Os melhores líderes são aprendizes constantes

Quando Juan Manuel Fangio saiu da chicana antes da Curva da Tabacaria, sem visibilidade, no Grande Prêmio de Mônaco de 1950, ele pisou com toda força no pedal do freio. Essa foi uma reação contra intuitiva para um piloto de corrida que está saindo de uma curva – mas que provavelmente salvou sua vida. Ao diminuir a velocidade ele evitou colidir com um engavetamento, que estava fora de seu campo de visão, depois da curva. No folclore do automobilismo, a ação evasiva de Fangio é considerada um milagre.  Mas por que ele diminuiu a velocidade?

No dia anterior à corrida, Fangio havia visto uma fotografia de um acidente semelhante ocorrido em 1936. À medida que se aproximou da Curva da Tabacaria, notou algo em relação à multidão – uma cor estranha. Fangio se deu conta de que, em vez de ver rostos, estava vendo nucas. Algo lá na frente na pista deveria estar atraindo a atenção das pessoas. Isso o fez lembrar da fotografia.

Como Fangio, os líderes devem olhar atentamente para o mundo em busca de sinais de mudança e serem capaz de reagir instantaneamente. Vivemos em um mundo que exige cada vez mais aquilo que o psicólogo Howard Gardner chama de searchlight intelligence. Isto é, a capacidade de discernir conexões entre pessoas e ideias, onde outras pessoas não são capazes de enxergar conexões possíveis. Uma perspectiva bem informada é mais importante do que nunca para antecipar o que nos aguarda e ser bem-sucedido no que está por vir.

Como se costuma dizer, “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Mas como o líder de negócios é capaz de dar sentido a um campo de jogo que está constantemente mudando de forma?

Os melhores líderes são os melhores aprendizes

Para encontrar seu caminho nas mudanças sociais, o líder não pode contar com mapas estáticos, nem esperar gerir a complexidade ao se fixar em detalhes. Fazê-lo seria cair na armadilha descrita por Jorge Luis Borges e Adolfo Bioy Casares em seu conto de 1946 “On Exactitude in Science, (“Sobre o rigor na Ciência”) em que os cartógrafos do Império desenham um mapa tão detalhado – a escala é milha por milha – que acaba cobrindo todo o território, levando à queda do império. É uma história absurda e consequências não intencionais, certamente duas coisas que os líderes de hoje são capazes de reconhecer.

No século 21, o líder precisa se habituar a viver em um estado de contínuo “tornar-se”, um modo beta perpétuo. O líder que se mantém atualizado sobre as mudanças sociais, é aquele receptivo e capaz de aprender. Ele tem sobre si a responsabilidade de renovar sua perspectiva a fim de garantir a relevância de sua organização.

Conforme tentamos fazer a transição para uma economia criativa em rede, precisamos de líderes que promovam o aprendizado e que dominem, eles mesmos, o aprendizado rápido, relevante e autônomo. Não há outra forma de lidar com os problemas atrozes com que nos deparamos. Se trabalho é aprendizado e aprendizado é trabalho, então a liderança deveria consistir em tornar o aprendizado possível. Em um estudo recente da Deloitte, “Tendências Globais em Capital Humano 2015”, 85% dos entrevistados consideraram o aprendizado como sendo importante ou muito importante. Mesmo assim, de acordo com o estudo, mais do que nunca as empresas relatam não estar preparadas para lidar com esse desafio.

John Hagel, John Seely Brown, e Lang Davidson descreveram a mudança rumo a uma transformação enorme de instituições projetadas para eficiência escalável para instituições projetadas para aprendizado escalável.  A chave é encontrar caminhos para conectar e participar em fluxos de conhecimento que desafiem nosso pensamento e nos permita descobrir novas maneiras de conectar, colaborar e executar o trabalho de forma mais rápida, inteligente e melhor.

Domínio pessoal do conhecimento

A vantagem competitiva sustentável depende de se ter pessoas que saibam como construir relações, buscar informações, dar sentido às observações e compartilhar ideias por meio de um uso inteligente de novas tecnologias. Para ajudar os líderes a fazê-lo, desenvolvemos um processo que chamamos de Domínio Pessoal do Conhecimento (PKM, em inglês), uma estratégia de aprendizado por toda a vida. É um método para indivíduos assumirem o controle de seu desenvolvimento por meio de um processo contínuo de buscar, dar sentido e compartilhar.

