. Esse time estabeleceu, de forma conclusiva, não só a razão de primeira ordem — um pedaço de espuma causara uma avaria na asa esquerda da nave durante o lançamento —, mas também as causas de segunda ordem: a hierarquia rígida e a cultura obcecada com prazos da Nasa tinham tornado particularmente difícil para engenheiros manifestar qualquer preocupação com algo que não fosse totalmente irrefutável.

 

Promova a experimentação

A terceira atividade crucial para um efetivo aprendizado é produzir erros de forma estratégica — no lugar certo, na hora certa — por meio da experimentação sistemática. Quem faz ciência básica sabe que, embora as experiências que conduz eventualmente possam gerar um gol espetacular, uma grande porcentagem (70% ou mais em certas áreas) não dará em nada. Como essa pessoa se levanta da cama todo dia? Primeiro, porque sabe que errar não é opcional em seu trabalho; é parte de estar na vanguarda da descoberta científica. Segundo, porque muito mais do que a maioria de nós, essa gente entende que todo erro traz informações valiosas e está disposta a consegui-las antes da concorrência.

 

Em comparação, gestores que lançam um produto ou serviço em caráter piloto — exemplo clássico de experimentação em empresas — normalmente fazem de tudo para garantir que a novidade já saia da prancheta perfeita. Ironicamente, esse afã de acertar pode acabar impedindo o sucesso quando do lançamento oficial. É muito comum os responsáveis por um piloto criarem condições ideais, em vez de representativas. Com isso, o piloto não gera informações sobre o que não vai funcionar.

 

Logo que o DSL surgiu, uma grande empresa de telecomunicações que chamarei de Telco resolveu lançar a tecnologia de alta velocidade em grande escala para clientes residenciais num importante centro urbano. Foi um desastre absoluto do ponto de vista do atendimento ao cliente. A empresa não conseguiu honrar 75% dos compromissos assumidos; a certa altura, tinha a incrível soma de 12 mil pedidos atrasados. O público ficou frustrado e revoltado; o pessoal do atendimento simplesmente não dava conta de atender a todas as chamadas. O moral do pessoal caiu. Como isso foi acontecer com uma líder do mercado, dona de altos índices de satisfação e uma marca que há muito simbolizava excelência?

 

Um piloto pequeno e extremamente bem-sucedido num bairro tinha dado a executivos da Telco uma confiança infundada. O problema foi que o teste não reproduzia condições de operação reais: foi montado com atendentes de desenvoltura e qualificação atípicas e realizado numa comunidade de gente instruída, versada em tecnologia. Só que o DSL era uma tecnologia nova em folha e, diferentemente da telefonia tradicional, teria de interagir com computadores e habilidades técnica do público, que variavam muito. Isso acrescentou complexidade e imprevisibilidade ao desafio de prestar o serviço de um jeito que a Telco não entendera plenamente antes do lançamento.

 

Para a Telco, teria sido mais útil testar a tecnologia com suporte limitado, clientes pouco sofisticados e computadores antigos. Esse piloto teria sido projetado para descobrir tudo o que podia dar errado — em vez de provar que, sob a melhor das condições, tudo daria certo (veja o quadro “Como projetar bons erros”). Naturalmente, os gestores a cargo do teste precisariam ter entendido que seriam premiados não pelo sucesso, mas por produzir erros inteligentes o mais rápido possível.

 

Em suma, organizações excepcionais são aquelas que, em vez de se limitarem à detecção e à análise de falhas, tentam produzir erros inteligentes com o objetivo expresso de aprender e inovar. Não é que os dirigentes dessas organizações gostem de errar. O que fazem é reconhecer o erro como um necessário subproduto da experimentação. Além disso, sabem que não precisam fazer experimentos dramáticos com grandes verbas. Muitas vezes, um pequeno piloto, um teste de uma nova técnica ou uma simulação serão suficientes.

A coragem para encarar nossas falhas — e as dos outros — é crucial para resolvermos a aparente contradição entre não querer desencorajar a exposição de problemas e criar um ambiente no qual tudo seja permitido. Isso significa que o líder deve pedir ao pessoal que seja corajoso e abra o jogo — e não reagir com fúria ou forte reprovação àquilo que, à primeira vista, pode parecer incompetência. Com mais frequência do que imaginamos, sistemas complexos estão por trás de falhas organizacionais; suas lições e oportunidades de aprimoramento se perdem quando o diálogo é sufocado.

 

Um gestor sábio entende que o rigor desmedido tem seus riscos. Sabe que só será capaz de descobrir um problema e de ajudar a resolvê-lo se puder ser informado de sua existência. Mas a maioria dos gestores que conheci em meu trabalho de pesquisa, ensino e consultoria é muito mais sensível a um outro risco: o de que uma reação compreensiva à falha simplesmente crie um ambiente de trabalho relapso no qual os erros se multipliquem.

 

Comum, esse temor devia dar lugar a um novo paradigma — paradigma que reconheça a inevitabilidade do erro nas complexas organizações de trabalho de hoje. Quem detectar, corrigir e aprender com o erro antes dos demais irá triunfar. Já quem ficar chafurdando no jogo da culpa, não. 

Amy C. Edmondson

Elon Musk, o especialista em desbravar mercados

Depois de ter fundado o PayPal, a Tesla e a SpaceX, o empresário quer popularizar a energia solar no planeta – e pode conseguir

O posto de visionário número 1 do mundo corporativo permanecia vago desde outubro de 2011, quando Steve Jobs o abandonou. O cargo, porém, foi devidamente ocupado no mês passado pelo bilionário Elon Musk, que está entre as cem pessoas mais ricas do mundo. Há tempos, as empreitadas do sul-africano, radicado há duas décadas nos Estados Unidos, chamam a atenção. Não é para menos. A lista de empresas que criou, além de extensa, tem uma natureza espetacular. Na internet, Musk foi um dos fundadores do PayPal, o popular serviço de pagamentos online. Ao lançar a Tesla, fez com que os veículos elétricos perdessem aquele jeitão de carrinhos de golfe (ou ovos sobre rodas) e se transformassem em cobiçados superesportivos. Na SpaceX, realizou uma façanha que, até então, soava elusiva para qualquer startup – construir e lançar, do zero, foguetes rumo ao espaço. Agora, o empresário deu um novo passo instigante, desta vez sobre o universo da energia renovável.

