A inteligência artificial e o futuro de carreiras

Os debates, as provocações e as pesquisas sobre os impactos que os avanços tecnológicos e, de forma mais intensa, a Inteligência Artificial, deverão provocar em toda nossa sociedade têm se ampliado desde o início do novo século.

Uma das conclusões mais comuns tem sido a de que “as profissões que envolvem tarefas repetitivas, em ambientes previsíveis, caminham para a extinção. As que exigem interação, prometem ser mais longevas”.

Segundo pesquisa intitulada “The future of employment”, estão entre as funções de alto risco operadores de telemarketing, caixas de banco, analistas de crédito, metalúrgicos, motoristas profissionais, vendedores e contadores.

As que apresentam um risco menor são terapeutas ocupacionais, médicos e cirurgiões, professores do ensino fundamental, analistas de sistema, padres, engenheiros e advogados.

Considerando os novos desafios da longevidade e a redução da natalidade, surgem algumas ocupações com perspectiva de crescimento, tais como cuidadores de idosos, guias turísticos e profissionais da área de entretenimento, inclusive infantil.

Ao considerarmos todo o universo de pessoas que estão empenhadas no planejamento de suas carreiras, vale destacar alguns pontos que podem contribuir como provocações a serem levadas em conta:

► O avanço tecnológico tem ocorrido numa velocidade muito maior do que os sistemas e processos educacionais, no nível inicial, médio ou superior;

► A ideia de “um emprego para toda a vida” já é considerada obsoleta desde meados do século XX;

► A evidente, e já reconhecida, tendência de globalização dos mercados tem sido acompanhada, simultaneamente, por associações, incorporações, fusões, monopólios e contribui até mesmo com o desaparecimento de reconhecidas corporações;

► A legislação trabalhista tem andado, na maioria dos países, a reboque das mudanças no mundo do trabalho;

► O impacto das mudanças tecnológicas não tem afetado apenas os empregos, mas também o nível de renda;

► Vem diminuindo o número de empresas que tem assumido para si o compromisso de ações e políticas relativas ao desenvolvimento e atualização do seu quadro de pessoal. As companhias já não entendem essa atuação como parte da sua responsabilidade;

► Está cada dia mais claro que o treinamento, a atualização e o desenvolvimento é uma responsabilidade de cada indivíduo. Portanto, a tendência é de um processo de autodesenvolvimento permanente;

► Questões como ética, confidencialidade, trato de informações, acesso aos meios eletrônicos e privacidade tendem a se tornar mais complexos e presentes do dia-a-dia das pessoas;

► Buscar sentido, motivação e valores no universo corporativo vai ser cada dia mais desafiador com a velocidade das mudanças;

► Estabelecer limites entre a vida pessoal e profissional vai exigir muita atenção de todos, especialmente com os avanços tecnológicos disponíveis, invadindo, cada dia mais, a privacidade das pessoas;

► Opções diferentes na forma do vínculo empregatício, trabalho autônomo e atividades em casa devem ser ampliadas como alternativas. E caberá a cada um avaliar sua melhor opção;

► Os sistemas de remuneração – salário, participações, bônus e benefícios – devem sofrer mudanças que vão exigir análises mais profundas;

► Questões referentes a sistemas previdenciários, aposentadoria, manutenção da renda, reserva financeira estarão cada vez mais associadas à qualidade de vida. Tanto no presente como no futuro.

Enfim, essas são apenas algumas provocações para que cada um considere no seu planejamento de carreira. Uma responsabilidade indelegável.

por Renato Bernhoeft

O traço mais importante do talento rebelde: a curiosidade

Pense em qualquer inovação que mudou a forma como um processo-chave de sua organização se desenrolou, ou em como um produto foi produzido. Eu aposto que a força motora por trás da inovação foi a curiosidade.

A curiosidade — o impulso de buscar novas ideias e experiências — é fator decisivo para a inovação porque estimula as pessoas a enxergar o mundo de diferentes perspectivas e a questionar em vez de aceitar o status quo. Por isso ela é uma ferramenta importante para combater o conformismo.

No entanto, poucas organizações e líderes aceitam sistematicamente a curiosidade. Uma exceção é a empresa global de recrutamento de executivos Egon Zehnder, que desenvolveu uma forma consistente para avaliar a curiosidade, tanto de seus funcionários como de candidatos que ela oferece aos clientes.