Buscar consiste em descobrir coisas e manter-se atualizado. Em um mundo com informações em abundância precisamos de filtros inteligentes para selecionar a informação relevante. Exige que avaliemos e ajustemos regularmente as fontes de informação em que baseamos nosso pensamento e tomada de decisão. O que importa hoje é estar conectado a uma rede criteriosa de indivíduos confiáveis que possam nos ajudar a filtrar informações úteis, expor os pontos cegos e abrir nossos olhos.

Sentido é como personalizamos as informações e as utilizamos. Dar sentido inclui reflexão e colocar em prática aquilo que aprendemos. É um processo baseado em pensamento crítico no qual tecemos juntos nossos pensamentos, experiências, impressões e sentimentos para dar sentido aos mesmos. Ao escrever um post de blog ou anotar ideias, contextualizamos e reforçamos nosso aprendizado.

Compartilhar inclui trocar fontes, ideias e experiências com nossas redes assim como colaborar com nossos colegas.  Compartilhar é um processo de contribuição em que transmitimos nosso conhecimento, trabalhamos junto aos outros, passamos por recapitulações e coletivamente aprendemos a partir de insights e reflexões importantes.  Desenvolvemos respeito e confiança ao sermos relevantes quando compartilhamos com nossas redes sociais ou falamos em frente a um público.

Há uma ampla variedade de ferramentas digitais disponíveis para cada uma das atividades de PKM que podem se encaixar em um cronograma apertado e ajudar as pessoas a se tornarem aprendizes autodirigidos e autônomos. A ferramenta a ser utilizada dependerá sobretudo do contexto e das preferências pessoais.  Ferramentas são importantes, mas o domínio pessoal do conhecimento em uma era digital só se alcança se você souber como estabelecer confiança, respeito e relevância em redes humanas.

Ao buscar, dar sentido e compartilhar, todos em uma organização podem se tornar parte de um organismo aprendiz, escutando em frequências diferentes, fazendo uma varredura no horizonte, reconhecendo padrões e tomando melhores decisões com base em informações. Da mesma forma que o fez Juan Manuel Fangio no Grande Prêmio de Mônaco de 1950.

 

Dicas para extrair o máximo do seu plano de negócios

Muito já se falou sobre a importância dos planos de negócios, mas geralmente estão associados ao empenho na busca por investimentos e parceiros estratégicos. Sem dúvida ele é elemento fundamental para esses objetivos, mas pode oferecer muitos outros benefícios, caso seja adequadamente explorado.

Tudo começa com o seu modelo de gestão e controle. Quanto mais calibrado for, mais útil será a existência de um plano de negócios dinâmico, de onde se possa extrair as principais medições para avaliar o desempenho do seu negócio.

Nesse caso, aquele calhamaço de papeis intitulado como business plan, que passou a ocupar um solene lugar na gaveta do canto do escritório, sempre pronto para ser usado em uma oportunidade com potenciais investidores, passa a assumir uma dimensão relevante para o dia a dia, e agradecerá ao ser libertado do mofo do armário.

O fato é que transformado em instrumento de gestão, deverá passar por uma reforma, não só de conceito, mas principalmente no tratamento cotidiano, que deverá ser sistemático e rotineiro.

Se é esse o destino honrado que você deseja ao seu precioso plano de negócios, observe as dicas abaixo, que vão ajudá-lo a transformar esse monte de papel encadernado num importante aliado.

1 – Passe a compreendê-lo de forma diferente. A partir de agora ele terá que convencer você também. Portanto, encare uma profunda atualização.

2 – Reestabeleça o mais rápido possível a versão eletrônica que deu origem ao material encadernado.

3 – Discuta exaustivamente com sócios e os colaboradores mais importantes o novo posicionamento que ele assumirá. Depois disso, estabeleçam entre vocês uma lista de responsabilidades. Duas atividades serão fundamentais:

1) Alimentá-lo por meio de um sistema customizado (seria o ideal), ou se for o caso, manualmente mesmo, e, 2) Extrair relatórios de desempenho e, em seguida, apresentar ao grupo em uma reunião cuja pauta seja exclusivamente a cobrança interna por resultados.

