Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes

Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, Editora Best Seller, de Stephen R. Covey

Este livro é resultado da pesquisa de doutorado de Stephen Covey sobre a literatura de desenvolvimento pessoal.

Ele analisou o valor dos trabalhos escritos sobre autoajuda, psicologia popular e autoperfeiçoamento e identificou duas filosofias distintas.

A primeira é sobre o que identificamos como princípios encontrados nos trabalhos do primeiros visionários americanos como Benjamim Franklin; princípios como integridade, dedicação humildade e simplicidade.

Covey chama isso de “Ética do Caráter” e foi essa a filosofia dominante na literatura americana até o começo do século XX. Mas Covey constatou uma mudança na literatura após a Segunda Guerra Mundial, com ênfase mais no aperfeiçoamento da personalidade, do comportamento e da atitude do que na qualidade do caráter: a Ética da Personalidade.

Ele aponta alguns livros, mesmo sem citar seus títulos, “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas”, “Pense e Enriqueça”, e o “O Poder do Pensamento Positivo”, afirmando que na melhor das hipóteses esses livros se concentram em características secundárias, e na pior, ensinam decepção, utilizando uma mentalidade de solução imediata.

Covey divide os primeiros seis hábitos igualmente em hábitos de vitória privada e hábitos de vitória pública.

O primeiro hábito privado, “Ser proativo”, descreve a liberdade de escolha que uma pessoa tem entre estímulo e resposta, entre habilidade e uma simples corporificação de “vamos analisar as alternativas” versus “não há nada que eu possa fazer”.

“Gerenciar é saber subir na escada do sucesso; a liderança determina se a escada está encostada na parede certa”

O segundo hábito, “Começar com o objetivo em mente”, encoraja o uso da imaginação, antevendo um conjunto de escolhas criativas sobre o futuro, as mesmas energias empregadas na liderança. Covey defende o desenvolvimento de demonstrações de missões pessoais para codificar os diversos papéis e responsabilidades do lar, do trabalho e da comunidade.

“Primeiro o mais importante” traz a identidade definida recentemente, derivada das demonstrações da missão, e compara tarefas e prioridades para garantir o alinhamento. Quando Covey perguntou aos leitores qual dos hábitos era o mais difícil de ser adotado, esse processo de gerenciamento classificou-se em primeiro lugar e ele escreveu outro livro, “Primeiro o mais importante” (Editora Campus/Elsevier), a fim de explicar melhor os desafios.

“O autocontrole e a autodisciplina são os fundamentos do bom relacionamento com as pessoas” escreve Covey e, depois, segue em frente com seus três hábitos: “Pensamento ganha-ganha”, “procurar primeiro compreender…depois ser compreendido” e “Criar sinergia”.

Todos são baseados em relacionamentos.

“Pensamento ganha-ganha” é a liderança interpessoal que cria benefícios mútuos para todas as partes. Um clássico sobre negociação “Como chegar ao Sim” (Editora Imago), adota a mesma filosofia, exigindo que as pessoas empreguem a mentalidade de abundância ao interagirem e olharem além do paradigma confinado do jogo de soma zero.

Ser um bom ouvinte é uma habilidade que é útil em qualquer relacionamento e se situa na essência do “Procure primeiro compreender…depois, ser compreendido”.

Quando alguém está falando conosco, nossa resposta natural é ouvir de forma autobiográfica: concordando ou discordando, fazendo perguntas so nosso ponto de vista, dando conselho com base em nossas próprias experiências, tentando entender o que faz alguém sentir algo com base na maneira como reagiríamos.

Covey passa grande parte do capítulo em cima de um exemplo extenso de uma conversa entre um filho desiludido e um pai bem-intencionado. Ele repete a conversa várias vezes, mostrando quanto é ineficaz ouvir com nossos preconceitos. Ao ouvir, escreve o autor, “reformule o conteúdo e reflita o sentimento”. Em seguida, ele mostra como a conversa muda completamente.

A segunda metade da discussão sobre esse hábito é apresentar ideias e Covey retorna à filosofia da retórica de Aristóteles  do ethos (caráter), pathos (emoção) e logos (lógica).

“Criar sinergia” engloba o processo inteiro dos Sete Hábitos. Quando as pessoas se juntam, o todo é  maior do que a soma das partes e grandes insights e resultados que não foram analisados anteriormente são alcançados. Covey sugere que a sinergia é a terceira alternativa a “meu jeito ou o jeito errado”. Todos os relacionamentos crescem quando há confiança e cooperação.

O sétimo hábito, “Afinar o instrumento”, retorna ao individuo, mas “renovará os seis primeiros e o tornará verdadeiramente independente e capaz de uma interdependência eficaz”. Covey acredita  que todos temos quatro dimensões que precisam de renovação contínua: a física, a mental, a espiritual e a social/emocional. Ele sugere que passemos uma hora trabalhando nos primeiros três, todos os dias, e que encontremos tempo para nossos exercícios aeróbicos.

