A técnica da pergunta no feedback

O feedback é um ato de comunicação, mas a sua dinâmica é fortemente baseada em um “jogo de percepções”. São diversas as sensações e sentimentos que o feedback provoca. Evidentemente se temos um recrudescimento da influencia emocional é normal que a lógica e a sensatez fique prejudicada.

E por estar vinculada a uma observação sobre um trabalho realizado sempre fica a sensação de intromissão. O sentimento de preocupação aflora: “Será que não agradei com a minha ação”? “O que será que ele quer desta vez”? “Porque ele só percebe quando erro”?

Ambiente propício para “defesas”, racionalizações e bloqueios que dificultam uma melhor compreensão da ação de feedback. É uma enorme perda pois perde-se o aproveitamento de um dos mais importantes recursos para o desenvolvimento.

Por isso algumas técnicas pode nos auxiliar a administrar o ambiente e conduzir o processo para o melhor resultado. E a que queremos apresentar agora é a “técnica da pergunta”. Vocês sabem que, muitas vezes, para a descoberta da verdade a pergunta é mais importante que a resposta.

Uma frase atribuída á Confúcio diz: “Eu não procuro saber as respostas. Procuro compreender as perguntas”. Em suma utilizar a pergunta como recurso para administrar o ambiente e a condução do feedback é exemplarmente eficaz. A pergunta, se colocada de forma amigável, conduz á um diálogo e a um equacionamento das tensões. Antes disso o diálogo transforma-se em disputa.

Por questão didática vamos dividir a prática da pergunta no feedback em três momentos:

A primeira fase da técnica é a de Reconhecimento, quando procuramos posicionar o fato.

Mesmo que tenhamos muitas informações é importante começar com perguntas como:

– “O que aconteceu”? , “Como está a situação?”, sempre dando espaço para o outro explicar-se. Procure primeiro entender a situação para só depois entender como aconteceu o desvio.

Não precisamos nem mesmo forçar muito. Perguntas como essas como essa levam a abertura. Muitos problemas conseguem resolver-se nessa fase quando permitimos a expressão e o entendimento.

Pergunte! Aguarde mais informações. Ouça. Sempre há mais informações quando damos oportunidade para ela aparecer. Se não ficou claro nesta fase vá á seguinte.

A fase seguinte é a Exploratória, quando procuramos entender com mais profundidade buscando, inclusive, conhecer a origem do problema. Na questão do feedback é fundamental entender o que causou o desvio, pois para solucionar é necessário trabalhar a origem. Caso contrário a possibilidade de repetir-se o problema aumenta muito.

Um pergunta poderosíssima desta fase é: “POR QUE?”. Esta simples pergunta tem um poder enorme de trazer à tona as razões, motivos, origens do fato. Provocando uma reflexão sobre todo o processo de ação. Nesta fase é comum percebermos os fatos que provocaram os desvios do alvo principal.

Sim porque não cabe a resposta “Porque sim”. Essa resposta só é permitida ás Mães para as crianças pequenas, muito pequenas. É, talvez nem isso mais.

O interessante da pergunta “Por que” é que ela pode ser repetida diversas vezes sem ser repetitiva. É, apenas, exploratória. O por que aconteceu assim? Por que você pensou isso? Por que achou que daria certo? Aproveite, pesquise. Vai ajuda-lo a entender e vai permitir que o outro reflita sobre questões novas.

Nesta fase também usamos um recurso que ajuda significativamente para clarear o sentido da comunicação. É a repetição da frase dita pelo outro, mesmo que com outras palavras. É o recurso de “parafrasear” o interlocutor. Repita o que foi dito para gerar reflexão. Por exemplo: “Quer dizer então que…..” ou, “Você está dizendo que achou que ele não iria….”

Esta ação permite ao indivíduo melhorar a auto percepção. Transforma-o num espectador de si mesmo, e, dessa forma, muitas vezes, permite-lhe corrigir a interpretação equivocada ou, até mesmo, não consciente até esse momento. A fase seguinte deve ser dirigida para a ação de reorientação.

Esta terceira fase denominamos de Conclusiva, porque terá que ser assim. Não há retórica nas orientações derivadas de um feedback. Temos que ser objetivos e práticos de maneira a realmente clarificar a função de Reorientação do feedback.

É fundamental esclarecer todos os pontos a começar pela preocupação, da chefia, em orientar o melhor caminho. É o exercício da função. Todos os subordinados devem ter a clara consciência de que o feedback é uma ação obrigatória da gestão. Lembrem-se de que a ação de Feedback é uma “ação cumplice”! Todos estão no mesmo barco a procura do melhor resultado!

Definir a orientação e analisar o desvio como função de aprendizagem e desenvolvimento são ganhos substanciais do processo de feedback. Não defina apenas a solução. Aproveite para trabalhar as razões que levaram ao desvio. Também se aprende muito com as falhas (ou até mais).

Aproveite o melhor possível a sua ação de Feedback. Percebeu que você pode utilizar bem as perguntas para conduzir o processo?

-Bernardo Leite

Technical Question on Feedback

Feedback is an act of communication, but its dynamics is strongly based on a “game of perceptions.” Are diverse sensations and feelings that feedback causes. Obviously if we have an upsurge of emotional influences is normal that logic and common sense is impaired.

And for being tied to a remark about a work is always the feeling of intrusion. The feeling of concern arises: “Does not delighted, with my action”? “What does he want this time?” “Because he only realizes when error”?

Environment conducive to “defenses”, rationalizations and blockages that hinder a better understanding of the feedback action. It’s a huge loss as you lose the use of one of the most important resources for development.

Therefore some techniques can help us to manage the environment and lead the process for the best result. And now we want to introduce is the “technical question”. You know that, often, for the discovery of truth the question is more important than the answer.

A phrase ascribed to Confucius says: “I do not seek to know the answers. Seek to understand the questions. ” In short using the question as a resource to manage the environment and driving feedback is exemplary efficiency. The question, if placed amicably leads to the dialogue and to a settlement of the tensions. Before that dialogue becomes dispute.

For reasons we will divide the teaching practice in question feedback in three stages:

The first stage of the technique is that of recognition, when we seek to position the fact.

Even though we have a lot of information is important to start with questions like:

– “What happened?” , “How is the situation?”, Always giving space to the other explained. Seek first to understand the situation and only then understand how the shift happened.

We do not even push too hard. Questions such as these lead to open. Many problems can be solved at this stage when we allow the expression and understanding.

Ask! Watch for more information. Listen. Whenever there is more opportunity to give information when it appears. If it was not clear at this stage will go next.

The next stage is exploratory, when we try to understand in more depth looking even know the origin of the problem. On the issue of feedback is critical to understand what caused the deviation, because work is needed to resolve the origin. Otherwise the possibility of repeating the problem increases greatly.

A powerful question in this phase is: “WHY?”. This simple question has enormous power to bring out the reasons, motives, origins of the fact. Provoking a reflection on the whole process of action. At this stage it is common to realize the facts that caused the deviations from the target page.

Yes because it is not the answer, “Why yes.” This response is only allowed mothers to small children, very small. It is perhaps even more so.

The interesting question “Why” is that it can be repeated several times without being repetitive. It is only exploratory. What happened to that? Why do you think that? Why would you think that would work? Make search. Will help you to understand and will allow the other to think about new issues.

At this stage we also use a feature that helps to significantly lighten the meaning of communication. It is the repetition of the phrase spoken by another, even with different words. It is the feature “paraphrase” the interlocutor. Repeat what was said to generate reflection. For example: “Do you mean that …..” or, “You’re saying that he thought he would not ….”

This action allows the individual to improve self perception. Transforms it into a spectator of himself, and thus often allows you to correct the misinterpretation or even not aware until that moment. The next phase should be directed to the action of reorientation.

This third phase we call Conclusively, because it will be so. There is no rhetoric guidelines derived from feedback. We have to be objective and practical way to really clarify the function Reorienting feedback.

It is essential to clarify all points starting with the concern of the leadership in guiding the best way. It is the exercise of the function. All subordinates must have a clear awareness that feedback is a mandatory action management. Remember that the action of feedback is an “action accomplice”! All are in the same boat looking for the best result!