Em 30 de abril, Musk atraiu perto de mil jornalistas a um evento em Hawthorne, na Califórnia, em um dos escritórios de suas empresas. Aos 43 anos, pinta de bom moço com um toque de nerd, ele apresentou a Powerwall, uma bateria que armazena a energia captada por painéis solares em residências. Ela parece um armário estiloso, feito para ser pendurado nas paredes das garagens, como uma escultura abstrata. São coloridas (vermelha, branca, azul, além de cinza e preta) e custam entre US$ 3 mil, com 7 quilowatts hora (kWh) e US$ 3,5 mil (10 kWh). Há ainda uma versão comercial, a PowerPack, semelhante a uma geladeira, de 100 kWh. Todas têm dez anos de garantia e suas patentes foram abertas por Musk.

Pois as baterias – objetos, à primeira vista, de interesse nulo para as massas – foram um baita sucesso de audiência. As vendas só começam no segundo semestre nos Estados Unidos e, em 2016, no resto do mundo. Mas, na semana seguinte ao anúncio, o modelo para residências recebeu 38 mil reservas de pessoas interessadas em adquiri-las. A versão comercial foi alvo de outras 2,5 mil intenções de compra. Como muitos consumidores queriam mais de um aparelho (eles podem ser usados em módulos de até nove baterias), a Bloomberg estimou que havia um total de 80 mil pedidos de peças, o que geraria uma receita de US$ 800 milhões. Mantido esse ritmo, a novidade de Musk alcançaria US$ 1 bilhão em vendas mais depressa do que o iPhone ou o Viagra. Claro que esses números embutem uma camada de gordura cuja espessura ainda não pode ser aferida. Isso porque as reservas não se convertem necessariamente em negócios. Ainda assim, o rebuliço foi considerável. “Aconteceu uma loucura”, disse Musk. “Houve uma demanda assombrosa.”

A chave para um futuro renovável

E por que tanto barulho? Por uma razão ambiental. As baterias representam a chave que pode expandir e tornar comercialmente viável o uso da energia solar no planeta. Hoje, o grande problema dessa fonte renovável (assim como o da eólica) é o descasamento entre as fases de captação e utilização. Os painéis fotovoltaicos trabalham a mil por hora durante o dia, sob o Sol, quando há baixo consumo de eletricidade. São inúteis à noite, contudo, justo no momento em que a demanda é mais elevada. As baterias unem essas pontas – eliminam esse vale. Elas armazenam a carga, tornando-a disponível na hora certa. Assim, o potencial embutido nos novos aparatos de Musk é extraordinário. Na apresentação do produto, na Califórnia, ele disse que, com 2 bilhões de módulos de 100 kWh, seria possível manter constante o suprimento de energia solar e abastecer o consumo de todo o planeta. “Parece muito?”, indagou. “Temos dois bilhões de veículos automotores rodando no mundo e renovamos essa frota a cada 20 anos. Por que não podemos produzir 2 bilhões de baterias com esse propósito?”

Simples, assim? Nem tanto. As novas baterias, que utilizam a marca Tesla, com tecnologia de íon de lítio, similar à dos computadores e dos celulares, arrancaram suspiros da torcida, mas críticas também. Algumas delas vieram de Robert Armstrong, professor do MIT Energy Initiative, autor do livro Game Changers – Energy on the Move (“Tecnologias vencedoras – A energia em movimento”, sem versão em português). Armstrong acredita que a eficiência das baterias ainda é baixa e o preço, alto pelo que entregam. “Os clientes de Musk só se tornariam independentes à noite, após um bom dia de Sol”, disse o pesquisador a NEGÓCIOS. “Mas não se livrariam de problemas caso ocorra uma queda de energia mais prolongada.” Ainda assim, ele reconhece: “A Powerwall não é uma revolução, mas representa uma evolução”.

“Minha mente funciona como a de um samurai. Eu preferiria cometer harakiri a fracassar”

Esse avanço citado por Armstrong deu-se nos campos técnico, prático e estético. Se o preço dos modelos de Musk ainda não é o ideal, as concorrentes estão em pior situação. Um equipamento da empresa JuiceBox, por exemplo, entrega 4,3 kW de energia contínua e custa US$ 9,9 mil. O modelo mais barato da Tesla fornece 2 kW, mas vale US$ 3 mil. O par, o que seria suficiente para realizar o mesmo serviço da rival, sairia por US$ 6 mil. A Powerwall é ainda do tipo plug & play, programada por um software, e simples de usar. Na verdade, o design todo ajuda. “O Musk lançou um produto que as pessoas querem ter”, diz Camila Ramos, diretora da consultoria Clean Energy Latin America, especializada em orientar investidores desse setor. “Ele parece ter feito com a energia solar o que o Steve Jobs fez com os computadores, transformando-os em objetos do desejo. Agora, ter baterias em casa será bacana, cool, como dizem os americanos, principalmente em lugares como a Califórnia.”

Um renascentista com a cabeça em Marte

O sentido exato das novas baterias da Tesla, na verdade, é que elas apontam um caminho, abrem um novo filão de mercado, como quase todas as iniciativas do empresário sul-africano. Elon Musk não pode ser definido como um tipo comum de empreendedor. Tomando como referências as últimas duas décadas, a maioria dos jovens crânios que povoam o Vale do Silício e os campi das principais universidades americanas passou anos queimando neurônios para conectar amigos de escola (Zuckerberger, no Facebook) ou permitir que as pessoas se manifestassem em 140 caracteres (John Dorsey, Biz Stone e outros, no Twitter). Essas inovações tiveram um impacto monumental no comportamento da sociedade. As barreiras que Musk se propõe a superar, contudo, são de outra envergadura. Ele tem uma mente com um inegável pendor renascentista.