Leiamos os clássicos. Mantenhamos um diário, meditemos ou rezemos. Somente teremos energia para sermos bem-sucedidos em outros aspectos de nossa vida se estivermos sempre nos recarregando.

Os 7 Hábitos: 1) Ser proativo; 2) Começar com o objetivo em mente; 3) Primeiro o mais importante; 4) Pensamento ganha-ganha; 5) Procurar primeiro compreender…depois, ser compreendido; 6) Criar sinergia e 7) Afinar o instrumento.

Haroldo Wittitz: Author, Editor and Publisher

The 7 Habits of Highly Effective People, Best Seller Publishing, by Stephen R. Covey

This book is the result of doctoral research by Stephen Covey on the personal development literature. He analyzed the value of papers on self-help, popular psychology and a self perfect and identified two distinct philosophies. The first is what we identify as the principles found in the work of the early visionaries Americans as Benjamin Franklin; principles like integrity, dedication, humility and simplicity. Covey calls this the “Ethics of Character” and that was the dominant philosophy in American literature until the early twentieth century. But Covey noted a change in the literature after World War II, with a greater emphasis on improving the personality, behavior and attitude than the quality of character: the Ethics of Personality. He points out some books, even without mentioning their titles, “How to Win Friends and Influence People”, “Think and Grow Rich” and “The Power of Positive Thinking”, saying that at best these books focus on secondary characteristics, and at worst, teach deception, using a mindset of immediate solution. Covey divides equally in the first six habits in habits of private victory and public victory. The first habit private, “Be proactive,” describes the freedom of choice that a person has between stimulus and response, between skill and a simple embodiment of “let’s examine the alternatives” versus “there is nothing I can do. “Management is to know to climb the ladder of success, leadership determines whether the ladder is leaning against the right wall “The second habit, “Begin with the end in mind”, encourages the use of imagination, foreseeing a number of creative choices about the future, the same energies used in the lead. Covey advocates the development of personal mission statements to encode the various roles and responsibilities of home, work and community. “First things first” brings the newly defined identity, derived from the mission statements, and compares tasks and priorities to ensure alignment. When Covey asked readers which of the habits was most difficult to be adopted, that process management was ranked first, and he wrote another book, “First things first” (Free Press / Elsevier), in order to better explain challenges. “Self-control and discipline are the foundations of good relationships with people,” writes Covey, and then move on with his three habits: “Thinking win-win”, “seek first to understand … then to be understood” and “Create synergy. “All are based on relationships. “Thinking win-win” is the interpersonal leadership that creates mutual benefits for all parties. A classic on negotiation “Getting to Yes” (Imago Editora), adopts the same philosophy, requiring that people employ the abundance mentality to interact and look beyond the paradigm of the constrained zero-sum game. Being a good listener is a skill that is useful in any relationship and is located in the heart of “… Seek first to understand then be understood. “When someone is speaking to us, our natural response is to listen to the autobiographical form, agreeing or disagreeing, asking questions, so our point of view, giving advice based on our own experiences, trying to understand what makes someone feel something based on how we would react .It rained much of it passes over an extensive example of a conversation between a son and a disappointed father well-intentioned. He repeated the conversation several times, showing how ineffective hear with our prejudices. At the hearing, the author writes, “rephrase content and reflect feelings.” It then shows how the conversation changes completely. The second half of the discussion about this habit is to present ideas and Covey returns to the philosophy of Aristotle’s rhetorical ethos (character), pathos (emotion) and logos (logic).”Creating synergy” encompasses the entire process of the Seven Habits. When people gather, the whole is greater than the sum of the parts and large insights and results that were not previously discussed is made. Covey suggests that synergy is the third alternative to “my way or the wrong way.” All relationships grow when there is trust and cooperation. The seventh habit, “Sharpening the instrument ‘, returns to the individual, but” renew the first six and become truly independent and capable of effective interdependence. ” Covey believes that all four dimensions that we need continuous renewal: physical, mental, spiritual and social / emotional. He suggests that we spend an hour working in the first three, every day, and we find time for our aerobic exercise. We read the classics. Keep a journal, meditate or pray. Only we have the energy to be successful in other aspects of our lives if we are always reloading. The 7 Habits: 1) Be proactive, 2) Start with the goal in mind, 3) First things first; 4) Thinking win-win, 5) Seek first to understand … then to be understood, 6) Create synergy and 7) Adjust the instrument.

Competindo pelo Futuro

A maior parte dos executivos acredita que a briga pela concorrência acontece no presente. Observe como os líderes passam a maior parte do tempo, aprovando orçamentos, viajando para visitar clientes importantes, aguardando o volume de vendas no fechamento do trimestre. Gary Hamel e C.K.Prahalad escrevem que a batalha, ou a própria guerra, já foi perdida se os líderes empresarias gastam todo o tempo nos problemas do momento. Esse livro é uma inflamada crítica ao conhecimento estratégico convencional, contestando o incrementalismo de curto prazo como resposta para os crescimento das empresas.

