A moda nas empresas é mandar menos

Uma pesquisa exclusiva revela que as empresas brasileiras são as mais centralizadas do mundo. Por aqui, os chefes não ouvem nem dão satisfação. Mas o futuro é dos democráticos, e não dos mandões

O paulistano Roberto Setubal, presidente do Itaú Unibanco, cresceu numa época marcada pelo autoritarismo. Durante sua juventude, nos anos 60 e 70, as decisões não se discutiam. Cumpriam-se. Era assim em casa. Era assim na política. E era assim no trabalho

Quando ele começou a carreira no banco presidido por seu pai, Olavo Setubal, o Itaú era uma das instituições mais formais e hierarquizadas do Brasil. Cada executivo tinha sua sala, sua secretária e sua vaga de garagem. Os crachás tinham cores diferentes para cada cargo.

A evolução na carreira acontecia em doses homeopáticas e dependia do bom relacionamento com o chefe. Foi com essa cultura que o Itaú se transformou numa das maiores e mais respeitadas empresas brasileiras. Mas, nos últimos anos, Setubal está empenhado em criar um ambiente mais democrático.

Ele mesmo está tomando menos decisões. Deixou, por exemplo, de escolher as novas agências. Também não participa mais da definição dos preços. Não tem autonomia sequer para escolher os diretores que responderão a ele mesmo. “Os tempos mudaram. Não podemos mais impor uma decisão sem ouvir os funcionários”, diz Setubal.

Aumentar a democracia no ambiente de trabalho é um desafio comum a muitas empresas brasileiras. Uma pesquisa exclusiva da consultora Betania Tanure mostra que as companhias brasileiras estão entre as mais centralizadoras do mundo. Em 2011, Betania entrevistou 4 500 executivos em 13 países das Américas, da Europa e da Ásia para chegar a um índice batizado de “distância do poder”.

Quanto mais elevado, numa escala de zero a 100, mais distantes as pessoas estariam de definir os rumos da companhia. Aos entrevistados, a consultora fez perguntas como: “Com que frequên­cia os funcionários têm medo de dizer que discordam de seus superiores?” ou “Quem detém o poder tem direito a privilégios especiais?” O resultado do estudo: no ranking dos mais centralizados, deu Brasil na cabeça.

É importante separar hierarquia de autoritarismo. Empresas são hierárquicas por natureza. Precisam de pessoas que mandem, e de outras que executem. E, sobretudo, precisam de líderes que inspirem e indiquem os caminhos. É assim tanto no Brasil quanto na Dinamarca — o país mais democrático do ranking.

Mas as empresas brasileiras, aponta o estudo, dão importância excessiva ao cargo. Numa típica empresa centralizada, os chefes mandam e desmandam sem dar satisfações. Eles têm autonomia, por exemplo, para decidir quem será contratado ou demitido. Com alguma frequência, dão preferência aos amigos em detrimento daqueles que alcançam os melhores resultados.

Também não passa pela cabeça de uma empresa autoritária consultar os funcionários antes de tomar decisões. Metas, bônus, orçamento — tudo é decidido a portas fechadas. Quem está abaixo sabe muito pouco sobre os rumos da companhia.

Riscos

Concentrar as decisões tem lá suas vantagens. As empresas mais centralizadas conseguem decidir mais rapidamente e dar guinadas estratégicas da noite para o dia. Em momentos de crise, como no fim de 2008, essa agilidade é fundamental. “Quando o navio está afundando, é o comandante quem dá as ordens.

Nessas horas, não é possível ouvir a todos”, diz Betania. Mas, no que tem de pior, o centralismo atravanca a inovação e dificulta a atração de pessoas mais talentosas. Setubal, do Itaú, se deu conta disso. Apesar de seu poder, a empresa passou a encontrar dificuldade em atrair e reter os executivos mais promissores.

Eles se interessavam cada vez mais por bancos de investimento ou por pequenas empresas onde tivessem autonomia para tomar suas decisões e onde fossem premiados pelos resultados. Para responder a isso, o Itaú criou, em 2010, um inédito programa de sócios, que deu ações do banco a um grupo de 100 funcionários de alto desempenho. Hierarquia ou tempo de casa não contaram.

Em 2011, o Itaú deu mais um passo na direção da democracia. Desde então, nenhum executivo do banco tem autonomia para escolher seu sucessor. As promoções são definidas em comitês que reúnem cinco pessoas e que decidem com base nos resultados.

“A gente podia até continuar mandando como antes”, diz Marcelo Orticelli, diretor de recursos humanos do Itaú. “O problema é que havia o grande risco de os mais jovens simplesmente pararem de obedecer.”

Democracia também costuma trazer mais eficiência. Se apenas um grupo de  pessoas tem acesso às informações e toma todas as decisões, os funcionários não entendem qual é seu papel dentro da estratégia. E não se levantam da cadeira para ajudar. Mas, se sabem que a empresa precisa economizar energia, apagarão a luz ao sair da sala.

É o que está acontecendo na empresa de controle de frota Sascar, comprada pelo fundo de investimento GP em 2011. Todos os meses, os 700 funcionários recebem por e-mail dados sobre vendas e geração de caixa. E podem sugerir ações para melhorar o resultado no mês seguinte.

Os 100 executivos recebem também informações sobre suas metas individuais. E definem o que deve ser feito para melhorar no mês seguinte. “Essas ações ajudaram a aumentar nossa receita em 30% no ano passado. Foi o melhor resultado dos últimos cinco anos”, diz Marcio Trigueiro, presidente da Sascar.

Na varejista Riachuelo, as vendas crescem, em média, 20% ao ano desde 2007, quando o presidente, Flávio Rocha, deu a seus executivos a liberdade de escolher um modelo de remuneração. Em vez de dividir igualmente os lucros, eles preferiram criar um ranking. Os melhores podem ganhar até seis salários extras por ano. Os piores não levam nada.

São vários os motivos que explicam a liderança do Brasil no ranking de centralização. Segundo Betania Tanure, é uma questão cultural. Os povos de origem latina, diz, questionam menos a autoridade de seus líderes na família, na política e, consequentemente, também nas empresas.

Além disso, empresas estatais e grupos familiares, que são mais centralizadores por natureza, têm enorme peso na economia brasilei­ra. Não se rompe com essa cultura da noite para o dia. A maioria das empresas ainda dá seus primeiros passos. A Alpargatas, por exemplo, até cinco anos atrás tinha inacreditáveis 16 níveis hierárquicos.

Existiam, por exemplo, o gerente de setor, o gerente de área e o gerente de departamento. Os níveis foram reduzidos aos poucos e hoje são apenas seis. Pode levar décadas até que companhias como a Alpargatas cheguem ao nível de abertura da Promon — isso se elas quiserem, é claro.

Faz 42 anos que a empresa criou seu primeiro programa de sócios. Hoje, 1 300 de seus 1 600 funcionários têm ações que permitem votar nas eleições para diretores e conselheiros. A dose ideal de descentralização, cada companhia vai encontrar com o tempo. “Se as empresas querem atrair gente boa, terão de ouvi-las”, diz Roberto Setubal. “É um caminho sem volta.”