4 – Para que o item 3) possa ser realmente efetivado, será necessário investir um bom tempo colocando os controles internos em ordem, ou seja, organizando as fontes de informações que vão alimentar o plano, de forma a garantir consistência e confiabilidade nos números.

5 – Batalhar para que todos esses cuidados prossigam por meio de um processo organizado e eficiente, mas blindado de exageros de sofisticação, para que tenha longevidade e se incorpore no cotidiano da empresa, evitando que seja abandonado por pura overdose de chatice corporativa. Simples e direto, apenas isso.

Caso tenha sucesso nessa implementação, parabéns! Sem grandes complicações, você estará dando os passos fundamentais para um importante amadurecimento de gestão, que é a transparência de informações. Passo essencial para voos mais altos e fazer a sua empresa ser levada a sério.

Mais do que isso, estará contribuindo para o bom sono de muita gente: gerentes de banco, investidores se for o caso, e o seu também. Tenha certeza disso.

O valor de seu trabalho de coaching

Independente do quanto uma sessão de coaching possa parecer bem-sucedida, enquanto em andamento, se ela não levar a uma mudança após ter sido concluída, ele não foi eficaz. Infelizmente é grande o número de gestores que não dão continuidade, desperdiçando o tempo importante que investiram nessa atividade. É possível tornar o processo mais produtivo ao se adotar as seguintes práticas após cada sessão.

Utilize essa lista de dicas e perguntas para ajudá-lo a monitorar o progresso de todos de sua equipe, para quem você está atuando como coach. Ela lhe dará subsídios significativos para as reuniões de acompanhamento assim como nos intervalos entre as sessões.

Logo após a reunião:

Faça anotações. Você não se lembrará de tudo que vê, ouve e pensa sobre o progresso de seus coachees, então anote tudo em um local próprio. Considere também utilizar um template padrão para armazenar essa informação. Boas anotações lhe permitirão fornecer feedback relevante à medida que vai progredindo.

Após cada sessão, pergunte-se:

O que posso fazer para dar assistência ao desenvolvimento desse coachee no intervalo entre esta sessão de coaching e a próxima?

O que aprendi desta sessão que não sabia antes de começar?

O que a pessoa para quem estou atuando como coach aprendeu? Quais mensagens-chave foram reforçadas na sessão?

De modo contínuo:

Se ainda não são, essas tarefas devem se tornar parte da rotina de sua prática de gestão.  Reserve um momento em sua agenda para trabalhar nas tarefas que tem maior dificuldade em lembrar ou concluir.

Observe sinais de crescimento. A fim de fornecer um feedback relevante, é preciso saber o que está acontecendo. Faça um esforço deliberado para observar os tipos de interações ou tarefas que seus coachees priorizaram em suas sessões de coaching.

Se você atuar na empresa, esteja em contato diretamente. Institua uma política explícita de portas abertas que encoraje seus coahees a procurá-lo se tiverem dúvidas. Saber que podem buscar ajuda pode motivá-los a perseverar quando se sentem emperrados.

Comunique o impacto.  À medida que observa a mudança das pessoas comunique o impacto de seu crescimento de forma explícita. Ouvir diretamente de você aumentará sua motivação (e as deixará satisfeitas).

Fique atento a mudanças no relacionamento. Preste atenção à dimensão emocional de suas interações. Se perceber uma mudança que suscite inquietação, intervenha logo. Ainda que não possa fazer nada para ajudar, sua preocupação provavelmente será apreciada.

Faça uma auto avaliação. Avalie periodicamente seu próprio desempenho como coach ao se fazer essas duas perguntas:

Estou atendendo às necessidades de cada pessoa em minha equipe? Trate o seu papel com uma mentalidade de tentativa e erro e mostre flexibilidade para fazer ajustes no decorrer do percurso.  Periodicamente entre em contato direto com todos para quem está atuando como coach para saber o que está funcionando e o que não está – mas confie no seu taco.

Estou cumprindo minha obrigação? Coaching é uma via de mão dupla, então seja honesto consigo mesmo em relação a estar ou não atrapalhando o progresso das pessoas ou passando mensagens confusas quanto às suas expectativas.  Faça o que puder para tornar todos em sua equipe mais bem-sucedidos.

