O traço mais importante do talento rebelde: a curiosidade

Pense em qualquer inovação que mudou a forma como um processo-chave de sua organização se desenrolou, ou em como um produto foi produzido. Eu aposto que a força motora por trás da inovação foi a curiosidade.

A curiosidade — o impulso de buscar novas ideias e experiências — é fator decisivo para a inovação porque estimula as pessoas a enxergar o mundo de diferentes perspectivas e a questionar em vez de aceitar o status quo. Por isso ela é uma ferramenta importante para combater o conformismo.

No entanto, poucas organizações e líderes aceitam sistematicamente a curiosidade. Uma exceção é a empresa global de recrutamento de executivos Egon Zehnder, que desenvolveu uma forma consistente para avaliar a curiosidade, tanto de seus funcionários como de candidatos que ela oferece aos clientes.

Muitas empresas avaliam os líderes e funcionários de acordo com certas competências gerais, como ser orientado para resultados ou ter capacidade de influenciar pessoas.

A própria Egon Zehnder fez isso durante muitos anos. Mas à medida que o ambiente de negócios foi se tornando mais volátil e complexo, a empresa percebeu a importância de aprender novas habilidades para se adaptar a situações imprevistas, e começou a avaliar os candidatos desse ponto de vista.

Para isso, ela criou um modelo baseado em quatro dimensões:

1. Curiosidade: sede por novas experiências e conhecimento, abertura para o feedback, aprendizagem e mudança.
2. Insight: capacidade de reunir e sintetizar informação que sugere novas possibilidades.
3. Engajamento: capacidade de conectar-se com outras pessoas e comunicar uma visão.
4. Determinação: persistência para superar obstáculos e atingir metas difíceis.

A pesquisa da Egon Zehnder mostrou que a dimensão mais importante foi a curiosidade, e as pessoas que tiveram pontuação mais alta em curiosidade tiveram pontuação mais alta em outras qualidades.

Na verdade, o nível de curiosidade determina a disposição da pessoa em mostrar um comportamento associado a outros traços, e as variações no nível de curiosidade predizem as variações no seu desempenho no trabalho e em comportamentos inovadores. A curiosidade dispara uma resposta direta em situações que desafiam nossos conceitos. E nossa capacidade de questionar libera o potencial para a mudança que essas situações exigem.

Focar na curiosidade, e mais amplamente no potencial, pode lançar uma luz diferente sobre candidatos que podem parecer inadequados para determinada função, mas que se destacam diante de novos desafios. Veja o seguinte exemplo: há vários anos, uma empresa de energia global pediu à Egon Zehnder que avaliasse seu principal candidato interno a CEO. Depois de se reunir com o conselho, a Egon Zehnder elaborou uma descrição detalhada da função, mapeando as competências necessárias naquele momento e as prováveis competências necessárias no futuro.

Além de avaliar o candidato interno naquelas habilidades, apresentou ao conselho seis candidatos externos muito bem qualificados. A avaliação mostrou que o candidato interno tinha fortes competências operacionais e analíticas, mas deixava a desejar em tino estratégico e não era eficiente em delegar responsabilidades. Como resultado, o conselho pensou que talvez fosse preciso dar um passo arriscado, que consumiria tempo, para recrutar um dos candidatos externos.

No entanto, isso se mostrou desnecessário quando a Egon Zehnder avaliou o potencial do candidato interno para se adaptar e crescer.

As entrevistas com ele e seus colegas revelaram que ele teve a pontuação mais alta nas quatro dimensões do modelo — principalmente em curiosidade. Embora ele precisasse melhorar suas habilidades com pessoas, ele revelou ter grande insight e comunicava sua visão com eficiência. E tinha experiência comprovada em ultrapassar obstáculos e atingir metas desafiadoras.

A Egon Zehnder concluiu que com um mentor e o apoio do conselho, o candidato interno poderia superar seus pontos fracos e adaptar-se a situações de mudança enquanto a organização continuava a evoluir. Sob a lente do modelo, ele era o candidato mais forte, superando os externos.

O conselho organizou um programa de desenvolvimento profissional de um ano, antes de ele se tornar CEO, atribuindo-lhe funções importantes de planejamento estratégico e exigindo que ele delegasse grande parte de suas responsabilidades operacionais. Desde que ele assumiu o comando há alguns anos, ele superou as expectativas do conselho.

Para avaliar a curiosidade, proponha perguntas como as que os entrevistadores da Egon Zehnder utilizam, particularmente: você já foi incapaz de conter a sua curiosidade em aprender alguma coisa nova? Dê exemplos. Em caso positivo, qual foi o combustível que o motivou? As respostas poderão sugerir se alguém estava preparado para um propósito restrito (“eu precisei procurar alguma coisa para o meu trabalho”) ou além da curiosidade inata (“eu simplesmente precisava saber”). A pessoa curiosa luta para aprender alguma coisa — ela sente que precisa entender.

A curiosidade aumenta a probabilidade não só de que a pessoa sobreviverá, mas também triunfará quando encontrar desafios imprevistos. Encorajando a curiosidade dos funcionários — e nutrindo essa qualidade em si mesmo —, os líderes podem liberar o potencial da organização para que ela possa se adaptar e crescer.

The Right Time for Learning

Your most important learning investment isn’t the LMS. While it may be the most expensive, the learning management system is no guarantee of effective learning.