Elon Musk diz ter duas grandes metas no reino deste mundo. (Uma advertência: os céticos devem parar de ler esta reportagem aqui. Pela frente, vem chumbo grosso, sob a forma de utopias.) Um dos alvos do empresário é viabilizar o uso da energia solar como fonte renovável no planeta. Ele sabe que, se toda a radiação do Sol que atinge a Terra em um único dia virasse eletricidade, seria possível saciar a sede por energia do planeta por quase três décadas seguidas. Por que isso não é feito? Muitos motivos. Um deles é a incapacidade de armazenar esse potencial com eficácia. Daí, a lógica das baterias e dos veículos elétricos.

O outro alvo do empreendedor é abrir o caminho para que o homem coloque os pés em Marte. Ele diz que deseja transformar os seres humanos em uma espécie multiplanetária. Quer iniciar a ocupação do Planeta Vermelho em menos de duas décadas. Daí, os investimentos na indústria espacial por meio da SpaceX. “Devemos ir para Marte por dois bons motivos”, afirmou. “Um deles é a segurança, para preservar a vida, que pode terminar por uma catástrofe qualquer. O outro é que essa será a nossa maior aventura.”

Considerados somente os sonhos, é óbvio que um retrato de Musk deveria ser pendurado na galeria dos maiores malucos-beleza do mundo corporativo – ou na seção de marqueteiros espertinhos. O problema é que esse diagnóstico não se aplica a Elon Musk. Ele acumula realizações espetaculares, conquistadas com os pés bem cravados no chão. Tanto na energia renovável como na exploração espacial, ele puxou a fila, acelerou processos, como uma espécie de Cristóvão Colombo dos negócios. Um dos resultados mais inquestionáveis da eficácia do empresário é a sua fortuna, estimada em US$ 13,3 bilhões. Musk ocupa a 100ª posição no ranking de bilionários da Forbes. Em 2014, estava em 158º lugar. E desde sempre emitiu sinais de que alçaria grandes voos.

O “Genius Boy”

Elon Reeve Musk nasceu em Pretória, na África do Sul, em 28 de junho de 1971. Filho de um engenheiro, Errol, e Maye, uma modelo canadense, tem dois irmãos, Kimbal, com quem abriu os primeiros negócios, e Tosca – como na ópera de Puccini. Seu apelido de infância era sugestivo: “Genius Boy”. A partir daí, pode-se imaginar uma infância um tanto nerd, não raro ridicularizada pelos colegas de escola? Pois foi isso mesmo o que aconteceu.

Ainda garoto, aos 12 anos, Musk, que lia compulsivamente, escreveu e vendeu o seu primeiro videogame, o Blaster, por US$ 500, para uma revista especializada em computadores. Desde então, cultiva um hábito que levou para a vida adulta. “Ele mergulhava na própria mente e era fácil perceber que estava em outro mundo”, diz Maye, a mãe do empresário. “Isso ainda acontece. Mas, agora, eu simplesmente não o atrapalho, porque eu não sei se ele está projetando um novo foguete ou algo assim.” E bem que pode estar.

“As pessoas poderão ficar muito tempo com as suas famílias depois que forem à falência”

Aos 17 anos, Musk deixou a África do Sul rumo à América. O primeiro estágio foi o Canadá, onde viveu com parentes maternos. Há um mito que paira sobre a figura do empresário, segundo o qual ele teria deixado Pretória para evitar servir o Exército em pleno apartheid. O fato é que ele acalentava havia anos o desejo de migrar. Com 19 anos, entrou na Universidade de Ontário. Depois de dois anos, atingiu seu real objetivo. Ele se mudou para os Estados Unidos, onde cursou física e administração na Universidade da Pensilvânia, uma das top 10 instituições de ensino superior americanas. Depois, iniciou um doutorado na Universidade de Stanford, no coração do Vale do Silício. Desistiu, no entanto, no segundo dia de aulas. Desde então, começou a empreender.

Os rituais de passagem

As duas primeiras investidas de Elon Musk no mundo corporativo tiveram como palco a internet e o fizeram milionário. Por mais espetaculares que soem, contudo, entram no currículo do “desbravador” como rituais de passagem, campos de teste. Foi nelas que o jovem empresário aprendeu a lidar com toda a sorte de problemas operacionais, além das permanentes discussões com investidores e funcionários.

O primeiro negócio, iniciado com o irmão Kimbal, em 1995, foi o Zip2, uma espécie de guia de empresas pela internet, usado por veículos de comunicação como o The New York Times, para comercializar anúncios. Os irmãos Musk venderam o Zip2 por US$ 307 milhões para a Compaq, então uma potência na fabricação de computadores. Elon recebeu US$ 22 milhões. A segunda aposta na web foi bem mais rentável. Em 1999, o empresário fundou a X.com que, posteriormente, deu origem ao PayPal, o serviço de pagamentos pela web. A empresa foi vendida para o eBay, em 2002, por US$ 1,5 bilhão, sendo que o sul-africano embolsou US$ 165 milhões. Ele poderia ter-se aposentado ali, com pouco mais de 30 anos e milionário. Mas o jogo estava apenas começando.

Elon Musk cultivava havia anos o desejo de conquistar o espaço. Era visto com frequência devorando livros com títulos herméticos como Rocket Propulsion Elements, Fundamentals of Astrodynamics e Aerothermodynamics of Gas Turbine and Rocket Propulsion. No dia em que a equipe do PayPal saiu para comemorar a venda da empresa, ele foi flagrado em um canto da festa lendo um manual soviético sobre foguetes. Um ano antes, em 2001, chegou a ir a Moscou para comprar um míssil balístico intercontinental, com o qual pretendia iniciar os seus negócios na estratosfera, mas a tentativa não deu certo. Musk, então, decidiu construir um foguete, criando a tecnologia do zero, o que incluía a plataforma de lançamento e o motor. Ambicioso, o “Genius Boy” acreditava que poderia cortar custos das viagens espaciais, construindo naves menores, especializadas em carregar pequenos satélites e carga para pesquisa. O inacreditável foi que conseguiu.