Ao escrever este livro, Hamel e Prahalad estavam se revoltando contra a moda da reengenharia e os “gestores denominadores” que optam por cortar investimentos e a força de trabalho para melhorar o retorno sobre o investimento da empresa em vez de focar a geração de mais receitas com o retorno que eles tinham em mãos. Nessa mesma época, os autores testemunhavam um punhado de empresas redefinirem seus mercados com estratégias fundamentalmente novas: Wal-Mart, Honda, Canon, Schwab. Ficar menor ou melhor não era a estratégia para esses rebeldes: eles queriam ser diferentes.

Criar diferenças estratégicas requer perspicácia. “Se uma equipe de alta administração não consegue articular claramente as cinco oi seis tendências fundamentais do setor que mais ameaçam o sucesso continuado da empresa, ela não detém o controle de seu destino.” Os autores argumentam que entender essas forças do mercado cria a visão que permite que a empresa chegue ao futuro antes das outras. Para os que chegam primeiro, as recompensas são fartas: investimento recuperado antes de seus concorrentes, usuários pioneiros ansiosos por novidades, abrindo seus talões de cheques, e as regras aguardando para serem escritas.

Prever a natureza exata de um mercado com cinco ou dez anos de antecedência não constitui a meta final, mas entender as forças em jogo e fazer conjeturas sobre tendências cria uma visão de futuro. O exemplo de Hamel e Prahalad sobre o futuro de uma loja de discos ilustra esse desafio. Eles citam as vantagens de um pessoal bem-informado da loja, produtos disponíveis de imediato e proximidade razoável. Contudo, apesar desses aspectos positivos, eles descrevem um futuro (lembre-se, era 1994) que se assemelha estranhamente com o atual iTunes. Apesar de ser incrivelmente precisa sob um aspecto, essa previsão carece completamente da descrição do aparecimento do formato MP3, do papel da pirataria na distribuição ou outros varejistas da Web vendendo uma seleção mais ampla do que é possível em um ponto de vendas físico. O que os autores previram teria sido suficiente par proporcionar a qualquer loja de discos a visão do futuro e o tempo para criar uma estratégia que lutasse contra nova tendência. Assim um quadro completo não é necessário; porém, consciência, sim.

Um senso direcional de tendências delineia um quadro de competências das quais as empresas irão precisar para competir no futuro. O termo “competência essencial” foi cunhado por Hamel e Prahalad para descrever uma ampla cesta das habilidades que as empresas precisam ter para competir. Decisões sobre quais competências essenciais serão priorizadas determinam os mercados nos quais a empresa poderá competir e, no horizonte de longo prazo, o desenvolvimento de competências pode levar a empresa para o lugar certo (ou errado) no tempo certo (ou errado). A Honda concentrou suas competências essenciais no desenvolvimento de motores e sistemas de transmissão, e isso permitiu que ela entrasse em mercados que abrangem de motocicletas até jatinhos. A JVC começou investindo nas competências necessárias para fabricar gravadores de videocassete vinte anos antes que o produto se tornasse um dispositivo de consumo popular e foi magnificamente recompensada quando esse momento finalmente chegou.

“ENXERGAR O FUTURO ANTES DA CONCORRÊNCIA TEM MAIS A VER COM TER UMA GRANDE-ANGULAR DO QUE UMA BOLA DE CRISTAL”

Cada capítulo do livro tem a densidade conceitual de um artigo de Harvard Business Review, com o tom de um sermão apocalíptico. Hamel e Prahalad prgam a mesma coisa que você ouvirá na missa de domingo; tome cuidado com suas escolhas de hoje, pois elas são as sementes do sucesso de amanhã.

