Os personagens que aparecem nas telonas e nas telinhas retratam os administradores como tiranos e bufões. Em “Os Incríveis”, da Pixar, o gerente de Bob Parr, Gilbert Huph, personifica todos os atributos clássicos de um tirano até a sua exigência mais característica: “Pare imediatamente ou você está demitido!”. O vocabulário organizacional ainda é fortemente calcado em suas raízes militares, porém o “gerente major” vai desaparecendo à medida que uma nova geração ocupa cargos gerenciais de nível médio. A mídia empresarial reporta cargos de líderes derrubados e inevitavalemente aponta o desejo pelo poder como a razão de sua queda, quando a verdadeira razão encontra-se na avaliação do mercado feita pela empresa.
Para conhecer uma nova idéia sobre o que um administrador deve ser, Primeiro, Quebre Todas as Regras!, de Marcus Buckingham e Curt Coffmann, é o guia. Os dois autores trabalharam na Gallup, e o livro foi o resultado de um grande projeto para identificar o perfil de um bom gestor. A pesquisa começa com uma pergunta bem lógica: “Os administradores são importantes?” Os administradores têm influência notável no sucesso de uma empresa, mas o Gallup queria provar analiticamente esse pensamento comum. E assim o fez. Quando o Gallup analisou separadamente unidades de negócios integrantes de grande empresas, os grandes administradores geraram mais vendas, mais rentabilidade e menos rotatividade do que os administradores medíocres.
A distinção entre boa e má gestão veio na forma da pesquisa Q12 do Gallup. A história da Gallup como instuição de pesquisa veio muito a calhar; eles tinham mais de 1 milhão de entrevistas em campo para dar suporte e os pesquisadores procuraram um conjunto de questões pertinentes. Eles encontraram 12 que “capturavam a maior parte das informações e as informações mais importantes”. As questões foram conectadas diretamente aos resultados da empresa, como produtividade, rentabilidade e níveis de retenção e satisfação do cliente:
1 – Sei o que esperam de mim no trabalho?; 2 – Tenho os materiais e o equipamento necessário para fazer o meu trabalho corretamente?; 3 – No trabalho diário, tenho a oportunidade de fazer o que sei fazer melhor?; 4 – Nos últimos sete dias, recebi reconhecimento ou elogios por fazer um bom trabalho?; 5 – Meu supervisor, ou alguém no trabalho, se preocupa comigo como pessoa?; 6 – Tem alguém na empresa que encoraja meu desenvolvimento?; 7 – No trabalho, minhas opiniões ontam?; 8 – A missão/o objetivo de minha empresa faz eu sentir que meu trabalho é importante?; 9 – Meus colegas de trabalho estão comprometidos em fazer um trabalho de qualidade?; 10 – Tenho um melhor amigo no trabalho?; 11 – Nos últimos seis meses, alguém da empresa falou comigo sobre o meu progresso?; 12 – Neste último ano, tive oportunidades de aprender e crescer dentro da empresa?
Essas 12 perguntas foram feitas para mais de 105 mil funcionários de 2.500 unidades de negócio de 24 empresas diferentes. Os funcionários que deram respostas mais favoráveis trabalhavam em unidades de negócio de mais alto desempenho. A correlação deu ao Gallup a metodologia para identificar bons gestores. O Gallup foi em frente e entrevistou 80 mil administradores bem avaliados, gerando mais de 120 horas de gravações.
Inúmeras vezes, de uma forma ou de outra, os pesquisadores ouviram: “[Bons Administradores] ajudam cada pessoa a se tornar cada vez mais o que elas já são.” Os gestores entrevistados pelo Gallup admitiram que o desenvolvimento de seus funcionários foi possível graças ao foco em seus pontos fortes naturais em vez de enfatiar os seus pontos fracos. Essa percepção vai totalmente contra o pensamento convencional. A pesquisa Gallup aponta para uma mudança de foco gerencial de encaixar um funcionário em uma função para identificar a melhor função para um funcionário. Três Palavras, “administrador como coach”, são as que melhor descrevem os achados de Buckingham e Coffmann.
O processo começa na contratação, quano o talento se torna o principal critério de seleção de um novo funcionário. Tome como exemplo os sete homens selecionados para o programa espacial Mercury, da NASA, e considere como o mais importante empreendimento humano do século XX errou o alvo. Todos os candidatos tinha a experiência mais pertinente possível como piloto de testes militares. O núcleo inicial passou dois anos adquirindo as habilidades necessárias para o voo espacial, mas quando aqueles astronautas estavam na cápsula e em órbita, cada um deles teve desempenho muito diferente, apesar da mesma experiência. O desempenho deles no novo ambiente variou de problemático a impecável. O que o responsável pela contratação não levou em consideração foram as habilidades individuais de cada astronauta. Todo mundo tem tendências naturais e rege diferentemente ao mesmo estímulo. Durante a decolagem, por exemplo, a pulsação de um deles bateu em 150, ao passo que a de Neil Armstrong nunca passou de 80, o que revela como cada astronauta se comportaria mais tarde na missão.
Perguntas baseadas em comportamento (“Fale sobre o tempo em que você …”) durante uma entrevista podem propiciar a percepção dos talentos de uma pessoa. Preste atenção às respostas rápidas que indiquem o uso recorrente de um talento. Perguntar a um candidato o que ele ou ela consideram gratificante pode mostrar ao entrevistador a direção para a qual a pessoa projeta suas forças e encontra realização. Por exemplo, os melhores motoristas de caminhão descreverão a constante avaliação do tráfego local e a satisfação natural que sentem ao antecipar potenciais problemas.
“A energia para uma carreira saudável é gerada pela descoberta dos talentos que já existem, e não pela vivência de experiências negociáveis”
Conjugar os talentos naturais de um funcionário com o trabalho certo pode produzir resultados surpreendentes. Veja o exemplo de Jean P., personagem de um dos cenários dos autores. Essa digitadora produzia uma média de 560 mil toques por mês, 50% mais do que a média nacional de 380 mil. Reconhecendo seu talento inato, o gerente reuniu-se com Jean e criou uma série de metas e recompensas. Nos meses seguintes, Jean melhorou seu desempenho para 3,5 milhões, dez vezes o padrão de mercado. Igualmente importante, seu grente criou um perfil de talento para a contratação, e agora Jean está rodead de gente que apresenta uma média de 1 milhão de toques por mês. Gastanto seu tempo com os melhores profissionais, os administradores descobrem o que os torna diferentes e como seus pontos fortes podem ser aplicados à equipe como um todo.
O talento não tem uma distribuição uniforme , mas qualquer um possui dons e habilidades únicos. Primeiro, Quebre Todas as Regras! mostra as mudanças que os administradores devem fazer para extrair o máximo potencial das pessoas que trabalham com eles.
Edição em Inglês: First, Breal All the Rules: What the World´s Greatest Manager Do Differently (Simon & Schuester)
Edição em Português: Primeiro, Quebre todas as Regras: As Melhores Práticas dos Melhores Executivos (Campus)
PrimeWork (Ano IX) 