Passeios de McLaren F1

Em junho de 2002, Elon Musk fundou a Space Exploration Technologies, a SpaceX, com um investimento de US$ 100 milhões do próprio bolso. A primeira sede da companhia foi em um depósito em El Segundo, um subúrbio de Los Angeles. Tinha 7 mil metros quadrados (o tamanho de um campo de futebol oficial), espaço suficiente para o empresário rodar com a sua McLaren de Fórmula 1, cor prata.

Ali, o empreendedor também exigia verdadeiros milagres de sua equipe. Queria, por exemplo, que uma peça (uma bomba para um motor) fosse construída em menos de um ano por US$ 1 milhão. A Boeing, para realizar um projeto similar, gastaria US$ 100 milhões em cinco anos. O fato é que, no fim das contas, a SpaceX reduziu em 90% o seu custo de lançamento de foguetes, em comparação com o ônibus espacial da Nasa. Pratica preços similares aos dos russos e – o que é mais surpreendente – aos dos chineses. Com isso, consolidou-se com uma companhia lucrativa e avaliada em US$ 12 bilhões. Agora, o grande salto tecnológico perseguido pelo empreendedor é criar foguetes reutilizáveis, que possam fazer mais de uma viagem ao espaço.

“Eu trabalho 100 horas por semana. Se as pessoas têm jornadas de 40 horas, isso quer dizer que vou fazer em quatro meses o que elas levam um ano para concluir”

O espantoso é que Elon Musk tocou o negócio espacial ao mesmo tempo em que desenvolvia os carros elétricos. A Tesla Motors foi fundada em 2003, com um aporte de US$ 70 milhões, um ano após a SpaceX. Na fábrica de veículos, o empresário também exigia o máximo – e, não raro, muito além disso – dos seus funcionários. Comportava-se como um tirano. Certa vez, repreendeu por e-mail um integrante do time da Tesla. O motivo da bronca: o rapaz não comparecera a um evento da companhia, pois o seu filho acabara de nascer. Musk escreveu: “Não há desculpa. Estou extremamente desapontado. Você precisa ter clareza sobre as suas prioridades. Estamos mudando o mundo e a história. Ou você tem um compromisso com isso ou não tem”.

Um “samurai” que não admite o fracasso

Isso choca. Mas não é menos do que Musk exige dele mesmo. “Minha mente funciona como a de um samurai”, disse a um investidor. “Eu preferiria cometer hara-kiri a fracassar.” Ou ainda: “Se fosse possível não comer, poderia trabalhar mais. Meu desejo é ingerir alguns nutrientes, ficar bem alimentado, sem precisar parar para uma refeição”.

Hoje, a Tesla Motors está sob forte pressão no mercado, até mesmo por conta da queda do preço do petróleo e da revolução provocada pelo gás de xisto na matriz energética americana. Fatos que tornam as fontes fósseis de energia ainda mais competitivas. Mas é inegável que ela abriu um mercado – outra manifestação do efeito “puxa a fila”, produzido pelo empreendedor sul-africano. A companhia começou a produzir um modelo de superluxo, um roadster conversível, com poucas unidades. Ele custava US$ 100 mil.

“Eu preciso encontrar uma namorada. Para isso, necessito de mais tempo. Talvez umas cinco ou dez horas a mais por semana”

Entendeu, nesse processo, o que era a tecnologia e o que os clientes queriam. Depois veio o segundo estágio: um sedã, o Model S, mais barato, US$ 70 mil, mas igualmente requintado. Agora, deve lançar um utilitário esportivo, o Model X. O grande projeto da Tesla, no entanto, é entrar no mercado de massas até 2017, com um automóvel mais barato, vendido por um preço entre US$ 30 mil e US$ 35 mil. O problema é que, ao desbravar esse segmento de elétricos, a empresa atraiu concorrentes de peso. A fila inclui nomões como a GM, a  Nissan, a Porsche, a BMW, a Audi, a Mercedes e, eventualmente, até a Apple, que estaria preparando uma versão de um carro movido a eletricidade.

Ele quase faliu

Hoje, não se pode dizer que o império de Elon Musk esteja consolidado, embora não seja menos do que notável. O empresário é um tomador de risco nato. Tanto é assim que, em 2008, no auge da crise econômica mundial, a sua aventura quase naufragou. Esse período está narrado em detalhes no livro Elon Musk, Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future, lançado no mês passado nos Estados Unidos pelo jornalista Ashlee Vance.

À época, Musk tentava se equilibrar entre iniciativas tão radicais como ir para o espaço por custos ínfimos e inventar a indústria de veículos elétricos no planeta Terra. Além dos problemas intrínsecos a essas iniciativas, que não devem ser triviais, o mundo vivia em plena recessão e ninguém dava bola para foguetes e roadsters movidos a baterias de íon de lítio.

Faltava dinheiro à Tesla, por exemplo, para saldar a folha de pagamentos. Musk era obrigado a recorrer a amigos para quitá-la. Enviava argumentos apaixonados para quem pudesse ajudá-lo. Bill Lee, um colega rico, investiu US$ 2 milhões, e Sergey Brin, cofundador do Google, aplicou US$ 500 mil. Kimbal, o irmão de Elon, vendeu o que tinha para colocar na companhia.

“Esta é minha lição sobre tirar férias: elas podem te matar”

( depois de uma viagem à África do Sul, onde musk contraiu malária)

Para piorar o quadro, a vida pessoal de Musk desmoronou. Em 2000, ele casou pela primeira vez com uma escritora canadense, Justine Wilson, que conhecera na universidade no Canadá. Teve seis filhos. O primeiro, Nevada, faleceu com dez meses, vítima da Síndrome da Morte Súbita Infantil. Depois, vieram gêmeos e trigêmeos. Em 2008, no auge da crise corporativa da Tesla e da economia americana, Elon e Justine se separaram. Ela criou um blog para tornar públicas as desavenças do casal. (Depois disso, Musk casou e separou mais duas vezes, mas com a mesma mulher: a atriz britânica Talulah Riley. Hoje, está solteiro.)