Competing for the Future, Harvard Business School

Competindo pelo Futuro, Campus/Elsevier

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

Competing for the Future
Most executives believe that the fight happens in this competition. Notice how leaders spend most of the time, approving budgets, traveling to visit key customers, waiting for the sales volume at the close of the quarter. Gary Hamel and CKPrahalad write that the battle or the war itself, has already been lost if the business leaders spend any time on problems of the moment. This book is a fiery critique of conventional strategic knowledge, challenging the incrementalism of short-term response to the growth of companies.
In writing this book, Hamel and Prahalad were rebelling against the fashion of reengineering and the “denominator management” that choose to cut investment and workforce to improve return on investment of the company rather than focusing on generating more revenues the return they had. At the same time, the authors witnessed a handful of companies redefine their markets with fundamentally new strategies: Wal-Mart, Honda, Canon, Schwab. Get smaller or was not the best strategy for these rebels: they wanted to be different.
Create strategic differences requires insight. “If a top management team can not clearly articulate the five hi six key industry trends that threaten the continued success of the company, she has control of its destiny.” The authors argue that understanding these market forces creates the vision that allows the company to reach the future before the other. For those who arrive first, the rewards are plentiful: investment recovered before its competitors, early adopters eager for novelty, opening their checkbooks, and the rules waiting to be written.
Predicting the exact nature of a market with five or ten years ahead is not the ultimate goal, but to understand the forces at play and make conjectures about trends creates a vision for the future. The example of Hamel and Prahalad about the future of a record store illustrates this challenge. They cite the advantages of a well-informed staff of the store, products readily available and reasonable proximity. However, despite these positive aspects, they describe a future (remember, it was 1994) that resembles strangely with the current iTunes. Despite being incredibly accurate in one respect, this prediction lacks completely the description of the appearance of the MP3 format, the role of piracy in the distribution or other Web retailers selling a wider selection than is possible in a physical point of sale. The authors predicted that the pair would have been sufficient to provide any record store in the vision of the future and time to create a strategy to fight against new trend. Thus a complete picture is not necessary, but aware, yes.
A sense of directional trends outlines a framework of competencies which companies will need to compete in the future. The term “core competence” was coined by Hamel and Prahalad to describe a broad basket of skills that companies need to compete. Decisions about which basic skills will be prioritized determine the markets in which the company can compete and, in the long-term horizon, the development of skills can lead the company for the right (or wrong) at the right time (or wrong). Honda has focused its core competencies in the development of engines and transmission systems, and this enabled her to enter markets that range from motorcycles to jets. JVC began investing in skills needed to make videocassette recorders twenty years before the product became a popular consumer device and was magnificently rewarded when that moment finally arrived.
“SEE THE FUTURE BEFORE THE COMPETITION HAS MORE TO DO WITH HAVING A LARGE-ANGLE THAN A CRYSTAL BALL”
Each chapter of the book has the conceptual density of a Harvard Business Review article, with the tone of an apocalyptic sermon. Hamel and Prahalad prgam the same thing you will hear at Sunday Mass, so be careful with your choices today, because they are the seeds of tomorrow’s success.

Primeiro, Quebre todas as regras: As melhoras práticas dos melhores executivos

Os personagens que aparecem nas telonas e nas telinhas retratam  os administradores como tiranos e bufões. Em “Os Incríveis”, da Pixar, o gerente de Bob Parr, Gilbert Huph, personifica todos os atributos clássicos de um tirano até a sua exigência mais característica: “Pare imediatamente ou você está demitido!”. O vocabulário organizacional ainda é fortemente calcado em suas raízes militares, porém o “gerente major”  vai desaparecendo à medida que uma nova geração ocupa cargos gerenciais de nível médio. A mídia empresarial reporta cargos de líderes derrubados e inevitavalemente  aponta o desejo pelo poder como a razão de sua queda, quando a verdadeira razão encontra-se na avaliação do mercado feita pela empresa.

Para conhecer uma nova idéia sobre o que um administrador deve ser, Primeiro, Quebre Todas as Regras!,  de Marcus Buckingham e Curt Coffmann, é o guia. Os dois autores trabalharam na Gallup, e o livro foi o resultado de um grande projeto para identificar o perfil de um bom gestor. A pesquisa começa com uma pergunta bem lógica: “Os administradores são importantes?” Os administradores têm influência notável no sucesso de uma empresa, mas o Gallup queria provar analiticamente esse pensamento comum. E assim o fez. Quando o Gallup analisou separadamente unidades de negócios integrantes de grande empresas, os grandes administradores geraram mais vendas, mais rentabilidade e menos rotatividade do que os administradores medíocres.

A distinção entre boa e má gestão veio na forma da pesquisa Q12 do Gallup. A história da Gallup como instuição de pesquisa veio muito a calhar; eles tinham mais de 1 milhão de entrevistas em campo para dar suporte e os pesquisadores procuraram um conjunto de questões pertinentes. Eles encontraram 12 que “capturavam a maior parte das informações e as informações mais importantes”. As questões foram conectadas diretamente aos resultados da empresa, como produtividade, rentabilidade e níveis de retenção e satisfação do cliente:

1 – Sei o que esperam de mim no trabalho?; 2 – Tenho os materiais e o equipamento necessário para fazer o meu trabalho corretamente?; 3 – No trabalho diário, tenho a oportunidade de fazer o que sei fazer melhor?; 4 – Nos últimos sete dias, recebi reconhecimento ou elogios por fazer um bom trabalho?; 5 – Meu supervisor, ou alguém no trabalho, se preocupa comigo como pessoa?; 6 – Tem alguém na empresa que encoraja meu desenvolvimento?; 7 – No trabalho, minhas opiniões  ontam?; 8 – A missão/o objetivo de minha empresa faz eu sentir que meu trabalho é importante?; 9 – Meus colegas de trabalho estão comprometidos em fazer um trabalho de qualidade?; 10 – Tenho um melhor amigo no trabalho?; 11 – Nos últimos seis meses, alguém da empresa falou comigo sobre o meu progresso?; 12 – Neste último ano, tive oportunidades de aprender e crescer dentro da empresa?

Essas 12 perguntas foram feitas para mais de 105 mil funcionários de 2.500 unidades de negócio de 24 empresas diferentes. Os funcionários que deram respostas mais favoráveis trabalhavam em unidades de negócio de mais alto desempenho. A correlação deu ao Gallup a metodologia para identificar bons gestores. O Gallup foi em frente e entrevistou 80 mil administradores bem avaliados, gerando mais de 120 horas de gravações.