Your most effective learning tool isn’t a tricked-out, technology-rich smart classroom or a snazzy, high-powered simulation. It’s not user-generated video or an engrossing new game. While they may be the coolest, those tools are no guarantee of effective learning, either.

The most effective learning tool won’t cost you a single dollar. The most important investment you can make is time. More specifically, it’s finding the right time.

A well-timed lesson delivered at the moment of need is the most powerful learning tool there is. For most it’s a useful boost, providing a practical leg up on a knotty problem. Managers struggling to connect with a low performing employee can benefit from a well-placed course or video about having difficult conversations.

For some, its effect can be more profound. Providing a high potential leader with rich opportunities to learn new skills or finding the right time to try out a challenging new role just might lead her to be your next superstar.

The right time is a moment when interest, curiosity or need hits and the act of learning becomes effortless. More often than not, those teachable moments come when they’re least expected.

As a case in point, my 4-year-old son recently learned to play chess. I don’t mean just moving pieces around the board. He’s legitimately beating adults. Well, he’s beating me at least. Granted, I’m no grandmaster but take my word for it, he’s getting pretty good.

What sparked this development wasn’t me sitting my son down and telling him it’s time to learn to play. It didn’t come from taking each of the pieces out and explaining in detail how each moved about the board.

Rather, his own natural curiosity took over when he spotted a chess board and asked what it was. The time was right for him to learn.

The idea of the teachable moment has been around in education circles for decades but in recent years it’s been taken up by officials and politicians. Turn on the news after a tragic fire and you’ll hear the fire chief remind people to check that their smoke alarms work.

Teachable moments are all around yet when it comes to learning investment they’re marginalized at best, ignored at worst. Departmental staffing, classrooms and physical and online infrastructure gobble up the lion’s share of spending.

What would your learning strategy look like if you built it around teachable moments instead? The LMS would continue to play an important role in making learning widely available. Instructor-led training would remain a powerful way to ensure crucial lessons are delivered and e-learning would continue to be the easiest way to widely distribute content.

There would also be noticeable changes. On-the-job tools that bring learning to learners at the point of need would be much more prevalent. Performance support tools, job aids and microlearning via mobile devices and video vignettes would be used more widely.

But the most important change wouldn’t be in making learning more accessible via a wider range of devices and approaches. It would be in holding learners accountable for their own development and surrounding them with others who are supportive.

As any student of Buddhist philosophy or fan of kung fu movies will tell you, an old saying captures the essence of true learning: When the student is ready, the teacher will appear.

Learners’ curiosity or need is critical but equally important is having a teacher prepared and ready when the moment of learning comes. And those teachers are all around, in places you’d think to look and places you might not.

Teachers are, of course, your classroom trainers and instructional designers. But teachers are also their managers and colleagues. There are teachers in the cubicle next door. There are teachers in the satellite office halfway across the world.

Teachers are older and experienced as well as younger and full of fresh perspectives. Teachers are not just people, either. They are your systems, processes and culture.

Building strategy around teachable moments doesn’t just make pedagogical sense. Helping your people coach others and developing systems that allow them to do so is sound business, too. Change comes fast and furious.

The right time for learning is all the time.

Dicas para melhorar o discurso em falas públicas

Falar em público é algo que nós praticamos e fazemos desde pequenos, mas, mesmo assim, sempre surge aquele frio na barriga e uma insegurança, seja antes de um discurso, de uma apresentação de trabalho, escolar ou em qualquer outra situação que exija um orador. Uma pesquisa norte-americana feita pela Bussiness Wire revelou que “falar em público” é o quarto maior medo dos jovens americanos. Apenas acidentes de trânsito, morte e aranhas ficaram na frente no ranking.

O especialista em comportamento humano e presidente de Sociedade Latino Americana de Coaching, Sullivan França, ressalta que, para um bom discurso, preparação e autoconhecimento são indispensáveis, e falta disso é o que mais atrapalha os oradores. “Faça um exercício: por que estou assustado com essa possibilidade? O que me prende? Com as respostas será possível trabalhar os pontos falhos e a autoconfiança, possibilitando enfrentar o bloqueio de falar em público. Além disso, conheça quem será o público e adapte o discurso para ele. Aproveite também para estudar o conteúdo que será apresentado”.

Uma boa dica antes de preparar uma fala em público é conhecer o público. Com isso em mente, o orador tem uma boa base do que apresentar e como preparar discurso que não fique denso. Um pouco de bom humor também é sempre vindo, nada muito exagerado, apenas o necessário para “quebrar o gelo” com a plateia.

Além disso, interação entre orador e público é essencial para criar uma espécie de ligação com a plateia. Isso pode ser feito de várias maneiras, desde recursos na apresentação até uma espécie de perguntas e respostas com o público. A ideia dessas ações é não deixar que o discurso se torne maçante.

O ideal é que o orador esteja concentrado e focado no que vai apresentar. Com o tema da fala estudado, isso se torna mais fácil, o que não impede de o palestrante ser bem-humorado e utilize até da emoção na hora da fala. Essas características atraem o público e tornam o momento ainda mais rico.

Há quem diga que não se deve carregar nenhuma “cola” na hora da apresentação, no entanto, França não vê problema nisso. “Uma cola sempe ajuda, por mais que você tenha todo o texto decorado, não precisa ser um pergaminho. É importante que seja algo pequeno e que tenha os tópicos mais importantes da sua fala. Seu discurso não será ignorado apenas porque você deu uma olhadinha no papel.”