É claro, a tarefa de acompanhamento nunca acaba: oferecer apoio e dar a conhecer e justificar o que se passa são as tarefas perpétuas de um gestor. À medida que se sentir mais à vontade com o coaching, pode ser que não precise mais de uma lista como essa. Mas tenha a lista por perto caso precise se relembrar.

Dicas simples de PNL para você entender as pessoas e ter melhores relacionamentos

Há mais de dois anos estou vivendo uma imersão de estudos e práticas relacionadas a programação neurolinguística e a todas as suas formas de utilização (dentre elas, posso citar linguística, comportamento humano, comunicação, crenças, mindset, reprogramação mental, como as pessoas funcionam e porque fazem o que fazem).

Fiz nesse período uma formação em PNL, e uma coisa que percebi, no geral, nas pessoas que também fizeram o curso, foi uma melhora significativa na forma com que essas pessoas lidam com as outras no dia a dia, basicamente entendendo 5 coisas simples, que são algumas das pressuposições da PNL e que eu vou explicar agora:

1 – As pessoas respondem à sua experiência, não à realidade em si (ou “Mapa é mapa”): cada pessoa tem o seu próprio mapa de mundo, formado por suas crenças, valores, experiências e influenciado pelas pessoas com quem mais convive (pais, parentes e amigos). Entendendo esse conceito, podemos entender melhor as outras pessoas. Lembre-se: todos nós agimos acreditando que estamos fazendo a coisa certa naquele momento. Quando você discute com alguém, você acha que está certo. Da mesma forma, isso acontece com a outra pessoa. Duas pessoas agindo certo (cada uma pensando em si) e errado ao mesmo tempo (cada uma pensando no outra). O resultado de uma discussão será mágoas e ressentimentos.

Entenda a outra pessoa, concorde com ela e depois dê as suas opiniões, usando frases do tipo “concordo com você. E se considerarmos isso…”, ou “A sua alternativa está correta. E se isso fosse assim…”, propondo alternativas, mantendo a opinião dela como uma das alternativas.

2 – As pessoas funcionam perfeitamente: considerando a primeira pressuposição, perceba que cada pessoa age perfeitamente dentro daquilo que ela acredita, ou seja, por mais que você não concorde com o que a outra pessoa diz, ela está coberta de razão dentro da visão dela. Querer bater de frente é pedir para causar conflito. Entenda o que a outra pessoa está fazendo ou dizendo da perspectiva dela.

Mais uma vez: concorde com ela antes de propor a sua opinião. Isso vai aumentar as chances de um consenso ou de até você conseguir convencê-la a fazer o que você acha melhor.

3 – Todo comportamento tem uma intenção positiva: tudo o que fazemos tem uma intenção positiva. Imagine alguém que come exageradamente. Embora, pela lógica, não haja algo positivo nisso, provavelmente há algum ganho nesse comportamento, algum prazer momentâneo que esconde outros sentimentos. Recentemente vi um caso de um jovem que desenvolveu uma gagueira na infância com a intenção positiva de chamar a atenção dos pais.

Se buscarmos a intenção positiva por trás dos comportamentos das outras pessoas, podemos entendê-las melhor e podemos ajudá-las de forma mais respeitosa e efetiva.

4 – As pessoas fazem a melhor escolha que podem no momento: aquela máxima “se eu tivesse 15 anos eu faria diferente” ou “se eu fosse você eu faria diferente”, não é assim que acontece. Se eu tivesse 15 anos eu faria exatamente o que eu fiz e se eu fosse você eu faria o que você fez e faz. Todos nós tomamos a melhor decisão no momento com os recursos que enxergamos naquele momento. Entendendo isso podemos escolher respeitar o momento de cada pessoa e entenderemos porque agem de uma forma ou de outra.

5 – Nós já temos todos os recursos que precisamos ou podemos criá-los: imagine que dentro de você e dentro das outras pessoas existe uma imensidão de recursos, muitas vezes adormecidos. Imagine como você pode ajudar as outras pessoas fazendo perguntas ao invés de dar conselhos. A pessoa pode encontrar as próprias respostas que tem dentro de si. Dependendo da forma com que a outra pessoa recebe os seus conselhos, pode soar como “por que ele não cuida da própria vida?”, ou “só eu sei o que eu passo…”

Bom, todas essas informações são muito lindas, só que só funcionam se forem praticadas. Comece a pensar no outro quando está em um relacionamento e imagine as causas que levam a outra pessoa a fazer o que faz. Garanto a você que em pouco tempo você entenderá melhor e ficará mais tranquilo para lidar com situações desafiadoras.