Lucas Amorim: Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

The trend in business is to have less
An exclusive survey reveals that Brazilian companies are more centralized in the world. Here, the heads do not hear or give satisfaction. But is the future of democracy, and not the bossy
The Sao Paulo Roberto Setubal, president of Itau Unibanco, grew up in a time marked by authoritarianism. During his youth, in the 60 and 70, decisions are not discussed. Is fulfilled. It was so at home. It was just politics. And so was the work
When he began his career on the bench headed by his father, Mr. Setubal, Itau was one of the more formal and hierarchical institutions in Brazil. Each executive had his office, his secretary and his parking space. The buttons have different colors for each position.
The career development happened in homeopathic doses and depended on the good relationship with the boss. It was this culture that Itaú became one of the largest and most respected companies in Brazil. But in recent years, Setubal is committed to creating a more democratic environment.
He is taking fewer decisions. Left, for example, to choose the new agencies. Also no longer part of the pricing. Do not even have autonomy to choose the directors who will answer himself. “Times have changed. We can not impose a decision without hearing the employees, “says Setubal.
Increase democracy in the workplace is a challenge common to many Brazilian companies. An exclusive survey of consultant Betania Tanure shows that Brazilian companies are among the most centralized of the world. In 2011, Bethany interviewed 4,500 executives in 13 countries of the Americas, Europe and Asia to reach an index called “power distance”.
The higher on a scale of zero to 100, far more people would be to define the direction of the company. Respondents, the consultant asked questions like: “How often employees are afraid to say who disagree with their superiors?” Or “Who wields power is entitled to special privileges?” The study results: the ranking of the most centralized Brazil has in mind.
It is important to separate hierarchy of authoritarianism. Companies are hierarchical in nature. Need people to send, and other running. And above all, need leaders who inspire and show the paths. Thus both in Brazil and Denmark – the most democratic country in the ranking.
But Brazilian companies, the study found, give excessive importance to the position. In a typical centralized company, and send the heads desmandam not give satisfaction. They have autonomy, for example, to decide who will be hired or fired. With some frequency, give preference to friends at the expense of those who achieve the best results.
Nor is the head of a company authoritarian consult employees before making decisions. Goals, bonus, budget – everything is decided behind closed doors. Who is following you know very little about the direction of the company.
Risks
Decisions Focus has its advantages. The more centralized companies can decide faster and give strategic shifts from night to day. In times of crisis, as in late 2008, this agility is paramount. “When the ship is sinking, is the commander who gives the orders.
At these times, you can not hear at all, “says Bethany. But at its worst, the centrality of innovation and clutter makes it difficult to attract the most talented people. Setubal, Itau, realized this. Despite their power, the company began to have difficulty in attracting and retaining the most promising executives.
They were interested more by investment banks or small businesses where they had the autonomy to make decisions and where they were rewarded by the results. To answer this, Itaú created in 2010, an unprecedented program partners, which gave the bank’s shares to a group of 100 high-performing employees. Rank or seniority did not count.
In 2011, Itaú took another step toward democracy. Since then, no bank executive has the autonomy to choose his successor. The promotions are defined in five committees that bring together people and decide based on the results.
“We could even continue sending as before,” says Marcelo ORTICELLI, human resources director of Itaú. “The problem is that there was a high risk that the younger simply stop obeying.”
Democracy also tend to bring more efficiency. If only one group of people has access to information and make all decisions, employees do not understand what their role within the strategy. And do not rise from his chair to help. But if they know the company needs to save energy, turn off the light when leaving the room.
This is what is happening in the company fleet Sascar control, purchased by the investment fund GP in 2011. Every month, the 700 employees receive by e-mail data on sales and cash flow. They can suggest actions to improve the outcome next month.
The 100 executives also receive information about their individual goals. And define what should be done to improve next month. “These actions have helped increase our revenue by 30% last year. It was the best result in the last five years, “says Marcio Trigueiro, president of Sascar.
In Riachuelo retailer, sales grow on average 20% per year since 2007, when President, Flavio Rocha, gave its executives the freedom to choose a compensation model. Instead of dividing the profits equally, they preferred to create a ranking. The best can win up to six extra salaries per year. The worst they do not take anything.
There are several reasons that explain Brazil’s leadership in the ranking of centralization. According Betania Tanure, is a cultural issue. People of Hispanic origin, say, question unless the authority of their leaders in the family, politics and, consequently, also in companies.
Moreover, state enterprises and family groups, which are more centralizing in nature, have great weight in the Brazilian economy. Does not break with that culture overnight. Most companies still takes his first steps. Alpargatas, for example, five years ago had an unbelievable 16 hierarchical levels.
There were, for example, the sector manager, area manager and department manager. The levels were reduced gradually and are now only six. It may take decades before companies like Alpargatas reach the level of openness of Promon – that if they want, of course.
It makes 42 years that the company created its first affiliate program. Today, 1,300 of its 1,600 employees are actions that allow to vote in elections for officers and directors. The optimal dose of decentralization, each company will find over time. “If companies want to attract good people, they must listen to them,” says Roberto Setubal. “It is no going back.”

6 livros divertidos e fáceis de entender sobre economia

Uma lista com livros que são garantia de boa informação com uma pitada de diversão. Leituras agradáveis e relevantes para quem quer entender o mundo das finanças

01 – Crash – Uma Breve História da Economia: Autor: Alexandre Versignassi

Quem foi que disse que livro de economia tem que ser chato? Aprender mais sobre o universo financeiro, além de altamente relevante e cada vez mais importante para ficar em dia com o que acontece no mundo, também pode ser divertido.

“Crash – Uma Breve História da Economia” é um ótimo exemplo. O livro já diz a que veio no subtítulo: “Como o dinheiro, a falta de dinheiro, a insanidade e a safadeza construíram o mundo mais próspero de todos os tempos. E muito mais, como você nunca leu”.

Da história das moedas ao sobe e desce das bolsas, passando pela ameaça da inflação, o livro desvenda o mundo das finanças em linguagem simples e 100% acessível.

02 – Money Mischief – Episodes in Monetary History: Autor: Milton Friedman

“A leitura de economia mais leve que eu já tive – e escrita por um peso-pesado: um dos economistas-chave do século 20. Um momento brilhante do livro é quando ele usa o sistema financeiro de uma ilhota da polinésia, um sistema baseado não em dinheiro, mas em discos gigantes de pedra, para explicar o papel dos Bancos Centrais – e para ilustrar as besteiras que as autoridades econômicas cometem de tempos em tempos.”

03 – Naked Economics: Autor: Charles Wheelan

“Uma comitiva da União Soviética, em visita aos EUA, fica atônita: os membros do Partido Comunista não conseguem entender como uma farmácia pode ter tantos produtos diferentes nas prateleiras. A partir desse caso, Wheelan explica porque a economia de mercado é a forma mais eficiente de produção. Perfeito para leigos.”

04 – Salve-se Quem Puder: Autor: Edward Chancellor

“Chancellor traça uma história da economia focada no mercado de ações – e mostra como os momentos de euforia e depressão do mercado financeiro se sucedem ao longo da história.”

05 – Free to Choose: Autor: Milton Friedman

“Friedman está para a divulgação do conhecimento econômico como Carl Sagan está para a divulgação científica. Este livro é um manifesto a favor do livre-mercado. Mas vai não fica nisso: enquanto defende seu ponto de vista, Friedman vai explicando os conceitos mais importantes da macro-economia com um didatismo único.”

06 – O Gene Egoísta: Autor: Richard Dawkins

“Não é um livro de economia, mas de biologia. Só que é perfeito para entender como o capitalismo funciona. Sabe aquela frase do Adam Smith, “Não é da benevolência do açougueiro que sai o seu jantar”? Então. Dawkins mostra como um “interesse egoísta” do DNA, o de se reproduzir a qualquer custo, deu origem a um sistema relativamente equilibrado – o da vida na Terra. A economia segue o mesmo padrão. Então esse também é um livro importante para quem quer entendê-la de fato.”

