O segredo para alcançar seus objetivos

Alcançar objetivos grandiosos tem a ver com hábitos, não apenas metas. Aqui está o segredo para aprender isso.

Se você for parecido com o ser humano típico, você tem sonhos e objetivos em sua vida. Na verdade, há provavelmente muitas coisas – grandes e pequenas – que você quer realizar.

Mas há um erro comum, que muitas pessoas fazem quando se trata de estabelecer metas. O problema é definir um prazo, mas não um cronograma.

Vamos nos concentrar no objetivo final do que queremos alcançar e o prazo que queremos realizar. Dizemos coisas como: “quero perder 20kg até o verão”.

O problema é que se nós não acertarmos o cronograma que nos propusemos e trabalharmos de forma arbitrária, nos sentiremos como fracassados, mesmo se estivermos melhor do que no início.

O resultado final, infelizmente é que muitas vezes desistimos quando não atingimos nossa meta dentro do prazo estipulado.

Aqui está a boa notícia: há uma maneira mais simples de fazer isso.

O segredo está em estabelecer um cronograma, não um prazo

A melhor maneira de atingir objetivos é estabelecer um cronograma para operar, em vez de um prazo a para executar.

Em vez de criar um prazo para executar um objetivo específico, e se sentir um fracassado se não conseguir atingi-lo, você deve escolher uma meta que seja importante para você e, em seguida, definir uma agenda para executá-la de maneira consistente.

Isso pode não soar como uma grande mudança, mas é.

Concentre-se na prática, não no desempenho

Você consegue perceber como esses exemplos são diferentes do que a maioria das metas que estabelecemos para nós mesmos?

A ideia na prática

Vamos explicar essa estratégia usando 2 exemplos.

Exemplo 1: escrita

Digamos que você é um escritor e quer publicar um artigo a cada segunda e quinta em seu blog.

Além disso, você não quer esquecer nenhuma data. Muitas vezes o artigo não será tão bom, ou mais curto, ou até mesmo você não vai ficar satisfeito. Mas, você quer cumprir com o seu prazo.

O resultado disso será gratificante: a comunidade de leitores vai crescer a milhares de pessoas em alguns anos, apenas se você continuar produzindo de acordo com o seu calendário.

Agora, vamos imaginar que você estivesse estipulado uma meta de conquistar X mil assinantes em 12 meses. Não há nenhuma possibilidade de, para atingir essa meta você iniciar publicações às segundas e quintas, uma vez que a correlação não está clara.

Em vez disso, você pode estabelecer um cronograma que atinja uma meta maior e, mais significativa com um passo de cada vez.

Exemplo 2: exercício

Digamos que, em agosto você tenha decidido fazer 100 flexões diariamente sem exceções. Quando você tentar pela primeira vez, não vai conseguir fazer 100.

Mas, em vez disso, você poderia ter escolhido conseguir atingir a meta de 100 flexões em 31 de dezembro.

Em vez disso você decidiu definir uma agenda para seus treinamentos e exercícios físicos.

Você pode nem ter uma meta total de flexão para seus treinos. O seu objetivo pode ser apenas treinar para manter a saúde. O resultado é que mesmo que você comece conseguindo apenas 10 flexões, até chegar a 100, você terá feito muito progresso.

Em ambos os casos, iremos fazer progresso consistente em direção aos objetivos, não apenas estabelecendo um prazo, mas criando uma agenda de hábitos e comportamentos.

Pessoas produtivas e bem sucedidas praticam coisas que são importantes para elas em uma base consistente. Os melhores levantadores de peso estão treinando diariamente, desde a escola.

Os melhores escritores estão sentados de frente para o computador diariamente. E este mesmo princípio se aplica aos melhores líderes, pais, gestores, músicos e médicos.

Grandes desempenhos não são sobre desempenho, mas sim sobre a prática contínua. O foco está em praticar a ação, não em atingir um objetivo em uma determinada data.

A sua agenda é sua amiga. Você não pode prever quando terá um golpe de gênio e escrever uma história convincente, tirar uma bela fotográfica, ou fazer algo incrível, mas a sua rotina pode ajudar você a ter certeza de que estará produzindo quando isso acontecer.

Se você quer ser o tipo de pessoa que realiza as coisas consistentemente, crie um cronograma, não apenas um prazo para atingir um resultado.

