Como mudar

“Como fazer as pessoas mudarem? Não é por meio de estratégia, estrutura ou sistema. Tudo isso é importante. Mas o núcleo da questão envolve uma mudança de comportamento, e ela só ocorre quando se fala ao coração das pessoas ” – John Kotter, ex-professor da Harvard Business School, é autor de Liderando a mudança.

Algumas regras da mudança:

Regra1: Adapta-se ou morra

Regra2: A inovação é difícil e, muitas vezes, dolorosa. Mas não existe alternativa.

Regra3: Quando você deve iniciar a mudança? Quando tudo está dando certo.

Regra4: Por mais realista que você seja, o processo de mudança levará três vezes mais tempo do que você gostaria.

As iniciativas de mudança são desagradáveis de varias maneiras. Entretanto, o caminho a trilhar para mudar uma organização é sempre o mesmo.

– Forme uma equipe

– Tenha uma visão clara

– Comunique-se para conseguir apoio

– Delegue a ação

– Crie metas a curto prazo

– Não desista diante dos obstáculos

– Faça com que as mudanças perdurem Esses passos fazem a mudança parecer mais fácil. John Kotter, ex-professor da Harvard Business School, ensina três estratégias para tornar o processo menos complicado.

– Veja: Identifique um problema, ou a solução de um problema, e depois ajude as pessoas a visualizarem-no, de forma a inspirar a ação positiva.

– Sinta: A visualização detalhada ajuda a reduzir as emoções negativas que bloqueiam a mudança

– Encoraje: Após algum tempo, a iniciativa de mudança começa a ganhar impulso. Faça todo o possível para mantê-la em movimento.

Mudanças

“Uma pessoa pode encontrar as falhas alheias em um segundo e levar a vida toda para encontrar às próprias”

 – Gilclér Regina

 Muito se fala e escreve a respeito das inúmeras mudanças que afetam o mercado de trabalho como um todo e, por conseguinte, das competências comportamentais que devem ser desenvolvidas pelos trabalhadores visando se adaptarem a este novo mundo repleto de metamorfoses.

 Flexibilidade, capacidade de resiliência e habilidade para administrar conflitos passaram a ser requeridas de quem ocupa posições nas ciências médicas, sociais, agrárias, tecnológicas e exatas, sendo que motivos não faltam para avigorar o conceito implícito que forçosamente todos já aprenderam a compreender: mude ou será atropelado.

 No entanto, tenho percebido em minha atuação que muitas empresas passaram a valorizar as pessoas que, mais do que se adaptar às transformações organizacionais, são capazes de fomentá-las e dirigi-las quando poucos ainda percebem seu imperativo. Profissionais que são verdadeiros agentes de mudanças, criando condições para que elas aconteçam em vez de apenas reagirem ao quadro presente.

 É claro que existem mudanças e MUDANÇAS. Há casos nos quais o agente responsável acaba sendo alguém da própria empresa e que conduz o processo com primazia. Todavia, às vezes as transformações necessárias são profundas e fica nítido que nenhum gestor atual tem expertise para conduzi-las.

 Em situações semelhantes, como certa vez me disse um cliente, há a alternativa de “contratar um gerente-trator que tenha sangue-frio para fazer aquilo que ninguém da casa tem a coragem ou capacidade para executar”. A ausência de vínculos emocionais com o grupo faz com que o profissional forasteiro tome as decisões com base naquilo que precisa ser feito para transformar a organização, mesmo que as medidas sejam dolorosas.

 O problema é que alguns ultrapassam os limites do bom-senso e simplesmente atropelam a organização como um todo. E o pior: assim que seu trabalho é concluído, seguem para outra nova missão enquanto que os remanescentes parecem ter sobrevivido a uma guerra. Daí vem a inevitável pergunta: “Será que valeu todo o esforço?”

 Não existem receitas que digam como um agente de mudanças deve atuar, mas se pode afirmar com segurança que seu trabalho será bastante facilitado caso as pessoas estejam ao seu lado. Isto nem sempre será possível, principalmente quando a cultura organizacional privilegiar a manutenção do status quo, mas deve ser a primeira preocupação de quem é responsável pelo choque de gestão.

 Desenvolva habilidades para atuar como agente de mudanças e tenha a certeza de que novas oportunidades profissionais aparecerão em sua carreira muito brevemente. Por exemplo, que tal assumir responsabilidades que ninguém quer, em especial aquelas que se remetem a pequenas mudanças que há muito se fala em seu departamento e até agora não ocorreram? É um bom começo.

 Os agentes de mudança têm por característica um grande espírito empreendedor naquilo que fazem e uma boa dose de determinação para superarem os obstáculos e resistências que geralmente aparecem até que os objetivos sejam alcançados.

 Pessoas que têm pouco apego à segurança no emprego atual e que, por ironia ou não, são muito mais seguras e empregáveis do que os profissionais que investem energia na tentativa de conservarem suas empresas – e eles mesmos – iguais quando a única saída de ambos é o caminho da perene transformação.

 Cinco séculos antes de Cristo o filósofo Heráclito (540 a 470 a.C.) já sabia disto quando afirmou: “A única coisa permanente no universo é a mudança

 

Fadiga

Quem nunca sofreu de fadiga após trabalhar por horas para entregar um projeto?
O cansaço excessivo tende a atrapalhar, principalmente, as relações de trabalho, além de influenciar negativamente a produtividade, a atividade intelectual e até as relações afetivas.
A fadiga é um conjunto de sintomas que atinge o corpo de várias maneiras.
Cansaço extremo decorrente da carga de trabalho excessiva atrapalha o desempenho intelectual, ocasionando diagnóstico como piora na produtividade do trabalho, redução da capacidade de memória, piora para a qualidade do sono, dificuldade no foco, aumento da ocorrência de erros, com apatia e falta de disposição para ir ao trabalho.
Além dos fatores emocionais como problemas com a família e dinheiro, causas externas, como trânsito, também atrapalham a qualidade de vida e geram fadiga relacionada ao trabalho.
A pessoa já vai para o trabalho com a energia abaixo de 100% o que reduz a sensação de motivação, de realização e de produtividade, e este é um quadro muito comum entre os executivos e empresários.
Para eliminar, ou pelo menos diminuir esse problema, para o ano de 2014, veja abaixo alguma dicas:

> Fuja do Estresse
Tente estabelecer regras básicas na rotina para não se estressar, como conciliar os horários no contrafluxo do trânsito, isso pode ajudar a reduzir o estresse do rush.
> De olho no Prato
Beba bastante líquido e estabeleça horários para a alimentação evitando intervalos longos entre as refeições. Além disso, faça refeições leves para não atrapalhar a produtividade.
> Exercite-se
Praticar exercícios ajuda a quebrar o estresse exagerado de longas horas de trabalho e minimizar o sedentarismo. Para isso, além de estar em dia com o check-up periódico, é fundamental também eliminar maus hábitos como álcool, fumo, consumo exagerado de gorduras e açucares e altas jornadas de trabalho.
> Trabalho Zen
Procure manter o ambiente de trabalho agradável, deixando o computador na posição em que favoreça a postura correta, além de um ambiente de temperatura e condições de higiene adequadas com baixo nível de ruído. Ambientes de trabalho muito barulhentos, desorganizados e com grande aglomerado de pessoas podem intensificar o quadro de fadiga. O local de trabalho deve ser preparado adequadamente para que o profissional tenha tranquilidade para raciocinar, criar e executar, o que eleva a produtividade. Essa dica vale, também, para o ambiente familiar.
> Outras Atividades
Tente se desligar do trabalho nas horas livres e saia da rotina. Desenvolver atividades motivadoras fora do trabalho como cursos em áreas de interesse e dedicar-se a um hobby é uma dica de como esquecer o trabalho. É crucial não abandonar o lazer, o convívio com a família, com os amigos e estar atento às questões internas para enfrentar adversidades do dia a dia

O que causa a resistência à mudança

Recentemente conheci um líder profundamente engajado no projeto de integração de empresas pro-fusão. Como de costume, o gerenciamento de projetos, o lado administrativo do negócio, estava bem estruturada e sob controle. Entretanto, este líder estava preocupado com uma parte mais intangível no processo de união de duas ou mais empresas: a integração dos funcionários. Ele queria saber como garantir que o maior ativo-alvo da fusão, as pessoas, suas experiências, paixão e inteligência não fossem perdidos nessa transição?

A longa experiência em acompanhar mudanças nas organizações, causadas ora por uma nova estratégia, ora pela necessidade de uma nova cultura, ou, como no caso, em consequência de uma fusão, prova que a preocupação deste líder era pertinente. Os trabalhos do neurocientista norte-americano Paul McLean, do neurologista e filósofo Frances Henri Laborit e um recente artigo de David Rock tratam sobre o tema sob a ótica de como essas mudanças são percebidas pelo cérebro humano.

Segundo eles, o cérebro reptiliano examina constantemente e de forma detalhada o ambiente a nossa volta em busca de potenciais ameaças. As quatro mais poderosas são:

– Sobrevivência: no atual mundo corporativo, a ameaça a sobrevivência está diretamente conectada ao posto trabalho. No caso de uma fusão, o individuo sempre se perguntará o acontecerá com o seu cargo? Ele será mantido ou não? Esta é a primeira ameaça que o cérebro reptiliano vai examinar.

– Territorial: atualmente, território está ligado ao ego, status e ao orgulho. Será que vou perder status? Será que serei “diminuído” ou reposicionado para cargos mais baixos? O que vou dizer a minha esposa e aos meus filhos sobre este novo posto na nova organização?

– Hábitos: David Rock, em outro artigo (A Neurociência da Liderança) explica porque, psicologicamente, nosso corpo odeia a mudança. Quando alguma coisa nova precisa ser avaliada, entendida e digerida, é o (pré-frontal) córtex do nosso cérebro que é ativado. Quando estamos no modo “negócios como sempre” ou rotina, é a parte dos “gânglios da base” (onde rotina e atividades familiares são armazenadas) que é ativada. A grande diferença é que, o córtex, quando está funcionando, consome muito mais energia do que os gânglios da base em standby. Por isso, nosso corpo prefere o último ao primeiro.

Quando o cérebro reptiliano desencadeia um aviso que nossa sobrevivência, território ou hábitos podem estar em risco, outra parte do nosso cérebro é ativada: o cérebro límbico. Ele é o centro emocional e responde às ameaças percebidas pelos mecanismos de defesa que podem ser resumidas como:

– Lutar: discutir, discordar, fofocar, falar mal e sabotar são algumas das manifestações do mecanismo de luta;

– Fugir: é muito mais difícil de detectar. As pessoas fingem jogar jogos e se comportam de forma política – afirmam que estão envolvidas com a empresa, quando na realidade já acionaram a rede de amigos e headhunters em busca de um novo emprego;

– Congelar: não dura muito a não ser quando se está em estado de choque. As pessoas simplesmente não acreditam que isso está acontecendo e ficam perdidas e sem ação. Entretanto, o pior ainda não aconteceu. Quando o mecanismo de defesa é ativado, nosso cérebro produz um hormônio (chamado de cortisol) que literalmente desliga o neo-córtex, responsável por nossa capacidade de ser racional, criativo, empreendedor ou assumir riscos medidos. Em outros termos, quando nos sentimos ameaçados em relação à sobrevivência, território ou hábitos, podemos nos esquecer de exigir que as pessoas sejam racionais, criativas e sensatas. Elas serão exclusivamente orientadas por uma atitude reativa e defensiva.

O CEO de um banco francês sabia disso quando foi solicitado para ajudar na fusão de duas organizações bem distintas. Por isso, ele decidiu trabalhar a fusão por meio de três estratégias (logos/intelectual, ethos/comportamental e pathos/emocional):

– Ele rapidamente reuniu os 150 top líderes das duas entidades com o objetivo de co-criar clareza e propriedade ao redor da nova estratégia organizacional/estratégica.

– Ele garantiu que a equipe de gestão exibisse comportamentos que demonstrariam a atitude “walkthetalk”.

– Ele passou uma quantidade considerável de tempo com as pessoas para criar a correta estratégia emocional, mostrando respeito e cuidado das pessoas. Espero que essa mensagem ajude quando passarem por fases de mudança.

Todos dizem que é preciso mudar e ser flexível. Será mesmo?