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

6 books fun and easy to understand economics
A list of books that are a guarantee of good information with a pinch of fun. Readings enjoyable and relevant to anyone who wants to understand the world of finance
01 – Crash – A Brief History of Economics: Author: Alexandre Versignassi Who said what book of economics have to be boring? Learn more about the financial universe, as well as highly relevant and increasingly important to keep up with what happens in the world, can also be fun. “Crash – A Brief History of Economics” is a great example. The book implies that came in the subtitle: “How the money, lack of money, insanity and shamelessness built the world’s most prosperous of all times. And much more, as you’ve never read. ” The history of coins to the ups and downs of the stock, through the threat of inflation, the book unveils the world of finance in plain English and 100% accessible.
02 – Money Mischief – Episodes in Monetary History: Author: Milton Friedman “The reading of the economy lighter than I’ve ever had – and written by a heavyweight: a key economists of the 20th century. A shining moment of the book is when he uses the financial system in a Polynesian islet, a system based not on money but on hard stone giants, to explain the role of central banks – and to illustrate the nonsense that the economic authorities commit from time to time. ”
03 – Naked Economics: Author: Charles Wheelan “A delegation of the Soviet Union, visiting the U.S., is astonished: the Communist Party members can not understand how a pharmacy may have many different products on the shelves. From this case, Wheelan explains why the market economy is the most efficient production. Perfect for the laity. ”
04 – Save yourself Jack Flash: Author: Edward Chancellor “Chancellor outlines a history of economics focused on the stock market – and shows how the moments of euphoria and depression of the financial markets succeed throughout history.”
05 – Free to Choose: Author: Milton Friedman “Friedman is for the dissemination of economic knowledge as Carl Sagan is to disseminate scientific. This book is a manifesto in favor of the free market. But it will not stop there: while defending your point of view, Friedman will explain the most important concepts of the macro-economy with a single didacticism. ”
06 – The Selfish Gene: Author: Richard Dawkins “There is a book of economics but of biology. Only that is perfect to understand how capitalism works. You know that Adam Smith’s phrase, “It is not from the benevolence of the butcher leaving your dinner?” So. Dawkins shows how a “selfish interest” of DNA, to play at any cost, resulted in a relatively balanced – that of life on Earth. The economy follows the same pattern. So this is also an important book for anyone who wants to understand it in fact. “

Inovação reversa está na moda?

Em recente entrevista, Tarek Farahat, presidente da Procter & Gamble no Brasil, contou que no Egito antigo os obeliscos que serviam como sinalizadores de templos religiosos eram construídos a partir de pedras já existentes – que eram esculpidas para atender as necessidades da nova obra.

E foi inspirado nesse conceito que ele delineou a estratégia de inovação reversa da P&G (quando ideias inovadoras são desenvolvidas primeiramente em países emergentes para depois serem levadas a mercados desenvolvidos), que por aqui tem o nome de ‘A estratégia do Obelisco’.

A criação da Pampers Básica

Farahat conta que no ano 2000, apesar do povo brasileiro assumir que gostava da qualidade das fraldas Pampers (produzidas pela Procter & Gamble) muitas vezes optava por outra marca na hora da compra principalmente pelo quesito financeiro.

Pensando em reverter esse cenário, ele e sua equipe foram às ruas para entender o que desejavam os consumidores de fraldas, e descobriram que o sonho da maioria dos pais era que as fraldas mantivessem seus filhos secos durante todo o período noturno do sono.

Assim, a equipe da P&G pegou a fralda original como modelo e a desconstruiu, tirando partes que não contribuíam para absorção e eliminando itens que representavam custo sem benefício direto da maior absorção e criou a Pampers Básica, com preço menor e maior tempo de absorção.

“Foi um enorme sucesso, porque o consumidor imediatamente sentiu a diferença em relação às outras marcas: com a Pampers Básica o bebê dorme 12 horas – e os pais conseguem dormir também e trabalhar no dia seguinte. Nosso negócio triplicou, e dois anos depois assumimos a liderança nesse mercado”, conta.

Assim, a P&G conseguiu atender uma das principais responsabilidades das empresas no que diz respeito à inovação reversa na visão de seu próprio idealizador, o indiano Vijay Govindarajan (especialista em estratégia e inovação e um dos 50 pensadores mais influentes em gestão do mundo), pois ela olhou para os problemas de seus clientes e então buscou soluções inovadoras.

Colocando a inovação reversa em prática

A história da Pampers é apenas uma maneira de ilustrar como a inovação reversa pode trazer benefícios para todos os envolvidos (organização, clientes e planeta). Segundo Govindarajan, as vantagens dessa prática não param por aí. No entanto, além de pensar nos problemas dos clientes é preciso ainda focar-se nas necessidades de quem vai comprar de você (e não apenas nos produtos já prontos) e, talvez até principalmente, ter humildade para reconhecer as falhas de seus produtos e serviços e, assim, estar apto para buscar recursos para a inovação.

O especialista acrescenta ainda a importância de aliar à inovação reversa o conceito de inovação aberta, em que clientes e pessoas de fora da organização possam ajudar no desenvolvimento das ideias.

O sucesso dessa prática se deve justamente a esses benefícios que ela traz. Penetração maior em países em desenvolvimento (potenciais gigantes no longo prazo, em que sempre vale a pena investir), oportunidade de novos negócios e ideias que não surgiriam em lugares em que tudo parece mais bem planejado.

Haroldo Wittitz: Author, Editor and Publisher

Innovation is in the reverse fashion?
In a recent interview, Tarek Farahat, president of Procter & Gamble in Brazil, said that in ancient Egypt the obelisks which served as markers of religious temples were constructed from existing stones – which were carved to meet the needs of new work.
It was inspired by this concept that he outlined the strategy of reverse innovation at P & G (where innovative ideas are developed primarily in emerging countries only to be taken to developed markets), which here is called ‘The strategy of the Obelisk’.
The creation of Pampers Basic
Farahat says that in 2000, despite the Brazilian people assume that I liked the quality of Pampers (produced by Procter & Gamble) often opted for another brand when buying mainly by the financial item.
Thinking in reverse this scenario, he and his team took to the streets to understand what consumers wanted diapers, and found that the dream of most parents was that the diapers keep your kids dry during the nighttime sleep.
So the team of P & G took the diaper original as a model and deconstructed, removing parts that did not contribute to absorption and eliminating items that represented cost without direct benefit of greater absorption and created the Pampers Basic, with lower price and longer absorption.
“It was a huge success, because the consumer immediately felt the difference from other brands: Pampers Basic with the baby sleeps 12 hours – and parents can sleep well and work the next day. Our business has tripled, and two years later assumed the leadership in this market, “he says.
So P & G was able to meet one of the main responsibilities of companies with regard to innovation reverse the vision of its own creator, the Indian Vijay Govindarajan (a specialist in strategy and innovation and one of the 50 most influential thinkers in management of the world), because she looked at the problems of its customers and then sought innovative solutions.
Putting innovation into practice reverse
The history of Pampers is only one way to illustrate how the reverse innovation can bring benefits to all involved (organization, customers and the planet). According to Govindarajan, the advantages of this practice does not stop there. However, in addition to thinking about the problems of customers is still necessary to focus on the needs of those who will buy from you (and not just the shelf products), and perhaps especially to have the humility to recognize the flaws of its products and services and thus be able to search for the innovative features.
The expert adds the importance of combining innovation reverse the concept of open innovation, in which customers and people outside the organization to assist in the development of ideas.
The success of this practice is due exactly to these benefits it brings. Greater penetration in developing countries (potential giants in the long run, that it always pays to invest), new business opportunities and ideas that do not arise in places where everything seems better planned.

4 passos eficazes para apoiar a sua equipe

A condição de gestor  requer mais do que emitir orientações.  Dentro de uma empresa, um gestor deve conduzir sua equipe de forma a apoiá-la para conseguir resultados coletivos e individuais. Isto já foi falado.

Mas, o que não fica claro e confunde muitos gerentes na hora “H” é: como apoiar na prática? Um aperto de mão basta? Um voto de boa sorte? Um tapinha nas costas? É óbvio que não.

Embora um aperto de mãos sincero seja importante e faça toda a diferença, apoiar é prestar auxílio, é ajudar. Trata-se de uma etapa efetiva no processo de fortalecimento de uma relação e, por isso, é crucial que seja feita com inteligência e definição. Darei aqui quatro dicas simples que, pelas vezes que já as vi funcionar, deixam-me encorajado a compartilhá-las.

1 – Você sabe exatamente o que deve fazer?

2 – O que espera alcançar?

3 – Quais problemas você calcula que irá enfrentar?

4 – O que eu posso fazer para lhe ajudar?