Rendimento

“Por mais bela que seja a estratégia, você deve esporadicamente analisar os resultados”

– Winston Churchill, primeiro-ministro da Grã-Bretanha

O Rendimento é a taxa na qual um sistema atinge sua meta desejada. Ao entender e melhorar o processo utilizado para criar e entregar o valor prometido aos seus clientes, você pode melhorar a qualidade e aumentar a satisfação do cliente.

O Rendimento é uma medida da eficácia do seu Fluxo de Valor. O rendimento é mensurado com a fórmula (produção/tempo). Quanto mais resultados você criar por unidade de tempo, maior é o rendimento.

Para mensurar o rendimento, você precisa de um objetivo claramente definido:

O Rendimento do Real é uma medida da rapidez na qual o seus sistema de negócios geral cria um Real de lucro. Determine uma unidade padrão de tempo, com uma hora/um dia/uma semana/um mês, quantos Reais o seus sistema de negócios produz em média nesse tempo? Quanto mais rapidamente o seu negócio produzir Reais de lucro, melhor.

O Rendimento Unitário é uma medida de quanto tempo leva para criar uma unidade adicional de venda. Quanto tempo leva para transformar matérias-primas em uma unidade acabada de produção? Quanto maior for o Rendimento Unitário, mais unidades você terá disponíveis para vender e mais rapidamente será capaz de reagir a uma mudança na demanda pelos produtos.

O Rendimento de Satisfação é uma medida de quanto tempo leva para criar um cliente feliz e satisfeito. Restaurantes de fast-food como o Spoleto levam aproximadamente três minutos, do momento em que o cliente entra na loja ao momento em que recebem o pedido. Quanto menos tempo levar para criar um cliente feliz, mais clientes você poderá atender em uma hora e mais clientes felizes poderá criar por dia. Quanto mais tempo os clientes precisarem esperar, menos clientes você pode atender em uma hora e menos satisfeitos eles ficarão com a experiência.

A melhor maneira de começar o Rendimento é começar a mensurá-lo. Quanto tempo leva para o seu sistema de negócios produzir um Real de lucro? Quanto tempo leva para produzir uma unidade para vender ou produzir um novo cliente satisfeito?

Se você desconhecer seu Rendimento, descubra-o assim que possível, mensurar o Rendimento é o primeiro passo para melhorá-lo.

– Haroldo Wittitz

Yield

“For it to be more beautiful the strategy, you should occasionally analyze the results”

– Winston Churchill, Prime Minister of Great Britain

The yield is the rate at which a system reaches its desired goal. By understanding and improving the process used to create and deliver the value promised to its customers, you can improve the quality and increase customer satisfaction.

The Yield is a measure of the effectiveness of your Value Stream. The yield is measured formula (output / time). The more you create results per unit time, the higher the yield.

To measure the performance, you need a clearly defined goal:

The Real Income is a measure of the speed at which its general business system creates a real profit. Determine a standard unit of time, one hour / one day / one week / month, how many dollars to your business system produces on average at this time? The faster your business Reais produce profit, the better.

The Income Unit is a measure of how long it takes to create an additional unit of sale. How long it takes to transform raw materials into a finished unit of production? The higher the income per Unit, you will have more units available to sell more quickly and be able to react to a change in demand for the products.

The Income Satisfaction is a measure of how long it takes to create a happy and satisfied customer. Fast-food restaurants as the Spoleto take approximately three minutes from the time the customer enters the store to the moment in which they receive the request. The less lead time to create a happy customer, you can serve more customers at a time and can create more happy customers per day. The longer clients need to wait less customers you can answer in an hour and they will be less satisfied with the experience.

The best way to start is to start income measure it. How long it takes for your system to produce a real business profit? How long it takes to produce a unit to sell or produce a new satisfied customer?

If you do not know your income, find it as soon as possible, to measure income is the first step to improving it.

Cuidar do processo também é atribuição de líder

Cuidar do processo também é atribuição de líder

Roger Burlton, especialista em Gestão de Processos, fala sobre as principais variáveis que influenciam a gestão de processos na empresa e impactam na entrega de produto e serviço

1) Qual a importância da gestão de processos numa empresa? Que vantagens ela proporciona?

A gestão de processos (BPM, Business Process Management) suporta metodologia que gera melhorias, resultados e valor para as organizações, impactando diretamente na performance do ponto de vista dos clientes e segmentos específicos de mercado.