Define the orientation and analyze the deviation as a function of learning and development are substantial gains of the feedback process. Not only the solution set. Enjoy working for the reasons that led to the diversion. Also learn a lot from the failures (or even more).

Enjoy the best possible action your Feedback. Realized that you can use the right questions to guide the process?

Liderança por influência: você sabe como exercê-la?

Alguns autores modernos dizem que hoje é exigido pelo mercado o exercício da liderança pela influência e não mais pela autoridade ou poder

Não tenho dúvidas de que num mundo em constante mudança, a forma de liderar e gerir pessoas passou por uma verdadeira revolução. Novas tecnologias, novas formas de se relacionar e uma nova geração no poder – a famigerada Geração Y – transformaram sobremaneira o que entendemos por liderança. A era da informação pede novas maneiras de interação na nossa vida e também no ambiente de trabalho.

Você já ouviu falar em liderança por influência. Alguns autores modernos tais como, de Allan Cohen, David Bradford, Jo Owen, Jim Wilson, John C. Maxwell, dizem que hoje é exigido pelo mercado o exercício da liderança pela influência e não mais pela autoridade ou poder.

Você pode ser gerente e ter “PODER”, ou seja, o seu cargo o qualifica para gerir pessoas, mas você pode ou não exercer influência sobre seus liderados. Influência prevê relações de confiança, relações que prezam compromissos, não só com o trabalho a ser executado, mas entre as pessoas que fazem o trabalho. Quando não há confiança, a possibilidade de influenciar é praticamente nula, afinal, a tendência das pessoas é seguir aqueles em quem confiam.

A liderança por influência prevê relações sustentáveis e benéficas tanto para o clima organizacional como para os resultados, afinal trabalhar com pessoas com as quais não se tem confiança faz com que os profissionais fiquem “armados”. Assim, todo o processo decisório e de execução fica mais lento e onera as empresas.O clima de confiança e credibilidade entre os profissionais faz com que o processo decisório e as ações tenham mais velocidade criam vantagem competitiva para o negócio.

A confiança tem dois aspectos importantes: o que eu faço para merecê-la e como os outros me percebem.

Li um artigo recentemente de Gianini Ferreira muito bem feito, em que ela resumia bem o que é dito no livro de John Maxwell sobre atitudes importantes para se gerar confiança e, consequentemente, reforçar a capacidade de influência:

• Modelar a consistência de caráter, fazer o que se fala, ter congruência.

• Comunicar-se de maneira honesta.

• Valorizar a transparência.

• Exemplificar com humildade.

• Demonstrar apoio pelos outros, sendo cooperativo.

• Cumprir promessas feitas e valorizar compromissos assumidos.

• Adotar atitude de servir.

• Encorajar participação recíproca entre as pessoas que você influência.

Devemos incentivar sempre este tipo de comportamento. A influência pode ser exercida tanto por um líder como por pares ou até mesmo por subordinados. Ela prevê relações de proximidade, identificação, compromisso com pessoas e relacionamentos pautados no que acabei de exemplificar.

Se você influencia ou lidera por influência e ocupa mais espaço do que prevê sua função e isto é extremamente positivo para a sua carreira. Siga confiante e boa sorte!

-Cíntia Bortotto

Leadership for influence: you know how to exercise it?

Some modern authors say that today the market is required to exercise leadership by influence and not by the authority or power

I have no doubt that in a changing world, how to lead and manage people has undergone a revolution. New technologies, new ways of relating and a new generation in power – the infamous Generation Y – greatly transformed what we mean by leadership. The information age calls for new ways of interaction in our lives and also in the workplace.

You ever heard of leadership by influence. Some modern authors such as Allan Cohen, David Bradford, John Owen, Jim Wilson, John C. Maxwell, said today it is required by the exercise of market leadership by influence and not by the authority or power.

You can be a manager and have “POWER”, ie, your position qualifies you to manage people, but you may or may not influence their subordinates. Influence provides trust relationships, relationships that value commitments, not only with the work to be performed, but among people who do the work. When there is no trust, the ability to influence is virtually nil, after all, is the tendency of people to follow those they trust.

Leading by influence provides sustainable relationships and beneficial for both the organizational climate as to the results, after working with people with whom one has no confidence makes professionals become “armed”. Thus, the entire decision-making and execution is slower and burdening enterprises.The trust and credibility among professional makes the decision-making and actions have more speed creates competitive advantage for business.

The trust has two important aspects: what I do to earn it and how others perceive me.

I read an article recently Gianini Ferreira very well done, she summarized well what is said in the book of John Maxwell on attitudes important to build trust and thus enhance the ability to influence:

• Modeling consistency of character, do the talk, having congruence.

• Communicate honestly.

• Enhance transparency.

• Demonstrate humility.

• Demonstrate support for others, being cooperative.

• Keeping promises made and value commitments.

• Adopt an attitude of serving.

• Encourage mutual participation between the people you influence.

We always encourage this kind of behavior. The influence can be exercised both as a leader for a peer or even subjects. She provides close relationships, identification, commitment to people and relationships guided as just illustrated.

If you influence or lead by influence and occupies more space than expected and that its function is extremely good for your career. Follow confidence and good luck!

O erro de networking que os empreendedores cometem

Se você acredita que precisa de uma grande rede de contatos para fazer networking está completamente enganado

Muitos jovens empreendedores sentem que, quanto maior o tamanho da sua rede, maiores suas chances de sucesso. Nada poderia estar mais longe da verdade.

Vamos dizer que você queira construir uma grande horta. Imagine que você ande pela cidade e adquira todas as suas plantas favoritas. Você chega em casa cansado, mas satisfeito.

No dia seguinte, você adquire mais plantas e o ciclo continua se repetindo. Agora, já que você começou a fazer mudanças, seria ideal que como você tem uma horta, você começasse uma alimentação saudável, não?

Assim como as plantas, precisamos nutrir nossas redes. Quanto maior o número de conexões que temos, menos tempo temos para isso. Assim, precisamos determinar o número ideal de conexões que podem lidar confortavelmente.

Nós temos uma capacidade limitada de relacionamentos. Embora os números podem variar um pouco, a pesquisa do University College, de Londres nos diz que a nossa capacidade cognitiva é limitada para lidar com não mais de 150 a 250 relacionamentos.

Para gerenciar mais conexões do que isso, precisamos contratar ajuda ou até mesmo construir uma organização composta pelas pessoas certas.

Continuando nossa metáfora da jardinagem, precisamos passar de uma horta para uma fazenda comercial equipada com as ferramentas corretas.

Não adquira mais conexões que você pode cultivar.

Em um ambiente de trabalho onde as pessoas podem ir longe com comportamentos oportunistas, sem consequências legais ou de reputação, ter grandes redes pode ser um desastre.

Nesses ambientes, você precisa trabalhar com pessoas que conhece e confia muito bem. Aliás, é por esse motivo que os empreendedores em mercados emergentes operam em grupos.

Se você pode confiar em suas conexões para fazer bem a seus contatos, você precisa delimitar as suas redes de networking.

Aqui está o que você pode fazer para fazer a sua rede profissional crescer de maneira eficaz.

#1. Semear sementes estrategicamente

Não passe todo o seu tempo com amigos íntimos. As relações que funcionam melhor no contexto empresarial são aquelas que estão próximas, mas não tão próximas.

É isso que aponta um recente estudo feito pelo Journal of Business Venturing.

Assim como você precisa para projetar o seu jardim, bem como um número adequado e variedade de plantas, você de uma rede com diversos grupos de amigos.

Redes diversas, não apenas proporciona o acesso a pessoas e recursos, mas também novas oportunidades e mercados.

#2. Incentive a polinização cruzada

Sua rede é na verdade composta de várias redes de trabalho, estudos, esportes, amigos da escola e bairro.

Você provavelmente está no cerne de algumas redes e à margem de outras. Você está no centro, se você a principal pessoa que as pessoas interagem.

Estar no centro tem as suas vantagens, como a capacidade de unir pessoas através de várias redes, que é uma das habilidades mais importantes para alguns empreendedores.