Perguntas que ajudam o gestor a apoiar o colaborador de sua equipe

Estas quatro questões profundas e abertas permitem a você manter um diálogo conciso, prático e de valor. Suponha que você seja gestor de vendas de uma indústria e, neste momento, está frente a um supervisor regional que sairá em visita a um grupo de representantes. O apoio de que ele necessita pode começar por uma pergunta: “Está claro pra você o que fará nesta viagem?” Avalie e ajude-o a encontrar a verdadeira missão a ser cumprida na ação que ele irá desempenhar.

Em seguida, pergunte: “O que você espera alcançar?”. Leve em conta, agora, a visão particular que ele tem da área em si, dos clientes e dos representantes. Por esta questão você avalia “se ele está” e “quanto está” engajado nos objetivos da viagem.

Em terceiro lugar, firme a sua posição de gestor e faça uma nova pergunta a ele: “Quais problemas você calcula que irá enfrentar nesta visita?” Deixe-o falar livremente e enumerar os possíveis obstáculos. Trate dos que forem reais. Elimine os que forem imaginários, mas não sem antes escutar tudo o que o seu supervisor vê.

Finalmente, é chegada a hora de você colocar-se na sua real condição de líder. Pergunte: “O que eu posso fazer para lhe ajudar?”. Ouça bem, e auxilie naquilo que for necessidade real.

O QUE FAZER APÓS DAR APOIO?

Muito bem, posso garantir que os 4 Passos realmente funcionam. Entretanto, uma ressalva muito importante precisa ser feita, oferecer apoio não significa desempenhar o trabalho que compete ao seu colaborador. Preste atenção e tome cuidado com isto. Você jamais deve fazer pelo funcionário o que somente ele tem de fazer. É ponto definitivo. Apoiar é sinônimo de ajudar, disponibilizar recursos extras para fortalecer uma determinada ação em que ele pode vir a ter dificuldade. Não significa livrá-lo de enfrentar as dificuldades que só a ele cabem superar.

Vamos seguir adiante.  O colaborador já executou a tarefa sobre a qual você o apoiou. O que fazer agora, quando ele retorna com os resultados? É hora de avaliação. Verifique se ele conseguiu os resultados que planejava alcançar. Se sim, mensure, ou seja, saiba objetivamente que sucesso foi este. Se não, calcule – também objetivamente – quanto ficou distante do alvo calculado.

Em seguida, averigue se os problemas que ele imaginava encontrar  realmente surgiram. Novamente: avalie  o acerto ou erro de sua previsão. Por fim, mensure quanto o seu apoio foi efetivo em ajudá-lo.

Antes de dar apoio:

1 – Você sabe exatamente o que deve fazer?

Após dar apoio:

1 – Seu funcionário de fato o que deveria fazer?

Antes de dar apoio:

2 – O que espera alcançar?

Após dar apoio:

2 – Conseguiu resultados? Quais? Quantos?

Antes de dar apoio:

3 – Quais problemas você calcula que irá enfrentar?

Após dar apoio:

3 – Os problemas que ele calculava, se confirmaram?

Antes de dar apoio:

4 – O que eu posso fazer para lhe ajudar?

Após dar apoio:

4 – O apoio que você deu funcionou?

Estas avaliações são fundamentais para você saber quanto o seu colaborador está conseguindo planejar e pôr em prática as ações. Se, as visões que ele tem, correspondem com frequência ao que estabelece, cabe a você reconhecer seu sucesso e garantir que ele progrida  em sua carreira.

Caso você constate ser ele um míope, treine-o, desenvolva-o e verifique se sua visão evolui. Caso nada mude, mude-o, isto é, substitua-o. Não gaste energia demais com quem não responde a estímulos positivos de treinamento e desenvolvimento humano. Ele não é seu filho para que você o suporte pelo resto da vida. Há outros profissionais no mercado em quem vale  investir para se conseguir uma equipe de campeões.

Acostume-se a dar apoio, e em breve, você terá uma fila de pessoas querendo trabalhar com você.

Haroldo Wittitz: Author, Editor and Publisher

4 effective steps to support your team
The condition of manager requires more than issuing guidelines. Within a company, a manager must lead his team in order to support her to achieve individual and collective results. This has been spoken. But what is unclear and confusing when many managers “H” is: how to support the practice? A handshake enough? A vote for good luck? A pat on the back? Obviously not. Although a sincere handshake is important and makes all the difference, is to help support, is helping. This is a step in the process of effective strength of relationship and, therefore, it is crucial that is made with intelligence and definition. Here are four simple tips will give you, the times we have seen them work, let me encouraged to share them.
1 – You know exactly what to do?
2 – What do you hope to achieve?
3 – What issues do you calculate that you will face?
4 – What can I do to help?
Questions that help the manager to support the developer on your team These four issues deep and allow you to maintain open dialogue concise, practical and value. Suppose you are a sales manager in industry and at present is facing a regional supervisor who will come out to visit a group of representatives. The support he needs can begin with a question: “It is clear to you what will make this trip?” Try and help him find the true mission to be fulfilled in the action he will play. Then ask: “What do you expect?”. Consider now the particular view he has of the area itself, customers and representatives. Why do you evaluate this issue “if it is” and “as is” engaged in the goals of the trip. Thirdly, firm to its position of manager and ask a new question to him: “What problems do you calculate that you will face this visit?” Let him talk freely and to enumerate the possible obstacles. Treat those who are real. Eliminate those that are imaginary, but not before listening to everything you see your supervisor. Finally, it is time you put on the real condition of their leader. Ask: “What can I do to help?”. Listen well, and help in what is real need. WHAT TO DO AFTER GIVING SUPPORT? Well, I can guarantee that the 4 Steps actually work. However, one very important caveat needs to be done to offer support does not mean they perform the work belongs to its developer. Pay attention and be careful with this. You should never do for the employee that he alone must do. It is definite point. Support is synonymous to help provide extra resources to strengthen a particular action he might have difficulty. It does not mean free him to face the difficulties that only he can fit through. Let’s move on. The employee has performed the task on which you supported. What to do now, when he returns with the results? It’s time for evaluation. Make sure he got the results he planned to achieve. If so, measure, or know objectively how successful this was. If not, calculate – also objectively – as far from the target was calculated. Then inquire whether he thought the problems actually finding emerged. Again, evaluate the rightness or wrongness of his prediction. Finally, measure how much your support has been effective in helping you.
Before support: 1 – You know exactly what to do?
After support:
1 – The employee is in fact what I should do?
Before support:
2 – What do you hope to achieve?
After support:
2 – Did you get results? What? How many?
Before support:
3 – What issues do you calculate that you will face?
After support:
3 – The problems he figured, if confirmed?
Before support:
4 – What can I do to help?
After support:
4 – The support you gave worked?
These evaluations are critical for you to know how much your employee is able to plan and implement actions. If the visions that he has often correspond to the laying up to you to recognize your success and ensure that it progresses in his career. If you discover him to be a shortsighted, train, develop it and make sure your vision evolves. If nothing changes, change it, that is, replace it. Do not spend too much energy who does not respond to positive stimuli for training and human development. He is not your child so you support for life. There are other people on the market worth investing in whom to achieve a team of champions. Get used to support, and soon you will have a queue of people wanting to work with you.

Anonymous: ativistas em fúria

Desde 2008, o grupo Anonymous é associado ao hacktivismo colaborativo internacional, realizando protestos e ações para promover a Internet livre, não regulamentada, a ausência de hierarquia e o anonimato. É um movimento pós-moderno e descentralizado cujo território é composto por endereços virtuais e que realiza, à sua maneira, o desejo inconfesso de muitos cidadãos: abrir a cortina de sociedades que só protegem interesses do poder.

Este movimento também conta com pessoas sem competência técnica que o fazem crescer. De acordo com Gregg Housh, basta que o indivíduo envie um e-mail anônimo, escrito: “eu consinto que usem meu computador” e alguém do grupo se conecta ao computador dele, liga-o ao de outros que também consentiram, e usa esta força coletiva para protestos e ataques de negação de serviço (DDoS). Além disso, mesmo sem consentimento, essas redes zumbis podem ser criadas quando usuários acessam links com códigos maliciosos. A partir daí, o grupo passa a controlar remotamente essas máquinas.

