Holocracia

Investir 350 milhões de dólares do próprio bolso em um escritório e oferecer dinheiro para que novos funcionários deixem a companhia (só para testar a fidelidade deles) não é, definitivamente, o que se pode chamar de um estilo de gestão convencional.

Desta vez, porém, Tony Hsieh, presidente da Zappos e autor das proezas citadas, foi ainda mais longe: ele decidiu acabar com os chefes dentro da sua empresa.

Basicamente, a ideia é estruturar a companhia com base nas funções que ela necessita e não nas pessoas responsáveis por esses trabalhos.

Como funciona

Definida como uma “tecnologia social” por seu criador, o consultor e ex-empreendedor de tecnologia Brian Robertson, a holocracia extingue a tradicional estrutura piradamidal, em que o poder vem de cima para baixo. Em vez disso, a organização passa a funcionar em círculos semi-independentes que englobam uns aos outros.

Segundo o site oficial da holocracia, um círculo mais “baixo” está sempre ligado a um “superior” e há pelo menos duas pessoas que pertencem a ambos – e também tomam decisões sobre os dois. As duas são escolhidas por meio de votação: uma pelos integrantes do círculo “inferior” e a outra pelos do “superior”.

Entre esses círculos, pode haver alguns voltados para a implementação de projetos específicos, outros de administração de departamentos ou de operações comerciais.

Independentemente do nível ou do assunto em que os círculos são focados, cada um deles é livre para criar as suas próprias políticas e decisões, mas deve fazer o possível para cumprir as metas propostas pelo círculo superior.

Na holocracia, também não existem cargos pré-definidos, mas sim papéis (roles, no termo em inglês). Esses papéis nada mais são do que as funções que os funcionários devem desempenhar e podem ainda ser divididos em subpapéis.

A ausência de chefes e gerentes, porém, não significa que não há profissionais que orientem os outros na empresa. No sistema, há funcionários que têm a função de direcionar as pessoas para determinados “papéis” (e também de retirá-las deles), mas que não têm autoridade para definir o que elas devem fazer.

As tarefas a serem realizas por cada papel são definidas por reuniões de governança, com participação de todos os integrantes de cada círculo.

Ou seja: o trabalho de cada funcionário na empresa será “supervisionado”, mas não haverá chefes com autoridade para assumir a direção da carreira dos seus subordinados, como acontece no modelo tradicional.

“É como se em cada pedaço da organização estivesse o todo. Cada círculo tem autonomia, responsabilidade, comando e subordinação. A empresa toda está nele”, define João Brandão, professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EASP), da Fundação Getulio Vargas.

Para ele, a holocracia vai ao encontro do que os jovens que estão no mercado de trabalho (a famosa geração Y) buscam. “Eles querem autonomia, mas muitas empresas não sabem dar a interdependência como contrapartida. Esse modelo proporciona essas duas coisas. É parecido com ser dono de um apartamento: o imóvel é seu, você toma as decisões ali, mas ele faz parte de um condomínio, uma organização maior”, explica.

A Zappos, porém, não é pioneira em adotar o sistema. Evan Williams, co-fundador do Twitter, por exemplo, está construindo sua nova empresa, a Medium, sobre os pilares da holocracia. São cerca de 50 empregados que terão autonomia quase absoluta no trabalho. Mas, com cerca de 1,5 mil funcionários, a Zappos deve ser a maior empresa a se arriscar a seguir a teoria.

Os desafios

Mudanças nunca são simples de se implementar, ainda mais uma como a holocracia, que transforma toda a organização de uma empresa.

Grosso modo, a holocracia coloca cada funcionário em evidência dentro da companhia. Ele recebe poder, é convidado a tomar decisões, a ser criativo, independente e agir com transparência.

Críticos dizem que ela jamais funcionará em grandes companhias, como a Zappos, devido à complexidade dessas corporações. Na opinião do professor João Brandão, o sistema só dará certo em empresas maduras, independente do tamanho que elas tiverem.

Quando fala em maturidade, o professor não se refere apenas à solidez da cultura e dos resultados da organização, mas também à equipe. “Para uma pessoa ter autonomia, ela precisa também ter maturidade. Caso contrário, não adianta falar no grupo como um todo, porque ela estará sempre pensando individualmente, em como ganhar mais”, explica.