Quanto mais você puder agir como uma ponte para suas conexões através de suas várias redes, melhor as suas chances de sucesso.

Você vai ser capaz de reconhecer os problemas ou oportunidades em uma rede para poder ajudar pessoas em outras redes.

#3. Pense na variedade, não na quantidade

Nós gostamos de interagir com aqueles que têm algo único para oferecer – conhecimentos habilidades ou entretenimento.

O primeiro passo na construção de sua rede é identificar suas habilidades únicas e encontrar pessoas que são diferentes, mas complementares.

Você não quer que seus contatos sejam tão semelhantes que todas as informações ou recursos que você tem sejam redundantes, ou tão diferentes que vocês não tenham nada em comum.

Também é importante prestar atenção às necessidades das outras pessoas e saber como gerir a impressão que você deixa nos outros. Concentre-se no gerenciamento de relacionamentos chave e deixe que o boca-a-boca a partir dessas conexões mantê-lo em boa posição com uma rede mais ampla.

Se você tentar cultivar muitas conexões diretamente, você vai ter dificuldade para gerenciar até mesmo seus relacionamentos.

The networking error that entrepreneurs make

If you believe that you need a large network of contacts to network is completely wrong

Many young entrepreneurs feel that the larger the size of your network, the better your chances of success. Nothing could be further from the truth.

Let’s say you want to build a large vegetable garden. Imagine you walk around town and get all your favorite plants. You come home tired but satisfied.

The next day, you get more plants and the cycle keeps repeating itself. Now, since you started making changes, it would be ideal as you have a garden, you start eating healthy, no?

Like plants, we need to build our networks. The greater the number of connections that have, have less time to do so. Thus, we must determine the optimal number of connections that can comfortably handle.

We have a limited capacity for relationships. Although the numbers may vary slightly, the research at University College London says that our cognitive capacity is limited to no more handle 150-250 relationships.

To manage more connections than that, we need to hire help or even build an organization comprised of the right people.

Continuing our metaphor of gardening, we need to move from a garden to a commercial farm equipped with the correct tools.

Do not get more connections you can cultivate.

In a work environment where people can get away with opportunistic behavior without legal consequences or reputation, have large networks can be a disaster.

In these environments, you need to work with people they know and trust very well. Incidentally, it is for this reason that entrepreneurs in emerging markets operate in groups.

If you can rely on their connections to do good to your contacts, you need to define your networking networks.

Here’s what you can do to make your professional network to grow effectively.

# 1. Sowing seeds strategically

Do not spend all your time with close friends. The relationships that work best in a business context are those that are close but not so close.

That’s pointing to a recent study by the Journal of Business Venturing.

Just as you need to design your garden as well as an adequate number and variety of plants, you networking with various groups of friends.

Different networks, not only provides access to people and resources, but also new opportunities and markets.

# 2. Encourage cross-pollination

Your network is actually composed of several networks, studies, sports, friends, school and neighborhood.

You’re probably at the heart of some networks and other margin. You are in the center, if you the main person that people interact.

Being at the center has its advantages, like the ability to unite people through various networks, which is one of the most important skills for some entrepreneurs.

The more you can act as a bridge to their connections through its various networks, the better your chances of success.

You will be able to recognize problems and opportunities in a network to be able to help people in other networks.

# 3. Think about variety, not quantity

We like to interact with those who have something unique to offer – knowledge skills or entertainment.

The first step in building your network is to identify their unique skills and meet people who are different but complementary.

You do not want your contacts are so similar that any information or resources you have are redundant, or so different that you have nothing in common.

It is also important to pay attention to the needs of others and know how to manage the impression you leave on others. Focus on managing key relationships and let word-of-mouth from these connections keep you in good standing with a wider network.

If you try to grow many connections directly, you will find it difficult to manage even your relationships

Dois pesos, duas medidas

Você consegue ser imparcial nas situações?

Você é capaz de olhar para seu interlocutor numa negociação sem crenças que prejudiquem sua própria performance?

Você se mede com a mesma régua com que mede o outro?

Para Max Bazerman, da Harvard Law School, a resposta a essas três perguntas é “não”.

Psicólogo organizacional, o pesquisador estará em São Paulo no dia 25 de setembro, quando ministrará palestra no Fórum HSM Negociação 2013 e abordará a psicologia das negociações, tema desenvolvido no livro Blind Spots: why we fail to do what’s right and what to do about it (ed. Princeton University), escrito com Ann Tenbrunsel.

Na obra, Bazerman alerta para o fator de termos visões infladas sobre nossa própria ética. No entanto, se estivermos atentos à distância entre quem queremos ser e quem somos, ou entre o que é a organização para a qual trabalhamos e o que ela pensa ser, poderemos diminuir ou fechar a lacuna entre o real e o ideal. Como consequência, estaremos contribuindo para aproximar toda a sociedade do ideal.

Os autores recordam que, pressionadas a serem mais éticas, as organizações norte-americanas tentaram estimular o comportamento ético por meio de cursos, códigos de conduta, ombudsmen, declarações de missão e outras medidas. Também os programas de MBA reforçaram as disciplinas de ética no currículo. No entanto, os escândalos não cessaram.

“As intervenções ligadas à ética fracassam e continuarão a fracassar porque se baseiam na falsa premissa de que os indivíduos reconhecem um dilema ético quando a eles é apresentado”, avaliam. Imaginar que os executivos façam escolhas claras entre manter a ética e obter lucros seria menosprezar nossas respostas psicológicas às situações.

Em trabalho realizado para a Harvard Business School, Bazerman e a pesquisadora Chia-Jung Tsay afirmam:

“Como as pessoas interpretam egocentricamente o que é justo em uma negociação, elas podem ter padrões diferentes, dependendo se iniciaram ou não o comportamento questionável ou se são elas as vítimas do comportamento”.

Porém, diferentes percepções da falha ética são causas de conflitos. Se, numa negociação, uma parte vê a outra como carecendo de ética, e a outra parte se vê como perfeitamente correta, uma barreira grande se erguerá entre elas.

Os vieses inconscientes

Nem tudo é má intenção explícita, claro.

Existe o que Bazerman denomina “preconceito implícito”, isto é, vieses oriundos de crenças inconscientes que são formadas no início de nossa vida, quando aprendemos a associar ideias e conceitos como “cabelo grisalho indica mais idade”. Em vez de avaliarmos as pessoas por seus méritos, então, nós as julgamos segundo estereótipos ou atitudes inconscientes.

Embora úteis, tais associações falham sem que percebamos. Por exemplo, sem nos darmos conta, talvez não nos sintamos, diante de latino-americanos, da mesma maneira como nos sentimos interagindo com orientais ou europeus.

Em artigo publicado por Harvard Business Review, Bazerman e seus colegas pesquisadores resumem as características dos vieses inconscientes:

•Favorecem determinados grupos. No caso dos testes norte-americanos considerados, os brancos, ricos e jovens.
•São resistentes e opostos à vontade consciente.
•São onerosos, pois fazem com que os negociadores não conheçam, de fato, seu interlocutor, prejudicando, assim, os resultados da negociação.

Two weights, two measures

Can you be impartial in situations?

You are able to look at his interlocutor in negotiations without beliefs that undermine your own performance?

You is measured with the same ruler that measures the other?

For Max Bazerman of Harvard Law School, the answer to these three questions is “no.”

Organisational Psychologist, the researcher will be in Sao Paulo on September 25, when minister Forum Lecture HSM Trading in 2013 and address the psychology of negotiations, a theme developed in the book Blind Spots: why we fail to do what’s right and what to do about it (ed. Princeton University), written with Ann Tenbrunsel.

In the book, Bazerman warns factor terms inflated visions about our own ethics. However, if we are attentive to the distance between who we are and who we want to be, or between what is the organization for which they work and what she thinks is, we may reduce or close the gap between the real and the ideal. As a result, we are helping to bring the whole society’s ideal.

The authors point out that, under pressure to be more ethical, the U.S. organizations tried to encourage ethical behavior through courses, codes of conduct, ombudsmen, mission statements and other measures. MBA programs also reinforce the disciplines of ethics in the curriculum. However, the scandals did not cease.