O Anonymous funciona da mesma forma que um bando de pássaros migrantes, que viaja na mesma direção e com o mesmo objetivo. Quem já assistiu “os Pássaros” de Hitchcock, tem noção do terrorismo que tais grupos de pássaros (ou de ativistas) furiosos podem deflagrar, ao atacar em número cada vez maior e com mais violência.

Então, como garantir a segurança virtual da empresa e evitar possíveis ataques? É possível tomar certas precauções para minimizar ou conter tais invasões, que podem ser bem sucedidas e causar danos.

O que temos visto nas ações do Anonymous são grandes ataques DDoS, com o objetivo de tirar do ar, por sobrecarga, os sites alvo. Neste cenário, que prevê iminente evolução de ataques, a área de TI das empresas brasileiras deve mostrar à alta administração, a necessidade de investimentos em segurança da informação e quais benefícios estes podem oferecer.

Contudo, vale lembrar que a segurança procura reduzir os riscos a níveis toleráveis, não sendo possível eliminá-los completamente.  As lições que ficam para o mercado brasileiro, neste caso, são simples. Em parceria com as principais operadoras de Telecom, deve-se monitorar de perto o tráfego de dados e ativar soluções de segurança como “black holes”, para filtrar os ataques em suas principais origens. Esses ataques são distribuídos, mas sempre há origens de tráfego mais intenso, que pode ser filtrado na operadora, minimizando o impacto da invasão.

Em segundo lugar, as instituições devem optar por sistemas de prevenção de intrusos (IPS) de grande capacidade, de modo a conseguir mapear, na entrada de suas redes, o máximo possível de acesso indesejado. Feito isso, por fim, deve-se ativar o máximo da capacidade de servidores extras, de modo a prevenir eventuais sobrecargas provocadas pelos ataques DDOS.

Por sua capacidade e inovadora forma de atuar, nem mesmo o melhor aparato do mundo poderia manter um site ou serviço completamente seguro e livre de ataques do grupo Anonymous. O Brasil ao se tornar a sexta maior economia mundial, pode voltar a ser alvo do movimento. E embora a lembrança de ataques imaginários de pássaros em fúria, como os de Hitchcock – associada a ataques bem reais de ativistas em fúria, como os do Anonymous – possa nos tirar o sono, o aprendizado do mercado, oriundo da experiência de ataques vivenciada no país, já é um começo.

Paulo Sergio Pagliusi: Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

Anonymous: activists on the rampage
Since 2008, the group Anonymous is associated with international collaborative hacktivism, conducting protests and actions to promote the Internet free, unregulated, lack of hierarchy and anonymity. It is a postmodern movement and decentralized whose territory consists of virtual addresses and performs in its own way, the unspoken desire of many citizens, open the curtain of companies that only protect the interests of power.
This movement also includes people without technical skills that make you grow. According to Gregg Housh, just that the individual send anonymous e-mail, writing: “I consent to use my computer” and someone in the group connects to his computer, connects it to others who also consented, and uses this collective strength to protest and denial of service (DDoS). Moreover, even without consent, these botnets can be created when users access links to malicious code. From there, the group starts to remotely control these machines.
The Anonymous works the same way as a flock of migratory birds, traveling in the same direction and with the same goal. Anyone who has watched “The Birds” Hitchcock’s notion of terrorism is that these groups of birds (or activists) may trigger angry at the attack in increasing numbers and with more violence.
So, how to secure virtual company and avoid possible attacks? You can take certain precautions to minimize or contain these invasions, which can be successful and cause damage.
What we have seen in the actions of Anonymous DDoS attacks are large, in order to draw in air, by overloading the target sites. In this scenario, which predicts the evolution of imminent attacks, the IT department of the Brazilian companies must demonstrate to senior management, the need for investment in information security and what benefits they can offer.
However, remember that seeks to reduce security risks to acceptable levels, it is not possible to eliminate them completely. The lessons are for the Brazilian market, in this case are simple. In partnership with leading telecom operators, should closely monitor data traffic and enable security solutions such as “black holes”, to filter out attacks on its origins. These attacks are distributed, but there are always sources of increased traffic, which can be filtered in the operator, minimizing the impact of the invasion.
Second, institutions should opt for intrusion prevention systems (IPS) large capacity, so as to be able to map at the entrance of their networks, as much as possible from unwanted access. This done, finally, due to enable maximum capacity extra servers in order to prevent any overload caused by DDOS.
Because of its ability and innovative way of acting, even the best apparatus in the world could keep a site or service completely safe and free from attacks of the group Anonymous. The Brazil to become the sixth largest economy, may again become the target of the movement. And although the memory of imaginary attacks of birds in a rage, like Hitchcock – linked to very real attacks from activists on the rampage, as the Anonymous – can get us out of sleep, learning the market, arising from the experience of attacks experienced in country, it’s a start.

Nenhum líder é formado em salas de aula

Ensino de técnicas de gestão dissociado da experiência de trabalho produziu uma geração de administradores ruins

Quem nos colocou nessa situação? Os responsáveis pela crise financeira não são somente economistas irresponsáveis e credores gananciosos. Os líderes também tiveram o seu papel, afastando-se da administração de suas companhias e dos seus eventos do dia-a-dia. E por trás disso está um processo educacional que encoraja esse comportamento.

Como eu explico detalhadamente no meu livro, Managers not MBAs (MBA? Não, obrigado!, no Brasil), o MBA é uma educação mais refinada – mas sobre funções de finanças, não no exercício de administração. Essa é uma prática que deve ser aprendida no ambiente de trabalho: nenhum gestor, muito menos líder, foi formado em uma sala de aula. Na verdade, programas de MBA que dizem fazê-lo deixam a impressão de que os seus graduados podem administrar em qualquer contexto profissional. Isso é uma falácia e um perigo.

Então qual é o objetivo da educação de administração? Resumindo, ela deve mesclar-se ao desenvolvimento organizacional e de gestão. Para começo de história, precisa ser restrita àqueles que já exercem funções de gestão no ambiente de trabalho. Em vez de retirá-los para a sala de aula, eles deveriam permanecer em suas posições, alternando entre discussões no curso e aplicações práticas. Dessa forma, intercalando o aprendizado com a ação, essa educação pode conectar-se mais eficientemente à experiência de trabalho.

É fácil falar, mas como fazer? Estivemos trabalhando há 15 anos em um conjunto de programas incomuns, criados com a ideia de que gestores aprendem melhor recuando um passo das pressões do seu trabalho para refletir sobre as suas experiências. No programa International Masters in Practicing Management, que está funcionando desde 1996, os gestores participantes sentam-se em mesas redondas de uma sala de aula comum para que possam refletir sobre as suas experiências e partilhar insights entre si. Tudo que nós educadores ensinamos é carregado para essas mesas e conectado ao contexto.

Esta se provou uma forma poderosa de aprendizado. O nosso desafio, contudo, vem sendo carregá-la para o ambiente de trabalho onde ela pode ter um impacto real. Ultimamente, nós utilizamos duas maneiras criativas de alcançar esse objetivo: uma que agrega o aprendizado da sala de aula ao lugar de trabalho e uma que traz o aprendizado diretamente ao local de trabalho. Nós acreditamos que essas duas ideias podem formar uma revolução no desenvolvimento de gestão e educação.

Duas soluções

Nunca mande uma pessoa alterada para uma organização inalterada. Todos nós já ouvimos isso, e mesmo assim é o que fazemos. Nos programas, nós podemos encorajar os gestores a utilizar o seu aprendizado, seja transmitindo-o a seus colegas de trabalho ou usando o que eles aprenderam para transformar as suas organizações. Muitos gestores fazem ambos, mas dificilmente de uma forma suficientemente coordenada e metódica.