Quem disse que você tem que ser persistente?

Você já deve estar cansado de ouvir por aí que a persistência é a chave para o sucesso, e não estou aqui para desmentir o senso comum. De fato, uma característica presente em 10 entre 10 pessoas de sucesso é justamente essa capacidade única de não desistir, de não se abalar e insistir incansavelmente até atingir um objetivo.

Agora, e se eu disser que a persistência também pode ser a causa mortis número um de incontáveis empreendedores e profissionais em geral, você acreditaria?

Você deve conhecer alguma dessas pessoas:

• O sujeito que está há 15 anos estudando para concurso sem a menor vocação para os cargos pretendidos;
• O sujeito que insiste em manter abertas as portas da locadora do bairro;
• O sujeito que não abre mão de editar sua revista impressa;
• O sujeito que abriu a milésima loja de roupas femininas na cidade…

A lista é infinita. Persistir na oportunidade errada é o maior erro em que alguém pode se meter. Muitas vezes, a gente se apaixona demais pelas nossas ideias, e paixão em excesso pode cegar. Pegar o bonde errado não vai fazê-lo chegar ao seu destino.

Vamos ver o Quadrante da Persistência, uma imagem didática que, resumidamente, nos oferece quatro cenários distintos

a) Quando existe a oportunidade certa e não há persistência, o resultado, óbvio, é o fracasso

b) Quando a oportunidade é errada, mas a pessoa persiste, o resultado, cedo ou tarde, também é o fracasso

c) Quando a oportunidade é errada, e a pessoa sabe dizer não a ela, ou seja, não persiste, esse é um passo para o sucesso

d) Quando existe a oportunidade certa e persistência, aí sim estamos falando do cenário ideal para que ocorra o sucesso.

O Quadrante da Persistência deixa claro, primeiramente, aquela premissa do senso comum: quem não persiste não atinge o sucesso nunca. Entretanto, ele nos mostra também que persistir nas ideias erradas nos condena ao fracasso.

Notem que a habilidade de dizer não às oportunidades erradas é essencial para o sucesso. Essas oportunidades pululam como carpas em busca da isca. E, vale dizer, nem sempre elas são oportunidades “ruins”. Muitas vezes são oportunidades interessantes, mas que podem ser fatais ao tirar a pessoa do seu foco principal, aquele que requer 100% da sua energia.

O cenário perfeito, ocorre quando identificamos a oportunidade certa e, aí sim, perseveramos como loucos até concretizar nossos planos. Este ponto do quadrante evidencia que a identificação de oportunidades – saber detectar quando existe uma oportunidade e saber avaliar se é boa ou não – precede a persistência no rol de características essenciais para o sucesso, mas isso é geralmente negligenciado nos livros e artigos de negócios que vemos por aí. Nas universidades, nem se fala. Isso é essencialmente prático. Bons empreendedores têm essa habilidade muito bem desenvolvida. Sabe quando o arqueiro alinha o seu espírito com a flecha, o arco e o alvo? É mais ou menos por aí.

Avalie suas oportunidades com humildade e sabedoria. Se não forem suficientemente boas, não se sinta mal por abandoná-las. O seu sucesso depende disso. Por outro lado, se forem realmente boas, arregace as mangas, bote a mão na massa e persista insanamente.

O sucesso agradece.

Habilidades que todo executivo do século 21 precisa ter

PRIMEIRA HABILIDADE

Respeitar códigos de outras culturas

Para trabalhar bem com colegas estrangeiros, é preciso encarar o risco de se sentir falso e incompetente.

O italiano Marco, diretor de operações de uma empresa de tecnologia em Mumbai, não consegue motivar os subordinados indianos. Anat, uma consultora de gestão israelense que trabalha nos Estados Unidos, sofre para dar feedback “à moda americana”. Seungwoo, presidente de uma fabricante coreana de software com uma filial nova em Xangai, tem dificuldade para reter trabalhadores chineses. Esses três executivos, sem exceção, deviam se sair bem no respectivo contexto transcultural. Todos têm o que Mansour Javidan, da Thunderbird School of Global Management, chama de “mentalidade global”: são gestores tarimbados que prezam a diversidade e têm experiência profissional internacional. Também possuem inteligência cultural específica: Marco sabe que o trabalhador na Índia está acostumado a líderes mais autoritários do que na Itália; Anat sabe que a maioria dos americanos prefere uma crítica feita com delicadeza ao feedback curto e grosso que é mais seu estilo; e Seungwoo sabe que o chefe chinês tende a ser mais paternalista do que o coreano. Esses três líderes são impelidos a usar esse conhecimento — aliás, seu sucesso profissional depende disso.

O que, então, impede que o façam? Tendo passado os últimos dez anos estudando centenas de excelentes profissionais de gestão que haviam sido lançados em culturas desconhecidas ou trabalhavam com colegas estrangeiros, creio que o que falta a Marco, a Anat e a Seungwoo é uma habilidade muito específica que chamo de “code-switching cultural”: a capacidade de alterar seu comportamento em situações específicas para acomodar normas culturais distintas. Essa alternância de códigos requer muito mais do que a mentalidade, a informação e a motivação certas. Exige a capacidade de administrar desafios psicológicos surgidos quando alguém tenta converter em ação o conhecimento cultural.