Adaptar-se, ser flexível, ser amante da mudança já são chavões que supostamente estão intimamente ligados à questão da sobrevivência das empresas e dos próprios profissionais no mercado.

A máxima de que mudar o mais rapidamente e o mais constantemente possível perece nortear o planejamento e as ações de muitas empresas e profissionais. Mas será que este é mesmo o caminho a ser seguido? Na minha opinião não!

As mudanças e suas respectivas urgências (em prol de uma maior competitividade e “atualização profissional”) podem ser as responsáveis por deformar profissionais e, por consequência, as empresas nas quais trabalham. Na minha opinião a velocidade sem criticidade e avaliação cria verdadeiros “Frankensteins” corporativos, sejam eles empresas ou carreiras dos executivos.

Isto não quer dizer que mudar rapidamente ou estar sempre atento às mudanças requeridas pelo mercado, não seja essencial à sobrevivência corporativa. Mas a mudança precisa levar em conta a manutenção da essência. Como dizia Rui Barbosa, no mundo moral como no mundo físico, todas as coisas mudam sempre sobre uma base que não muda nunca.

Este dizer resume uma das razões do sucesso de empresas e profissionais na minha opinião. Encontrar uma essência que orientará sua empresa ou mesmo você como profissional, ajudará a focar esforços e a fugir de modismos, que nos são vendidos como a solução para os nosso problemas atuais, mas que raramente o são.

Se você quiser chamar esta essência de cultura organizacional, valores corporativos ou sistema de gestão tanto faz. Mas é preciso que esta base imutável seja atemporal e reforçada sempre que sua validade for colocada em xeque.

Se isto não for feito de maneira profissional e adequada, serão criadas organizações esquizofrênicas, onde as pessoas não enxergam propósito no que fazem e o insucesso pode ser uma questão de tempo. Um profissional que não consegue estabelecer uma essência (esta base imutável) que norteará suas ações durante toda sua carreira, corre o risco de acordar um dia e não se reconhecer mais ao se olhar no espelho pela manhã. E isto pode levar profissionais a fazerem escolhas arriscadas para suas carreiras.

Quase sempre tomada como a alternativa certa, a mudança desenfreada precisa agora ser melhor avaliada e questionada! E é fato que saber o quê mudar, o quê não mudar e quando, definirá as empresas e profissionais de sucesso. Hoje, amanhã e depois.

– Marcelo Cuellar

As Marcas de cada Líder

No Brasil, a tradição da economia da inflação não desenvolveu nos indivíduos o hábito de pensar no futuro. E quem não pensa no futuro não pode nortear o presente, independente de como ele esteja hoje. Operações não bastam, mesmo que sejam bem-sucedidas. É preciso muito mais do que isso. É preciso mudar.

Gandhi dizia que nós precisamos ser a mudança que queremos ver no mundo. Para ele, antes de mudar outra pessoa, é preciso mudar o que está dentro de você. Quem endossa o grande líder é Fred Kofman, criador do conceito da “Alta Performance Baseada em Valores”, voltado para a maximização da performance humana nas empresas, que sintetizou suas ideias no Fórum Mundial de Alta Performance, dizendo que para que as organizações mudem, é preciso que as pessoas mudem. “A transformação é um processo que começa, mas nunca termina”, declarou na ocasião, explicando que o grande problema hoje das organizações está no fato de as pessoas quererem transformar-se de medíocres em extraordinárias, pegando o ônibus sem saber para onde vão. E sugere: vamos juntar pessoas excepcionais e sentar juntos para fazer uma empresa excepcional?

Claus Möller, considerado um dos maiores especialistas mundiais em administração e treinamento, eleito pelo “UK Department of Trade and Industry”, um dos “8 Quality Gurus”, do mundo, sendo o único europeu nesse grupo, apresentou aqui no Brasil no ano passado uma pesquisa realizada na Europa que traz dados surpreendentes sobre as pessoas nas organizações: 4 em 10 funcionários europeus pensam coisas ruins e falam mal da empresa onde trabalham; 8 em 10 não levam o coração para o trabalho; 2 em 10 dão o melhor de si e apenas 20% da população ativa é automotivada. Ele afirma que as pessoas não ouvem as palavras dos chefes, elas ouvem os pés do chefe, onde ele está caminhando. E seguem o mesmo caminho. Möller define que o caminho está no desenvolvimento da lealdade, que é muito diferente de obediência.

Estabilidade – Talvez o segredo para a mudança com sucesso esteja na estabilidade. Estabilidade só acontece quando se mostra, se explica para as pessoas o porquê das mudanças. Quando elas se sentem envolvidas no senso de urgência das coisas. É preciso deixá-las se comprometerem, delegar tarefas, compartilhar decisões e analisar junto os resultados. E quem consegue isso nas corporações modernas?

Não basta ter a visão da mudança. É preciso despertar esta visão nas pessoas e ainda mostrar para elas que onde quer que elas estejam, haverá claramente um rumo, uma luz no final do túnel e quais os impactos que estas mudanças gerarão positivamente em suas vidas, mesmo que isto aconteça a médios e longos prazos. É preciso inspirar a mudança…. E isso só se consegue conhecendo profundamente as necessidades inspiradoras de cada indivíduo, um a um, e costurando-as de uma forma que consiga se alinhar para o bem comum… e só quem ama o que faz consegue chegar neste nível. O amor fraterno é a única força capaz de gerar a verdadeira coesão entre as pessoas.

Compromisso – Este é o diferencial que vai gerar o compromisso. E é o compromisso que vai determinar o tempo de vida útil de uma pessoa dentro de uma organização. Por sua vez, o tempo de vida útil de uma pessoa dentro de uma organização interfere diretamente no sucesso ou na ruptura de um processo de mudanças. O compromisso com a transformação é o que gera a transmutação das pessoas e as mudanças nas corporações. É preciso entender a diferença ente o contagioso e o contagiante.

Sabemos que toda mudança requer disciplina. Sabemos também que um processo de mudança efetivamente comprometido nunca termina, ele apenas vai mudando as datas e as etapas à medida que as coisas vão acontecendo e evoluindo. Se só as lideranças são capazes de gerar mudanças significativas, é preciso preparar líderes, descobrindo pessoas e encorajando-as a mostrar suas aptidões e desenvolver seus potenciais, para que sejam detectados os olhos de tigre dos grandes aprendizes de líderes do futuro.