Geralmente, essas melhorias decorrem do fato de a Gestão de Processos facilitar a comunicação no fluxo de trabalho, oferecendo às empresas recursos flexíveis para, de fato, atuar em diferentes departamentos e funções tradicionais da organização, otimizando o atendimento às demandas específicas de clientes ou de outras partes interessadas da organização.

2) Globalmente, já existe essa cultura?

Ainda não há uma cultura global de BPM, mas há um processo que se iniciou há cerca de 30 anos. Apesar das organizações pelo mundo inteiro estarem avançando neste tema, o conceito tem sido bem assimilado. Em alguns países da Ásia, por exemplo, muitas empresas não acreditam ser imperativo realizar mudanças expressivas.

3) A gestão de processos impacta na atuação e imagem da empresa diante do público externo? De que forma?

Quando se olha para produto, é perceptível se os resultados decorrem dos processos, uma vez que a imagem, a qualidade e o tempo de permanência no mercado destes produtos refletem a eficiência da entrega. Já no caso de empresas prestadoras de serviços, as interações com as pessoas ao longo das atividades podem promover trocas especiais, sendo que alguns processos de diferentes negócios podem estar mal estruturados, pouco maduros e, frequentemente, incapazes de entregar o serviço prometido.

4) Deve haver uma área específica para cuidar da gestão de processos ou ela envolve várias áreas dentro de uma organização?

Por definição, a abordagem BPM é transversal e tem o objetivo de otimizar soluções amplas, independentemente da estrutura da organização. Não faz sentido, portanto, distribuir esta função amplamente na empresa. É preciso haver uma coordenação central forte. Por analogia, o gerenciamento local da Tecnologia de Informação, nos apresenta uma lição. Quando gerenciamos TI de forma descentralizada, geramos muita redundância e desperdício, além do problema da falta de integridade das informações.

Questões amplas exigem abordagens abrangentes. Acredito que é útil, e até mesmo necessário, que todas as áreas sejam capazes de conduzir a melhoria do processo, mas o ‘M’ global exige liderança corporativa e ação de integração. Por outro lado, não devem esquecer que a gestão de processos é um amplo processo transversal e mesmo sendo coordenado centralmente deve envolver todos da organização.

5) Quais são os papéis e responsabilidades de cada área envolvida em BPM?

O papel do líder executivo é garantir que a estratégia da organização seja claramente compreendida e que todos os investimentos em mudanças, incluindo a mudança de processos, estejam alinhados ao direcionamento escolhido. O líder estabelece os critérios e objetivos para os processos. É como um arquiteto de processos de negócios: seu papel é estabelecer e ter aprovação da estrutura, da “maquete” do processo, indicando transformações dos processos para ajustes ou abertura de novas iniciativas de processos. O papel do analista de processo é apoiar a avaliação e o planejamento de processos para melhorias.

Já o Grupo de Processos de Negócios (ou do Centro de Excelência ou de Competência) tem a missão de fazer com que a organização seja capaz de realizar um trabalho de processo eficaz, prestando serviços de apoio à construção, treinamento e à melhoria dos processos, bem como estratégias de implementação.

6) O líder precisa ter competências e habilidades de negociação para isso?

Sim, e ele precisa vencer a qualquer custo. Não pode haver empate neste jogo. Negociará, mas trará para seu lado os melhores. A gestão dos profissionais envolvidos nos processos de negócios transversais fará com que os executivos percebam potenciais vencedores e perdedores corporativos. Muitas vezes ocorrerão negociações em torno de projetos de processo e ainda escolhas de processos para melhorar resultados. Profissionais diferenciados são escolhidos e precisam ser separados para atuarem em processos considerados igualmente estratégicos. Normalmente, isso inclui mudanças na execução dos processos de negócios, bem como outras iniciativas de mudança.

7) Que fatores devem ser considerados para conduzir um processo de mudanças bem-sucedido e sem traumas?

Paralelamente, recomendamos atenção à informação, ao conhecimento, à estratégia, à política, às regras, à estrutura da organização, à infraestrutura, aos sistemas de informação e competências de recursos humanos, às capacidades e à motivação. Qualquer um destes pontos pode condenar um projeto de mudança ou programa ao fracasso, se não for ajustado e alinhado. BPM é como um quebra-cabeças multidimensional. Quando mexemos em qualquer uma das partes alteramos o todo. Muitas organizações tem uma visão limitada do subconjunto. Devemos considerar ainda aspectos culturais e comportamentais do grupo de pessoas envolvidas na condução e gestão do processo após sua implementação e planejar uma mudança cultural realista. Não há sentido em projetar uma mudança que não poderá ser implementada ou realizada.