Outro desafio que possivelmente será enfrentado pelas empresas que se aventurarem pelos caminhos da holocracia está diretamente ligado ao seu ponto chave: a ausência de cargos. Segundo ele, há uma crença instaurada de que o sucesso é consequência de subir degraus – e eles não existem, ou pelo menos não são tão claros, na holocracia.

“O sucesso hoje é associado a três coisas: prestígio, poder e dinheiro. Se todos têm igual poder dentro da companhia, será preciso dar uma contrapartida financeira significativa para que as pessoas queiram ficar ali”.

Além disso, a falta de cargos pode dar um nó na cabeça dos recrutadores e dos candidatos a emprego, segundo o professor. “Se alguém sai de uma empresa que adota a holocracia e vai procurar trabalho em outra que não adota, ele não sabe exatamente a que cargo pode concorrer, ele não sabe bem o que ele é”, diz.

Fazer o presidente da empresa compreender que ele não tem mais o poder de decisão também não é uma tarefa simples. Segundo Brian Robertson, criador da holocracia, essa é uma das partes mais interessantes de seu trabalho. “E, do outro lado, lembrar os demais que o processo de governança garante a você a responsabilidade e a autoridade de tomar essa decisão; ela é sua, e não é função do seu chefe te dizer o que fazer”, escreve o consultor no site oficial da teoria.

Conforme Robertson conta no site, um dos chefes que decidiu adotar o sistema disse a ele: “graças a Deus, agora eu posso parar de tomar todas as decisões por aqui!”.

O problema é que nem sempre a reação é essa. Há o risco de os presidentes de empresa entrarem em colapso e voltarem para a forma convencional de deter o poder e influenciar o restante da equipe. Segundo Robertson, isso pode acontecer até mesmo inconscientemente, quando, na melhor das intenções, o presidente tenta ajudar os outros a se alinharem com a visão da empresa.

Apesar de o termo holocracia ser relativamente novo, outras experiências semelhantes (de empresas que não têm chefes mas não adotam a estrutura em círculos) já estão em prática pelo mundo. Na Califórnia, nos Estados Unidos, cada um dos cerca de 500 funcionários da produtora de tomates Morning Star é chefe de si mesmo. A companhia é líder mundial de mercado na produção da fruta.

Você acredita neste processo, ou acha que é mais um modismo?

Como aplicar a mudança de hábitos em sua própria empresa?

1 – A engrenagem dos hábitos angulares

Quando as pessoas começam a fazer exercícios habitualmente, mesmo com uma frequência baixa como uma vez por semana, elas começam a mudar outros padrões relacionados em suas vidas, muitas vezes sem sequer desconfiar disso. Notavelmente, pessoas que fazem exercícios físicos começam a adotar uma alimentação melhor e se tornar mais produtivas no trabalho naturalmente. Elas até começam a sentir menor necessidade de fumar e demonstram mais paciência com colegas e familiares. O motivo não é tão claro, mas para muitas pessoas, o exercício é um hábito angular que deflagra mudanças disseminadas, “transbordando” para outras áreas a melhora adquirida, facilitando a aderência por mudanças em outros hábitos.

De algum modo, essas mudanças iniciais deflagram reações em cadeia, como uma engrenagem que uma das peças ativa outras ajudando outros bons hábitos a se firmarem, cooperando para a prosperidade de novas estruturas e estabelecendo culturas onde a mudança se torna contagiosa.

É de extrema importância que você consiga compreender quais são os hábitos angulares, aqueles mais importantes que, quando começam a mudar, desalojam e reformulam outros padrões e vale lembrar que no ambiente de trabalho, as rotinas são o equivalente dos hábitos nas organizações.

2 – Vá por partes!

Invariavelmente, afirmo: as pequenas vitórias tem um poder imenso, uma influência desproporcional às realizações das vitórias em si. Afinal, pequenas vitórias são uma aplicação constante de uma pequena vantagem, pois uma vez que uma pequena vitória foi alcançada (um marco em seu projeto, por exemplo) forças que favorecem outra pequena vitória, destrinchada e mais exequível, são postas em ação. Pequenas vitórias alimentam mudanças transformadoras, elevando vantagens minúsculas a padrões que convencem as pessoas de que conquistas maiores estão dentro de seu alcance.

