PrimeWork (Ano VII)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

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    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

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Espaços de coworking são produtivos?

Posted by HWBlog em 28/04/2014

coworkingNos últimos anos, começaram a pipocar espaços de coworking, um modelo de trabalho em que você compartilha recursos entre diversas empresas em um mesmo espaço, com opções de pagamento extremamente flexíveis. Startups, empreendedores solo e pequenas empresas estão entre os principais clientes desse padrão de escritório. Existem diversas vantagens nessa fórmula adotada, como: preço, agilidade e o networking criado entre pessoas de diferentes áreas e segmentos.

As vantagens parecem sedutoras, mas as desvantagens também são grandes. Minha opinião é que, simplesmente, é improdutivo. Um ambiente de coworking, teoricamente, “estimula a colaboração”, porém no fundo o que acontece é o estímulo a interrupção. Acho que estimula pessoas improdutivas a estragarem a produtividade daquelas que são produtivas, com interrupções constantes, brincadeiras e distrações de todas as espécies.

Imagine que você é uma pequena empresa, com dois funcionários e está tentando desenvolver seu negócio. Como você cria uma cultura em um ambiente com múltiplas culturas interagindo? Como você consegue manter o foco do time se de repente um grupo de outra empresa levanta e começa a comemorar uma venda? Como reter talentos em um lugar onde você tem uma feira de empregos ao redor? Como ser produtivo com tantas coisas acontecendo?

Conversando com as pessoas que partilham desse local, perguntei sobre seus projetos e como andavam os prazos. Todos que falei, sem exceção, estavam atrasados em relação ao cronograma ou tendo que trabalhar longas horas para fazer acontecer.

Claro que sempre tem como comprar um headphone com isolamento acústico, mas isso todo dia acaba cansando. Em um escritório aberto é difícil de manter a concentração, imagina em um escritório aberto com pessoas de diferentes objetivos, estratégias, modelos mentais, culturas etc. Não é fácil, precisa além de gostar desse tipo de interação, ter a capacidade de funcionar em ambientes assim. Claro que tem muita gente que funciona bem, mas com certeza está longe de ser a maioria.

Foco é a moeda mais valiosa hoje em dia, quem consegue manter o foco, faz mais com menos. É trabalhar de forma mais inteligente e não com mais esforço. Não é porque você usa um escritório privativo para sua empresa, que você não vai inovar, co-criar ou ter ideias diferentes. Inovação não vem apenas do ambiente, está em todos os lugares.

O próprio conceito de escritórios abertos já vem de algumas décadas. Pesquisas já provaram que ele não estimula tanto a comunicação como achavam que ia acontecer, além de piorar o estresse e a produtividade corporativa. Tanto que está na moda as salas de concentração dentro das empresas. Será uma volta ao passado ou apenas uma constatação do óbvio?

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“50 anos de Soneca”

Posted by HWBlog em 18/04/2014

sonecaPara que a economia volte a crescer mais de 2% a.a. o Brasil precisa lidar com a falta de produtividade do trabalho, um problema antigo no país.
A conclusão é da revista britância “The Economist”, em reportagem intitulada ” 50 anos de soneca”.
O texto, que está na edição impressa e, desde ontem, no site da publicação, destaca que a força de trabalho brasileira contribui com apenas 40% do Produto Interno Bruto (PIB, conjunto de bens e serviços produzidos no país), percentual menor que o de outros países emergentes, apontou a revista, citando dados do Instituto Conference Board.
A produtividade no Brasil já teve fases de avanço. A última se deu entre os anos de 1960 e 1970, há cerca de meio século. A partir daí ficou estagnada e manteve abaixo da verificada em outros emergentes, como a Índia, onde o índice é de 67%, e a China, onde vai a 91%.
Segundo a “Economist’ o fenômeno está relacionado a problemas com os quais o país tenta lidar já algum tempo. Entre eles, o baixo investimento em infraestrutura, que, no Brasil, é de 2,2% do PIB, contra a média de 5,1% de outras nações em desenvolvimento.
Educação precária e pouca inovação, com baixa produção de patentes, também são apontados como fundamentos para a falta de produtividade do trabalho no Brasil.
A combinação destes fatores resulta em um ambiente propício para atrasos e baixa eficiência, conclui a revista.
Filas, engarrafamentos e quebras de prazos se tornaram comuns no país, segundo a “Economist”.
Os brasileiros se tornaram anestesiados em relação a isso, avalia o professor Regis Bonelli, da Fundação Getúlio Vargas, na reportagem.
A solução para o nó da eficiência no trabalho, conclui a revista, passa por menor intervenção do Estado na economia.
A “Economist” cita a recomendação de Marcos Lisboa, professor do Insper: mais setores devem seguir exemplos observados na agricultura e nos serviços financeiros, que foram desregulados e aumentaram a eficiência em 4% a cada ano na década de 1990.