Inúmeras vezes, de uma forma ou de outra, os pesquisadores ouviram: “[Bons Administradores] ajudam cada pessoa a se tornar cada vez mais o que elas já são.” Os gestores entrevistados pelo Gallup admitiram que o desenvolvimento de seus funcionários foi possível graças ao foco em seus pontos fortes naturais em vez de enfatiar os seus pontos fracos. Essa percepção vai totalmente contra o pensamento convencional. A pesquisa Gallup aponta para uma mudança de foco gerencial de encaixar um funcionário em uma função para identificar a melhor função para um funcionário. Três Palavras, “administrador como coach”, são as que melhor descrevem os achados de Buckingham e Coffmann.

O processo começa na contratação, quano o talento se torna o principal critério de seleção de um novo funcionário. Tome como exemplo os sete homens selecionados para o programa espacial Mercury, da NASA, e considere como o mais importante empreendimento humano do século XX errou o alvo. Todos os candidatos tinha a experiência mais pertinente possível como piloto de testes militares. O núcleo inicial passou dois anos adquirindo as habilidades necessárias para o voo espacial, mas quando aqueles astronautas estavam na cápsula e em órbita, cada um deles teve desempenho muito diferente, apesar da mesma experiência. O desempenho deles no novo ambiente variou de problemático a impecável. O que o responsável pela contratação não levou em consideração foram as habilidades individuais de cada astronauta. Todo mundo tem tendências naturais e rege diferentemente ao mesmo estímulo. Durante a decolagem, por exemplo, a pulsação de um deles bateu em 150, ao passo que a de Neil Armstrong nunca passou de 80, o que revela como cada astronauta se comportaria mais tarde na missão.

Perguntas baseadas em comportamento (“Fale sobre o tempo em que você …”) durante uma entrevista podem propiciar a percepção dos talentos de uma pessoa. Preste atenção às respostas rápidas que indiquem o uso recorrente de um talento. Perguntar a um candidato o que ele ou ela consideram gratificante pode mostrar ao entrevistador a direção para a qual a pessoa projeta suas forças e encontra realização. Por exemplo, os melhores motoristas de caminhão descreverão a constante avaliação do tráfego local e a satisfação natural que sentem ao antecipar potenciais problemas.

“A energia para uma carreira saudável é gerada pela descoberta dos talentos que já existem, e não pela vivência de experiências negociáveis”

Conjugar os talentos naturais de um funcionário com o trabalho certo pode produzir resultados surpreendentes. Veja o exemplo de Jean P., personagem de um dos cenários dos autores. Essa digitadora produzia uma média de 560 mil toques por mês, 50% mais do que a média nacional de 380 mil. Reconhecendo seu talento inato, o gerente reuniu-se com Jean e criou uma série de metas e recompensas. Nos meses seguintes, Jean melhorou seu desempenho para 3,5 milhões, dez vezes o padrão de mercado. Igualmente importante, seu grente criou um perfil de talento para a contratação, e agora Jean está rodead de gente que apresenta uma média de 1 milhão de toques por mês. Gastanto seu tempo com os melhores profissionais, os administradores descobrem o que os torna diferentes e como seus pontos fortes podem ser aplicados à equipe como um todo.

O talento não tem uma distribuição uniforme , mas qualquer um possui dons e habilidades únicos. Primeiro, Quebre Todas as Regras! mostra as mudanças que os administradores devem fazer para extrair o máximo potencial das pessoas que trabalham com eles.

Edição em Inglês: First, Breal All the Rules: What the World´s Greatest Manager Do Differently (Simon & Schuester)

Edição em Português: Primeiro, Quebre todas as Regras: As Melhores Práticas dos Melhores Executivos (Campus)

Claro como o dia: Como a certeza da morte mudou a minha vida

Sou um rato de livraria. Certo dia em uma livraria procurando um bom queijo me deparei com este livro e resolvi ler a última página:

“No dia 24 de maio de 2005, Eugene O´Kelly entrou no consultório de seu médico com um calendário lotado e planos para uma vida toda em sua cabeça. Seis dias depois ele deixava o cargo de CEO da KPMG. Seus planos de toda uma vida minguaram em 100 dias, deixando-lhe somente tempo suficiente para dizer adeus”

Comprei o livro, fui para casa,  e li esse pequeno livro maravilhoso em uma só tarde. E não tenho vergonha em admitir que chorei.

O livro relata os detalhes dos três meses e meio entre o diagnóstico de um câncer terminal no cérebro de O´Kelly e sua morte. Sua escrita melancólica, mas, ao mesmo tempo, extraordináriamente esperançosa, narra o livro e nos lembra de que devemos acolher os momentos frágeis e fugidos de nossa vida, o tempo que temos com nossa família, amigos e até mesmo conosco. O´Kelly é muito honesto em relação a seus medos. Contudo, o que na verdade me tocou foi seu estilo de escrever, simples, mas profundo. Por exemplo, leia a seguinte passagem:

“Morrer é uma empreitada difícil. Os últimos detalhes. A burocracia, os serviços de advogado. Todas as coisas que são chatas e elouquecedoras sobre a vida quando tudo está indo bem. É claro, as outras coisas que acontecem quando se está morrendo, a parte física e a imensa parte emocional, podem ser inacreditavelmente horríveis. Mas se a burocracia é suficiente para aquebrantar o espírito, e é, o que mais sobra?”