No meio de toda essa confusão, a SpaceX e a Tesla foram arrancadas da falência no bico do corvo. A salvação veio nos minutos finais da prorrogação e, como dizem os torcedores de futebol, por um “gol espírita”. Em dezembro de 2008, a SpaceX venceu a disputa por um contrato de US$ 1,6 bilhão com a Nasa, para a realização de 12 voos de abastecimento da Estação Espacial Internacional. Isso foi em 23 de dezembro, antevéspera de Natal. Antonio Gracias, um investidor tanto da Tesla como da SpaceX, comentou: “Musk tem a habilidade de trabalhar duro e aguentar mais estresse do que qualquer pessoa que jamais conheci. Mesmo sob pressão, era capaz de tomar decisões racionais e com uma análise de longo prazo”.

Uma tacada de mestre

Agora, a nova investida de Elon Musk no campo das baterias residenciais é crucial para fomentar os negócios da Tesla, mais frágil atualmente do que a SpaceX. A lógica é a seguinte: o empresário quer lançar um veículo elétrico de massas até 2017. Para isso, o preço das 7 mil baterias que vão mover cada um desses carros precisa cair. Elas são o componente mais caro e crítico desses automóveis.

Para reduzir o seu valor, Musk planeja aumentar a escala de produção desses produtos. Assim, firmou uma parceria com a Panasonic para construir uma indústria de baterias nas imediações de Reno, no estado americano de Nevada. Ela foi batizada de Gigafábrica (Gigafactory, no original). O investimento foi calculado em US$ 5 bilhões.

“Quando deixei o PayPal, eu não pensava na melhor maneira de fazer dinheiro, mas, sim, no que eu poderia fazer para interferir no futuro da humanidade”

É neste ponto que entram a Powerwall e a PowerPack. Elas podem girar a roda toda, criando demanda para a Gigafábrica e, com isso, viabilizando a redução do custo das baterias e, por consequência, dos carros elétricos. “As novas baterias parecem ser muito mais uma solução para os negócios de Musk do que para a mudança da matriz energética em escala global”, diz o físico José Goldemberg, um dos maiores especialistas em energia no Brasil. “Na verdade, ele encontrou uma grande utilidade para uma tecnologia que já existe, que ele já tem dentro de casa, e que agora pode vender muito mais.” Se for assim, Elon Musk, esse misto de Henry Ford e Isaac Asimov, não dará menos do que uma nova tacada de mestre.

Um dos pulos de gato de Elon Musk na produção dos veículos elétricos foi usar baterias existentes no mercado, em vez de desenvolver uma nova. A GM optou pelo caminho inverso e enfrentou problemas. A Tesla optou pela tecnologia de íon de lítio, a mesma usada em computadores e celulares. Ela foi lançada no mercado pela Sony, em 1991. Por ser pequena e recarregável, inaugurou uma revolução entre os aparelhos eletrônicos. Não representa, contudo, o estado da arte do armazenamento de energia. Longe disso. Os especialistas acreditam que a sua capacidade só pode aumentar em 30%. O avanço das baterias tem um limite intransponível. Ele é imposto pelo tipo de material que as compõe. Essa condição determina a quantidade de energia que são capazes de reter. Hoje, pesquisadores avançam em todo o mundo sobre diversas rotas para criar um produto mais eficiente. Uma dessas experiências foi narrada no livro The Powerhouse, lançado no fim de abril pelo jornalista Steve Levine.

Pedro Carvalho

Fracasso segundo Richard Branson

Por mais bem-sucedida que seja, a trajetória de Richard Branson é recheada de fracassos – pessoais e profissionais.

Por duas vezes, por exemplo, ele quis dar a volta ao mundo de balão e acabou caindo no mar. Nos anos 1990, tentou competir com a Coca-Cola e viu sua empresa, a Virgin Cola, ruir.

Desde outubro, depois de um acidente com a Virgin Galactic, que deixou dois pilotos mortos, Branson tem o desafio de decidir se continua ou não o negócio, em meio a especulações do mercado.

Nesta semana, em seu blog pessoal, o bilionário  falou sobre a importância de falhar e elencou os pensamentos nos quais se inspira para começar tudo de novo.

“Toda pessoa, e especialmente todo empresário, deve receber o fracasso de braços abertos. É somente através dele que nós aprendemos. Muitas das mentes mais excelentes do mundo aprenderam isso do pior jeito – aqui estão alguns de meus pensamentos favoritos sobre a importância de falhar, e a estrada para o sucesso”, escreveu.

Confira as 10 frases sobre o fracasso que mais motivam o empresário, segundo ele mesmo:

“Eu não falhei. Eu apenas encontrei 10.000 maneiras que não funcionam” – Thomas A. Edison, Empresário e inventor norte-americano

“Eu perdi mais de 9.000 lances em minha carreira. Eu perdi quase 300 jogos. Vinte e seis vezes foi confiado a mim o lance que venceria o jogo e eu perdi. Eu falhei de novo e outra vez em minha vida. E é por isso que eu tive sucesso” – Michael Jordan, Jogador de basquete norte-americano.