É o que chamamos de fenômeno de vitória crescente, como se os seus hábitos começassem a assumir o controle de uma mente de outrora que via um obstáculo e não sabia como lidar com a situação. Atletas treinados em diversas ocasiões de dificuldades e desgaste físico e emocional, quando chegam no momento de competições e provas, já se sentem como se tivessem passado da metade do plano e se sentem vitoriosos em cada estágio de superação. Isso é uma injeção de ânimo constante e combustível para qualquer conquista.

3 – Crie novos valores!

Hábitos angulares nos transformam criando culturas que deixam claros os valores que, no calor de uma decisão difícil ou de um momento de incerteza, talvez acabássemos esquecendo.

Os hábitos angulares tornam escolhas difíceis em mais fáceis, porque, quando uma pessoa viola a cultura em uma organização, ela claramente precisa ir embora, pois os valores ditam o que deverá ser realizado dentro de uma empresa com hábitos arraigados em sua cultura organizacional. Conceitos como força de vontade, autodisciplina, aprendizado compartilhado e garra são só tidos como valores quando os mesmos estão intrínsecos à mentalidade de toda a equipe, conduzindo as suas reflexões e, por consequência, norteando seus atos para o bem da comunidade corporativa.

Espero que vocês tenham sido instigados a adotar esses passos e comecem desde já a implementar as mudanças de hábitos com seus companheiros de trabalho.

Lições que um empreendedor só aprende após errar

Você se sente deprimido após seu empreendimento falhar? Muitos empreendedores perdem o rumo e acabam receosos de abrir um novo negócio. Na verdade, aprender a “cultura do errar” faz com que você tenha mais chances de ser bem sucedido na sua próxima tentativa.

“Nós vivemos uma apologia ao sucesso. Todo mundo só quer falar do que dá certo e esconder o que deu errado, por vergonha. É preciso que as escolas e as empresas mudem esse modelo mental”, afirma o professor Bento Costa, coordenador do MBA Marketing e Varejo do Ibmec/DF.

Ruben Delgado, empreendedor e presidente da Softex, associação que promove iniciativas na área de tecnologia, destaca que, no Brasil, o empreendedor que falhou é descartado, enquanto, em outros países, há o contrário. “É preciso que ele seja otimista, porque vive em uma sociedade que é contra o erro”, diz.

Já Alessandro Saade, professor do curso em Empreendedorismo & Novos Negócios da Business School São Paulo (BSP), vê uma melhora nesse quadro com as novas gerações. “Os millenials têm mais tolerância ao erro. Seus ídolos de negócio são pessoas que erraram no começo e empreenderam quando tinham uma idade parecida com a desses jovens. Já as gerações anteriores têm mais dificuldade em lidar com isso”, afirma.

Para os especialistas, essa situação está longe de ser o fim do mundo. Veja sete lições que um empreendedor só aprende após errar e por que ter a experiência de um negócio que não deu certo pode ajudar uma pessoa a alcançar o sucesso:

1. Todo erro é um aprendizado

O erro não é o mesmo que fracasso. O erro é, na verdade, um caminho para o acerto. “A cicatriz faz parte do empreendedorismo. É um degrau para que você possa subir mais forte”, afirma Saade.

Costa cita o caso de uma empresa que, em 12 anos, teve 300 projetos de inovação. Desses, só três deram certo. “Os outros serviram? Claro que sim, porque a empresa aprendeu muito com esses 297 projetos, talvez até mais do que com os três aprovados”, diz. “Procure se informar sobre por que seu negócio deu errado. Se você sabe por que errou, já é meio caminho andado”.

Já Delgado compara empreender com uma pista de esqui. “Você tem a primeira, segunda e a terceira queda. Só depois delas é que você consegue andar na pista. É importante que as falhas aconteçam”.

2. É preciso rever os fundamentos do negócio

Ao errar, o empreendedor tem a oportunidade de rever aspectos fundamentais do seu negócio – e sem ter medo dessas mudanças. “Você abre, digamos, uma academia para jovens em um bairro com pessoas de mais idade. Ou seja, você foi fazer um negócio e direcionou de uma forma errada. Você tem a oportunidade de repensar: por que as pessoas não querem meu produto? Quais as características dos produtos que as pessoas querem?”, ensina Costa.