Como disse Dale Carnegie: “Qualquer idiota pode condenar, criticar e queixar-se – a maioria dos idiotas faz isso.”

Ainda segundo Carnegie, uma crítica e uma discussão nunca irá fazê-lo conquistar as outras pessoas.

Fica aqui então você e o seu poder de escolha. Você escolhe utilizar isso ou não. Só não escolhe os resultados do que escolheu.

Rafael Recidive  

Dicas infalíveis para quebrar sua empresa

Todo negócio necessita de um grau de otimismo, o que é desejável e natural. Porém, quando há um elevado espírito de otimismo, pode ser prejudicial caso os envolvidos não cuidem devidamente de alguns aspectos determinantes e elementares para que o empreendimento possa se perpetuar. Observe se identifica alguma das dicas em sua jornada empreendedora que possam afetar de forma negativa e, até mesmo, levar ao fim o seu negócio.

1 – Faça planos e deixe o universo conspirar a favor. Você é um cara de sorte e tudo vai acontecer naturalmente;

2 – Ao contratar pessoas para a sua equipe, foque no menor salário, pois assim alcançará excelentes resultados. Nunca se esqueça que “do couro tira-se a correia”;

3 – Não desperdice seu tempo e dinheiro com treinamentos, basta você definir como serão as regras que todas as pessoas saberão fazer tudo direitinho, não é mesmo?;

4 – Invista apenas em marketing, pois ele sozinho garantirá os resultados que seu negócio precisa;

5 – Lembre-se que cliente é tudo igual, não perca o seu tempo tentando descobrir as necessidades deles, basta rotular bem os seus produtos ou serviços que todos vão querer consumi-los;

6 – Você não pode perder o seu precioso tempo em reuniões com o seu contador para discutir sobre formas legais para reduzir a carga tributária da sua empresa. Você já sabe qual é a melhor alternativa e ponto final;

7 – Não mantenha controle financeiro. O que importa é dar uma olhadinha na conta bancária. Fazer fluxo de caixa, planejar e acompanhar as operações financeiras não vale a pena pois, afinal, o importante mesmo é ter dinheiro na conta;

8 – Não esqueça que resultado é uma conta simples (tudo que entra menos tudo que sai). Medir resultados dá muito trabalho e é desnecessário. Jamais esqueça que a sorte sempre estará ao seu lado;

9 – Não esquente a cabeça com dinheiro. Agora você é um empresário e sua vida tem tudo para melhorar. De forma prática, tudo pode ser resolvido com um cartão de crédito corporativo. Ele resolverá todas as suas necessidades e sua empresa pagará com tranquilidade as faturas mensais;

10 – Faça do caixa da sua empresa uma extensão da sua carteira. Quando precisar de dinheiro, basta pegar. Nada de estabelecer limites e muito menos um valor fixo de retirada mensal, afinal, você é empresário e jamais pode ter limites;

11 – Todo empresário merece usufruir da vida e com você não pode ser diferente. Diante desta situação, nada de trabalhar mais do que 8 horas por dia, sábados nem pensar, domingos e feriados, então, jamais! Não esqueça que está no comando e você é o cara;

12 – Abra várias contas bancárias para sua empresa e não se esqueça de agradar bem os seus gerentes, pois dependerá muito deles para conseguir bons limites nos cheques especiais de cada conta para utilizar sempre que precisar;

13 – Contrate uma contabilidade para cuidar apenas dos impostos e da folha de pagamento dos seus empregados e, no máximo, um livro caixa. Não se atreva a pensar em escrituração contábil, pois lhe disseram que sua empresa não está obrigada. Você é um empresário que sabe das coisas, não precisará da contabilidade para apurar os resultados, apresentar indicadores e relatórios de evolução das despesas, receitas, contas a pagar e a receber e dos impostos em aberto. Estas informações não ajudam em nada pois você já sabe que é um cara de sorte e o universo conspira a seu favor, não é mesmo?;

Importante lembrar que basta praticar todas as dicas acima que a quebra será certa. Mas, se você fraquejar e só conseguir praticar algumas dicas, fique tranquilo, pois pode demorar um pouco mas, da mesma forma, seu negócio não alcançará o próximo ano.