8) Particularmente, organizações e gestores brasileiros estão maduros nesse quesito, em comparação aos Estados Unidos, por exemplo? O que pode ser melhorado?

Existe um mito global de que as organizações dos EUA são as mais maduras quando se trata de BPM. A realidade é que, de fato, há bons exemplos nos EUA, mas a maioria das organizações norte-americanas não está à frente das organizações de outros países do mundo. Na verdade, já vi exemplos notáveis em países do antigo Leste Europeu e outras nações emergentes, com destaque para o Brasil. Em minha opinião, isto se dá porque nessas regiões muitas organizações estão diante de oportunidades consideráveis de crescimento e percebem que é impossível avançar sem investir em uma modernização significativa.

– Roger Burlton é fundador da BPTrends Associates, empresa especializada em Gestão de Processos (www.bptrends.com).

Caring for the assignment process is also leader

Roger Burlton, Process Management specialist, talks about the key variables that influence the management of business processes and the impact on the delivery of product and service

1) What is the importance of process management in a company? What advantages does it provide?

The process management (BPM, Business Process Management) support methodology that generates improvements, results and value for organizations, directly impacting the performance from the viewpoint of customers and specific market segments.

Generally, these improvements stem from the fact Process Management to facilitate communication in the workflow, providing companies with flexible features to actually work in different departments and functions of the traditional organization, optimizing to meet specific needs of customers or other stakeholders of the organization.

2) Overall, this culture already exists?

There is not a global culture of BPM, but there is a process that began nearly 30 years. While organizations around the world are advancing this theme, the concept has been well assimilated. In some Asian countries, for example, many companies do not believe it is imperative to make significant changes.

3) Process management impacts the performance and image of the company before the public outside? In what way?

When looking at product is discernible if the results deriving from the process, since the image quality and permanence time in the market for these products reflect the efficiency of delivery. In the case of service providers, interactions with people along the exchanges can promote special activities, and some different business processes may be poorly structured, slightly mature and often unable to deliver the promised service.

4) There must be a specific area of ​​care management processes or it involves multiple areas within an organization?

By definition, a BPM approach is transversal and aims to optimize large solutions, regardless of organizational structure. It makes sense, therefore, widely distribute this function in the company. There must be a strong central coordination. By analogy, the local management of Information Technology, gives us a lesson. When we manage IT in a decentralized way, we generate a lot of redundancy and waste, besides the problem of lack of information integrity.

Broad issues require comprehensive approaches. I think it is useful, and even necessary, that all areas are able to drive process improvement, but the ‘M’ global corporate leadership requires action and integration. On the other hand, should not forget that the process management is a broad cross and even being coordinated centrally should involve everyone in the organization.

5) What are the roles and responsibilities of each area involved in BPM?

The role of executive leader is to ensure that the organization’s strategy is clearly understood and that all investments in changes, including changing processes are aligned to the strategy chosen. The leader sets the criteria and objectives for the processes. It’s like an architect business process: its role is to establish and have approval of the structure, “model” of the process, indicating transformation processes adjustments to opening new initiatives or processes. The analyst’s role is to support the process of evaluation and planning processes for improvement.

Already the Group Business Process (or Center of Excellence or Competence) mission is to make the organization is able to make a process work effectively, providing support services to the construction, training and process improvement, and implementation strategies.

6) The leader must have skills and negotiation skills for this?

Yes, and he needs to win at any cost. There can be no draw in this game. Negotiate, but to bring his side the best. The professionals involved in the management of business processes will cross that executives realize business potential winners and losers. Often occur negotiations on process designs and processes still choices to improve results. Professionals are different and need to be chosen to work in separate processes also considered strategic. Typically, this includes changes in the execution of business processes, and other change initiatives.

7) What factors should be considered when conducting a successful changes and without trauma?

In parallel, we recommend attention to information, to knowledge, strategy, policy, procedures, organizational structure, infrastructure, information systems and human resource skills, abilities and motivation. Any of these points may order a change project or program to failure, if not adjusted and aligned. BPM is like a puzzle multidimensional. When mexemos in either party changed the whole. Many organizations have a limited view of the subset. We must also consider cultural and behavioral aspects of the group of people involved in the conduct and management of the process after its implementation plan and a cultural shift realistic. No sense in designing a change that can not be implemented or performed.