3. É necessário ter uma visão sistêmica do empreendimento

Após o empreendedor falhar, ele aprende que, para ter sucesso, é preciso ter uma visão de todas as áreas cruciais da empresa, como contabilidade, recursos humanos e jurídicos. Assim, ele já terá uma visão melhor no seu próximo negócio. “Um empreendedor de tecnologia, por exemplo, é geralmente um técnico, mas ele tem que sair do que gosta para ter uma visão mais sistêmica”, diz Delgado.

4. O empreendedor pode aprender com os erros dos outros

Ao fracassar, o empreendedor abre os olhos também para o fracasso dos outros, o que pode render boas informações para as próximas tentativas. “Dentro da empresa, eu estudo o meu fracasso. Fora, eu entendo o que deu errado em outros empreendimentos”, afirma Costa.

5. Um novo negócio pode ser aberto mais rapidamente, mas com cautela

Quem erra consegue abrir um novo empreendimento de forma muito mais rápida. Segundo Saade, por dois motivos: o empreendedor já queima etapas que ele sabe que vão dar errado e repete as que funcionaram no antigo negócio.

Por outro lado, esse empreendedor também está mais atento, porque sabe que já errou em um negócio que achava que daria certo. “Por isso, ele vai passar mais tempo no projeto, analisando os processos, cuidando da execução e fazendo com que a gestão seja atenciosa com seus funcionários”, diz Saade.

6. A equipe precisa ser recrutada de forma mais eficiente

Quando o empreendedor tenta começar um novo negócio, ele já sabe que perfil de colaborador serve para cada área da sua empresa, diz Costa. Como exemplo, o professor cita que o dono do negócio aprende a colocar funcionários mais conservadores na área de finanças e os mais arrojados nas áreas de vendas, atendimento e inovação.

7. O erro pode ser um teste de perseverança

A hora do fracasso é também a hora de avaliar sua capacidade empreendedora. Nesse momento, o empreendedor pode ter uma real dimensão do quanto está disposto a continuar empreendendo – e pode até acabar percebendo que aquele não é seu estilo de trabalho. “O empreendedor não pode ser desmotivado por ter falhado uma vez. O próprio Steve Jobs, por exemplo, falhou. Qualquer empresário de sucesso sabe que algumas empresas não darão certo, e isso não é ruim”, afirma Delgado.

Pizza Hut lança caixa de pizza que transforma celular em projetor de filmes

Uma nova campanha da Pizza Hut teve como base as clássicas “noites de filme e pizza”, a combinação perfeita: a nova caixa de pizza da rede se transforma em um projetor de filmes motorizado pelo smartphone do usuário.

A Blockbuster Box, como é chamada, teve design feito pela agência Ogilvy de Honk Kong e funciona de maneira bem simples: cada caixa possui um “tripé” que impede que a pizza encoste em sua tampa, e neste caso, os tripés da campanha vêm acompanhado de uma lente.

Quando esta é inserida na lateral da caixa de pizza, em um recorte, basta inserir o smartphone na caixa para reproduzir os filmes, que serão projetados pela lente. Se o usuário não possuir uma conta no Netflix, a Pizza Hut também ajuda: cada caixa possui um código QR que pode ser scaneado para baixar um filme gratuitamente.

A campanha conta com quatro tipos diferentes de caixa, correspondentes ao gênero do filme gratuito que a acompanha: a Fully Loaded para filmes de ação, Slice Night para filmes de terror, Hot & Ready para romances e Anchovy Armageddon para filmes de ficção científica.

Por enquanto, e infelizmente, a Pizza Hut está limitando o lançamento da Blockbuster Box para as lojas de Hong Kong, sem afirmação se ela será distribuída em outros países.

Confira a propaganda da campanha:

Livros para inspirar e revolucionar o seu negócio

Um empreendedor precisa ter conhecimento para fazer com que uma ideia de negócio se transforme em uma empresa de sucesso e cresça de maneira sustentável. Uma das maneiras mais fáceis de se capacitar é lendo. Veja uma seleção de livros para quem deseja ter novas ideias e buscar inspiração para revolucionar o seu negócio.