O problema é que o grupo de alunos na sala de aula se divide depois em gestores sozinhos em seu ambiente de trabalho. Nós discutimos o assunto em um workshop com representantes de duas das companhias envolvidas com o IMPM desde a sua criação, Lufthansa e Rio Tinto, e chegamos a uma intrigante solução: reforçar cada gestor na sala de aula com um “time de impacto” em sua empresa composto de subordinados diretos ou colegas de mesmo nível. Essas pessoas participam efetivamente do programa, mas virtualmente: um aluno efetivo alavanca cinco outros em seu trabalho. Juntos, eles podem tornar-se um time entusiasmado para implementar mudanças.

A segunda ideia, trazer o aprendizado ao lugar de trabalho, veio de um gerente familiar com o nosso programa IMPM. Ele sentiu a necessidade de desenvolver os seus próprios gerentes, mas não tinha orçamento para mandá-los todos a algum programa. Então sugeriu que nós trouxéssemos esse tipo de aprendizado ao seu lugar de trabalho: periodicamente reunir os seus gerentes ao redor de uma mesa para que possam refletir sobre as suas experiências e partilhar as suas preocupações e insights. Ele fez exatamente isso, de maneira informal em almoços a cada semana, usando parte do material do IMPM para iniciar as discussões.

Essa ação foi tão bem-sucedida, tanto promovendo mudanças no ambiente de trabalho quanto desenvolvendo os gerentes, que continuou por dois anos. Essa experiência nos levou a incorporar a ideia inteira na forma do CoachingOurselves.com, permitindo assim que outros grupos de gerentes façam o mesmo. Hoje, as companhias se juntam ao programa, formam pequenos times de gestores e fazem o download de materiais sobre vários tópicos de gestão (por exemplo, Desenvolvendo a Nossa Organização como uma Comunidade, Reconhecendo a Gestão Média) para aperfeiçoamento pessoal e organizacional. Algumas companhias estão usando o Coaching Ourselves para trazer mudanças verdadeiramente efetivas em seus negócios.

Essas são duas ideias simples: ligar o aprendizado na sala de aula ao ambiente de trabalho e trazer o aprendizado em si para esse ambiente. Em ambos os casos, os gerentes usam o conhecimento adquirido para implementar mudanças. Mas a grande diferença da educação de gestão convencional é o fortalecimento da ligação entre os gestores e as suas organizações. E essa pode ser uma boa forma de ajudar a prevenir outra confusão administrativa.

Henry Mintzberg: Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

No leader is trained in classroom
Teaching management skills coupled work experience produced a generation of bad managers
Who put us in this situation? Those responsible for financial crisis economists are not only irresponsible and greedy lenders. The leaders also played a role, away from the administration of their companies and events of their day-to-day. And behind it is an educational process that encourages this behavior.
As I explain in detail in my book, Managers not MBAs (MBA? No thanks, Brazil), the MBA education is a more refined – but about functions of finance, not in the exercise of directors. This is a practice that should be learned in the workplace: no manager, let alone leader, was formed in a classroom. In fact, MBA programs that say you do leave the impression that its graduates can use in any professional context. This is a fallacy and a danger.
So what is the purpose of management education? In short, it must merge to the organizational development and management. For crying out loud, to be restricted to those who already hold positions of management in the workplace. Instead of removing them to the classroom, they should remain in their positions, alternating between discussions in the course and practical applications. Thus, interspersed with action learning, such education can connect more effectively to the work experience.
Easy to say, but how? We’ve been working 15 years ago in an unusual set of programs created with the idea that managers learn best by stepping back from the pressures of their work to reflect on their experiences. In the program International Masters in Practicing Management, which has been operational since 1996, managers participants sit at round tables for an ordinary classroom so they can reflect on their experiences and share insights with each other. Everything we teach educators for these tables is loaded and connected to the context.
This proved a powerful way of learning. Our challenge, however, has been carrying it to the desktop where it can have a real impact. Lately, we use two creative ways to achieve this goal: one that combines learning in the classroom to the workplace and one that brings learning directly to the workplace. We believe these two ideas can form a revolution in management development and education.
Two solutions
Never send a person to change an organization unchanged. We’ve all heard this, and yet is what we do. In programs, we can encourage managers to use their learning, either streaming it to your coworkers or using what they have learned to transform their organizations. Many managers do both, but hardly in a sufficiently coordinated and methodical.
The problem is that the group of students in the classroom is divided then managers alone in their work environment. We discussed the issue in a workshop with representatives of two companies involved with the IMPM since its inception, Lufthansa and Rio Tinto, and arrived at an intriguing solution: enhance each manager in the classroom with a “time impact” on its company composed of subordinates or colleagues peer. These people participate effectively in the program, but virtually: an effective lever five other students in their work. Together, they can become an enthusiastic team to implement changes.
The second idea, to bring learning to the workplace, came from a manager familiar with our program IMPM. He felt the need to develop their own managers, but had no budget to send them all to a program. So we suggested that we bring this kind of learning to their workplace, their managers regularly meet around a table so they can reflect on their experiences and share their concerns and insights. He did just that, so informal lunches each week, using some of the material of the IMPM to start discussions.
This action was so successful, both by promoting changes in the workplace and developing managers, which continued for two years. This experience has led us to incorporate in the form of whole view CoachingOurselves.com, thus allowing other management groups do the same. Today, companies join the program, form small teams of managers and they download the materials on various management topics (eg, Developing Our Organisation as a Community, Recognizing Middle Management) to improve personal and organizational. Some companies are using Coaching Ourselves to bring truly effective changes in their business.
These are two simple ideas: connect learning in the classroom to the workplace and bring the learning itself to this environment. In both cases, managers use the knowledge gained to implement changes. But the big difference from conventional management education is to strengthen the link between managers and their organizations. And this may be a good way to help prevent another administrative confusion

Lançado sistema para marcação de exames via web

O go2Doc, plataforma de agendamento on-line de consultas com profissionais de saúde, anunciou o início de suas atividades na cidade de São Paulo. Com investimentos da Valor Capital Group e do empresário Florian Otto, o site oferece o maior número de profissionais cadastrados, além de parcerias no mercado de saúde, a exemplo do Grupo Saúde Bandeirantes, que já disponibiliza a agenda do corpo médico dos hospitais LeForte e Bandeirantes na plataforma.
O sistema permite que pacientes pesquisem, selecionem e agendem consultas com profissionais de saúde diretamente via web. O usuário tem acesso a uma agenda virtual do profissional e pode selecionar os horários que estão disponíveis. “Esse é um processo prático, que otimiza o tempo e facilita a vida do paciente, que pode marcar a consulta sem necessidade de um intermediador, e do profissional, que tem no go2Doc uma solução para conquistar novos pacientes e otimizar sua agenda”, conta Daniela Bouissou, médica e sócio-fundadora do go2Doc.
O go2Doc oferece uma ferramenta de pesquisa por região através de um sistema de mapeamento geográfico, ou seja, o usuário tem acesso às opções mais próximas do local informado. O site também disponibiliza um espaço para recomendações, como acontece em outras plataformas colaborativas, o que garante maior segurança na escolha do profissional de saúde.
“Cada vez mais, as pessoas buscam por soluções práticas que visam facilitar a rotina corrida do dia a dia. A presença maciça de empresas pontocom no mercado brasileiro estimula o empreendedorismo, a criatividade e o desenvolvimento de novas tecnologias no País. Este movimento é favorável para o nosso mercado-alvo”, explica a empresária.
A empresa começa operando em São Paulo, mas a ferramenta já está disponível para profissionais de saúde e usuários de todo Brasil e a expectativa é de que os serviços passem a ser oferecidos nas dez principais cidades brasileiras em menos de 18 meses.