-Alessandra Assad

Marks each Leader

In Brazil, the tradition of the economy of inflation did not develop in people the habit of thinking in the future. And who does not think in the future can not govern the present, regardless of how it is today. Operations are not enough, even if they are successful. It takes much more than that. We must change.

Gandhi said we must be the change we wish to see in the world. For him, before changing another person, you need to change what is within you. Who endorses the great leader is Fred Kofman, creator of the concept of “High Performance-Based Values” focused on maximizing human performance in business, who synthesized his ideas at the World Forum of High Performance, saying that for organizations to change, it takes people to change. “Transformation is a process that begins but never ends,” he said at the time, explaining that the big problem today organizations are in fact people want to become mediocre in overtime, taking the bus without knowing where to go. And he suggests: let us join exceptional people and sit together to make an exceptional company?

Claus Möller, considered one of the leading experts in management and training, elected by the “UK Department of Trade and Industry,” one of “8 Quality Gurus” of the world, being the only European in the group, presented here in Brazil last year a survey conducted in Europe that brings surprising data about people in organizations: 4 in 10 European officials think bad things and blame the company they work; 8 in 10 do not take the heart to work; 2 in 10 give the best of yourself and only 20% of the active population is self-motivated. He says that people do not hear the words of their leaders, they hear the feet of the head, where it is heading. And follow the same path. Möller defines the path is the development of loyalty, which is very different from obedience.

Stability – Perhaps the secret to successful change is stability. Stability only happens when it is, it explains to people why the changes. When they feel a sense of urgency involved in things. You need to let them commit, delegate tasks, share decisions and analyze the results together. And who gets it in modern corporations?

Do not just have a vision of change. It is necessary to awaken this vision in people and still show them that wherever they are, there will be a clear direction, a light at the end of the tunnel and the impacts that these changes will generate positive in their lives, even if it happens to middle and long term. You need to inspire change …. And this can only be achieved by knowing deeply inspiring the needs of each individual, one by one, and sewing them in a way that can be aligned to the common good … and only those who love what you do can reach this level. Brotherly love is the only force capable of generating a real cohesion between people.

Commitment – This is the difference that will generate the commitment. And it is a commitment that will determine the lifetime of a person within an organization. In turn, the lifetime of a person within an organization directly affects the success or breakage of a process change. The commitment to change is what creates the transmutation of people and changes in corporations. One must understand the difference being the contagious and infectious.

We know that every change requires discipline. We also know that a change process effectively committed never ends, it just keeps changing the dates and steps as things are going and evolving. If only the leaders are able to generate significant changes, we need to prepare leaders, discovering people and encouraging them to show their skills and develop their potential, that are detected tiger eyes of the great leaders of the future learners.

Aprender e ‘desaprender’ para melhorar e inovar

Copiar ou clonar soluções sem analisar criticamente pode atrapalhar mais do que melhorar

Grandes empresas nos EUA, como a GE e a Pepsico, estão enviando colaboradores para aprender novas práticas e técnicas gerenciais com empresas recém-criadas (startups) de novas tecnologias.

Essas grandes empresas estão querendo evitar a “síndrome da grande empresa”. Ou seja, querem evitar se tornarem lentas e burocráticas e funcionar como essas jovens empresas dinâmicas, ousadas e inovadoras, tentando absorver em parte seu espírito empreendedor.

Porém, nem toda empresa nova tem práticas inovadoras. O tamanho em si não significa muita coisa. O que vale é a mentalidade predominante. Nos EUA há um forte movimento das lean startups, empresas recém-criadas que estão procurando adotar técnicas de gestão lean, que, na verdade, algumas grandes empresas já praticam há anos. Portanto, é o caso de empresas recém-criadas aprendendo com empresas grandes e tradicionais.

Outros exemplos são grandes hospitais que estão visitando empresas industriais para conhecer técnicas de gestão para melhorar o seu desempenho. Ou órgãos públicos visitando empresas privadas. E muitos outros exemplos poderiam ser apresentados de casos de empresas procurando aprender com outras.

Técnicas e práticas podem ser aprendidas visitando outras empresas. Embora valores, atitudes e cultura sejam mais difíceis de aprender e copiar; mesmo assim, podemos aprender muito com a prática dos outros. Isso quer dizer que novas práticas e métodos melhores devem substituir as práticas antigas e os métodos inadequados existentes.

Por isso, grandes organizações multi-divisionais e com inúmeras linhas de produtos procuram estruturar mecanismos para transferir soluções inovadoras desenvolvidas em uma ou outra de suas unidades.

Entretanto, alguns cuidados nessa transferência devem ser tomados. Muitas vezes, os contextos e as situações são muito diferentes, e o que serve em um local pode não servir em outro.

Copiar ou clonar soluções sem analisar criticamente pode atrapalhar mais do que melhorar. E ainda, resolver problemas que já foram tratados e resolvidos adequadamente em outras situações pode ser perda de tempo, embora possa servir de aprendizado. Uma mescla de buscar soluções em outras organizações com o desenvolvimento próprio de soluções pode funcionar bem.

Desse modo, a atitude e postura dos colaboradores frente ao aprendizado é uma das dimensões mais importantes a ser considerada.

Refletir com profundidade sobre o quanto se sabe e sobre o quanto ainda precisa ser aprendido sobre determinada situação requer um novo modelo mental, muito distinto do existente na maioria das organizações.

Para se conseguir isso, é necessário desenvolver nas empresas uma nova atitude e um comportamento de maior humildade, para reconhecer a ignorância, com fome de saber e aberto para o aprendizado por parte de seus colaboradores.

Para isso, é necessário desestimular aquele comportamento tradicional que é o de achar que se sabe tudo, que se tem todas as soluções, tornando-se assim complacente e acomodado. Ou seja, desaprender ou desapegar-se de soluções antigas que devem ser substituídas.

Assim, tão faz se a empresa é pequena ou grande, nova ou antiga, industrial ou de serviços, pública ou privada. O fundamental é a atitude que se tem sobre aprender, mudar e inovar.

– José Roberto Ferro

Learn and ‘unlearn’ to improve and innovate

Copy or clone without critically analyzing solutions may hinder rather than improve

Major U.S. companies such as GE and PepsiCo, are sending employees to learn new practices and management techniques with newly established companies (startups) of new technologies.