“Interventions related to ethics fail and continue to fail because they are based on the false premise that individuals recognize an ethical dilemma when they are presented,” evaluate. Imagine that executives make clear choices between maintaining ethics and profits would belittle our psychological responses to situations.

In a study conducted for the Harvard Business School, Bazerman and researcher Chia-Jung Tsay claim:

“How people interpret egocentrically what is fair in a negotiation, they may have different patterns, depending on whether or not initiated the questionable behavior or if they are the victims of behavior.”

However, different perceptions of ethical failure are causes of conflicts. If, in a negotiation, a party sees the other as lacking in ethics, and the other party sees itself as perfectly correct, a big barrier will rise between them.

Unconscious biases

Not everything is bad explicit intention, of course.

There is what Bazerman calls “implicit prejudice”, that is, biases arising from unconscious beliefs that are formed early in our lives when we learn to associate ideas and concepts as “gray hair indicates older.” Instead of evaluating people on their merits, then, we believe the second stereotypes or unconscious attitudes.

Although useful, these associations fail without us noticing. For example, without realizing it, we may not feel in the face of Latin American, the same way we feel or interacting with Eastern Europeans.

In an article published by Harvard Business Review, Bazerman and his fellow researchers summarize the characteristics of unconscious biases:

• They favor certain groups. In the case of tests considered Americans, whites, rich and young.
• Are resistant and opposed to the conscious will.
• They are costly because they do with that negotiators do not know, indeed, his interlocutor, and thus impair the results of the negotiation.

13 atitudes que diferenciam bons líderes de chefes

Mesmo que você não seja um líder nato, é possível adotar práticas que melhorarão seu desempenho

Ser chefe é fácil: basta mandar e amedrontar quem não estiver alinhado com suas ideias. Todos conhecem intuitivamente a diferença entre um chefe e um líder, desses capazes de pedir que você fique além do expediente para concluir uma tarefa e você… fica, por entender a importância do pedido e por se sentir estimulado a dar sua contribuição para determinado projeto.

É claro que há líderes natos, que sabem por intuição como se portar e como conduzir outras pessoas. Porém alguns especialistas dizem que é possível aprender a liderar por meio de práticas desenvolvidas ao longo do tempo. Veja 13 atitudes para se conseguir uma liderança estável:

1 Ter consciência de que líder também erra

Uma das premissas do mundo dos negócios é que os maiores resultados provêm de grandes riscos. Assim, liderar uma empresa implica necessariamente em arriscar-se, ou seja, lidar com a possibilidade de não dar certo. O gerente do escritório da Michael Page no Rio de Janeiro, Marcelo Cuellar, diz que, para ter uma liderança estável, quem está no comando precisa ter a consciência de que em algum momento vai errar e deve estar pronto para tomar uma atitude quando isso acontecer. “É preciso se jogar no mar e estar disposto a engolir água. Se nadar só na piscina, não aprende a ser líder”.

2 Ser empático

É consenso entre os especialistas que uma liderança estável depende de quanto o líder conhece quem ele lidera. E, para isso, ser empático é fundamental. “Ele precisa se colocar no lugar de pessoas que enfrentam o que ele não enfrenta. Não quer dizer que ele terá que concordar com tudo que o outro faz, ou ceder sempre, mas assim ele poderá argumentar”, diz Cuellar.

3 Ter autoconhecimento

Para saber entender as necessidades do outro, é preciso conhecer bem a si mesmo. “O líder tem que ser consciente do profissional que ele é para poder executar ações que favoreçam a empresa”, diz a professora e coordenadora de gestão de pessoas da Fundação Dom Cabral, Clara Linhares.

4 Estar atento às expectativas do grupo

“A liderança se caracteriza pela capacidade de superar as expectativas do grupo. Para conseguir isso, é preciso estar atento e saber reconhecer quais são essas expectativas”, diz o coach organizacional Homero Reis.

5 Traduzir o discurso em atitudes

É o que o coach Homero Reis chama de “autoridade relacional”. Segundo ele, o líder tem por obrigação mostrar com atitudes aquilo que prega.

6 Partilhar informações

Um time conduzido às cegas não dá resultados. Quanto mais os funcionários de uma empresa souberem o que acontece dentro dela, mais eficientes eles serão. É o que defende Mariella Gallo. “A sensação de exclusividade, de saber tudo, não é interessante para quem lidera. Quanto mais o líder delegar e compartilhar informações, mais respeitado ele será”.

“As pessoas precisam saber para onde estão indo. O líder tem que compartilhar as informações que embasam suas decisões”, reforça o sócio da consultoria Atingire, Fernando Jucá.

7 Estar em constante processo de aprendizagem

Líder parado no tempo não é líder. Quem está no comando precisa manter o grupo sempre alimentado de novidades, defende Reis. “É muito importante estar em uma educação continuada, demostrar que está sempre pesquisando, estudando e inovando”.

8 Não tratar todo mundo igualmente

Um bom líder não é aquele que define uma maneira única de conduzir todas as pessoas. Ele precisa identificar quais são as necessidades de cada um e saber lidar com elas, para fazer a empresa crescer. “Um funcionário profissionalmente imaturo, inseguro, precisa que o líder transmita muita confiança, que o conduza. Já um profissional que é muito confiante no que faz precisa de liberdade”, exemplifica o professor de liderança da Business School São Paulo, Gilberto Guimarães. “Um líder que trata todo mundo igual é injusto”, reforça Cuellar.

9 Fazer uma boa gestão do tempo

No mundo dos negócios, as mudanças ocorrem muito rapidamente e carregam um grau de informação enorme. De acordo com a coach Mariella Gallo, um líder eficiente precisa saber administrar essas mudanças, filtrar o que é importante e tomar atitudes.

10 Saber “definir o futuro”

Não se trata de adivinhação e sim de percepção. Um líder precisa tomar as decisões mais certas possíveis. Para isso, ele tem de estar atento aos sinais que indicam o que pode acontecer no futuro. “É fazer uma leitura do que está acontecendo agora para descobrir quais são as tendências. Se a meteorologia diz que vai haver um inverno rigoroso, significa que vou vender menos sorvete”, exemplifica Gilberto Guimarães.

11 Ser humilde

Um bom líder reconhece a importância de cada pessoa. “O inverso disso é arrogância. O arrogante não escuta o outro e, por isso, comete muitos erros. Quem é arrogante é chefe, não é líder, porque só cria medo e não respeito, e o medo diminui a produtividade. Pessoas com medo são incapazes”, revela o professor Gilberto Guimarães.

Clara Linhares defende que líder eficiente é o que não tem medo de perder a função e nem as pessoas. “Ele precisa reconhecer na equipe quem poderão ser os seus sucessores. É uma tarefa muito difícil, mas cada vez mais necessária”.

13 Ter uma “franqueza educada”

Muita gente confunde franqueza com falta de educação. Fernando Jucá defende que uma liderança precisa de “franqueza educada”. “É ir direto ao ponto, mas sem grosserias”.

– Luisa Melo

13 attitudes that differentiate good leaders heads

Even if you are not a born leader, it is possible to adopt practices that will improve their performance

Being boss is easy: just send and frighten those who are not aligned with your ideas. All intuitively know the difference between a boss and a leader, those able to ask you to stay beyond office hours to complete a task and you … is, understanding the importance of the application and feel encouraged to give their contribution to a particular project.

Of course there are born leaders, who know by intuition how to behave and how to lead others. But some experts say it is possible to learn to lead through practices developed over time. See 13 attitudes to achieve a stable leadership:

1 Be aware that leader also errs

One of the premises of the business world is that the greatest results come from big risks. Thus, leading a company necessarily imply risk, this is, dealing with the possibility to go wrong. The office manager Michael Page in Rio de Janeiro, Marcelo Cuellar says that to have a stable leadership, whoever is in charge needs to be aware that at some point go wrong and should be ready to take action when it happens . “You have to play in the sea and be willing to swallow water. If only swim in the pool, do not learn to be a leader. ”

2 Being empathic

There is consensus among experts that a stable leadership depends on how the leader knows who he leads. And for that, being empathic is critical. “He needs to put in place for people facing what he is facing. Not to say that he will have to agree with everything the other does, or assign forever, but then he can argue, “says Cuellar.