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

Launched system for marking exams via web
go2Doc, platform, online scheduling consultations with health professionals, announced the beginning of its activities in Sao Paulo. With investments of Value Capital Group and businessman Florian Otto, the site offers the largest number of registered professionals, and partnerships in the healthcare market, such as the Girl Scouts Group Health, which already provides the agenda of the medical staff of hospitals and Bandeirantes LeForte the platform.
The system allows patients to search, select and schedule appointments with health professionals directly via the web. The user has access to a virtual professional agenda and can select the times that are available. “This is a practical process that optimizes the time and facilitates the patient’s life, which can make an appointment without an intermediary, and professional, which has the go2Doc a solution to attract new patients and optimize their agenda,” says Daniela Bouissou, medical and socio-founder of go2Doc.
The go2Doc offers a search by region through a geographic mapping system, ie the user has access to options closest to the location you specified. The site also provides a space for recommendations, as in other collaborative platforms, which ensures greater safety in the choice of health professional.
“Increasingly, people search for practical solutions aimed at facilitating the routine run of the day to day. The massive presence of dot-coms in the Brazilian market encourages entrepreneurship, creativity and development of new technologies in the country This movement is favorable to our target market, “explained the businesswoman.
The company began operating in São Paulo, but the tool is now available for health professionals and users from all over Brazil and it is expected that the service will be offered in ten major cities in Brazil in less than 18 months.

A nova geração: a universalização da comunicação

De tempos em tempos, surgem novas tendências que, silenciosamente, vão mudando nosso mundo e definindo novos rumos para a sociedade. Primeiramente estas tendências chegam despretensiosamente, quase na escuridão, e após um tempo invadem nossos hábitos e a forma como nos relacionamos com o mundo, como se estivessem lá há anos.

Foi assim com os veículos automotores, que tiveram sua produção em massa iniciada “somente” no ano de 1903, e olhando nos dias de hoje parece que desde a pré história andamos de carro. Mais recentemente, quem não se lembra que no Brasil, logo ali, na década de 80, nem todo mundo tinha telefone fixo, pois as linhas eram escassas e custavam o preço de uma casa. O telefone era considerado um “artigo de luxo” ou “ferramenta de trabalho” – a palavra “celular” então, nem existia!

Bom, como todos sabem, a “ferramenta de trabalho” caríssima da década de 80 hoje fica “empoeirada” na estante da sala – o telefone fixo – substituída na maioria das vezes pelo celular – o qual, lembra, há 20 anos nem existia! Então, silenciosamente, passamos pelo ciclo: produto inexistente > produto caro para negócios > produto massivo e acessível.

E claro, junto com a “acessibilidade” a vários produtos novos, vêm as novas regras para garantir o bom uso e a aderência do novo recurso à vida em sociedade – horários para execução de telemarketing, locais de uso proibido do celular, classificação de spams, e por aí vai!

Mas nem tudo são restrições quando se trata de novas tecnologias. Desbravadores e inovadores, tanto do lado dos clientes quanto dos fornecedores, aventuram-se por um mercado novo e na esmagadora maioria das vezes colhem os frutos virgens e maduros de áreas inexploradas e lucrativas. E o mercado de novas tecnologias e área de comunicações encontra posição de destaque na criação de inovação. O grande volume de informações e as oportunidades existentes quando se juntam controle, uso inteligente e comunicação, fazem a cada dia novas empresas e negócios bilionários.

Nesta linha, uma tendência explosiva que segue a mesma maré que impulsionou o surgimento dos iPads, iPhones e smartphones em geral, é a migração de recursos corporativos de comunicação unificada para a nuvem.

Poderosos recursos de controle, gestão de comunicação, contato multicanal e prospecção, antes disponíveis somente em centrais de atendimento de grande porte, começam a ser disponibilizados em ferramentas SaaS a serem usadas de acordo com as necessidades e tamanho do negócio. Centrais de telecomunicações de grande porte e milhões de Reais podem ser “parcialmente alugadas” pela net, colocando o poder de comunicação de uma corporação nas mãos de um indivíduo!

Estes recursos abrem novas perspectivas em vários campos: profissionais de vendas podem trabalhar independentemente, sublocando recursos de comunicação a custo reduzido por contra própria, ou sob a gestão de grupos consolidados. Empresas podem recrutar pessoas para atendimento de acordo com seu perfil, desconsiderando a localidade geográfica de sua residência. E recursos de controle e comunicação inacessíveis a pequenas empresas, com potencial de aumento de produtividade de até cinco vezes, podem ser considerados viáveis em um primeiro momento e indispensáveis no futuro.

Nos Estados Unidos, serviços de comunicação em nuvem, com ofertas em vários modelos, já são comuns há mais ou menos 1 ano. No Brasil soluções completas ainda são escassas e, embora exista forte demanda, o mercado de provedores de serviços convergentes de comunicação ainda repousa no berço esplêndido ladeado por altas tarifas e acolchoado por serviços básicos. Entretanto, desbravadores e inovadores surgem oferecendo serviços diferenciados e transformando o que antes eram serviços caros e corporativos em produtos eficientes, acessivos e baratos na nuvem. Surgem silenciosa, com despretensiosamente, mas nos passos firmes da única coisa certa: a mudança e a evolução.

E como sempre, quem viver verá… e quem não se abstiver de mudar, viverá…

Haroldo Wittitz: Author, Editor and Publisher

The new generation: a universal communication
From time to time, new trends, silently, are changing our world and defining new directions for society. First, these trends come casually, almost in darkness, and after a time invade our habits and how we relate to the world as if they were there for years.
So it was with the automobile, which had started its mass production “only” in 1903, and looking these days it seems that since prehistoric times walked away. More recently, those who do not remember that in Brazil, right there in the 80s, not everyone had landline phone because the lines were scarce and the cost price of a house. The phone was considered a “luxury item” or “tool” – the word “cell” then, nor was there!
Well, as everyone knows, the “tool” expensive of the 80’s today is “dusty” on the shelf of the room – the landline – replaced mostly by phone – which, remember, 20 years ago did not even exist! produto caro para negócios > produto massivo e acessível.”>So, silently passed through the cycle: product missing> expensive product for business> massive and affordable product.
Of course, along with the “accessibility” to several new products come new rules to ensure the proper use and adherence of the new feature of life in society – time to run telemarketing, local phone use prohibited, spam rating, and so on!
But not all restrictions when it comes to new technologies. Explorers and innovators, affecting both the clients and suppliers, venture out for a new market and the overwhelming majority of the time reap the fruits mature virgin and unexplored areas and profitable. And the market for new technologies and communications area is a prominent position in the creation of innovation. The large volume of information and the opportunities when they come together control, intelligent use and communication, make every day new companies and business billionaires.
In this line, an explosive trend that follows the same tide that drove the emergence of iPads, iPhones and smartphones in general, is the migration of corporate resources for the unified communications cloud.
Powerful control, communication management, and multichannel contact prospecting, previously available only in call centers of large, begin to be available in SaaS tools to be used in accordance with the needs and size of business. Central large telecommunications and millions of dollars can be “partially leased” the net, putting the power of communication of a corporation in the hands of an individual!
These features open new perspectives in various fields: sales professionals can work independently, subletting communication features at low cost on your own, or under the management of consolidated groups. Companies can recruit people to care according to your profile, disregarding the geographical location of your residence. Resources and control and communication inaccessible to small businesses with potential for increased productivity of up to five times, can be considered viable at first and indispensable in the future.
In the United States, communication services in the cloud, with offers on several models have been commonly used for about one year. Solutions in Brazil are still scarce and, although there is strong demand, the market for providers of converged communication still rests in the splendor surrounded by high tariffs and padded for basic services. However, pioneers and innovators emerge offering differentiated services and transforming the formerly expensive services and products business efficient, and inexpensive acessivos cloud. Come silent, unpretentious, but the steady pace of one thing certain: change and evolution.
And as always, those who live will see … and who does not refrain from changing, live …

Google Drive

Ouvimos os rumores há semanas, e hoje o Google Drive, rumores do Google serviço nuvem de armazenamento, é oficial. Anunciado no blog da empresa terça-feira, o serviço irá integrar com o Google Docs e permitirá que você acesse arquivos de qualquer lugar e colaborar em documentos com os colegas.

Google Docs agora está embutido no Google Drive, que significa que você pode trabalhar com outros em tempo real sobre documentos, planilhas e apresentações. Uma vez que você o conteúdo compartilhado com outra pessoa, você pode adicionar e responder aos comentários sobre qualquer coisa (PDF, arquivo de imagem, vídeo, etc) e você receberá notificações quando as outras pessoas comentam os itens que você compartilhou.