O impacto dessas poucas frases continua a me tocar, não importa quantas vezes eu as leia. Ele poderia escrever qualquer coisa: a venda da casa ou sobre os planos para uma próxima viagem. Mas ficou claro que ele falava sobre a coragem, sobre deixar a vida da maneira certa.

Imagine que você é o CEO de uma das maiores empresas de auditoria, onde começou a carreira como assistente de contabilidade em 1973. Você tem apenas 53 anos e ainda tem muito o que viver, ou, pelo meos, um plano de aposentadoria tentador. Mas aí você fica sabendo que tem um câncer no cérebro e que não pode ser operado. É o fim de uma vida que você havia planejado. Chasing Daylight mexe com a gente porque somos humanos. Quem lê esse livro tem a percepção única do que se passa na mente de um homem ciente de que vai morrer. Mesmo sendo parte da condição humana, quando chega de forma prematura, a morte é algo que assusta.

“Fui abençoado. Disseram que eu tinha três meses de vida”

Eu estava preocupado se o autor contaria uma história sobre a iluminação mística ou, como muitas memórias de fim de vida, passasse o livro falando de seus arrependimentos, passagens sentimentais demais sobre a filha mais nova e a família querida. Não que não haja espaço para coisas desse tipo, mas essas são líricas que escutamos em canções, e não era essa a natureza de O´Kelly. Quando descobriu a seriedade da doença, fez o que foi treinado para fazer como contador, elaborou listas: “01 – deixar o emprego, 02 – escolher um protocolo médico que me permita…, 03 – tornar o tempo que me resta a melhor fase de minha vida, e, na medida do possível, torná-lo um período bom também para todosos afetados por essa situação”. Em seguida, criou uma lista de coisas a fazer em seus últimos dias: “Deixar assuntos legais e financeiros em ordem. Criar (mas também estar aberto a) grandes momentos, momentos perfeitos. Começar a fazer a transição para o próximo estado. Planejar o funeral”. Enfim, um contador até o fim.

O título do livro vem da rotina de O´Kelly jogar golfe com a esposa depois de chegar em casa do trabalho, jogando durante todo o verão, em busca da luz do dia. O amor de sua família é imenso e o final do livro é muito comovente.  Sua esposa escreveu o último capítulo, contando como ele morreu. Ela também corrigiu seus escritos dos últimos dias desde que o tumor começou a se espalhar e fazendo a realidade dele ser outra.

Chasing Daylight é uma confirmação eloquente de que nossa vida e as pessoas que dela participam são alegrias temporárias, mas o tempo que passamos desfrutando nunca é perdido. Se conseguirmos vencer nossos medos, até mesmo o de enfrentar o fim de nossa vida e de deixar aqueles que amamos, podemos conseguir qualquer coisa. Esse é um dos meus livros favoritos, e continuará a ser por muito tempo. Insito e recomendo que o leiam: esse livro mudará a sua vida.

Chasing Daylight: How My Forthcoming Death Transformed My Life de Eugene O´Kelly (MacGraw-Hill) ou na edição em português Claro como o Dia: Como a certeza da morte mudou a minha vida de Eugene O´Kelly (Nova Fronteira)

Cinco Mentes para o Futuro

Esqueça a inteligência racional, a emocional, a social. A pessoa que desenvolver cinco mentalidades – disciplinada, sintetizadora, criadora, respeitosa, ética – é que estará bem preparada para esta nova era.

Depois de descrever durante décadas as operações mentais típicas, Howard Gardner aborda em “Cinco Mentes para o Futuro” uma questão diferente, embora relacionada: que mentalidades precisamos cultivar para prosperar nos tempos que nos aguardam.

Seu trabalho não é meramente descritivo das operações mentais requeridas, e sim propõe uma empresa baseada em valores, já que as mentes às quais se refere são as que os indivíduos deveriam desenvolver no futuro. Em um mundo interconectado, explica, já não se consegue fazer uma descrição do que cada indivíduo ou grupo necessita para sobreviver em seu próprio campo.

Em longo prazo, não será possível que somente alguns prosperem, enquanto os demais se mantêm imersos em uma probreza desesperadora e na mais profunda frustração. “Devemos nos manter juntos, senão o mais provável é que nos enforcarão um por um”, diz, citando Benjamin Franklin.

O que Gardner afirma é que o mundo do futuro, com suas ferramentas onipresentes de busca, seus robôs e demais dispositivos de informática, exigiria capacidades que, até agora, têm sido mera opções. Portanto, é imprescindível começar a cultivá-las desde já.