“Desenvolva o sucesso a partir de falhas. Desaprovação e fracasso são as duas pedras mais seguras de pisar no caminho para o sucesso” – Dale Carnegie, Escritor norte-americano

“A maior glória em viver não está em nunca fracassar, mas em levantar a cada vez que caímos” – Ralph Waldo Emerson, Escritor norte-americano

“Aquele que teme o fracasso limita suas atividades. Falhar é  a única oportunidade de começar de novo mais inteligentemente” – Henry Ford, Empreendedor norte-americano, fundador da Ford

“Sucesso é tropeçar de falha em falha sem perder o entusiasmo” – Winston Churchill, Político britânico

“Somente aqueles que ousam falhar muito podem um dia realizar muito” – Robert F. Kennedy, Ex-Senador norte-americano

“O maior erro que você pode cometer na vida é constantemente temer cometer um” – Elbert Hubbard, Filósofo norte-americano

“O sucesso é mais frequentemente alcançado por aqueles que não sabem que o fracasso é inevitável” – Coco Chanel, Estilista francesa

por Luisa Melo

Aprendendo a impressionar positivamente

Do ponto de vista do sucesso profissional, eu diria que há duas lições importantes que podemos extrair de tudo isso. A primeira é: a intuição é uma ferramenta importantíssima. Quanto mais apurada ela for, mais bem-sucedidos seremos. Tornar a intuição mais aguçada equivale a confiar mais em si mesmo, a ouvir sua voz interior, que o conecta a seus instintos mais profundos.

A segunda lição nos ensina que as primeiras impressões podem estar erradas, mas elas deixam sua marca, mesmo assim. Portanto, não perca tempo tentando provar a uma pessoa que ela se enganou a seu respeito. Em vez disso, preocupe-se em causar uma boa impressão desde o início.
Poucas coisas são mais difíceis e desgastantes do que tentar convencer alguém de que a primeira impressão dela a seu respeito estava errada. E há um bom motivo para isso. Diversos estudos indicam que as impressões iniciais são muito mais poderosas do que poderíamos imaginar, pois estão ligadas a um mecanismo de defesa e proteção que o ser humano desenvolveu para que pudesse sobreviver como espécie.

Assim, em vez de tentar lutar contra isso, uma pessoa orientada para o sucesso preocupa-se em causar uma boa impressão logo de cara. Mesmo porque, às vezes, essa impressão inicial que alguém registra a seu respeito pode ser sua única chance. Como você poderia convencer um funcionário de recursos humanos – que, por algum motivo, teve uma impressão desfavorável a seu respeito durante uma entrevista para emprego – de que ele está errado e que você é a pessoa certa para o cargo? Ou como convencer um investidor que não simpatizou com você de que o seu projeto é excelente? Como eu poderia tentar convencer Donald Trump de que seus instintos estavam equivocados se não tivesse surgido nenhuma empatia entre nós quando ele me disse “você tem três minutos para me vender a sua ideia”?

O principal problema de se aventurar nessas missões impossíveis — ou quase impossíveis — é que, muitas vezes, nem ao menos percebemos que causamos uma impressão desfavorável, e muito menos os motivos pelos quais isso aconteceu. Pensamos: “Mas meu projeto era perfeito!” ou “eu tinha todas as qualificações necessárias para aquele cargo”, ou, ainda, “com certeza eu estava pronto para aquela promoção”, sem nos darmos conta de que o problema é mais complexo. Antes mesmo que nossos projetos, ideias, méritos e qualificações sejam avaliados, nossa personalidade já o foi. Conforme vimos, essa avaliação é feita pelo inconsciente adaptador e, como tal, é rápida, instintiva e acontece no exato instante em que duas pessoas se encontram pela primeira vez. E se, por alguma razão, formos reprovados nessa avaliação, é bem pouco provável que consigamos passar com sucesso para a segunda fase, que é a avaliação de nossos projetos, ideias, méritos e qualificações.

A boa notícia é que você pode — e deve — ter mais controle sobre a primeira impressão que você provoca em alguém. Prova disso é a existência de empresas como a Hurry Date e a First Impressions e, é claro, as experiências de empresários como eu próprio — afinal, consegui vender minha ideia a Donald Trump após os três minutos que ele me concedeu — e muitos outros que continuam abrindo canais para transformar suas ideias em negócios bem-sucedidos.

Ao lerem estas linhas, muitos dirão: “Mas eu não sou carismático, não nasci com uma personalidade ‘magnética’”. É verdade que algumas pessoas parecem ter o “dom” de causar uma impressão favorável naturalmente, sem esforço algum. Contudo, isso ocorre porque elas desenvolveram a habilidade de lidar com uma série de fatores que contribuem para transmitir uma imagem favorável. Esses fatores vão desde o autoconhecimento até a intuição aguçada, passando pela comunicação verbal e não-verbal, pela capacidade de criar empatia, de transmitir confiança, de saber ouvir e de demonstrar interesse genuíno pelo outro, e assim por diante. E se essas pessoas conseguem, você também pode conseguir.

por Ricardo Bellino

Como achar significado no trabalho?

Se perguntarmos aleatoriamente para as pessoas o que elas gostam em seus trabalhos as respostas vão variar de “o desafio” a “os colegas” a até  “Você está brincando? Odeio meu trabalho”.

Algumas dessas pessoas ganham muito, outras trabalham para as que ganham muito, mas descobrimos que nem o cargo nem o salário parecem ter muito a ver com achar significado no trabalho.

Mesmo em situações de trabalho horríveis, em ambientes degradantes e perigosos, algumas pessoas conseguem o sucesso. Isso não quer dizer que elas sejam felizes com as circunstâncias, mas indica que é possível encontrar significado apesar delas. Apesar de que, “encontrar significado” não é a expressão correta.

Significado não é como uma moeda, que podemos encontrar ao acaso. Significado está mais para uma obra de arte que esculpimos. As pessoas precisam criar significado nos seus trabalhos e suas vidas e esse processo requer habilidade e prática, não apenas sorte.

Aqueles que conseguem criar significado – seja o próprio ou ajudando os outros a encontrarem – tendem a trabalhar mais, de forma mais criativa e com mais resistência, dando as empresas uma vantagem no mercado. Além disso, estudo após estudo mostra que quando os colaboradores encontram significado, a empresa ganha maiores taxas de fidelidade dos clientes e retorno aos acionistas.