Muitas empresas avaliam os líderes e funcionários de acordo com certas competências gerais, como ser orientado para resultados ou ter capacidade de influenciar pessoas.

A própria Egon Zehnder fez isso durante muitos anos. Mas à medida que o ambiente de negócios foi se tornando mais volátil e complexo, a empresa percebeu a importância de aprender novas habilidades para se adaptar a situações imprevistas, e começou a avaliar os candidatos desse ponto de vista.

Para isso, ela criou um modelo baseado em quatro dimensões:

1. Curiosidade: sede por novas experiências e conhecimento, abertura para o feedback, aprendizagem e mudança.
2. Insight: capacidade de reunir e sintetizar informação que sugere novas possibilidades.
3. Engajamento: capacidade de conectar-se com outras pessoas e comunicar uma visão.
4. Determinação: persistência para superar obstáculos e atingir metas difíceis.

A pesquisa da Egon Zehnder mostrou que a dimensão mais importante foi a curiosidade, e as pessoas que tiveram pontuação mais alta em curiosidade tiveram pontuação mais alta em outras qualidades.

Na verdade, o nível de curiosidade determina a disposição da pessoa em mostrar um comportamento associado a outros traços, e as variações no nível de curiosidade predizem as variações no seu desempenho no trabalho e em comportamentos inovadores. A curiosidade dispara uma resposta direta em situações que desafiam nossos conceitos. E nossa capacidade de questionar libera o potencial para a mudança que essas situações exigem.

Focar na curiosidade, e mais amplamente no potencial, pode lançar uma luz diferente sobre candidatos que podem parecer inadequados para determinada função, mas que se destacam diante de novos desafios. Veja o seguinte exemplo: há vários anos, uma empresa de energia global pediu à Egon Zehnder que avaliasse seu principal candidato interno a CEO. Depois de se reunir com o conselho, a Egon Zehnder elaborou uma descrição detalhada da função, mapeando as competências necessárias naquele momento e as prováveis competências necessárias no futuro.

Além de avaliar o candidato interno naquelas habilidades, apresentou ao conselho seis candidatos externos muito bem qualificados. A avaliação mostrou que o candidato interno tinha fortes competências operacionais e analíticas, mas deixava a desejar em tino estratégico e não era eficiente em delegar responsabilidades. Como resultado, o conselho pensou que talvez fosse preciso dar um passo arriscado, que consumiria tempo, para recrutar um dos candidatos externos.

No entanto, isso se mostrou desnecessário quando a Egon Zehnder avaliou o potencial do candidato interno para se adaptar e crescer.

As entrevistas com ele e seus colegas revelaram que ele teve a pontuação mais alta nas quatro dimensões do modelo — principalmente em curiosidade. Embora ele precisasse melhorar suas habilidades com pessoas, ele revelou ter grande insight e comunicava sua visão com eficiência. E tinha experiência comprovada em ultrapassar obstáculos e atingir metas desafiadoras.

A Egon Zehnder concluiu que com um mentor e o apoio do conselho, o candidato interno poderia superar seus pontos fracos e adaptar-se a situações de mudança enquanto a organização continuava a evoluir. Sob a lente do modelo, ele era o candidato mais forte, superando os externos.

O conselho organizou um programa de desenvolvimento profissional de um ano, antes de ele se tornar CEO, atribuindo-lhe funções importantes de planejamento estratégico e exigindo que ele delegasse grande parte de suas responsabilidades operacionais. Desde que ele assumiu o comando há alguns anos, ele superou as expectativas do conselho.

Para avaliar a curiosidade, proponha perguntas como as que os entrevistadores da Egon Zehnder utilizam, particularmente: você já foi incapaz de conter a sua curiosidade em aprender alguma coisa nova? Dê exemplos. Em caso positivo, qual foi o combustível que o motivou? As respostas poderão sugerir se alguém estava preparado para um propósito restrito (“eu precisei procurar alguma coisa para o meu trabalho”) ou além da curiosidade inata (“eu simplesmente precisava saber”). A pessoa curiosa luta para aprender alguma coisa — ela sente que precisa entender.

A curiosidade aumenta a probabilidade não só de que a pessoa sobreviverá, mas também triunfará quando encontrar desafios imprevistos. Encorajando a curiosidade dos funcionários — e nutrindo essa qualidade em si mesmo —, os líderes podem liberar o potencial da organização para que ela possa se adaptar e crescer.