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Como manter-se competitivo num mercado onde todos querem manter-se competitivos

Posted by HWBlog em 11/04/2014

peter principleTodo ser humano é competente até um determinado nível, mas quando o atinge, quer passar ao nível seguinte. E aí, fatalmente, torna-se incompetente

Dizem que nos anos 221 a 265, a dinastia Wei instituiu a figura do “julgador imperial”. Seu papel era avaliar a atuação da família imperial, levar o produto de seu julgamento ao imperador, que, por sua vez, o utilizava para tomar decisões relativas à família e ao seu império. Referências históricas costumam ilustrar artigos e seminários de Gestão de Pessoas e o interesse pela avaliação do desempenho humano ao longo da história. Avaliações estão sempre ocorrendo, de forma natural e constante, no dia-a-dia das pessoas, dentro e fora das organizações.

Em 1971, um consultor americano chamado Laurence J. Peter, escreveu um livro intitulado no original “The Peter Principle”. Editado no Brasil, recebeu o nome “Todo mundo é incompetente, inclusive você”. O princípio de Peter apregoa que as pessoas são promovidas por serem competentes naquilo que fazem. Quando começam a demonstrar alguma incompetência no nível que chegaram, param de ser promovidas. Todo ser humano é competente até um determinado nível, mas quando o atinge, quer passar ao nível seguinte. E aí, fatalmente, torna-se incompetente. Essa situação é uma lei natural da vida, não uma catástrofe! Todos nós temos nossos limites. Saber utilizá-los a nosso favor é o que conta.

Muito se fala na questão da empregabilidade. De como manter-se competitivo num mercado onde todos querem manter-se competitivo. Segundo o Consultor de Recursos Humanos, José Augusto Minarelli, a empregabilidade é formada por seis pilares: adequação vocacional, competência profissional, idoneidade, saúde física e mental, ter uma reserva financeira e fontes alternativas e networking.

Algumas décadas atrás, um dos quesitos de uma carreira bem sucedida, centrava a dedicação, a lealdade e a paciência para percorrer, degrau a degrau, a hierarquia da empresa. Em troca aconteciam estórias do office boy que virou presidente. O perfil básico do profissional era moldado pela experiência (principal referência de êxito), pela acomodação, pela dependência, pelo carreirismo, pela resistência às mudanças, o salário determinado pela empresa e a aquisição de conhecimentos vinha da vontade pessoal.

Por volta dos anos 80, indivíduos e empresas começaram a abandonar a idéia dos chamados “edifícios para sempre”. O perfil básico do profissional passou a ser moldado pelo grau de escolaridade (agora principal referência de êxito), pela confiança, pelo “ser” político, pela criatividade, pelo ajuste às mudanças, pela competitividade, o salário negociado com a empresa e a aquisição de conhecimentos baseada na teoria acadêmica.

O conceito “você é o dono da sua carreira”, começou a ganhar consistência a partir do processo da globalização e da corrida em busca de competências. Sustenta a contratação de colaboradores com alto potencial de êxito, assegura que estes colaboradores recebam o monitoramento necessário para desenvolver este potencial, define um sistema de avaliação para fornecer a retroalimentação necessária para alcançar um desenvolvimento excelente e permite focar nos conhecimentos, habilidades e atitudes que os colaboradores necessitam para alcançar os objetivos da empresa.

O perfil básico do colaborador tem que ser moldado pelo relacionamento com sua equipe (agora principal referência de êxito), quer como líder, quer como integrante, pelos estudos, pela visão global das coisas, pela postura nos processos de mudanças, pela capacidade de facilitador, o salário é conquistado pelo resultado de seu trabalho e de sua equipe e a aquisição de conhecimentos é fruto de aprendizado contínuo.

Nesse novo contexto, aos seis pilares da empregabilidade citados, podemos acrescentar mais quatro: capacidade de influenciar pessoas, facilidade para promover mudanças, contínua capacidade e vontade de aprender a reaprender e flexibilidade intercultural. A sabedoria consiste em conseguir transformar e trabalhar os dez pilares em seu benefício. Colocá-los a seu serviço. Isso se chama Talento!

Além de estar sempre focado e atualizado naquilo que se sabe fazer e acontecer, é muito importante buscar sempre informações de cultura geral (lembre-se do pilar flexibilidade intercultural). Estar em dia sobre conhecimentos gerais do mundo da política, economia, literatura, esportes torna a sua presença e conversa mais interessante aos ouvidos de todos.