A análise que faz se baseia em sua formação como psicólogo especializado em ciência cognitiva e neurociência. Recorre permanentemente ao que se sabe, de uma perspectiva científica, sobre o funcionamento da mente e do cérebro humanos, assim com às áreas de história e antropologia. A partir desse enfoque interdisciplinar, reflete e especula sobre o rumo de nossa sociedade e nosso planeta e tece considerações políticas, econômicas e morais, no âmbito da empresa de valores que propõe.

Os Cinco Elementos
Cada uma das mentes que Gardner aborda no livro foi importante historicamente, e ele garante que serão ainda mais no futuro. A pessoa que contar com elas, acredita, estará bem preparada para lidar com o que já se espera e também com o que não pode ser previsto. Sem essas mentes, os indivíduos estarão sujeitos as forças que não poderão compreender. O objetivo do autor, é então, explicar como funciona cada uma delas, para que as jovens gerações possam cultivá-las com o olhar no futuro.

Disciplina
A mente do futuro tem de ser disciplinada em dois sentidos, afirma. Primeiro, ela precisa dominar as principais formas de pensar que o ser humano criou: a ciência, a matemática e a tecnologia. Depois, deve também o pensamento histórico, artístico e filosófico. Depois, deve procurar se manter em formação ao longo da vida, de maneira regular e sistemática. Muitos pesquisadores confirmam que são necessários dez anos para dominar uma disciplina. A mente disciplinada sabe, ainda, como trabalhar de modo constante ao longo do tempo para melhorar a habilidade e a compreensão. Sem dispor de ao menos uma disciplina em sua formação, o indivíduo está destinado a caminhar no ritmo de outros.

The Power of Intuition

Histórias de uma estátua grega falsa no Getty Museum e o “Laboratório do Amor” de John Gottman, University of Washington, transformaram o esforço do aluno de segundo ano Malcolm Gladwel, Blink – A Decisão em um piscar de olhos (Editora Rocco), em um best-seller, levando o tema da intuição ao primeiro plano das conversas.
Em uma das histórias importantes de Gladwel, havia um homem chamado Gary Klein. O PhD havia baseado em Ohio vinha estudando a tomada de decisão havia três décadas e era bem conhecido na área por seu trabalhocom profissionais de cargos de alta intensidade.
Klein descobriu que os bombeiros, os oficiais militares da marinha americana e as enfermeiras de recém-nascidos não fazem esforço consciente ao considerarem todas as opções antes de tomar uma atitude: em vez disso, eles rapidamente juntam as informações e agem. À medida que mais dados ficam disponíveis, esses especialistas reavaliam e mudam o curso, se necessário. Quando perguntados sobre como chegavam a decisões rápidas, muitos responderam com referências místicas e vagas, do tipo “A Força” e “PES, percepção extrassensorial” para descrever suas habilidades. Klein, insatisfeito, investigou mais profundamente.
À medida que a leitura do livro prossegue, a descontrução da tomada de decisão feita em fração de segundo parece desorientadora. Com que frequência você pensa sobre a forma como pensa? Todos nós temos lembranças de momentos em que ficamos diante de decisões importantes, como mudar para uma cidade grande ou se deveríamos ou não aceitar uma oferta de emprego, mas os pressentimentos vagos que herdamos dos homens das cavernas são difíceis de articular e, muitas vezes, difíceis de seguir. Estudos mostram que profissionais em áreas que vão do gerenciamento do comando naval até a plataforma de petróleo em alto-mar usam a intuição 90% das vezes ao tomarem decisões. Ao escolher pessoas cuja própria vida, e a dos outros, depende da extatidão da intuição, Klein descobriu que alguns estavam em sintonia com esse processo mental inconsciente.
Ele descreve o processo a fim de desenvolver uma estrutura conceitual que pode ser ensinada.
O modelo de decisão de Klein está ilustrado em uma sequência que começa com a situação como um todo. Primeiro, procuramos por dicas: um bombeiro busca a fonte de calor ou um agente contábil tenta achar uma linha comum nas propostas de vendas anteriores. Essas dicas levam ao reconhecimento de modelos, os perigosamaente desconhecidos ou os que tenham familiaridade confortável. Depois, nosso cérebro começa a rodar “roteiros de ação” nos quais simulamos um esforço e avaliamos cada ação potencial de forma única até encontrarmos resposta satisfatória. Com a decisão tomada, agimos e começamos todo o processo novamente.
Reconhecer o processo permite melhora a intuição e Klein sugere inúmeras formas. Ao longo de todo o livro, o autor fornece uma vasta coleção de jogos de decisão. São histórias simples que levam o leitor a situações hipotéticas nebulosas. Em um caso, o presidente de sua empresa pede que você lidere o desenvolvimento de um produto com os funcionários que se tornaram ociosos em virtude da queda das vendas. Klein, então apresenta 26 informações que aprecem à medida que o projeto avança, estendendo-se das fofocas dos colegas de trabalho até os e-mails de toda a empresa, e lhe pede que anote suas reações a cada uma delas e o impacto em seu projeto. Esse exercício concentra-se diretamente no desenvolvimento de habilidades iniciais do modelo: filtrar as dicas e ver modelos em desenvolvimento.
“Defino intuição com a maneira como traduzimos nossa experiência em ação”
Intuição não é um poder mágico ou um atributo mental extraordinário que alguns têm e outros não. A intuição aprimorada vem do reconhecimento dessa rotina inconsciente e da acumulação da experiência do mundo real. Embora as apostas sejam claramente mais altas na vida das pessoas que fizeram parte da pesquisa de Klein, o mundo dos negócios compartilha a necessidade para uma tomada de decisão rápida e precisa, e “The Power of Intuition”, mostra como confiar em seu instinto e parimorar o seu sexto sentido.