É comum o executivo se sentir inautêntico quando seu comportamento está em conflito com valores e crenças arraigadas — e duplamente incomodado quando os outros acham que é um verdadeiro reflexo daquilo que ele, o executivo, é. Esse indivíduo pode, ainda, se sentir incompetente — nervoso e constrangido por estar agindo de forma tão distante de sua zona de conforto. No íntimo, pode se sentir frustrado e revoltado por ter tido de mudar, para começo de conversa. Afinal, não é comum o chefe ter de adaptar o próprio comportamento às necessidades dos subordinados; em geral, é o contrário. Juntas, essas emoções podem impedir uma boa alternância de códigos pelo executivo, pondo em risco sua carreira e o sucesso da empresa.

A boa notícia é que é possível superar o problema. O primeiro passo é diagnosticar os desafios que se enfrentam. No caso de Marco, uma profunda convicção na autonomia dos subordinados estava impedindo o italiano de adotar o estilo de liderança autoritário, e muitas vezes ríspido, que a equipe em Mumbai parecia precisar para cumprir prazos. Sempre que o progresso era insuficiente a ponto de ter de dar ordens aos gritos, Marco se sentia culpado (“Não devia tratar o pessoal desse jeito!”) e ineficaz (“Estou soando ridículo!”).

O segundo passo é adaptar seu comportamento para reduzir o sofrimento. Isso significa fazer ajustes pequenos, mas importantes, que sejam a um só tempo condizentes com o novo cenário e fiéis a seus valores. Uma saída seria optar por comportamentos que mesclem elementos das duas culturas. Marco conseguiu achar um meio termo entre o estilo participativo de gestão europeu e a versão mais autoritária esperada na Índia. Dava para ser bem mais “mão na massa” e assertivo sem gritar. Anat conseguiu dar um feedback mais ajustado aos americanos sem descartar totalmente seu exigente estilo israelense.

O terceiro passo é apreciar todo o valor do code-switching. Uma saída é entender como o resultado desejado se alinha com seus objetivos e valores pessoais, ainda que o comportamento em si não esteja alinhado. Marco sabia que adaptar seu estilo na Índia o ajudaria a ser um gestor global mais eficaz, algo muito importante para ele. Seungwoo conseguiu ser mais moderado com os trabalhadores chineses quando lembrou a si mesmo o importante que era a operação em Xangai para o crescimento futuro.

Outra sugestão é encarar seu code-switching da perspectiva da outra cultura, e não exclusivamente por sua própria ótica. Quando Marco percebeu que o pessoal indiano realmente gostava de seu novo estilo de gestão, ficou muito mais fácil praticar. Na mesma veia, quando Anat aprendeu a apreciar as razões para dar um feedback à moda americana — os colegas ficavam magoados e desmotivados com críticas feitas sem elogios —, foi mais fácil mudar sua abordagem.

Ser culturalmente fluente significa ser capaz de chegar a um novo contexto, dominar as normas e se sentir à vontade no processo. Em situações nas quais o executivo percebe uma séria ameaça a sua competência e identidade, é comum exibir forte resistência psicológica ao comportamento condizente. Aprender a ser eficaz na alternância de códigos culturais é a chave para ser um líder verdadeiramente global.

Andrew L. Molinsky é professor associado de comportamento organizacional na International Business School (Brandeis University), nos EUA. Também leciona no departamento de psicologia da instituição.

SEGUNDA HABILIDADE

Exercer influência digital

Com empresas se tornando menos hierárquicas, o uso eficaz de redes na internet será crucial para o sucesso.

Dharmesh Shah, fundador e diretor de tecnologia da HubSpot, uma firma de marketing na internet, tem uma impressionante rede online: administra um grupo para empreendedores com 216 mil membros no LinkedIn, lidera uma comunidade de perguntas e respostas para start-ups no Stack Overflow e tem mais de 98 mil seguidores no Twitter. Mas ainda mais invejável do que a dimensão da rede de Shah é como ele a usa. Há pouco, quando a HubSpot estava contratando, Shah twittou sobre a busca de engenheiros qualificados pela empresa. Rapidamente, recebeu o nome de centenas de candidatos, vários dos quais acabou contratando. Em outra ocasião, enquanto penava com o programa para um novo produto, pediu a ajuda dos seguidores na rede. Em questão de horas, recebeu várias sugestões; uma pessoa acabou dando instruções para corrigir os erros do programa.

A maioria dos executivos hoje sabe como usar ferramentas na internet para montar e expandir sua rede. É fácil chegar a contatos do setor e a colegas pelo LinkedIn e pelo Facebook, seguir e ser seguido no Twitter e participar ativamente de iniciativas de mídia social da empresa. O que falta entender melhor é como um gestor pode usar essas redes para colher informações e exercer influência num local de trabalho cada vez mais interligado, mais colaborativo e menos hierárquico. O exemplo de Shah é perfeito — e traz lições que ajudarão até executivos de setores que não o de tecnologia.