3 Having self

To learn to understand each other’s needs, you have to know yourself well. “The leader has to be aware of the professional that he is able to perform actions that favor the company,” says professor and coordinator of personnel management at Dom Cabral Foundation, Clara Linhares.

4 Be aware of the expectations of the group

“The leadership is characterized by the ability to exceed the expectations of the group. To achieve this, we must be alert and able to recognize what those expectations are, “said Homer coach organizational Kings.

5 Translate speech in attitudes

It’s what Kings coach Homer calls “relational authority.” According to him, the leader has an obligation to show what he preaches attitudes.

6 Share information

A team led blindly gives no results. The more employees a company know what happens inside it, the more efficient they will be. That’s what advocates Mariella Gallo. “The feeling of exclusivity, to know everything, is not interesting for those leads. The more the leader to delegate and share information, it will be more respected. ”

“People need to know where they are going. The leader has to share the information that support their decisions, “reinforces the partner at Atingire, Fernando Jucá.

7 Being in a constant learning process

Leader is not stopped in time leader. Who is in command must always keep the group fed news, defends Kings. “It’s very important to be in a continuing education demonstrate that is always researching, studying and innovating.”

8 Do not treat everyone equally

A good leader is one who sets a unique way to lead all people. He needs to identify what are the needs of each and how to deal with them, to make the company grow. “An employee professionally immature, insecure, they need a leader transmits a lot of confidence that leads. Already a professional who is very confident in what he does need freedom, “exemplifies the teacher leading Business School São Paulo, Gilberto Guimarães. “A leader who treats everyone equally is unfair,” reinforces Cuellar.

9 Making good time management

In the business world, changes occur very quickly and carry a huge amount of information. According to coach Mariella Gallo, an effective leader must learn to manage these changes, filter what is important and take action.

10 Read “define the future”

This is not guesswork but of perception. A leader needs to take certain decisions possible. For this he must be alert to the signs that indicate what might happen in the future. “It is a reading of what is happening now to find out what the trends are. If Meteorology says there will be a harsh winter, means I’ll sell less ice cream, “exemplifies Gilberto Guimarães.

11 To be humble

A good leader recognizes the importance of each person. “The reverse of this is arrogance. The arrogant and does not listen to the other, so make many mistakes. Who is arrogant boss is not a leader, because not only creates fear and respect, and fear lowers productivity. Scared people are unable, “says Professor Gilberto Guimarães.

Clara Linhares argues that effective leader who is not afraid to lose function and even people. “He needs to recognize the team who may be his successors. It is a very difficult task, but increasingly necessary. ”

13 Having a “polite frankness”

Many people confuse honesty with rudeness. Fernando Jucá argues that leadership needs “polite frankness.” “You get to the point, but without coarseness.”

Confiança e lealdade: as “novas” competências da vez

Era comum no passado serem valorizados profissionais com muito tempo de casa em detrimento de uma formação acadêmica diferenciada e uma capacidade de inovar no curto prazo. Hoje sentimos o inverso.

Mas a valorização da capacidade de geração de resultados a curto prazo e a caracterização da carreira como moeda de troca dos executivos por maiores salários e bônus, nos levou a achar comum notícias de executivos que atingem metas de curtíssimo prazo em detrimento dos resultados de longo prazo ou da sobrevivência da empresa no futuro.

Enlouquecemos? Temos melhores centros de formação e tecnologias que nos permitem alcançar resultados muito superiores aos de 30 anos atrás. Mas se estes resultados estiverem baseados na falta de confiança e lealdade, todo o resto está ameaçado.

Eu sei que – em teoria – confiança e lealdade deveriam ser competências “de praxe” de todos executivos, mas sabemos que diferentemente de diversas outras, estas duas competências não se aprendem em um curso de MBA ou com uma imersão no exterior. Confiança e lealdade se ganham com tempo e com valores alinhados aos da organização.

Sim, eu sei que os ciclos dos executivos nas empresas está mais curto e cada vez fica mais difícil de mensurar a confiança e lealdade de um profissional. Mas quando conseguimos fazê-lo, os profissionais que demonstram estas competências alcançam posições diferenciadas nas organizações.

Afinal, se você fosse o presidente da empresa, escalaria para “posições chave” os profissionais mais competentes do mercado, ou os profissionais que você mais confia para estas posições?

Confiança não é dada em lugar nenhum, ela é conquistada! E lealdade é demonstrada com ações, não com palavras ou promessas nas avaliações de desempenho.

Não só de excelente formação acadêmica e resultados brilhantes de curto prazo vive um profissional. Até porque carreira não é momento, é estratégia.

Você constrói sua história profissional todos os dias em que trabalha e cria sua percepção de confiança e lealdade em cada ação que realiza na sua empresa.

E quem contará esta história não será somente você; o mercado também quer conhecer a versão das pessoas que viram sua história profissional de perto. E como mundo está globalizado e conectado como nunca antes, se a máxima de que “o mundo é pequeno” valia antes, hoje ela é uma certeza. Pense nisso.

O sucesso será daqueles que souberem equilibrar os resultados de curto, médio e longo prazo. E isto é uma arte!

Boa sorte!!

-Marcelo Cuellar

Trust and loyalty: the “new” competencies of time

It was common in the past are valued professionals with long home rather than an academic background and a different ability to innovate in the short term. Today we feel the opposite.

But the appreciation of the ability to generate short-term results and characterization career as a bargaining chip by higher executive salaries and bonuses, led us to find common news executives to reach short-term goals at the expense of long-term results or the survival of the company in the future.

Gone mad? We have the best training centers and technologies that allow us to achieve results far superior to those of 30 years ago. But if these results are based on a lack of trust and loyalty, all the rest is threatened.

I know that – in theory – trust and loyalty should be competences “usual” for all executives, but we know that unlike many others, these two skills are not learned in an MBA course or an immersion abroad. Trust and loyalty are won with time and with values aligned with those of the organization.

Yes, I know that the cycles of executives in companies is shorter and it becomes increasingly difficult to measure the confidence and loyalty of a professional. But when we can do it, professionals who demonstrate these skills reach different positions in organizations.

After all, if you were the president of the company, would climb to “key positions” the most competent professionals in the market, or the professionals you trust most for these positions?

Trust is not given anywhere, it is conquered! And loyalty is demonstrated by actions, not words or promises performance assessments.

Not only excellent academic results and brilliant short lives a professional. Especially because career is not present, is strategy.

You build your professional history every day working and creates a sense of trust and loyalty in every action done in your company.

And who will this story is not only you, the market also wants to know the version of the people who saw their professional history closely. And as the world is globalized and connected like never before, the maxim that “the world is small” value before, it is now a certainty. Think about it.

Success will be those who know how to balance the results of short, medium and long term. And it is an art!

Good Luck!

As Marcas de cada Líder

No Brasil, a tradição da economia da inflação não desenvolveu nos indivíduos o hábito de pensar no futuro. E quem não pensa no futuro não pode nortear o presente, independente de como ele esteja hoje. Operações não bastam, mesmo que sejam bem-sucedidas. É preciso muito mais do que isso. É preciso mudar.

Gandhi dizia que nós precisamos ser a mudança que queremos ver no mundo. Para ele, antes de mudar outra pessoa, é preciso mudar o que está dentro de você. Quem endossa o grande líder é Fred Kofman, criador do conceito da “Alta Performance Baseada em Valores”, voltado para a maximização da performance humana nas empresas, que sintetizou suas ideias no Fórum Mundial de Alta Performance, dizendo que para que as organizações mudem, é preciso que as pessoas mudem. “A transformação é um processo que começa, mas nunca termina”, declarou na ocasião, explicando que o grande problema hoje das organizações está no fato de as pessoas quererem transformar-se de medíocres em extraordinárias, pegando o ônibus sem saber para onde vão. E sugere: vamos juntar pessoas excepcionais e sentar juntos para fazer uma empresa excepcional?