Pense nisso!

Vanildo Veras

Check-list para planejar sua próxima grande reunião

Na teoria, todos compreendem que a preparação pode significar o sucesso ou o fracasso de uma reunião importante. Quanto mais trabalho você faz antes de entrar na sala de reuniões, mais eficiente e produtivo será. Mas quem tem tempo de preparar de modo adequado? Este check-list tornará o preparo de reuniões mais rápido e fácil – certifique-se de imprimi-la ou salve em seu computador para uso futuro.  Cada passo é descrito com mais detalhes abaixo. O uso da check-list e dos princípios que a norteiam garantem a cobertura e antecipação de todos os aspectos e possibilidades—e certeza de que as pessoas não percam tempo (inclusive o seu).

Check-list para preparação de reunião

Utilize essa ferramenta para se preparar para sua próxima grande reunião

Você:

Identificou o objetivo da reunião?

Certificou-se de que ela é realmente necessária?

Elaborou uma pauta preliminar?

Selecionou os participantes corretos e designou papéis?

Decidiu onde e quando realizar a reunião?

Confirmou a disponibilidade do espaço?

Enviou o convite?

Enviou a pauta preliminar para os principais participantes e interessados?

Enviou leituras preliminares ou solicitações que exijam um preparo antecipado?

Acompanhou as questões junto aos convidados pessoalmente, se apropriado?

Escolheu o processo de tomada de decisão que será adotado (voto por maioria, consenso do grupo ou escolha do líder)?

Identificou, organizou e testou qualquer equipamento que seja necessário?

Finalizou a pauta e a distribuiu a todos os participantes?

Verificou se todos os participantes principais estarão presentes e saberão seus papéis?

Preparou- se (elaborou apresentações, imprimiu o material a ser distribuído, etc…)?

Identifique o objetivo da reunião

Você precisa tomar uma decisão, resolver um problema, encorajar a equipe, ou informá-la de uma nova iniciativa?  Esclarecer o objetivo de sua reunião é o primeiro e mais importante passo do planejamento – ele é o fio condutor de todos os outros elementos em sua preparação.

Certifique-se de que a reunião é realmente necessária

Não acrescente uma outra reunião sem pensar em outras maneiras de realizar seu objetivo primeiro. É melhor não fazer reunião se:

• Não tiver tempo para preparar
• Houver outro método de comunicação que também resolva a questão
• Estiver lidando com um tópico sensível ou uma questão de pessoal em que uma abordagem individual seria a melhor opção
• For preciso solicitar uma série de opiniões individuais

Elaborar uma pauta preliminar

Estabeleça uma sequência para a reunião. Planeje o tempo para uma breve introdução para contextualizar e uma discussão dos próximos passos no final. Decida quanto tempo dedicar a cada item e qual ordem faz sentido.  Quanto mais longa a reunião mais difícil será para as pessoas manterem o foco, de modo que é sempre bom fazer um cálculo um pouco menor do quanto seu grupo é capaz de cobrir no tempo determinado.

Selecionar os participantes corretos

Considere quem poderá ajudá-lo a alcançar o seu objetivo e quem será afetado pelo resultado da reunião. Identifique quem são os principais tomadores de decisão, pessoas que têm conhecimento (ou interesse) no tópico em questão, aqueles que precisam ser informados a fim de desempenharem seus trabalhos e qualquer pessoa que seja necessária para implementar as decisões tomadas. E quanto ao tamanho? As reuniões para resolução de problemas devem envolver poucas pessoas (por volta de 8). Inclua mais pessoas no caso de reuniões para brainstorming (até 18 pessoas).  Se estiver fazendo atualizações ou encorajando a equipe, inclua quantos quiser. Porém, lembre-se.  Tempo é dinheiro. Tenha consciência dos efeitos em cascata que sua reunião pode ter sobre o tempo das pessoas em toda a organização – e somente convide aqueles cuja presença é absolutamente necessária.