These large companies are trying to avoid “big company syndrome”. That is, they want to avoid becoming slow and bureaucratic and function as these young dynamic companies, bold and innovative, trying to take part in its entrepreneurial spirit.

However, not every company has new innovative practices. The size itself does not mean much. What counts is the dominant mindset. In the U.S. there is a strong movement of lean startups, newly established companies who are looking to adopt lean management techniques, which, in fact, some large companies already practicing for years. So is the case of newly established companies learning from companies large and traditional.

Other examples are large companies who are visiting hospitals to meet industrial management techniques to improve their performance. Public agencies or private companies visiting. And many other examples could be given of cases of companies looking to learn from others.

Techniques and practices can be learned by visiting other companies. Although values, attitudes and culture are more difficult to learn and copy, yet we can learn a lot from the practice of others. This means that new methods and best practices must replace the old practices and inadequate existing methods.

Therefore, large multi-divisional organizations and numerous product lines seek to structure mechanisms to transfer innovative solutions developed in one or another of its units.

However, some care should be taken in this transfer. Often, the contexts and situations are very different, and serving in one location can not serve in another.

Copy or clone without critically analyzing solutions may hinder rather than improve. And yet, solve problems that have already been treated and resolved properly in other situations it may be a waste of time, although it can serve as a learning experience. A mix of other organizations in seeking solutions to the development of own solutions can work well.

Thus, the attitude and posture of employees forward to learning is one of the most important dimensions to consider.

Reflect deeply on how much you know and how much remains to be learned about a particular situation requires a new mental model very different from most of the existing organizations.

To achieve this, companies need to develop in a new attitude and behavior of humility, to recognize ignorance, hungry to learn and open to learning from their employees.

For this it is necessary that discourage traditional behavior which is to think everything is known, which has all the solutions, thereby becoming compliant and accommodated. That is, unlearn and let go of old solutions which must be replaced.

So, as does whether the company is large or small, new or old, industrial or service, public or private. The key is the attitude you have about learning, change and innovate.

A arte do encantamento

Encantamento é um processo e não um simples evento. Deve ser construído com base no sonho e na causa e não apenas na simples vontade de ganhar dinheiro. Pense nisso e empreenda mais e melhor

Fala sério! Há quanto tempo você não lê um livro diferente, do início ao fim, sem ser interrompido pelo toque do celular ou pelo sinal de um novo e-mail na caixa de entrada? Pensando bem, quantos livros você já leu até hoje, sem contar aqueles obrigatórios do ensino fundamental ou do vestibular?

Encantamento, de Guy Kawasaki, é um desses livros que vai mudar o seu jeito de avaliar e fazer as coisas. Começa pela capa dura, bem produzida, maneiríssima, ilustrada com uma borboleta simples feita em origami, tradicional técnica da arte japonesa. Simples e encantadora.

Guy Kawasaki é um daqueles sujeitos que você aprende a gostar logo de cara. Por mais de vinte anos, ele foi evangelista-chefe da Apple, uma das empresas mais admiradas do mundo, e criador da Alltop, livraria com revistas on-line que aborda os assuntos populares da web. É uma figura carismática, antenada, com milhares de seguidores no Twitter e uma página encantadora no Facebook.

Encantamento, como diz o próprio Kawasaki, não envolve a manipulação das pessoas, por meio de propagandas enganosas nem sofisticados recursos de mídia, mas sim a transformação positiva de situações e relacionamentos. Converte a hostilidade em civilidade e a civilidade em afinidade permanente, competência escassa nos dias de hoje.

A meta não deve ser apenas alcançar um objetivo, mas sim obter uma mudança voluntária, duradoura e agradável nas outras pessoas. E, aqui entre nós, não é fácil mudar os outros quando você mesmo não está disposto a mudar.

Quer mudar o mundo? Quer transformar lagartas em borboletas? Construir uma história de vida interessante? Isso não será possível nas baladas, nas mesinhas de bar, nas andanças pelo shopping. Para que isso aconteça, é necessário mais do que relacionamentos comuns. É necessário convencer as pessoas a sonhar o seu sonho.

Essa é uma meta desafiadora que pode ser alcançada por qualquer pessoa na face da Terra, porém, antes de tudo, você precisa mudar radicalmente o seu discurso e a sua forma de se comunicar com o público, se qual for o seu projeto.

Quando você é jovem, a coisa mais importante do mundo é ganhar dinheiro, ter sucesso na vida e no trabalho, ser admirado pelos amigos. Quase tudo o que se faz vai de encontro a uma necessidade explícita de autoafirmação e posicionamento perante os amigos e a família.

Na medida em que você envelhece, você se dá conta de que dinheiro é bom, mas não é tão importante; sucesso é bom, mas não é tudo que você gostaria de ter; ser admirado é bom, mas, se você não é admirado pela família, isso não faz diferença alguma.

Por que o Encantamento? Segundo Kawasaki, quanto maiores forem as suas metas, maior será a sua necessidade de modificar os corações, as mentes e as ações das pessoas. Isso ocorre principalmente quando você tem poucos recursos e grandes concorrentes. Se você precisa encantar as pessoas é porque está realizando algo significativo. Se estiver fazendo algo significativo, você precisa de encantamento.

De maneira geral, o livro é dedicado às pessoas que veem a vida pelo que ela pode ser e não pelo que não pode. Seja qual for a sua causa – produto, serviço, ideia ou organização -, você vai precisar muito mais do que relações instantâneas, rasas e temporárias para conseguir o engajamento das pessoas.

Já aconteceu de você se encantar por alguém ou por alguma empresa que não gosta? Duvido. Para que isso aconteça é necessário uma troca de energia positiva entre você e a pessoa, você e a empresa, você e a ideia que lhe foi apresentada, você e a organização em que trabalha.

Se você já empreende ou está pensando em empreender, não se descuide da arte do encantamento, seja com o seu produto, seja com o seu atendimento. Nas redes sociais, então, nem se fala. São poucos os que lhe conhecem ao vivo, porém, são muitos os que se encantam ou desencantam apenas com os primeiros segundos de olho no seu post.