Claus Möller, considerado um dos maiores especialistas mundiais em administração e treinamento, eleito pelo “UK Department of Trade and Industry”, um dos “8 Quality Gurus”, do mundo, sendo o único europeu nesse grupo, apresentou aqui no Brasil no ano passado uma pesquisa realizada na Europa que traz dados surpreendentes sobre as pessoas nas organizações: 4 em 10 funcionários europeus pensam coisas ruins e falam mal da empresa onde trabalham; 8 em 10 não levam o coração para o trabalho; 2 em 10 dão o melhor de si e apenas 20% da população ativa é automotivada. Ele afirma que as pessoas não ouvem as palavras dos chefes, elas ouvem os pés do chefe, onde ele está caminhando. E seguem o mesmo caminho. Möller define que o caminho está no desenvolvimento da lealdade, que é muito diferente de obediência.

Estabilidade – Talvez o segredo para a mudança com sucesso esteja na estabilidade. Estabilidade só acontece quando se mostra, se explica para as pessoas o porquê das mudanças. Quando elas se sentem envolvidas no senso de urgência das coisas. É preciso deixá-las se comprometerem, delegar tarefas, compartilhar decisões e analisar junto os resultados. E quem consegue isso nas corporações modernas?

Não basta ter a visão da mudança. É preciso despertar esta visão nas pessoas e ainda mostrar para elas que onde quer que elas estejam, haverá claramente um rumo, uma luz no final do túnel e quais os impactos que estas mudanças gerarão positivamente em suas vidas, mesmo que isto aconteça a médios e longos prazos. É preciso inspirar a mudança…. E isso só se consegue conhecendo profundamente as necessidades inspiradoras de cada indivíduo, um a um, e costurando-as de uma forma que consiga se alinhar para o bem comum… e só quem ama o que faz consegue chegar neste nível. O amor fraterno é a única força capaz de gerar a verdadeira coesão entre as pessoas.

Compromisso – Este é o diferencial que vai gerar o compromisso. E é o compromisso que vai determinar o tempo de vida útil de uma pessoa dentro de uma organização. Por sua vez, o tempo de vida útil de uma pessoa dentro de uma organização interfere diretamente no sucesso ou na ruptura de um processo de mudanças. O compromisso com a transformação é o que gera a transmutação das pessoas e as mudanças nas corporações. É preciso entender a diferença ente o contagioso e o contagiante.

Sabemos que toda mudança requer disciplina. Sabemos também que um processo de mudança efetivamente comprometido nunca termina, ele apenas vai mudando as datas e as etapas à medida que as coisas vão acontecendo e evoluindo. Se só as lideranças são capazes de gerar mudanças significativas, é preciso preparar líderes, descobrindo pessoas e encorajando-as a mostrar suas aptidões e desenvolver seus potenciais, para que sejam detectados os olhos de tigre dos grandes aprendizes de líderes do futuro.

-Alessandra Assad

Marks each Leader

In Brazil, the tradition of the economy of inflation did not develop in people the habit of thinking in the future. And who does not think in the future can not govern the present, regardless of how it is today. Operations are not enough, even if they are successful. It takes much more than that. We must change.

Gandhi said we must be the change we wish to see in the world. For him, before changing another person, you need to change what is within you. Who endorses the great leader is Fred Kofman, creator of the concept of “High Performance-Based Values” focused on maximizing human performance in business, who synthesized his ideas at the World Forum of High Performance, saying that for organizations to change, it takes people to change. “Transformation is a process that begins but never ends,” he said at the time, explaining that the big problem today organizations are in fact people want to become mediocre in overtime, taking the bus without knowing where to go. And he suggests: let us join exceptional people and sit together to make an exceptional company?

Claus Möller, considered one of the leading experts in management and training, elected by the “UK Department of Trade and Industry,” one of “8 Quality Gurus” of the world, being the only European in the group, presented here in Brazil last year a survey conducted in Europe that brings surprising data about people in organizations: 4 in 10 European officials think bad things and blame the company they work; 8 in 10 do not take the heart to work; 2 in 10 give the best of yourself and only 20% of the active population is self-motivated. He says that people do not hear the words of their leaders, they hear the feet of the head, where it is heading. And follow the same path. Möller defines the path is the development of loyalty, which is very different from obedience.

Stability – Perhaps the secret to successful change is stability. Stability only happens when it is, it explains to people why the changes. When they feel a sense of urgency involved in things. You need to let them commit, delegate tasks, share decisions and analyze the results together. And who gets it in modern corporations?

Do not just have a vision of change. It is necessary to awaken this vision in people and still show them that wherever they are, there will be a clear direction, a light at the end of the tunnel and the impacts that these changes will generate positive in their lives, even if it happens to middle and long term. You need to inspire change …. And this can only be achieved by knowing deeply inspiring the needs of each individual, one by one, and sewing them in a way that can be aligned to the common good … and only those who love what you do can reach this level. Brotherly love is the only force capable of generating a real cohesion between people.

Commitment – This is the difference that will generate the commitment. And it is a commitment that will determine the lifetime of a person within an organization. In turn, the lifetime of a person within an organization directly affects the success or breakage of a process change. The commitment to change is what creates the transmutation of people and changes in corporations. One must understand the difference being the contagious and infectious.

We know that every change requires discipline. We also know that a change process effectively committed never ends, it just keeps changing the dates and steps as things are going and evolving. If only the leaders are able to generate significant changes, we need to prepare leaders, discovering people and encouraging them to show their skills and develop their potential, that are detected tiger eyes of the great leaders of the future learners.

Liderar ou chefiar: eis a questão

A discussão que ronda ultimamente a liderança parece ser sem fim. Novos modelos de líderes apareceram no front nas últimas décadas impactando a forma de enxergarmos aquele que está no degrau acima. Líderes mais carismáticos, envolventes, “chegados” ou visionários recheiam o mercado trazendo novos ares e novas perspectivas. Mas, afinal, por que o “jeitão” da liderança impacta tanto nosso dia a dia? Que tipo de gestor você quer ser hoje ou em quem você vai se inspirar para liderar no futuro?

Parafraseando o filósofo Mario Sergio Cortella, autor que gosto muito, aqui vai um trecho de um de seus livros: “O que é liderar? É ser capaz de inspirar. Inspirar pessoas, ideias, projetos, situações. O líder é aquele que infla vitalidade. Eu não estou usando a palavra ‘inspirar’ à toa. A noção de inspirar é dar vitalidade. É animar. O líder é capaz de animar, palavra que vem do latim anima e que significa alma… de anima vem ‘animal’, ‘animação’, ‘animado’. A tarefa fundamental que desenvolve a liderança é ser capaz de inspirar as pessoas. Muita gente não é capaz de inspirar, só é capaz de expirar. Tirar animação, tirar vitalidade. Se alguém só expira, talvez não consiga ser líder, só consiga ser chefe. Mas chefe está ancorado em uma hierarquia” (Qual é a tua obra? Inquietações propositivas sobre gestão, liderança e ética.)

O parágrafo acima já explica muita coisa, principalmente algumas das razões pelas quais as empresas comandadas por líderes inspiradores geram bons resultados para seus colaboradores e, por tabela, em seus negócios. Sempre dizemos em nossos textos que ninguém motiva ninguém, mas somos capazes de inspirar e gestores imbuídos dessa energia acabam sendo admirados e seguidos.

Um dia desses, num evento de Excelência nos Negócios na Harvard Business Review Brasil várias vezes grandes líderes disseram que a gestão de pessoas é pilar fundamental para a excelência da liderança. Um líder tem de buscar compreender o que de fato motiva e inspira seus colaboradores. A nova métrica diz que a motivação não é mais algo pasteurizado. Jaime Szulc, presidente para América Latina da Goodyear disse: “A liderança tem de ser humanista, é preciso ativar pessoas para que façam seu melhor. No fundo, todos querem contribuir para o mundo que vivem”. E completa afirmando ser um líder que acredita em motivar pessoas, “mas como pessoas são únicas pra cada uma delas o impulso será diferente”.