Considerando o quanto o significado pode contribuir para a construção de uma organização competitiva e sustentável, é importante que líderes entendam o que faz o colaborador experimentar o significado e qual papel eles podem ter no processo.

Mesmo em circunstâncias desfavoráveis, as pessoas enxergam significado quando a atividade está relacionada com seus valores, se conecta com pessoas que eles gostam, aumentam seu senso de competência ou dá insights do tipo “ah-há!”. Pelo que sabemos sobre o funcionamento do cérebro, a capacidade de criar significado também está relacionada a desafios (resolver um problema que não seja nem muito fácil nem muito fácil), segurança emocional (entregue através de amizades, equilíbrio e auto-estima), autonomia (estrutura, mas sem burocracia excessiva) e talvez o mais importante, aprender com o exemplo de outros criadores de significado.

Em outras palavras, aprendemos a criar significado da mesma forma que aprendemos a maioria das coisas, vendo e ouvindo os outros que fazem isso bem. E é nesse momento que entra o papel do líder.

Líderes ajudam a moldar a visão que engaja os outros, que conta as histórias que geram um senso de legado e fazem as pessoas imaginarem o futuro. Líderes despertam desejos e valores únicos, além de engajar os corações e mentes das pessoas.

Então, como líderes podem ajudar colaboradores a encontrar significado no trabalho de forma mais sistemática?

Nós compilamos pesquisa de diversas áreas de pensamento e identificamos 7 impulsionadores de significado que líderes podem usar:

• Ajude funcionários a identificar e usar de forma criativa as forças, características e valores (como: integridade, liderança, amor ao aprendizado, gentileza, etc.) que eles mais se identificam.
• Encaixe os propósitos (descoberta, superação, conexão ou autonomia) que motivam os colaboradores com suas funções. Por exemplo, peça para passarem 20 minutos escrevendo sobre trabalho que eles gostariam de fazer se todos os desejos fossem realizados. A partir disso, os ajude a criar planos de desenvolvimento para correr atrás desses sonhos.
• Estimule habilidades relacionadas a criar relações e amizades, como pedir e aceitar pedidos de desculpa de forma efetiva, para criar times de alto desempenho e sinergia.
• Promova ambientes de trabalho positivos dando destaque a características como humildade, generosidade e abertura a feedbacks. Pergunte aos colaboradores como a empresa se sai nessas qualidades cruciais e então crie um plano para melhorar os resultados nos pontos em que a empresa não está bem.
• Ajude as pessoas a identificar e desenvolver os tipos de desafios que estão alinhados com sua experiência de engajamento.
• Destine tempo para reflexões tanto individuais quanto corporativas para ajudar as pessoas a tirar lições de acontecimentos indesejados e desenvolvam coragem para liderar novas iniciativas.
• Encoraje a cidadania e diversão através de coisas pequenas que personalizam e humanizam o mundo do trabalho (ex.: tempo para conversar, competições amigáveis, imagens e humor). A Nokia por exemplo distribuiu milhares de pulseiras de plástico para lembrar às pessoas que elas não deveriam reclamar por 21 dias

 

• Parafraseando Nietzsche “Aquele que possui um ‘por que?’ consegue se virar com quase qualquer ‘como’.” Para extrair o máximo dos colaboradores, os líderes devem fazer tudo que puderem para tornar esse ‘por que?’ o mais claro possível

 

 

A importância do foco

O que é foco? Muitos falam que têm, porém poucos usam ou sequer sabem ao certo o que significa essa pequena e impactante palavra. Foco, em uma definição simples e direta, é traçar metas em prol da realização dos seus sonhos. É não perder de vista as oportunidades da vida.

Saber responder ou ter claro em sua mente o que siginifca para você “foco” será fundamental para alcançar o sucesso. Sucesso, embora seja algo relativo e subjetivo, como bem já falei em um dos meus artigos, é algo que está mais atrelado a sua satisfação pessoal do que ao próprio dinheiro, como mal prega o nosso fadado sistema capitalista.

Desde pequeno (com tamanha inocência e vendo o mundo sob a ótica de uma criança sonhadora), sem saber responder essa pequena pergunta e nem sequer ter a perspicácia e conhecimento do mundo que tenho hoje, sempre tive claro em minha mente o que almejava para minha vida.

Foco é sonhar de olhos abertos, ver nitidamente a concretização do seu sonho, mesmo quando o mundo teima em dizer ser impossível.

Na mesma velocidade com que a vida foi me lapidando, as ideias e concepções acerca de foco foram pouco a pouco ganhando forma e amadurecimento em minha mente. Em um estalar de dedos, numa tarde de domingo, sob a luz do sol, que ofuscava parte de minha visão, pude entender que foco é algo atrelado a disciplina. Daquele ponto em diante, em meio a um insight revelador, o chamado ponto da virada aconteceu em meu cerne.

Disciplina, em minha humilde opinião, é adiar as recompensas. Um exemplo prático e que ilustra muito bem essa simples definição é o seguinte: quando estamos acima do peso e somos submetidos a uma rigorosa dieta (mesmo sabendo o quão bom é comer) achamos chato e tedioso o método de perda de peso, porém, sabemos que para manter uma boa forma física e esbanjar saúde é necessário passar por esse sacrifício.

Às vezes, a inspiração não vem e eu sei que preciso escrever no mínimo um artigo por semana, mesmo sem vontade, por causa do cansaço, tenho clara a importância de manter o foco, pois a recompensa é ter um leitor enriquecido e engrandecido pela leitura do mesmo. Por isso, também, a importância de ter disciplina!

O que difere as pessoas que conseguem realizar seus sonhos daquelas que se aprisionam dentro da sua própria ilusão é somente uma questão de disciplina. Saber esperar, traçar metas e não ter medo de errar faz parte do cotidiano daqueles que estão focados na realização dos seus sonhos.

Outro ponto chave para manter o foco é ter uma maior atenção nas atividades a serem realizadas, nas metas traçadas e nos objetivos a serem alcançados. Nesse vasto mundo digital ou mesmo na vida real, inúmeras pessoas e empressas brigam pelo ativo mais importante de nossa própria vida, nosso tempo.