Encantamento é um processo e não um simples evento. Deve ser construído com base no sonho e na causa e não apenas na simples vontade de ganhar dinheiro. Ao ler o livro, descobre-se porque é necessário aceitar as pessoas e também descobrir algo que você goste em cada uma delas para se tornar uma pessoa encantadora.

Pense nisso e empreenda mais e melhor!

– Jerônimo Mendes

The Art of Enchantment

Enchantment is a process not a single event. It should be built on the dream and in the cause and not just the simple desire to make money. Think about it and undertake more and better

Seriously! How long have you not read a different book from beginning to end without being interrupted by the ringing of the phone or the sign of a new e-mail in your inbox? On second thought, how many books you’ve read so far, not counting those required of elementary school or vestibular?

Enchantment by Guy Kawasaki, is one of those books that will change your way of doing things and evaluate. Starts the hardcover, well produced, very beatifull, illustrated with a simple butterfly made of origami, the traditional Japanese art technique. Simple and lovely.

Guy Kawasaki is one of those subjects that you learn to like it right away. For over twenty years he was the chief evangelist of Apple, one of the most admired companies in the world, and creator of Alltop, bookstore with magazines online that covers the popular topics around the web. It is a charismatic figure, attuned with thousands of followers on Twitter and a lovely page on Facebook.

Enchantment, as himself says Kawasaki, is not about manipulating people through misleading advertisements or fancy media features, but the positive transformation of situations and relationships. It converts hostility into civility and civility into affinity permanent competence scarce nowadays.

The goal should be not only achieve a goal, but to get a voluntary change, lasting and pleasant in others. And here among us, it is not easy to change others when you yourself are not willing to change.

Want to change the world? Want to turn caterpillars into butterflies? Building a life story interesting? This is not possible in the ballads, the bar tables, wandering in the mall. For this to happen, it takes more than ordinary relationships. You need to convince people to dream their dream.

This is a challenging goal that can be achieved by anyone on earth, but above all, you need to radically change his speech and his way of communicating with the public, if that is your project.

When you’re young, the most important thing in the world is to make money, succeed in life and at work, to be admired by friends. Almost everything that is going against an explicit need for self-assertion and positioning before friends and family.

Insofar as you get older, you realize that money is good, but not as important, success is good, but there is everything you would want to have, to be admired is good, but if you are not surprised by family, it makes no difference.

Why Enchantment? According to Kawasaki, the higher your goals, the greater your need to change the hearts, minds and actions of people. This occurs mainly when you have few resources and competitors. If you need to charm people is because they are doing something meaningful. If you are doing something meaningful, you need enchantment.

Overall, the book is dedicated to people who see life for what it can be and not for what they can´t. Whatever its cause – product, service, idea or organization – you’ll need much more than instant relationships, shallow and temporary to get people’s engagement.

Have you ever become enchanted by someone or some company that does not like? I doubt it. For that to happen you need an exchange of positive energy between you and the person you and the company, and you thought that was submitted, and the organization in which you work.

If you already undertake or are thinking of undertaking, not to neglect the art of enchantment, either with your product, either with your service. In social networks, then forget it. Few who know you live, but there are many who are enchanted or disenchanted with only the first few seconds an eye on your post.

Enchantment is a process not a single event. It should be built on the dream and in the cause and not just the simple desire to make money. Reading the book, one discovers why it is necessary to accept people and also discover something you like in each one to become a charming person.

Think about it and undertake more and better!

O desafio de promover mudanças.

Cenários adversos e problemas com mudanças são causadores de noites de insônia para muitos Líderes. De acordo com John Kotter, professor de Liderança da Harvard Business School, 70% dos esforços de mudanças nas organizações fracassam. Além da perda de tempo e dinheiro, a credibilidade dos promotores da mudança, ou seja, os líderes fica muito abalada.

Maquiavel em 1518 no clássico livro “O Príncipe” já trazia também esse olhar: “Devemos considerar que não há nada mais difícil de realizar, de sucesso mais incerto, nem mais perigoso de se lidar do que se iniciar uma nova ordem das coisas. Pois quem faz uma mudança encontra inimigos em todos os que lucram com a antiga ordem e apenas indiferentes defensores em todos os que lucrariam com a nova ordem. Essa indiferença surge, em parte, do medo de seus adversários, que têm as leis em seu favor e, em parte, da incredulidade humana, que não acredita em nada de novo até que o tenha realmente experimentado”.

Mesmo sendo uma tarefa às vezes dolorosa, desafiadora e com uma margem de fracasso grande, as mudanças precisam acontecem. Kotter defende uma teoria em 8 passos para promover e liderar a transformação dentro das empresas.

1º Passo – Crie um senso de urgência;

2º Passo – Crie a aliança administrativa;

3º Passo – Desenvolva uma visão de mudança;

4º Passo – Comunique a visão para todos;

5º Passo: Dê poder para que as pessoas agirem;

6º Passo: Crie vitórias a curto prazo;

7º Passo – Não desanime;

8º Passo- Projete a mudança.

Ao comunicar a visão para a mudança, é preciso ter em mente que a visão deve ser:

• Simples: uma única palavra ou até  mesmo um jargão.
• Viva: uma imagem verbal vale  mais que mil palavras, ou seja, a comunicação deve fazer uso de metáforas,  analogias, por exemplo.
• Repetitiva: as ideias devem ter o  poder de se espalhar no boca a boca.
• Participativa: a comunicação de duas vias   é sempre mais poderosa do que a comunicação de cima para baixo.

The challenge of promoting change.

Adverse scenarios with changes and problems are causing sleepless nights for many leaders. According to John Kotter, professor of leadership at Harvard Business School, 70% of change efforts in organizations fail. Besides the loss of time and money, the credibility of the promoters of change, ie the leaders is very upset.

Machiavelli in 1518 in the classic book “The Prince” has also brought this look: “We must consider that there is nothing more difficult to carry out, more uncertain of success, nor more dangerous to handle than to initiate a new order of things. Anyone who does see a change enemies in all those who profit by the old order, and only indifferent defenders in all those who would profit by the new order. This indifference arises partly from fear of their adversaries, who have the laws in their favor and, in part, of human unbelief, who does not believe in anything new until you’ve actually experienced. ”

Even though it is a task sometimes painful, challenging and a great margin of failure, changes need to happen. Kotter argues for a theory in 8 steps to promote and lead the transformation within companies.