The Power of Intuition: How to Use gut Feeling to Make Better Decisions at Work – Gary Klein – Currency/Doubleday

The Partnership Charter

No livro PARTNERSHIP CHARTER de David Gage, os pesquisadores da Marquette University analisaram mais de 2 mil empresas e constataram que 94% daquelas que tiveram crescimento excepcional foram fundadas por duas ou três pessoas. Proprietários individuais representam apenas 6% do segmento que mostra um grande crescimento e quase metade das empresas que mostram crescimento lento.
A despeito da comprovação de que uma parceria pode levar ao êxito, a ideia de ter um sócio faz muitos empresários iniciantes ficarem horrorizados. A revista Inc. fez uma pesquisa entre seus leitores sobre este assunto e dois entre três responderam que consideravam uma sociedade uma má ideia. Quando os pesquisadores perguntaram por quê, a maioria respondeu que “conflitos inevitáveis” e “expectativas não alcançadas” poderiam causa problemas.
Como os dados demonstram que muitas vezes uma parceria é necessária ou inevitável, essa éa a oportunidade para os professores abordarem os relacionamentos singulares que se establecem entre os sócios, mas, em vez disso, as faculdades de Administração despendem boa parte das aulas discutindo os meandros dos relacionamentos entre gestores e empregados.
Profissionais da área médica e advogados, por exemplo, após anos de estudo, costumam adotar algumas práticas embora nunca tenham aprendido as regras do negócio no qual estão inseridos e no qual toda a sua carreira irá se desenrolar.

Existe também um equívoco no cânone dos livros sobre negócios em relação à administração de parcerias, e o livro The Partnership Charter é um excelente recurso para lidar com tal equívoco.
Na administração de uma empresa que tenha um ou dois sócios, qualquer dos cenários que se seguem pode se fazer presente:
* Um dos sócios insiste em contratar um empregado com quem o outro sócio não simpatiza,
* Um dos sócios é acusado de assédio sexual.
* A empresa recebe de um concorrente uma oferta de aquisição de controle não solicitada.
* A empresa fica sem capital.
* Uma crise pessoal ou familiar prejudica a capacidade de um dos sócios de exercer suas funções.
* De repente um dos sócios perde o interesse no negócio
* Um dos sócios é pego fazendo falcatruas.
A relação completa é apresentada na pagina 196 do livro.

David Cage expõe essas possíveis experiências e atribulações no livro, ao analisar o relacionamento singular existente entre os sócios.
Em geral, os relacionamentos comerciais carecem das ligações emocionais encontradas nos relacionamentos pessoais, o os limites estabelecidos com base na porcentagem que o sócio tem no capital da empresa, nos salários e títulos.
Contudo, mudanças na vida particular dos sócios ou na saúde da empresa inevitavelmente são refletidas na sociedade. Embora algumas condições possam ser regidas pelos documentos jurídicos que estabeleceram a empresa. Gage sugere a elaboração de uma carta de direitos que aborde um conjunto mais amplo dos direitos e obrigações que os sócios venham a ter com o passar do tempo.
“A carta de direitos é uma ferramenta indispensável, pois poucos indivíduOs sabem qual seria a maneira correta de agir na qualidade de socio” diz Gage.
O processo da carta de direitos estabelece regras básicas sobre a maneira como a sociedade irá operar. Uma visão comum para a empresa é criada e acordada. Os direitos relativos à participação acionárias são determinados com base em fatores que vão desde o volume do capital investido até a extensão do controle exercido pelos sócios. A designação de cargos e títulos constitui etapa subsequente depois que os sócios decidem sobre a extensão da atuação de cada um na nova empresa e como será o processo de tomada de decisão. Ainda mais importante, um plano é elaborado para decidir como os dividencos serão distribuidos. Esse processo compra e contrasta os sistemas de valores de cada sócio e suas expectativas a respeito da maneira coma a sociedade irá operar. Se todos esses aspectos ficrem bem claros desde o início, diz Gage, os poss´veis conflitos futuros serão minimizados ao longo da vida da sociedade.
Os empresários são cautelosos em relação a sociedades por razões equivocadas. As sociedades comerciais são relacionamentos complexos e dinâmicos, mas são essas nuances e sinergias que proporcionam uma chance maior de êxito para qualquer iniciativa empresarial.