Também lá pelos anos 70, surgiu outro livro muito interessante, do Consultor americano Martin Smith. O título dado em português foi “Eu odeio ver um gerente chorar”. Uma vez atingido o nível máximo de competência, ou até antes, surge sempre o gerente babão. Adora reclamar de todos e de tudo, principalmente aos ouvidos de RH. Lamúrias de dificuldades no trabalho, que não é reconhecido, que não lhe dão a devida atenção, fatores “estranhos” dificultam seu trabalho, eu bem que falei isso, eu bem que falei aquilo e por aí vai. Procure ficar longe desses aí! Sua motivação pode ser abalada ou apagada por gestores medíocres. Você tem a obrigação e o poder de manter sua motivação em alta e bem acesa. Lembre-se, não existem mais edifícios para sempre.

Voltando ao Princípio de Peter, qual o problema se você chegou ao seu nível de competência, se você tem paixão pelo que faz? Ao se sentir sentado no último degrau da sua escada profissional e não tiver mais paixão pelo que faz, não haverá livro de auto ajuda que lhe dê mais um degrau.

Muitas pessoas buscam sonhos que não são seus!

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Seja Inconsistente

Posted by HWBlog em 04/04/2014

inconsistênciaMuitos louvam a consistência como uma qualidade importante, seja na vida privada ou nos negócios.
Jeff Bezos o magnata da AMAZON e indiscutível caso de sucesso, porém, alinha-se em outra direção: pessoas que acertam na maioria das vezes são aquelas que frequentemente mudam de ideia.
Em entrevista ao site 37signals, Bezos não considerou a consistência de pensamento com uma qualidade particularmente positiva, sendo perfeitamente possível, e até desejável, ter amanhã uma ideia que contradiga o que se pensou hoje.
Ele observou que as pessoas mais inteligentes constantemente reavaliam suas posições sobre problemas já considerados resolvidos.
Para tanto, estão abertos a novas ideias, informações diferentes, contradições e desafios à própria maneira de pensar.
Isso não significa que simplesmente devamos abandonar pontos de vista constantemente, mas apenas encará-los como temporários.
Joel Gascoigne, em artigo no blog Buffer, aplica os conselhos de Bezos para as startups, argumentando que na criação de uma nova empresa a inconsistência pode ser até um fator de evolução do negócio, pois seus fundadores devem decidir e seguir adiante mesmo sem ter a informação necessária para cada decisão.
Exigir “consistência” logo no início muitas vezes é a causa do fracasso de uma startup.
Gascoigne observa que empreendedores devem tomar decisões rápidas e seguir adiante sabendo que, no máximo, 70% de suas decisões se mostrarão corretas.
O segredo é saber detectar o erro e prontamente corrigi-lo.
No mundo dos negócios, nem sempre é fácil agir assim, por causa da cultura que louva a diferença de opiniões fortes e perenes.
Para um líder, é complicado comunicar a um subalterno que engavetou aquele projeto no qual ele estava trabalhando com tanto empenho.
Em seu artigo, Gascoigne cita o próprio exemplo para defender a inconsistência. Ao lançar o projeto do Buffer, sugeriu enfaticamente aos parceiros o “bootstrapping” (usar somente recursos internos, sem a participação de investidores) para tocar a startup, um método que garante maior autonomia, mas torna duas vezes mais lento o processo de capitalização.
Após os dez primeiros meses de funcionamento, conversas com outros empreendedores lhe mostraram que aceitar investidores àquela altura aceleraria a evolução da empresa, pois era necessária a contratação de mais pessoas.
Dito e feito: ao abrir o capital e arrecadar mais de US$ 400 mil, tudo se agilizou. Choveram críticas sobre sua inconsistência, mas a empresa vai bem, obrigado.

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Dicas de Pete Cashmore e Olivier Fleurot para gerir a Geração Y

Posted by HWBlog em 03/04/2014

geração yAdministrar uma equipe nunca foi tarefa simples – mas a Era da Informação, com a palavra urgência sempre presa a todo e qualquer pensamento – certamente trouxe novos desafios

Pete Cashmore é fundador de um dos mais relevantes portais para tecnofreaks, por assim dizer: o Mashable. Olivier Fleurot, Baby Boomer, foi CEO do tradicionalíssimo Financial Times.

Ambos, no entanto, tem uma coisa em comum: convivem cada vez mais com um corpo de profissionais da Geração Y – questionadores por natureza, ambiciosos, impacientes por promoções e aumentos, odiadores de hierarquia, multitarefas, cheios de iniciativas, menos especializados, facilmente entediados.

Como lidar com uma força profissional com essas características, tão diferente do passado e que inevitavelmente muda toda a forma com que empresas funcionam? Esse foi o tema central do debate entre essas duas personalidades do mundo corporativo no SXSW 2014, ambas representando gerações absolutamente diferentes mas que, após apanharem nas duas extremidades da gestão (tentando inovar demais, se é que isso existe, ou mantendo um apego quase religioso ao passado) concordaram em muitos dos pontos.