No mesmo evento, o professor Soumitra Dutta, reitor da Escola de Gestão da Universidade de Cornell (Estados Unidos), fez algumas observações interessantes: “Temos de pensar realmente fora da caixa. A excelência dos negócios se baseia em dois pilares: inovação e gestão de pessoas”. Em relação à gestão, ele disse: “Quanto mais tentarmos mudar o comportamento das pessoas, menos motivadas elas estarão. Muitas vezes, líderes impõem seu jeito e suas intenções no outro. Pessoas são diferentes e temos de perguntar o que as motiva, entender o que é importante para cada uma delas”, afirmou.

“As empresas que buscam pela alta performance tem de saber cuidar da felicidade de seus colaboradores e entender o que os faz acordar todos os dias e seguir para o trabalho. A busca por um contexto e um ambiente em que pessoas possam se desenvolver sentindo-se úteis e reconhecidas é um dos grandes desafios dos dias de hoje. A verdade é que todos nós queremos nos sentir competentes no que fazemos”, complementou, no evento.

Acho que é exatamente isso que torna o estudo mais complexo e, ao mesmo tempo, mais interessante. Pessoas se motivam por fatores absolutamente diversos e a compreensão desses fatores é o que está alterando as bases e ferramentas de motivação. Pessoas querem mais do que remuneração. As pessoas saíram da caixa. Não somos mais os laranjas mecânicas da Revolução Industrial. O padrão comportamental passou por grandes mudanças, dando espaço para que cada um pudesse assumir sua anima; cada qual vibrando com impulsos diferentes.

A banda Titãs, no final dos anos 1980, foram visionários no que proclamou, de forma simples, no sucesso “Comida”:

“A gente não quer só dinheiro

A gente quer dinheiro e felicidade

A gente não quer só dinheiro a gente quer inteiro e não pela metade…

Você tem sede de que? Você tem fome de que?…

Afinal, a gente tem fome de que? Tem sede de que?”

A música “Comida” ilustra bem o novo cenário lotado de pessoas que não querem mais apenas o dinheiro. Querem se sentir inteiras, buscar seu propósito e muitos querem deixar um legado. Querem existir além do café da manhã e do jantar, preencher o vácuo e fazer valer a existência.

Para esses, o verdadeiro líder vai muito além da “chefia”, aquela figura de chefe dos seriados antigos e desenhos animados. Aquele que ainda não mudou e olhou para os olhos de seus colaboradores não vai assegurar por muito tempo seu lugar ao sol. Os verdadeiros líderes inspiram, são personas que de algum modo queremos seguir, continuar os feitos e acompanhar.

Lead or lead: that is the question

The discussion round lately leadership seems to be endless. New models appeared in front of leaders in recent decades impacting the way we see the one in the above step. Most charismatic leaders, engaging, “arrivals” or visionaries litters the market bringing fresh air and new perspectives. But, after all, why the “gist” of leadership impacts both our daily life? What kind of manager you want to be today or who you will be inspired to lead in the future?

To paraphrase the philosopher Mario Sergio Cortella, author I really like, here’s an excerpt from one of his books: “What is leadership? It’s being able to inspire. Inspiring people, ideas, projects, situations. The leader is one who inflates vitality. I am not using the word ‘inspiration’ for nothing. The notion is to inspire vitality. It is animate. The leader is able to animate, which comes from the Latin word anima means soul and anima … comes ‘animal’, ‘animation’, ‘lively’. The fundamental task that develops leadership is being able to inspire people. Many people are not able to inspire, is only able to expire. Taking animation, draw vitality. If someone does not expire, you may not be a leader, you can only be boss. But boss is anchored in a hierarchy “(What is your work? Concerns about purposeful management, leadership and ethics.)

The above already explains a lot, especially some of the reasons why companies led by inspiring leaders generate good results for their employees and, by extension, in their business. We always say that no one in our texts motivates anyone, but we are able to inspire and managers imbued with this energy end up being admired and followed.

One of these days, an event that Business Excellence in Harvard Business Review Brazil heard countless times of great leaders that people management is a fundamental pillar for leadership excellence. A leader has to try to understand what actually motivates and inspires employees. A new metric that the motivation is no longer something pasteurized. Jaime Szulc, president for Latin America at Goodyear said: “Leadership has to be a humanist, you must enable people to do their best. Deep down, everyone wants to contribute to the world they live. ” And Full claiming to be a leader who believes in motivating people, “but as people are unique to each impulse is different.”

At the same event, Professor Soumitra Dutta, Dean of the School of Management at Cornell University (USA), made some interesting observations: “We have to really think outside the box. The excellence of the business is based on two pillars: innovation and people management. ” Regarding management, he said: “The more we try to change people’s behavior, they will be less motivated. Often, leaders impose their way and their intentions on the other. People are different and we have to ask what motivates them, understand what is important to each of them, “he said.

“Companies looking for high performance has to learn to take care of the happiness of their employees and understand what makes you wake up every day and go to work. The search for a context and an environment in which people can develop feeling useful and recognized one of the great challenges of today. The truth is that we all want to feel competent in what we do, “he added, in the event.

I think that is exactly what makes the study more complex and at the same time more interesting. People are motivated by different factors thoroughly and understanding of these factors is what is changing the basis and motivation tools. People want more than remuneration. People came out of the box. Oranges are not the most mechanical of the Industrial Revolution. The behavioral pattern has undergone major changes, making room for each could take his anima, each vibrating with different impulses.

The band Titans in the late 1980s, were the visionaries who proclaimed, simply, success in “Food”:

“We do not want just money

We want money and happiness

We do not want only money we want full, not half …

Do you thirst for that? You must hunger for it? …

After all, we have that hunger? Thirsts that? ”

The song “Food” illustrates the new environment full of people who not only want more money. Want to feel whole, to seek their purpose and many want to leave a legacy. They want to be apart from breakfast and dinner, fill the void and assert the existence.

For these, the true leader goes far beyond the “head”, that figure head of old sitcoms and cartoons. That still has not changed and looked into the eyes of your employees will not ensure long your place in the sun. True leaders inspire, are personas that somehow we then continue the accomplishments and track.

Dez atitudes para conquistar a infelicidade no trabalho

Não é tão fácil ser feliz no trabalho. Porém, você pode sofrer bem menos quando dá o melhor de si e adota um discurso mais positivo, coerente com a sua maneira de ver o futuro. Mude seu discurso, mude seus hábitos

Segundo Albert Ellis, psicólogo norte-americano e autor do best-seller “Como conquistar a sua própria felicidade”, o ser humano é incurável. Em síntese, somos passíveis de erros e sujeitos a pensamentos e atitudes derrotistas, motivo pelo qual manter-se otimista é um desafio permanente.

De fato, entra ano e sai ano, algumas pessoas simplesmente não querem evoluir. Elas continuam adotando o mesmo comportamento retrógrado do século passado, apesar de tantos cursos, treinamentos e toda literatura disponível para quem deseja crescer no campo pessoal e profissional.

Nesse sentido, embora as empresas contribuam muito para elevar ou destruir o moral dos empregados, penso que a felicidade ou infelicidade depende muito dos modelos mentais de cada ser humano em particular – padrão de pensamento, discurso, atitudes.

Por essas e outras razões, fica bem mais fácil distinguir os otimistas dos pessimistas, os perdedores dos vencedores, os que fazem acontecer dos que esperam acontecer. O seu discurso, decorrente do seu modelo mental estabelecido há anos, faz toda diferença no mercado de trabalho e na sua vida pessoal.

Em vez de pensar sobre o que fazer, sugiro que você reflita sobre o que não fazer para se tornar mais feliz no ambiente de trabalho. Mudar passa por uma questão de escolha, não porque a empresa quer que você faça e sim pelo fato de que não existe outra maneira de se tornar mais produtivo e feliz.