Step 1 – Create a sense of urgency;

Step 2 – Create the alliance management;

Step 3 – Develop a vision for change;

Step 4 – Communicate the vision for all;

Step 5: Empower people to act;

Step 6: Create short-term wins;

Step 7 – Do not be discouraged;

Step 8-Design change.

When communicating the vision for change, one must keep in mind that the vision should be:

• Simple: a single word or even a jargon.

• Viva: a verbal picture is worth a thousand words, ie, the communication should make use of metaphors, analogies, for example.

• Repetitive: ideas must have the power to spread word of mouth.

• Participatory: Two-way communication is always more powerful than communication from the top down.

Resistência à mudança: 10 razões

Resistência à mudança: 10 razões

Implementar mudanças em qualquer ambiente é sempre um grande desafio para qualquer empresa. No entanto, a mudança é uma realidade sempre presente na humanidade. O que mudou nos últimos tempos é que ela se tornou muito mais frequente do que no passado.

Mudar nunca foi fácil e sempre encontrará resistências. A professora Rosabeth Moss Kanter listou 10 razões para as pessoas resistirem à mudança, as quais listo abaixo com meus comentários:

Perda de controle da mudança

Mudança mexe com a autonomia das pessoas no exercício de suas atividades fazendo com que tenham a sensação de perda de controle de seu território. Isso se deve ao fato de que a mudança mexe com a relação de poder das pessoas. O importante nessa hora é promover empatia e entender quais as motivações e como as pessoas encaram a mudança, fazendo-as participar do processo de planejamento.

Incerteza alta

As pessoas têm medo do desconhecido e do novo. Nosso cérebro é preparado para nos preservar do excesso de informação e, por essa razão, procura categorizar as informações que filtra. Mudar os paradigmas construídos com essa categorização é um processo demasiadamente doloroso. Nesse sentido, um processo de comunicação que vise mostrar as razões e os beneficios da mudança torna-se mais importante do que comunicar como a mudança será executada.

Implementação de surpresa

Impor mudanças é o melhor caminho para o fracasso. Por mais tentador que seja, deve-se evitar mudanças planejadas em segredo. O melhor caminho é começar contextualizando as razões e os cenários futuros que levaram a decidir pela mudança.

Tudo diferente

Podemos utilizar o exemplo da nossa seleção brasileira de futebol. Ao final da Copa do Mundo da África, jogou-se fora todo o trabalho realizado em quatro anos. Tudo bem que o resultado esperado não aconteceu, mas isso não significa que todo o trabalho estava errado. Afinal de contas, antes da copa tivemos vários resultados expressivos. O certo seria aproveitar parte do trabalho e implementar a mudança nos pontos mais críticos.

Perda de identidade

Mudança sempre é abandono do passado. O problema é que as pessoas podem sentir-se como se tudo o que elas fizeram até aquele momento estivesse errado e por isso está acontecendo a mudança. Deve-se esclarecer que não é que o modelo anterior estava errado; ele apenas está ultrapassado, pois já não consegue mais responder a novos problemas ou mudanças de cenários, principalmente os advindos de mudanças que aconteceram na sociedade. É importante resgatar conquistas passadas para manter o sentimento de dever cumprido.

Preocupação com a própria empregabilidade

Com a mudança, novas competências terão que ser desenvolvidas, o que pode gerar insegurança nas pessoas quanto ao sucesso no aprendizado dessas novas competências. Nesse caso, a estratégia não deve se resumir apenas à realização de treinamentos, mas incluir um processo de mentoria elegendo líderes, que, por natureza, sabem conviver com a mudança constante, que auxiliem no processo de adaptação à nova realidade e às novas competências.

Mais trabalho

Por natureza, qualquer mudança gera mais trabalho, principalmente no início do processo de implementação do trabalho, período em que as falhas serão inevitáveis. Ter uma equipe dedicada ao processo de gestão de mudança é vital, até mesmo porque ajustes serão necessários.

Efeito cascata

Tenha em mente que as consequências da mudança não serão sentidas somente pela organização-alvo. Seus clientes também perceberão e isso pode levar a novas resistências com o argumento de que eles não tinham nada a ver com isso. Portanto, deve-se considerar todas as partes interessadas já no processo de planejamento, de forma a minimizar a resistência e fazer com que esses interessados sejam surpreendidos pela mudança.

Ressentimentos do passado

Enquanto nada muda, os ressentimentos são esquecidos. Mas no momento em que a mudança se anuncia, os fantasmas do passado retornam para cobrar seu preço. Deve-se fazer um resgate do passado de mudanças anteriores e quais as reações que essas mudanças anteriores geraram a fim de evitar novos ressentimentos.

Às vezes, a ameaça é real

Talvez seja a maior fonte de resistência. A mudança causa reação porque pode realmente machucar. Quando novas tecnologias substituem verdadeiramente uma cadeia de valor produtiva, trabalhos são extintos, empregados viram coisas do passado. O melhor negócio possível é ser transparente, rápido e justo. Lembro-me de uma palestra em que Jack Welch disse que é completamente injusto que, após 20 anos de trabalhos de uma pessoa, ela receba o feedback de que seu trabalho não é mais necessário. O papel do líder como formador e apoio aos funcionários no gerenciamento de suas carreiras é de vital importância e deve ser constantemente conduzido.

Embora nenhum processo de mudança seja confortável, é possível minimizar os efeitos e o feedback constante é uma arma poderosa na preparação das pessoas em aceitar e, principalmente, adaptar-se às mudanças. Mas também é importante ter em mente que mudanças sem gestão e a todo momento causam mais confusão do que benefícios.

Deve-se ter em mente também que os líderes também devem promover um equilíbrio dinâmico entre mudança e estabilidade. O caos é benéfico para o surgimento da criatividade, enquanto que a ordem aumente a segurança. O objetivo não é ter um ou outro, mas sim ter caos e ordem de forma dinâmica. É preciso oscilar entre o reino do caos, favorável ao surgimento da criatividade principalmente em tempos de mudança, e o domínio do caos e a busca da ordem e estabilidade. Ordem de mais deixa o trabalho rígido e distante, enquanto que ordem de menos impede que as pessoas funcionem.