Então, como lidar com essa nova força tarefa que aos poucos toma conta de todas as estruturas corporativas?

Veja as sugestões que partiram deles:

1) Aumente a quantidade de faixas hierárquicas
Quanto menos faixas hierárquicas existirem em uma corporação, mais tempo levará para que um profissional seja promovido. E profissionais da Geração Y odeiam o tempo. O que Cashmore e Fleurot fizeram em suas empresas? Criaram uma multiplicidade de faixas intermediárias, gerando uma sensação mais clara de crescimento profissional.

2) Planilhe as expectativas da empresa
Essa era uma prática tradicional mas que foi abandonada, há alguns anos, por empresas novas como a Mashable. No entanto, elas aos poucos estão voltando atrás: ter uma planilha de pontos claros, baseada na avaliação de profissionais de diferentes patamares hierárquicos, coloca uma meta ao alcance dos profissionais. Com uma meta clara, eles saberão onde precisam chegar – o que mata a sempre frustrante subjetividade.

3) Aumente as reuniões de feedback
No passado (e mesmo ainda no presente, em alguns casos), reuniões de feedback aconteciam anualmente nas grandes corporações. Hoje, não há mais quem tenha paciência para aguardar todo esse tempo, o que impõe a necessidade de reduzir dramaticamente os períodos de avaliação na mesma medida em que se aumenta a quantidade de faixas hierárquicas. Para que analisar o desempenho de um profissional a cada ano se isso pode ser feito a cada trimestre – gerando (ou não) pequenas promoções que deixam claro o caminho rumo ao crescimento profissional?

4) Distribua grandes volumes de pequenos desafios
Projetos grandes, de mais de 6 meses de duração, entediam. Entediados, os profissionais da Geração Y rendem menos e se aborrecem mais, destruindo a produtividade. A solução para isso? Quebrar todo projeto em uma diversidade de micro-projetos com começo, meio e fim claros. E com recompensas em cada um deles – seja um bônus ou um abraço. Na área de desenvolvimento de TI há uma metodologia inteira baseada nesse conceito – o Scrum – e que funciona impressionantemente bem.

5) Não os isole do mundo enquanto estiverem trabalhando
Sim, profissionais da Geração Y passam horas no Facebook. Se você fica contrariado com isso, procure um tratamento e se controle. Se há uma coisa que marca toda essa nova faixa de profissionais é o alto grau de socialização e, principalmente, de inovação. Só que inovação não acontece quando se fecha todas as portas e janelas e se exige boas ideias; inovação é fruto do caos que vem justamente de uma sobrecarga de conteúdo que, por sua vez, jorra de feeds de sites, blogs e redes sociais. Quanto mais plugado o profissional estiver, mais inovador ele tende a ser. E, se ele realmente não estiver rendendo nada, sempre há a solução óbvia: desligá-lo da empresa.

6) Entenda de uma vez que o relógio de ponto acabou
Exigir que um colaborador chegue às 8:00 e casualmente ignorar que ele sempre sai tarde é a melhor maneira de perder equipe qualificada. Rendimento profissional não precisa ter hora para começar e acabar e a Geração Y como um todo odeia horários. Ao invés de se focar em quantidade, foque-se na qualidade. Afinal, pode ser que um colaborador renda, em uma única hora de inspiração, muito mais do que ele renderia em 8 horas de tédio.

7) Gerir empresas ou departamentos não é uma democracia – mas não precisa ser uma ditadura
Um líder de equipe sempre tem responsabilidades e objetivos a cumprir tanto com o seu time quanto com os seus superiores. E nem sempre a equipe está plenamente ciente desses objetivos, o que acaba dificultando o entendimento de algumas das decisões tomadas. Esse não é um cenário que deva mudar tão cedo: decisões sempre tem um fundo solitário e nunca serão entendidas e aplaudidas por todos, muito embora precisem sempre ser ágeis. Se um líder abrir todos os seus pontos de decisão ao voto, ele pode conseguir a empatia imediata de seu time – mas provavelmente sacrificará a agilidade e arriscará alguns segredos corporativos potencialmente vitais.

Por outro lado, isso não significa que líderes devam se isolar e ignorar a equipe. Apenas manter a porta sempre aberta já é um bom ponto de partida, permitindo que todo o time possa compartilhar seus pensamentos e ideias. Compartilhamento, afinal, gera união.

Administrar uma equipe nunca foi tarefa simples – mas a Era da Informação, com a palavra urgência sempre presa a todo e qualquer pensamento – certamente trouxe novos desafios.

A melhor forma de lidar com esses desafios, no entanto, é justamente entendendo que eles fazem parte de um processo de evolução natural e que estar sempre preparado, adaptando-se a novas realidades, é uma técnica essencial de sobrevivência no mercado de trabalho. Em qualquer que seja a posição hierárquica.

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