Designe papéis aos participantes

Designar aos participantes um papel específico a desempenhar pode aumentar o foco e o envolvimento. Considere os seguintes papéis:

• Um facilitador conduz a discussão, assegurando-se de que todos os lados da questão são levantados (esse é um bom trabalho para aqueles que estão desenvolvendo habilidades de liderança e praticando a neutralidade).  
• Um anotador apreende as ideias e decisões principais e distribui anotações (isso dá a chance às pessoas tímidas de participarem).
• Um controlador do tempo ajuda na evolução da discussão de modo eficiente.
• Um colaborador mantém a discussão ativa e sem perder o foco.
• Um especialista compartilha conhecimento sobre questões específicas. Uma vantagem: pode-se pedir a um especialista que participe somente de parte da reunião, mantendo assim sua contribuição enfocada.
• Decida onde e quando realizar a reunião e confirme a disponibilidade do espaço

O espaço da reunião ajuda a dar o tom. Você quer que sua reunião seja informal e íntima? Escolha uma sala pequena e coloque as cadeiras em círculo. Formal e rigorosa? Uma sala de conferência provavelmente funcionará melhor. A participação dos membros será de modo virtual? Certifique-se de que seu equipamento permite que todos ouçam, participem ou vejam as pessoas na sala (se utilizar a vídeo conferência).

Envie o convite e pauta preliminar aos principais participantes e interessados

Assegure-se de que os participantes saibam o objetivo da reunião. Considere enviar um convite individual além do convite pela agenda eletrônica- ou falar pessoalmente com o convidado- se houver alguma possibilidade de o convite passar despercebido ou se quiser se certificar de que um participante-chave estará presente.

Envie antecipadamente quaisquer relatórios, leituras preliminares ou solicitações no caso de materiais que possam exigir um preparo dos participantes  

Envie qualquer leitura preliminar com um dia ou dois de antecedência de sua reunião e esclareça que a ideia é que os participantes analisem antes os materiais. Esteja preparado também para enfatizar alguns trechos das leituras para aqueles que não tiveram tempo de ler.

Identifique o processo de tomada de decisão que será utilizado na reunião  

Escolha um método de tomada de decisão com antecedência a fim de assegurar que a reunião seja concluída com um resultado claro.

•  O voto por maioria permite que todos sejam ouvidos e geralmente é considerado justo – mas esteja ciente de que pode ser difícil para alguns declararem sua opinião em público.
• O consenso do grupo permite aos participantes compartilharem sua área de especialidade e aumenta a oportunidade de convencimento por parte de todos os indivíduos.
• A escolha do líder costuma ser a abordagem mais rápida, de modo que é a mais apropriada numa crise. O risco é que algumas ideias deixam de ser ouvidas. Como resultado, pode ser que tenha que se esforçar mais para que os céticos embarquem na empreitada, especialmente durante a implementação.
•  Identificar, organizar e testar qualquer equipamento necessário

Decida se fará uso de ferramentas de colaboração ou produtividade (como GoogleDocs, um serviço de compartilhamento de tela ou um dispositivo de gravação de áudio) durante sua reunião. Confirme e verifique o espaço da reunião e instale ou teste qualquer equipamento necessário com antecedência. Esse passo parece óbvio demais, mas algumas vezes é difícil reservar tempo para detalhes logísticos — e você não vai querer desperdiçar sua reunião cuidadosamente planejada tentando resolver questões tecnológicas. Se tiver alguma dificuldade com isso, peça a ajuda de um colega que já utilizou o equipamento antes (ou convoque um representante do departamento de tecnologia da informação).

Finalizar a pauta e distribuí-la a todos os participantes  

Se a pauta foi alterada, distribua a versão final aos participantes. Assegure-se de que esteja pronto para conduzir a discussão para cada item da pauta ou de que designou os itens aos participantes apropriados.

Acompanhar as questões com convidados pessoalmente, se apropriado

Confirmar pessoalmente com as pessoas que não responderam ao seu convite ou que precisam estar na reunião a fim de que essa seja produtiva. Se você designou papéis, verifique se os participantes compreenderam as funções que desempenharão.

Prepare-se

Você elaborou e praticou sua apresentação, imprimiu o material a ser distribuído e cuidou de quaisquer outros detalhes de última hora?  O trabalho da preparação aumentará sua confiança e o fará com que esteja pronto para uma reunião bem sucedida.

Esse post foi adaptado a partir da série  Running Meetings da Harvard Business Review  da Harvard Business Review.