Para montar uma rede eficaz no universo virtual é preciso se concentrar, como Shah, em três coisas: reputação, especialização e posição na rede. Assim como no mundo real, reputação é moeda de troca: é como você convence gente que não o conhece a buscá-lo, a lhe dar informações e a colaborar com você. Para estabelecer sua reputação no mundo virtual é preciso oferecer conteúdo interessante, chamar atenção para sua presença na internet e levar os outros a difundir e a pôr em prática suas ideias. Essa reputação pode ser avaliada com serviços como Klout, Identified, PeerIndex e Empire Avenue, que dão uma nota com base em quanta gente você influencia, quanta influência você exerce e quão influentes são seus contatos. No Klout, Shah recebeu 80 (numa escala de 1 a 100).

Para turbinar a reputação e expandir a rede, indivíduos como Shah, que circulam bem pela internet, fecham o foco em áreas cruciais de especialização. No caso de Shah, tecnologia e empreendedorismo — temas centrais em cada um de seus projetos na web. A sua pode ser vendas, ou RH, ou gestão de organizações sem fins lucrativos. Vejamos o caso de Barry MacQuarrie, um contador que montou uma comunidade no LinkedIn com o objetivo de entender como mídias sociais podiam ser usadas em sua profissão. Hoje, o grupo tem 1.800 usuários, que aconselham MacQuarrie sobre o tema. Potenciais clientes encontraram MacQuarrie e sua empresa através do grupo. Especialização envolve demonstrar profundo conhecimento, forjar vínculos com outros especialistas (dentro e fora de sua organização), comprometer-se a aprender com eles e estar disposto a oferecer informações relevantes e recomendações aos outros. O Google+ e ferramentas similares permitem ao usuário criar “círculos” ou comunidades com interesses comuns; o LinkedIn também está se fragmentando em grupos de especialistas.

Embora foco seja importante, as melhores redes na internet também se posicionam como ponte entre grupos até então desconectados. Isso pode aumentar sua influência, pois lhe dá a chance de identificar potenciais colaborações ou conflitos e acumular informações superiores. Shah, que se formou pelo programa MIT Sloan Fellows, tem acesso às redes de alunos e ex-alunos do MIT, bem como a sua rede de start-ups. Pode servir de ponte entre empreendimentos de estudantes e investidores, ou entre start-ups e talentos — e pode até achar oportunidades nas quais ele próprio gostaria de investir. O LinkedIn Maps e o TouchGraph permitem que o usuário faça um análise visual de suas redes para identificar contatos, clusters, densidade e redundância.

Uma pessoa que sabe usar suas redes usa contatos para obter feedback rápido sobre toda sorte de desafio profissional — e até mesmo soluções. Sabemos de um gerente em uma empresa de TI que se valeu da tecnologia de rede social interna para solicitar referências de um fornecedor que estava considerando. Descobriu que o sujeito fizera um trabalho mal feito num punhado de projetos recentes e optou por não contratá-lo. Se sua rede for forte, você está conectado a colegas, fornecedores, clientes e outros executivos bem situados em seu campo — uma série de especialistas que podem ajudá-lo a qualquer momento.

O desafio de Shah para eliminar as falhas do software lá atrás é um exemplo. Considere, também, o caso de Michelle Lavoie, gerente da comunidade empresarial da provedora de serviços de TI EMC, que usou seu blog interno para enfrentar um problema ainda maior: como cortar custos durante a crise financeira de 2008. “Constructive Ideas to Save Money”, seu post de número 430 na rede, pedia uma trégua na chiadeira sobre uma alteração polêmica na política de férias, dava cinco sugestões positivas e incentivava os colegas a darem suas próprias ideias. Um ano e meio depois a mensagem fora visualizada mais de 26 mil vezes e gerara 364 respostas com ideias para corte de custos, muitas delas implementadas. Lavoie ganhou visibilidade em todos os níveis da empresa e garantiu que a travessia da crise pela EMC fosse uma iniciativa com a participação de todos, e não uma ordem disparada lá do alto.

O leitor também pode usar sua rede para testar propostas e estratégias, dentro e fora da organização. Sugira uma ideia e veja quanta gente a “curte”. Ou dirija certos grupos de pessoas a uma sondagem online. O feedback pode ajudá-lo a convencer um chefe ou cliente relutante a aceitar seu ponto de vista. Esses métodos de exploração de fortes redes virtuais são só o começo. Agora, começam a surgir novas técnicas, como fazer seus contatos na rede tomarem parte de “games” empresariais, para que entrem em ação para você ou para sua empresa.

Em breve, esperamos, organizações vão começar a buscar funcionários com redes de contatos comprovadamente fortes na web e o histórico de exercer influência por meio delas. Os mais hábeis nesse quesito serão ainda mais valorizados.

Thomas H. Davenport é titular da cátedra President’s Distinguished Professor of Information Technology and Management na Babson College, nos EUA, e consultor sênior da Deloitte Analytics. Bala Iyer é professor associado de gestão da tecnologia da informação na Babson.

TERCEIRA HABILIDADE

Dividir atenção de forma calculada

Em vez de evitar a distração, aproveite a tendência do cérebro a voar.

Sete funcionários da IBM, cada um num local distinto, participam de uma teleconferência. Enquanto dois falam pelo telefone, outros dois trocam mensagens de texto sobre a conversa; outro abre uma planilha, tentando responder a uma pergunta feita no início da reunião; outro, ainda, busca no Google informações sobre um potencial concorrente; já o último manda um e-mail para um colega que não está na teleconferência.

Esses indivíduos estão sendo distraídos pela tecnologia do século 21? Ou a tecnologia do século 21 permitiu que prestassem atenção de um jeito novo, talvez mais natural, criativo e produtivo?