Uma característica interessante do serviço é codificação inteligente, que permite que você marque os itens armazenados no seu disco. Então, se você fez upload de uma foto da ponte Golden Gate para o seu disco, a próxima vez que você realizar uma pesquisa para a ponte, em seguida, sua foto vai aparecer junto com outros resultados. Unidade também utiliza o reconhecimento de imagem, por isso, se você arrastar e soltar fotos de suas férias recentes na unidade, mais tarde você pode procurar locais que você visitou e essas fotos vão aparecer.

Usando tecnologia de Reconhecimento Óptico de Caracteres (OCR), Drive também pode reconhecer texto em documentos digitalizados. Isso significa que se você tiver digitalizado em uma página de um livro velho, por exemplo, você pode pesquisar por palavras no documento.

Quando chega a hora de acessar seus arquivos, o serviço pode abrir uma variedade de diferentes tipos de arquivos – 30 deles para ser exato – dentro do seu navegador, independentemente de haver ou não você tem o software necessário instalado. Tipos de arquivos suportados incluem PDF, vídeo HD, e coisas como imagens de Illustrator e Photoshop.

Você pode instalar unidade em seu Mac ou PC, e usar o serviço através de um aplicativo no seu telefone Android ou comprimido. O Google também tem planos para um aplicativo iOS no futuro. Usuários cegos possam acessar HD com um leitor de tela.

O Google está oferecendo todos os usuários 5GB de armazenamento sobre o serviço gratuitamente. Se precisar de mais do que o de 5GB, então ele está oferecendo várias camadas de opções de armazenamento. Você pode optar pelo upgrade para 25GB por US $ 2.49/month, 100GB por US $ 4.99/mês ou 1TB por US $ 49.99/month. Quando você atualizar para uma conta paga, o seu armazenamento conta do Gmail também se expande para 25 GB.

Você pode conferir unidade Google agora para si mesmo em  drive.google.com/start

Go Google: Google Drive: “http://www.youtube.com/embed/wKJ9KzGQq0w”

Mashable Tech: Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

Google Drive

We’ve heard the rumors for weeks now, and today Google Drive, Google’s rumored cloud-storage service, is official. Announced on the company blog Tuesday, the service will integrate with Google Docs and will allow you to access files from anywhere and collaborate on documents with colleagues.   Google Docs is now built right into Google Drive, which means you can work with others in real time on documents, spreadsheets and presentations. Once you’ve shared content with someone else, you can add and reply to comments on anything (PDF, image, video file, etc.) and you’ll receive notifications when other people comment the items you’ve shared.   One interesting feature of the service is smart tagging, which allows you to tag items stored on your drive. So, if you’ve uploaded a picture of the Golden Gate Bridge to your drive, the next time you perform a search for the bridge then your photo will show up along with other results. Drive also uses image recognition, so if you drag and drop photos from your recent vacation into Drive, you can later search for locations you’ve visited and those photos will show up.   Using Optical Character Recognition (OCR) technology, Drive can also recognize text in scanned documents. That means if you’ve scanned in a page from an old book, for instance, you can search for words in that document.   When it comes time to access your files, the service can open a variety of different files types – 30 of them to be exact – within your browser, regardless of whether or not you have the required software installed. Supported file types include PDFs, HD video, and things like images from Illustrator and Photoshop.   You can install Drive on your Mac or PC , and use the service via an app on your Android phone or tablet. Google also has plans for an iOS app in the future. Blind users can access Drive with a screen reader.   Google is offering all users 5GB of storage on the service for free. If you need more than the 5GB, then it is offering several tiers of storage options. You can choose to upgrade to 25GB for $2.49/month, 100GB for $4.99/month or 1TB for $49.99/month. When you upgrade to a paid account, your Gmail account storage also expands to 25GB.   You can check out Google Drive now for yourself at drive.google.com/start

Quanto vale conversar com seu público-alvo?

As redes sociais e a autonomia que a Internet concedeu às pessoas, em termos de liberdade de expressão, tornaram-nas cidadãs do mundo. Conectados, globalizados, integrados e participativos, os consumidores de hoje ganharam voz e, em segundos, conseguem dar forma e conteúdo a um protesto ou movimento na rede.

A viralidade da Internet e a agilidade com que as informações são compartilhadas, replicadas e comentadas demonstram, em partes, o poder e a força desta ferramenta como veículo formador de opinião. O consumidor ganhou voz. E as empresas, o desafio de gerenciarem suas marcas em tempo real, com diálogo aberto e transparente, preservando os valores e minimizando ruídos.

Para tanto, os investimentos em relacionamento de qualidade com o cliente, a fim de reter, fidelizar e, por que não, atrair novos consumidores, são frequentes e indispensáveis.  O exercício contínuo de diálogo e aproximação da marca e suas experiências com o público em questão são diferenciais competitivos para manutenção e sobrevivência do que a empresa representa.

O cenário que se apresenta, tanto do ponto de vista econômico, quanto da confiança do consumidor, é favorável ao consumo e à experimentação. Por isso, há uma preocupação crescente das empresas em adequar serviços e produtos a um público mais exigente e conectado, com experiências e opiniões diversas.

A competitividade do mundo globalizado e a enxurrada de novas marcas, que surgem a todo momento, colocam à prova a fidelidade do consumidor e a resistência das marcas com o passar dos anos. Assim, a comunicação efetiva e constante, e a gestão bem direcionada e estruturada do branding, cria uma troca genuína de informações, que reforçam a participação dos consumidores e o posicionamento da marca.

Entender o público-alvo é o requisito mínimo para uma companhia conquistar mercado e manter-se ativa. Comunicar-se em uma via de mão dupla favorece a percepção de desejos e necessidades do cliente e gera constância no envolvimento, relacionamento e fortalecimento de laços com o shopper, reforçando a atuação da marca e valores estratégicos.

Adequar a comunicação para um público multicanal e pensar estrategicamente em uma marca pluralizada, transformadora e receptiva ao diálogo e ao entendimento são atributos imprescindíveis para a gestão, desenvolvimento, evolução, coerência e sobrevivência da marca.

Comunicar-se com eficiência fideliza clientes e gera credibilidade. Estes são valores intangíveis que movimentam o cenário, percepção, lucratividade e desempenho da empresa.

André Banchi Alves: Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

What is it worth talking to your target audience?
Social networks and the empowerment that the Internet gave to people in terms of freedom of expression, made them citizens of the world. Connected, globalized, integrated and participatory, consumers today have gained voice and, in seconds, can give shape and content of a protest or motion on the network.
The virality of the Internet and the speed with which information is shared, replicated and commented show, in part, the power and strength of this tool as a vehicle influencer. The consumer has won a voice. And companies, the challenge of managing their brands in real time, with open and transparent dialogue, preserving the values and minimizing noise.
To this end, investments in quality relationship with the customer in order to retain customer loyalty, and why not, attract new customers, are common and indispensable. The continuous exercise of dialogue and rapprochement of the brand and their experiences with the public concerned are competitive advantages for maintenance and survival of the company represents.
The scenario that is presented, both from an economic standpoint, as consumer confidence, consumption and is conducive to experimentation. Therefore, there is an increasing concern for companies in services and products to suit the most demanding public and connected with various experiences and opinions.
The competitiveness in the globalized world and the flood of new brands, which appear all the time, put to the test the loyalty and the strength of the brands over the years. Thus, the effective and constant communication, and management of structured and well-targeted branding, creates a genuine exchange of information, that empower consumers and brand positioning.
Understanding the target audience is the minimum requirement for a company to gain market share and remain active. Communicate in a two-way favors the perception of needs and desires of the client and generates constant involvement, relationships and strengthening ties with the shopper, enhancing brand awareness and strategic values.
Adapt communication to an audience and multichannel think strategically on a brand pluralized, processing and receptive to dialogue and understanding are essential qualities for the management, development, evolution, coherence and survival of the brand.
Communicate effectively with customers and generate loyalty credibility. These are intangibles that move the scenario, perception, profitability and business performance.