8) In particular, organizations and Brazilian managers are ripe for that matter, compared to the United States, for example? What can be improved?

There is a myth that the global U.S. organizations are more mature when it comes to BPM. The reality is that, in fact, there are good examples in the U.S., but most U.S. organizations is not ahead of organizations from other countries of the world. Actually, I’ve seen remarkable examples in countries of the former Eastern Europe and other emerging nations, particularly Brazil. In my opinion, this is because these regions many organizations are faced with considerable growth opportunities and realize that it is impossible to advance without investing in a significant modernization

Work Out como ferramenta de gestão

Work Out como ferramenta de gestão

Na tradução direta do inglês, work out significa “resolver”, “realizar”  ou “planejar”.  No entanto,  uma ferramenta administrativa específica, elaborada na empresa norte-americana General Eletric quando  sob direção de Jack Welch, com  objetivo de eliminar a burocracia e solucionar os problemas organizacionais rapidamente, recebeu exatamente o nome de Work Out.

A base teórica desta ferramenta é inteligente e útil. Quando você remove barreiras, você dá autoridade aos empregados. Isto abre canais de informação e cria oportunidades para novas ideias e tomadas de decisões mais rápidas, o que encoraja a cooperação em todos os níveis da organização.

Welch introduziu o Work Out a fim de dar oportunidade para todos os empregados da GE ajudarem na solução de problemas e dar boas ideias. “Trabalhadores comprometidos são mais produtivos”, argumentava ele.

O programa melhorou a comunicação, aumentou a inovação e reduziu a Síndrome NIH (Not Invented Here, ou, em português Não Inventado Aqui),  cultura que evita a utilização de produtos, tecnologias ou conhecimento existente fora da organização, porque não foram originados dentro dela.

O Work Out funciona da seguinte forma: grandes grupos de funcionários e gerentes –  de diferentes níveis e funções dentro da empresa – se reúnem para abordar questões e preocupações identificadas por eles ou pela gerência. Em pequenas equipes, as pessoas desafiam os superiores sobre “a maneira como sempre fizemos as coisas” e recomendam melhorias radicais nos processos. Este sistema viabiliza mais rapidez nas decisões e  amplia a qualidade.

O pessoal é encorajado a se perguntar: “Que parte do negócio está lenta?”, “Quais são os obstáculos no nosso modo de fazer negócios?” Então, são motivados a remover as barreiras e agir com mais rapidez.

Mas deve-se entender que nenhum programa é capaz de transformar uma empresa da noite para o dia. Em curto prazo, o Work Out ajuda na solução de problemas pontuais de lentidão. Em longo prazo, pode auxiliar a empresa a desenvolver uma cultura e as habilidades necessárias para operações mais ágeis no seu todo.

Como tudo na vida, isto também requer dedicação para dar certo.

Abraham Shapiro, consultor

Work Out as a management tool

In direct translation from English, work out means to “solve”, “hold” or “plan”. However, a specific administrative tool, developed in the U.S. company General Electric when under the direction of Jack Welch, aiming to eliminate red tape and solve organizational problems quickly received exactly the name of Work Out

The theoretical basis of this tool is intelligent and useful. When you remove barriers you give authority to employees. This opens up channels of information and creates opportunities for new ideas and making decisions faster, which encourages cooperation at all levels of the organization.

Welch introduced the Work Out to give opportunity to all GE employees help in solving problems and give good ideas. “Workers are more productive compromised,” he argued.

The program has improved communication, increased innovation and reduced the NIH syndrome (Not Invented Here, or in Portuguese Not Invented Here) culture that avoids the use of products, technologies or knowledge from outside the organization, because they were not originated inside .

The Work Out works as follows: large groups of employees and managers – from different levels and functions within the company – come together to address issues and concerns identified by them or by management. In small teams, people defy superiors about “the way we’ve always done things” and recommend radical improvements in processes. This system enables faster decisions and enhances quality.

The staff is encouraged to ask, “What part of the business is slow?”, “What are the obstacles in our way of doing business?” So, are motivated to remove the barriers and act faster.

But one must understand that no program is able to transform a company overnight. In short, the Work Out help in solving specific problems of slowness. In the long run, can help the company develop a culture and skills necessary to more agile operations as a whole.

Like everything in life, it also requires dedication to succeed.