Todo mundo conhece a história de distrações contemporâneas. Na última década o mundo foi de um total de 12 bilhões de e-mails por dia para 247 bilhões, de 400 mil mensagens de texto para 4,5 bilhões, de uma média individual de 2,7 horas por semana na internet para 18 horas. Podemos até seguir trabalhando em salas ou baias destinadas a nos isolar do mundo lá fora, mas o centro de nossa vida no trabalho é um computador que nos mantém ligados a esse mundo — a colegas, a clientes, à família, à comunidade, à diversão e a passatempos; a tudo que sabemos que deveríamos estar fazendo e a tudo que sabemos que não deveríamos.

Gloria Mark, professora da University of California em Irvine, mostrou que o trabalhador moderno alterna tarefas uma vez a cada três minutos, em média. Uma vez que sua atenção em determinada tarefa é desviada, a pessoa leva em média 25 minutos para retomá-la. Há quem diga que deveríamos tentar eliminar essas distrações. Mas creio que gestores de hoje são capazes de lidar — e, às vezes, até de crescer — com elas.

A pesquisa da professora também mostra que em 44% das vezes em que alguém parou de fazer uma coisa e começou outra a fonte da distração era “interna”, e não “externa”. Ou seja, a mente simplesmente voa. Não podemos culpar a tecnologia por nossa falta de foco, pois o cérebro humano é feito para o multitasking. Feche os olhos por cinco minutos e veja como sua mente viaja, salta, vai para lá e para cá, volta ao início. O sucesso em fábricas e escritórios do século 20 pode ter exigido a estrita atenção a tarefas sistemáticas e sua execução até o fim, mas não é natural para o ser humano operar asim. Toda a conectividade do século 21 talvez nos dê a liberdade para reconhecer esse fato.

Por que fazer da total atenção um ideal e se aferrar a ele num ambiente no qual é tão difícil atingi-lo? Por que não “desaprender” essa capacidade, como diria o futurista Alvin Toffler, para deixar o cérebro funcionar do jeito que funciona naturalmente? Em meus estudos sobre a atenção, encontrei muitas ferramentas que ajudam o gestor a eliminar distrações. Um aplicativo de produtividade batizado de Freedom permite que se bloqueie a internet por um determinado período; outro serviço, o Concentrate, deixa o computador abrir apenas os programas necessários para uma tarefa específica. Linda Stone, a ex-executiva da Apple que cunhou o termo “atenção parcial contínua” para descrever nosso hábito de constantemente escanear o horizonte e nunca se concentrar plenamente numa determinada tarefa, sugere simplesmente desativar a tecnologia.

Controlar o fluxo de informação ajuda, sim, certas pessoas a se sentirem mais focadas e produtivas em certas situações. Mas não está claro que essa sensação reflita a realidade. Um estudo de 300 trabalhadores realizado na University of Melbourne mostra que, embora gente que usa a internet no trabalho para coisas pessoais acredite que o uso derruba sua produtividade, na verdade aumenta a produtividade em 9%. Isso não vale para “viciados” em internet que usam mídias sociais em excesso. Já para aqueles cuja mente simplesmente vagueia entre trabalho e diversão, uma pausa para navegar na internet pode ser o revigorante cognitivo que melhora seu desempenho quando voltam à tarefa em mãos. Em inglês já existe até nome para isso: WILB, ou “workplace internet leisure browsing”. Quem sabe os chefes não vão adotar a prática como uma distração positiva que alivia a tensão e aumenta a criatividade?

Outra estratégia para aumentar a produtividade é dividir deliberadamente a atenção e potencializá-la, como fez o pessoal da IBM na teleconferência. Charles Hamilton, um líder de estratégia de e-learning na IBM, explica que a participação de gerentes em reuniões virtuais é mais intensa devido às mensagens de texto simultâneas, que eles chamam de “back chatting” e que hoje são de praxe; aliás, quando o recurso não está ligado, o pessoal começa a temer que alguém não esteja sendo ouvido. Ao incentivar essas conversas paralelas, os gerentes põem para trabalhar a mente errante. Além disso, promovem uma participação mais igualitária em reuniões em grupo — uma pessoa pode responder sem interromper — e garantem que a conversa inteira flua de modo interativo e produtivo. A atenção é “distribuída” de forma mais uniforme e fluida, em vez de ser dominada por um ou dois participantes loquazes que deixam todos os demais desmotivados e distraídos.

No plano individual, um bom exemplo é o do desenvolvedor de software Aza Raskin, ex-Mozilla e hoje presidente da start-up Massive Health. Raskin sabe que não pode passar a jornada inteira, todos os dias, focado apenas nas tarefas mais importantes. Mas coloca limites a essa atenção dividida. Como? Usando dois computadores em sua mesa e outro um pouquinho mais longe. O trabalho que precisa fazer se encontra no primeiro aparelho, o de mais destaque, que não está conectado à internet. Ao lado há outro computador com acesso a e-mail e internet. O terceiro, a uma curta distância dali, está ligado ao Twitter e ao blog do executivo, com um lembrete intermitente do trabalho “de verdade” que o espera em sua mesa. Sua estratégia é tornar a procrastinação difícil, mas não impossível, pois o foco total e absoluto está fora de seu alcance — e nem é necessariamente desejável no ambiente de trabalho de hoje. Os três computadores de Raskin o ajudam a programar interrupção e divagação em seu dia.