Liderar é manter organização no caminho certo e reorientá-la quando se desvia, melhorando e abrindo caminhos novos quando necessário. Isso envolve um trabalho constante de reajuste do comportamento em resposta a um mundo em constante mudança, ao mesmo tempo que se busca a estabilidade. Envolve o equilíbrio entre a mudança constante do mundo exterior, a organização e a busca de certa continuidade no mundo interior da organização.

Muitas pessoas comentam que existem pessoas que são resistentes a mudanças. Não entendo dessa forma. Entendo que o que as pessoas são é contra mudanças frequentes em curto espaço de tempo, principalmente quando são mudanças que vão na direção oposta a mudança anterior, o que mostra o desequilíbrio na direção da empresa. Desequilíbrio esse que é prejudicial para as pessoas pois gera uma angústia perpétua, o que nos leva a concluir que o líder, que busca apenas e tão somente liderar a mudança, pode estar conduzindo a empresa para um estado de anarquia.

É claro que isso torna o trabalho da liderança deveras difícil de executar. Algumas pessoas no Twitter chegaram a dizer que o trabalho do líder envolve tantas habilidades e em situações tão ambíguas que exige que ele seja uma pessoa sobre-humana. É exatamente por ser sobre-humano o trabalho da liderança, e também devido à grande complexidade do atual ambiente de negócios, que o exercício da liderança deve ser compartilhado e executado de forma colaborativa. Liderar dessa forma facilita atingir o trabalho central da liderança que é a busca por flexibilidade.

“I believe in change”

Marcelo de Souza Bastos, consultor de inovação em tecnologia

Resistance to change: 10 Reasons

Implement changes in any environment is always a challenge for any company. However, change is an ever-present reality in humanity. What has changed recently is that it has become much more frequent than in the past.

Change is never easy and always find resistances. The teacher Rosabeth Moss Kanter has listed 10 reasons why people resist change, which I list below with my comments:

Loss of control of change

Change messes with people’s autonomy in the exercise of their activities are causing the sensation of losing control of its territory. This is due to the fact that the change messes with the power relationship of people. The important thing at this time is to promote empathy and understand the motivations and how people perceive the change, making them part of the planning process.

High Uncertainty

People are afraid of the unknown and new. Our brains are prepared to preserve the excess information and, therefore, tries to categorize the information filtering. Changing paradigms built with this categorization is too painful a process. In this sense, a communication process that aims to show the reasons and benefits of change becomes more important than communicating how the change will be implemented.

Implementation of surprise

Impose changes is the best way to failure. As tempting as it is, should avoid changes planned in secret. The best way is to start contextualizing the reasons and future scenarios that led to the decision for change.

All other

We can use the example of our Brazilian soccer team. At the end of the World Cup in Africa, tossed up outside all the work done in four years. All though the expected outcome did not happen, but that does not mean that all the work was wrong. After all, before the crown had several impressive results. Instead, you take advantage of the work and implement change in the most critical points.

Loss of identity

Change is always abandon the past. The problem is that people may feel as if everything they did up to that point was wrong and why the change is happening. It should be clarified that it is not that the previous model was wrong, it just is outdated, because I can no longer respond to new problems or changes in scenarios, especially those arising from changes that occurred in society. It is important to recover past achievements to keep the feeling of accomplishment.

Preoccupation with one’s employability

With the change, new skills have to be developed, which can cause insecurity in the people about the success in learning these new skills. In this case, the strategy should not only summarize training activities, but include a mentoring process by electing leaders who, by nature, know live with constant change, to assist in the process of adaptation to the new reality and new skills.

More work

By nature, any change creates more work, especially early in the implementation process of the work period where failures are inevitable. Having a team dedicated to the process of change management is vital, because even adjustments will be necessary.

Ripple effect

Keep in mind that the consequences of this will be felt not only by the target organization. Your customers will notice and it can also lead to new resistance with the argument that they had nothing to do with it. Therefore, one should consider all stakeholders in the planning process now in order to minimize resistance and make these stakeholders are surprised by the change.

Resentments of the past

While nothing changes, resentments are forgotten. But at the time the change is
announced, the ghosts of the past return to take their toll. One should make a ransom of previous changes of the past and what the reactions that generate these changes earlier to avoid new resentments.

Sometimes the threat is real

Perhaps the greatest source of strength. The change causes reaction because it can really hurt. When new technologies replace a value chain truly productive jobs are terminated, employees saw things from the past. The best possible deal is to be transparent, fast and fair. I remember a lecture in which Jack Welch said it is completely unfair that after 20 years of work for one person, it receives feedback that their work is no longer needed. The leader’s role as a trainer and support employees in managing their careers is vital and must be constantly driven.

Although any change process is comfortable, you can minimize the effects and constant feedback is a powerful weapon in preparing people to accept, and especially adapt to changes. But it is also important to bear in mind that no management changes all the time and cause more confusion than benefit.

It should be borne in mind also that leaders should also promote a dynamic balance between change and stability. The chaos is beneficial to the development of creativity, while the order increase security. The goal is not to have one or the other, but to have chaos and order dynamically. You must oscillate between the realm of chaos, favorable to the emergence of creativity especially in times of change, and the domain of chaos and the search for order and stability. Order more rigid and makes the working distance, while the order of less prevents people work.

Leading organization is to keep on track and refocus when it deviates, improving and opening new paths when necessary. This work involves constant adjustment of behavior in response to a changing world, while one seeks stability. Involves a balance between the constant change of the outside world, organizing and finding some continuity within the organization in the world.

Many people comment that there are people who are resistant to change. I do not understand this way. I understand what people are is against frequent changes in short time, especially when changes are going in the opposite direction to previous change, which shows the imbalance in the direction of the company. This imbalance that is harmful to people because it generates perpetual anguish, which leads us to conclude that the leader, who seeks just and only lead change, may be leading the company into a state of anarchy.

Of course, this makes the job of leadership very difficult to perform. Some people on Twitter have said that the leader’s job involves so many skills and so ambiguous situations that require him to be a person superhuman. It is precisely for being superhuman work of leadership, and due to the great complexity of the current business environment, the exercise of leadership must be shared and implemented collaboratively. Leading thus facilitates reaching the central work of leadership is that the search for flexibility.

“I believe in change”