As mesmas estão a todo momento disputando nossa atenção, somos bombardeados de informações a todo instante e vence aquela que consegue fisgar por mais tempo nossa própria atenção. Quanto maior o seu nível de atenção, maior seu bloqueio mental.

Para ser mais claro no que estou falando acima, vou citar dois tipos de distrações, coisas essas que nos fazem perder o foco: distração sensorial e distração sentimental.

Distração sensorial: imagine você sentado em um banco dentro de um movimentado aeroporto lendo um delicioso livro. Embora você esteja escutando conversas paralelas ao seu redor, barulho de aviões pousando e decolando e tantos outros barulhos que nem sequer percebemos ou distinguimos direito, porque sua atenção está totalmente voltada à leitura do livro.

Esse tipo de distração dificilmente nos incomoda, desde que estejamos muito concentrados no que estamos fazendo.

Distração sentimental: imagine você indo viajar a trabalho, seu filho doente fica em casa sob os cuidados de sua mulher. Mesmo preocupado, você segue viagem. Tentando se concentrar ao máximo em sua reunião de negócios, alguns pensamentos acerca (da preocupação com seu filho) lhe tomam a atenção e você reluta contra isso para que tudo corra bem em sua negociação.

Esse tipo de distração facilmente nos rouba a atenção.

O foco unido à disciplina tende a nos levar a outro patamar, sair da vala comum e fazer a diferença em uma sociedade que briga pela nossa própria atenção.

Um dos grandes segredos das pessoas bem sucedidas é que as mesmas exergam nitidamente as oportunidades que a vida lhes oferece, onde muitos só acham desculpas na realização dos seus sonhos.

Seja a mudança que você precisa e não o que os outros esperam de você. A evolução é iminente para o crescimento pessoal, feliz não é aquele que tem consciência de tudo aquilo que sabe, mas sim a consciência de que precisa continuar aprendendo e se preparar para as oportunidades da vida.

O foco é de suma importância para que não percamos o prumo e nem mesmo fiquemos à deriva em um mar revolto que tende a nos atrapalhar.

Mesmo com as dificuldades que a vida nos impõe, o mais importante é manter o foco, ter fé e manter a esperança!

Alemanha vs. Brasil: entenda por que o jogo foi decidido antes do jogo

“As tropas que farás avançar contra o inimigo devem ser como pedras atiradas em ovos” Sun-Tzu, A Arte da Guerra

A seleção alemã chegou ao Brasil para ganhar, não apenas a taça, mas a simpatia do país anfitrião.

Foi uma Blitzkrieg. A famosa “guerra-relâmpago” deixou os campos de guerra e foi apresentada ao futebol. No Mineirão, os alemães deram uma aula em domicílio sobre futebol para aquela seleção que se orgulha de ser pentacampeã. Em menos de quarenta minutos já perdíamos de cinco a zero, no estádio que construímos. O resultado final encontra-se estampado em todos os jornais. Seu neto provavelmente será lembrado da Copa de 14, onde o Brasil levou uma goleada de 7×1 da Alemanha.

Entretanto, a derrota faz parte do esporte e da vida. Somos obrigados a lidar com frustrações diariamente e treinar para uma possível virada, que com sorte acontecerá daqui a quatro anos. Em 2006, foram eles, os alemães, que perderam em casa para a Itália. E o primeiro passo para a revanche é aprender com os nossos adversários, especialmente quando eles brilham diante de nós.

A seleção alemã chegou ao Brasil para ganhar, não apenas a taça, mas a simpatia do país anfitrião. Popularmente conhecidos como sérios, os jogadores quebraram o clichê e adotaram uma postura de interação com a população das cidades-sede. Em Salvador, cantaram o hino do Bahia, dançaram o Lepo Lepo e buscaram conhecer uma tribo de Pataxós. Divulgaram vídeos em que aparecem falando português e um clipe ao som da música Tieta.

Em uma jogada de marketing junto à Adidas, criaram para si uma versão da camisa do “Mengão”. “O baiano presta muita atenção no que faz o estrangeiro que vem para cá. Nós assistimos na televisão a simpatia deles com a classe baixa, os alemães estão fazendo muita coisa por lá, estão mostrando muito carisma. Portugal fez o quê? Chegou aqui e foi para o hotel. Eu estou com a humildade, vou torcer pela humildade. Estamos divididos por aqui e eu acho que a favela está com a Alemanha”, comentou o pescador Ricardo Mário, em frente à Fonte Nova, na ocasião da partida contra Portugal.

Mais que carisma, a passagem da Alemanha pela Bahia deixará de presente um campo de futebol para a vila de Santo André. De acordo com a entidade, faz parte de sua política agradecer as comunidades que recebem os jogadores.

Além da simpatia, os alemães também são exaltados pela técnica e precisão com que carregam seus jogos. O segredo do sucesso da equipe está na personalidade dos próprios. Eles são estudiosos, analíticos e extremamente focados. Souberam aproveitar o momento de fragilidade do adversário, o Brasil, para continuar marcando gols. A tricampeã se beneficiou de estudos acadêmicos para montar seu esquema. Na pesquisa realizada por 50 estudantes da cidade de Colônia, os jogadores brasileiros foram analisados minunciosamente. Durante os últimos dois anos, os analistas compilaram informações que serviram como base para que fossem montados planos de jogos.

Com uma história manchada por tragédias, a Alemanha conseguiu se reerguer como nação. Em um trabalho em conjunto, o país criou uma sociedade que combina o crescimento econômico e o desenvolvimento social. Até o momento, nesta Copa, eles respeitaram os adversários e buscaram estabelecer uma sintonia com as pessoas que os receberam. A tristeza pela derrota do Brasil é genuína e vem de uma população apaixonada pelo esporte. Entretanto, para vencer, é preciso contar menos com a sorte e se inspirar na determinação dos alemães.

por Agatha Justino,