Nem todo mundo tem o mesmo estilo ou as mesmas exigências de atenção, de modo que um bom gestor do século 21 precisa descobrir como deixar o trabalho multimídia ajudar o pessoal. Olhar a esmo pela janela é tão importante para a criatividade quanto entrar no Facebook para ver as últimas fotos do sobrinho e em seguida voltar a trabalhar com um estado de espírito melhor, mais leve, mais produtivo. Estudos mostram que o acaso, a interrupção, a distração e a diferença aumentam nossa motivação a aprender e resolver problemas, tanto individual como coletivamente. O segredo é aceitar e até criar interrupções positivas.

No futuro, a atenção parcial contínua talvez não seja vista como problema, mas sim como uma habilidade nova, crucial. E talvez nem chamemos isso de multitasking — mas sim de multi-inspiração.

Cathy Davidson é titular da cátedra John Hope Franklin Humanities Institute Professor of Interdisciplinary Studies na Duke University, nos EUA. Seu último livro é Now You See It: How the Brain Science of Attention Will Transform the Way We Live, Work, and Learn (Viking, 2011).

 

Dicas básicas para você alcançar seus objetivos

1.Busque o que você ama.
Paixão é um motivador incrível. Ele alimenta o foco, resiliência e perseverança.

2.Faça o mais difícil primeiro.
Nós todos nos movemos instintivamente para o prazer e para longe da dor. A maioria dos grandes performers, atrasam a gratificação e praticam o trabalho duro nas manhãs, antes de fazer qualquer coisa. Este é o momento para a maioria de nós quando temos mais energia e menos distrações.

3.Pratique intensivamente
Sem interrupção por períodos curtos e não mais que 90 minutos e então dê um tempo. Noventa minutos parece ser o tempo que conseguimos dar o máximo de foco em determinada atividade. A evidência é igualmente forte para não se praticar mais de 4 horas e meia por dia.

4.Procure feedback de experts em doses intermitentes.
O mais simples e mais preciso feedback, melhor você estará equipado para fazer ajustes. Muito feedback, muito continuamente entretanto pode criar uma saturação cognitiva, aumentar a ansiedade e interferir no aprendizado.

5.Dê um tempo, regularmente.
Relaxar depois de um esforço intenso não apenas provê oportunidade para rejuvenescer mas também para metabolizar e incorporar aprendizados. É também durante o descanso que o lado direito do cérebro fica mais dominante, o que pode gerar insights importantes.

6.Ritualize a prática.
Vontade e disciplina é raro. Como o pesquisador Roy Baumeister encontrou, ninguém de nós tem muito disso. A melhor forma de se assegurar que você irá realizar tarefas difíceis é ritualizá-las – construa momentos específicos, invioláveis nos quais você pratica, para então durante o tempo você não ter mais que dispender energia pensando nisso.

12 dicas para destruir uma equipe competente

Todos sabemos como é árduo formar uma equipe eficiente. Em muitas situações são anos de tentativas, com erros e acertos até que em um determinado momento a orquestra se forma.

Geralmente ela é entrosada, comprometida, dotada de uma cultura própria, mas que convive com as particularidades. Ela é o sonho de 10 entre 10 empresários inteligentes.

Mas nem todos atingem esse êxito ao formarem seus quadros, porém entre aqueles que conseguem, um bom número se afunda nas armadilhas do processo de gestão e invariavelmente acabam por destruir aquilo que construíram.

Desta vez, caminhando no sentido inverso, apontaremos aquelas atitudes e práticas que servem para acabar de vez com uma equipe invejável.

Vamos lá:

1. Atue coberto de soberba e crie um mito sobre você mesmo. Para os seus colaboradores você sempre tem razão;

2. Seja grosseiro ao tratar com as pessoas. Trate-as com desrespeito, com expressões e atitudes rudes e duras;

3. Preocupe-se excessivamente na sustentação da sua autoridade. Preferencialmente imponha-se pelo medo causado, sem se preocupar em ser respeitado de verdade;

4. Persiga e prejudique as carreiras daqueles que são mais críticos. Para estes não abra espaço nem oportunidades. Eles são do contra e não merecem atenção;

5. Trabalhe e exija metas absurdas e inalcançáveis, sempre sob a ótica de que quanto mais pressão melhor;

6. Mantenha um clima de profunda e aguda exigência sobre tudo. Aproveite a oportunidade e elimine o senso de tolerância;

7. Esteja sempre bravo e irritado;

8. Cultive o stress como um valor, crente de que quanto mais melhor;

9. Cultive, absorva e aplique todas as novas modinhas de gestão, criando uma atmosfera de mudança permanente e estabilidade zero;

10. Prestigie seus colaboradores por critérios subjetivos, dignos de uma boa psicologia corporativa de botequim. Deixe de lado o conceito de meritocracia;

11. Atue de forma que a confiança na sua palavra seja nenhuma, afinal de contas você não deve satisfações a ninguém;

12. Explore-os economicamente, de forma a obter o melhor retorno possível, em detrimento de uma equipe bem, ou justamente remunerada.

Pense nisso.

12 tips to destroy a competent team

We all know how hard it is to form an effective team. In many situations are years of trials, with trial and error until a certain moment the orchestra is formed.

Usually it is entrosada, committed, endowed with its own culture, but living with the particulars. It is the dream of 10 between 10 smart entrepreneurs.