Como observador permanente do comportamento das pessoas no mundo corporativo, aqui estão as dez atitudes (negativas) – comportamentos, padrões, escolhas – dos profissionais que desejam conquistar a infelicidade no trabalho:

1. Preocupar-se o tempo todo com o salário dos outros;

2. Manter o discurso negativo e a postura do contra;

3. Fazer corpo mole e acreditar que um dia a coisa muda;

4. Formar panelinhas e forças de coalizão;

5. Trabalhar feito alienado como se não existisse vida fora do trabalho;

6. Conspirar contra o chefe e os companheiros de trabalho;

7. Ter medo de trabalhar com pessoas melhores do que você;

8. Buscar reconhecimento sem fazer nada para mudar a situação atual;

9. Sofrer com o que outros pensam ou deixam de pensar a seu respeito;

10.Começar a segunda pensando na sexta. Será que você está no lugar errado?

Quer fazer um bom exercício? Avalie uma por uma e tente pensar o contrário. Veja como é difícil mudar o seu próprio modelo mental estabelecido. É a sua mente reptiliana em ação.

Na prática, significa dizer o seguinte: se você, como dono, empreendedor, diretor ou gerente pensa dessa maneira, o que dizer para os seus empregados ou para aqueles colaboradores que já não colaboram tanto?

Vai demitir um por um? Bobagem. Você pode substituir todos, mas o ambiente ao seu redor permanecerá nocivo enquanto você, que tem o poder na mente ou mesmo no cargo, não mudar a si mesmo.

Quando o discurso é negativo, pessimista, contrário a tudo o que a empresa precisa, a energia dissipada para mudar o ambiente é maior. Você se desgasta sem necessidade, conspira facilmente, perde o foco nas coisas que precisam ser levadas em consideração e, na maioria das vezes, sai da linha.

Quer conquistar a felicidade no trabalho? Basta fazer o contrário, porém, isso ainda vai demorar o tempo necessário que você precisa para mudar o seu discurso, as suas ações, as suas atitudes. Quanto mais tempo levar, mais irritação, injúria, fofoca e sofrimento.

É fácil ser feliz no trabalho? Claro que não! Sem hipocrisia! Porém, você pode sofrer bem menos quando dá o melhor de si e adota um discurso mais positivo, coerente com a sua maneira de ver o futuro. Entretanto, se você acredita que não tem futuro na empresa ou que a empresa não tem futuro, por que é que você continua nela?

Pense nisso e seja um empreendedor de si mesmo.

-Jerônimo Mendes

Ten attitudes to conquer unhappiness at work

Not so easy to be happy at work. However, you may suffer much less when you give the best of themselves and adopts a more positive discourse, consistent with your way of seeing the future. Change your address, change your habits

According to Albert Ellis, American psychologist and author of the bestseller “How to win your own happiness,” the human being is incurable. In summary, we are error-prone and subject to thoughts and defeatist attitudes, reason to remain optimistic is an ongoing challenge.

In fact, year in and year out, some people just do not want to evolve. They continue adopting the same behavior retrograde of the last century, although many courses, trainings and all literature available for those who wish to grow in the personal and professional.

In this sense, although companies contribute much to elevate or destroy the morale of employees, think happiness or unhappiness depends heavily on the mental models of each particular human being – pattern of thought, speech, attitudes.

For these and other reasons, it’s easier to distinguish optimists from pessimists, losers of the winners, who do you expect to happen from happening. His speech, resulting from their mental model established for years, makes all the difference in the labor market and in their personal lives.

Instead of thinking about what to do, I suggest you reflect on what not to do to become happier at work. Change happens as a matter of choice, not because the company wants you to do, but the fact that there is no other way to become more productive and happy.

As a permanent observer of the behavior of people in the corporate world, here are the ten attitudes (negative) – behaviors, patterns, choices – the professionals who wish to conquer unhappiness at work:

1. Worrying all the time with the wages of others;

2. Keep the negative speech and posture against;

3. Making soft body and believe that one day things change;

4. Clique and coalition forces;

5. Work done alienated as if no life outside of work;

6. Conspire against the boss and co-workers;

7. Afraid to work with people better than you;

8. Seek recognition without doing anything to change the current situation;

9. Suffer from what others think or do not think about it;

10.Começar second thinking on Friday. Maybe you’re in the wrong place?

Want to make a good exercise? Assess one by one and try to think otherwise. See how hard it is to change your own mindset established. Is your reptilian mind in action.

In practice, this means the following: if you, as owner, entrepreneur, director or manager thinks that way, what to say to their employees or for those employees who no longer collaborate so much?

Will lay off one by one? Nonsense. You can replace all but the environment around you while you remain harmful, which has the power in the mind or in the office, do not change yourself.

When the speech is negative, pessimistic, contrary to everything the company needs, the energy dissipated to the environment change is greater. You wear without conspires easily lose focus on the things that need to be taken into account and, in most cases, out of line.

Want to achieve happiness at work? Just do the opposite, however, that it will take the necessary time you need to change your speech, your actions, your attitudes. The longer it takes, the more irritation, slander, gossip and suffering.

It’s easy to be happy at work? Of course not! No hypocrisy! However, you may suffer much less when you give the best of themselves and adopts a more positive discourse, consistent with your way of seeing the future. However, if you believe that you have no future in the company or that the company has no future, why do you keep it?

Think about it and be an entrepreneur himself.

Quais são as principais informações sobre Simples Nacional?

As pequenas e médias empresas estão amparadas pela lei para pagar impostos em um sistema especial, chamado Simples Nacional (ou Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte).

Neste regime, as empresas que possuem faturamento inferior a 3,6 milhões reais por ano poderão recolher unificadamente os seguintes impostos: Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ), Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL), Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS), Contribuição para o PIS/Pasep, Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS) e Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS).

Além disso, o Simples inclui ainda a Contribuição Patronal Previdenciária (CPP) para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica, exceto no caso das microempresas e das empresas de pequeno porte que se dedicam às atividades de construção de imóveis e obras de engenharia em geral, inclusive sob a forma de subempreitada, execução de projetos e serviços de paisagismo, bem como decoração de interiores, e serviço de vigilância, limpeza ou conservação.

Ou seja, todos os tributos acima identificados serão calculados tomando-se por base o faturamento mensal auferido pela empresa. Sendo que para o PIS e para a COFINS, quando estivermos diante de uma prestação de serviços, existe também a obrigatoriedade de retenção pelo tomador do serviço da CSLL, da COFINS e do PIS sobre o valor dos serviços contratados, quando o valor contratado for superior a 5 mil reais, mediante a aplicação, sobre o montante a ser pago, do percentual de 4,65%, correspondente à soma das alíquotas de 1%, 3% e 0,65%, respectivamente. Este valor deve ser destacado na nota fiscal eletrônica de serviços emitida pela prestador.

No caso de o tomador do serviço for uma sociedade também enquadrada no Simples Nacional, não haverá a obrigatoriedade da retenção.

-Felipe Frossard Romano

What are the main information about National Simple?

Small and medium enterprises are protected by law to pay taxes on a special system, called National Simple (or the Special Unified Collection of Taxes and contributions payable by Micro and Small Enterprises).

In this regime, companies that have revenues of less than 3.6 million reais per year single-pointedly may collect the following taxes: Income Tax of Legal Entities (Income Tax), Tax on Industrialized Products (IPI), Social Contribution on Net Income ( Social Contribution), Contribution to Social Security Financing (COFINS), PIS / Pasep Services Tax (ISS) and Tax on the Circulation of Goods and Supply of Services About Interstate and Area Transportation and (ICMS).

Furthermore, the single also includes Employer’s Contribution to Social Security (CPP) for Social Security, in charge of the corporation, except in the case of micro and small businesses that are dedicated to the construction activities of buildings and engineering works general, including in the form of subcontracting, project execution and landscaping services as well as interior decoration and security service, cleaning or repair.

All taxes identified above are calculated by taking as basis the monthly billing earned by the company. Since the PIS and COFINS, when faced with the provision of services, there is also the requirement to withhold the policyholder service social contribution, PIS and COFINS on the value of the contracted services when the contract value exceeds the 5000 actual, by applying, to the amount to be paid, the percentage of 4.65%, corresponding to the sum of the rates of 1%, 3% and 0.65%, respectively. This value should be highlighted in the electronic invoice issued by the service provider.

In the event of the borrower’s service is also framed in a society National Simple, there is no mandatory retention