But not all achieve this success by forming his paintings, but among those who can, a good number sinks into the traps of the management process and invariably end up destroying what we have built.

This time, walking in the opposite direction, we point out those attitudes and practices that serve to finish off a team enviable.

Here we go:

1. Covered with superb acting and create a myth about yourself. For your employees you are always right;

2. Be rude when dealing with people. Treat them with disrespect, expressions and attitudes rude and harsh;

3. Worry excessively in support of his authority. Preferably imposes caused by fear, without bothering to actually be respected;

4. Chase and harm the careers of those who are more critical. For these non-open space or opportunities. They are the counter and do not deserve attention;

5. Work and demand absurd and unachievable goals, always from the perspective that the more pressure the better;

6. Maintain a climate of profound and acute demands on everything. Take the opportunity and eliminate the sense of tolerance;

7. Always angry and annoyed;

8. Cultivate stress as a value, believing that more is better;

9. Cultivate, absorb and apply all new fads management, creating an atmosphere of constant change and zero stability;

10. Recognize employees for subjective criteria, worthy of a good corporate psychology tavern. Let go of the concept of meritocracy;

11. Act so that confidence in his word is no, after all you should not answer to anyone;

12. Explore them economically, in order to obtain the best possible return at the expense of a well, or just paid.

Think about it.

Equipes de alto desempenho têm paixão no trabalho

Se você deseja ter uma equipe de alto desempenho, prepare-se para lidar com a energia de pessoas inquietas e para ser muito exigido.

Há equipes competentes e há equipes de alto desempenho. O que será que as do segundo tipo têm que as torna diferentes de uma boa equipe? Bem, se pudesse resumir, eu diria: elas têm paixão.

Com talento, ganhamos partidas. Com trabalho de equipe, paixão e inteligência, ganhamos campeonatos.” A frase é de Michael Jordan, lendário jogador de basquete americano. Está citada no livro Formando Equipes Vencedoras (Editora Best Seller), de Carlos Alberto Parreira.

Analisando mais de perto essa questão, percebemos que a paixão não existe por si só. Ela tem fontes reais, origens claras e consistentes. Podemos dizer que uma equipe, para desenvolver tal sentimento e atingir desempenho acima do esperado, precisa ter três qualidades essenciais:

• Primeira: a equipe precisa de um objetivo bem definido. Uma meta que as pessoas considerem uma missão grandiosa. Equipes de alta performance adoram causas para defender. E essa missão tem de ser acompanhada de uma estratégia inteligente, claro. Uma missão sem estratégia não passa de uma aventura irresponsável.

• Segunda: a equipe deve ser formada por pessoas que, além das qualidades comuns aos bons times, como complementariedade, entrosamento e confiança, gostem de desafios. É bom lembrar que o desafio sempre vem acompanhado de risco. Então, é necessário ter apreço pelo risco.

• Terceira: a equipe deve ter um líder inspirador. Aquele tipo de líder que, além de defender a causa e ter apreço pelo desafio e pe­lo risco, transpira uma insa­tisfação pessoal­ per­manente. Ele sempre acha que, por melhores que sejam, os resultados poderiam ser ainda melhores — a começar por seu próprio desempenho.

Para tocar a rotina, uma equipe é suficiente. Para partir para novas conquistas e colocar a empresa em um novo patamar, é preciso uma equipe de alto desempenho. Mas cuidado, os times de alta performance, por gostarem de desafios, ficam desmotivados quando não estão enfrentando nenhum.

Se você é líder e deseja que sua equipe seja de alta performance, prepare-se para lidar com a energia de pessoas inquietas e esteja pronto também para ser, você mesmo, um líder de alto desempenho. O chefe deve ser o primeiro a dar o exemplo.

High performance teams have passion at work

If you want to have a high performance team, prepare yourself to deal with the restless energy of people and to be much required

There is no competent teams and high performance teams. What will the second type have that makes them different from a good team? Well, if you could summarize, I would say they have passion.

With talent, won matches. With teamwork, passion and intelligence win championships. “This sentence is the Michael Jordan, the legendary American basketball player.’s Quoted in the book Winning Teams Forming (Publisher Best Seller), Carlos Alberto Parreira.

Looking more closely at this issue, we realized that the passion does not exist by itself. She has real sources, origins clear and consistent. We can say that a team, to develop this feeling and achieve performance above expectations, must have three essential qualities:

• First, the team needs a well-defined goal. A goal that people consider a mission grander. High performance teams love causes to defend. And this mission has to be accompanied by a clever strategy, of course. A mission without a strategy is just a reckless adventure.

• Second, the team must be comprised of people who, in addition to the qualities common to good teams like complementarity, rapport and trust, like challenges. Remember that the challenge always comes with risk. So, it is necessary to have appreciation for risk.

• Third, the team should have an inspirational leader. That kind of leader, and champion the cause and have appreciation for the challenge and risk, exudes permanent staff dissatisfaction. He always thinks, however good they are, the results could be even better – starting with his own performance.

To play routine, a team is enough. To leave for new achievements and put the company on a new level, you need a high performance team. But beware, the high-performance teams, because they like challenges, get discouraged when you are not experiencing any.
If you are a leader and you want your team to be high performance, ready to deal with the energy of people restless and ready also to be yourself, a leader in high performance. The head should be the first to set the example.