Para quem quer inovar

O livro foi escrito por Peter Thiel, empreendedor e investidor, mais conhecido como cofundador da Paypal. Facebook e o Linkedin são algumas startups que ele investiu. A obra é indicada para todos os tipos de empreendedores e mostra que cada inovação é única. Para quem deseja criar coisas novas é preciso aprender a fazer as perguntas certas.

“De Zero a Um: O que aprender sobre empreendedorismo com o Vale do Silício”, de Peter Thiel e Blake Masters (Editora Objetiva, a partir de R$ 29,90)

Para se inspirar em negócios de sucesso

O livro conta os bastidores da trajetória dos empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira. Ao longo da obra é possível compreender como uma cultura forte pode influenciar todos os funcionários de uma empresa. Indicado para qualquer tipo de empreendedor que deseja aprender com um case de sucesso.

“Sonho Grande”, de Cristiane Correa. (Editora Sextante, a partir de R$ 39,90)

Para mudar a maneira de fazer negócio

O livro foi escrito pelo megaempreserário dono do Virgin Group Richard Branson. Para ele, é preciso mudar a maneira como as empresas lucram. Muito mais do que ganhos financeiros, ele acredita que é preciso criar valor para acionistas, funcionários, clientes e o meio ambiente, por exemplo.

“Ouse: Fazer o Bem – Se Divertir – Ganhar Dinheiro”, de Richard Branson. (Editora Saraiva, a partir de R$ 27)

Para vender mais mesmo em tempo de crise

Todo pequeno empresário sabe da relevância de ter uma equipe motivada e treinada. Em tempos de crise, o profissional de vendas pode fazer muita diferença nos números de um negócio. Neste livro, Tom Hopkins tem como objetivo mostrar maneiras pelas quais uma empresa pode se destacar na multidão, e não apenas sobreviver às dificuldades.

“Vendas Em Tempo De Crise: como gerar resultados quando ninguém está comprando”, de Tom Hopkins. (Editora Record, a partir de R$ 32)

Para mudar a rotina

A chave para revolucionar o seu negócio e aumentar a produtividade está no hábito. Segundo o autor, ao descobrir como os seus hábitos funcionam é possível mudar a maneira como as coisas são feitas. Desde a lidar melhor com os clientes e com mudanças.

“O Poder do Hábito”, de Charles Duhigg (Editora Objetiva, a partir de R$ 29)

Para fazer seu negócio crescer mais

Para ter uma empresa de sucesso é preciso contratar, treinar e gerenciar uma equipe sem parar, fazer com que sua marca seja sempre lembrada pelos consumidores e estar sempre à frente de seus concorrentes. De acordo com a autora, esse livro é recomendado tanto para empreendedores que estão começando agora quanto aqueles que já são mais experientes.

“Business In Blue Jeans”, de Susan Baroncini-Moe. (Editora Sound Wisdom, a partir de US$ 10)

Para aprender a se capacitar

É possível adquirir conhecimento de várias maneiras e nem sempre é preciso gastar muito. O autor empreende desde os 21 anos, quando abandonou a faculdade para criar seu primeiro negócio. Um dos objetivos da obra é mostrar quais são as habilidades necessárias para quem deseja ter sucesso empreendendo.

“O Que a Escola Não Nos Ensina”, de João Cristofolini. (Editora Alta Books, a partir de R$ 49)

Para quem quer abrir um negócio online

Abrir uma nova empresa é um desafio mesmo para um empreendedor experiente. Este livro tem como objetivo guiar aqueles que desejam empreender no meio digital e não sabem por onde começar. Os autores mostram quais são as estratégias para fazer um negócio online crescer e as maneiras de monetizar uma ideia.

“The Fire Path”, de Kate Erickson. (Editora Amazon Digital Services, a partir de US$ 5,99)

O jeito Google de ser

Fundado há 17 anos por dois estudantes da Universidade Stanford — Larry Page, de 42 anos, e Sergey Brin, de 41, o Google é um símbolo indiscutível de inovação, sucesso e liderança. A empresa tem hoje cerca de 50. 000 funcionários espalhados por mais de 40 países e faturou 55 bilhões de dólares em 2014.

No livro Como o Google Funciona, o diretor de comunicação da companhia, Alan Eagle, juntou depoimentos exclusivos de Eric Schmidt (CEO entre 2001 e 2011) e Jonathan Rosenberg (ex-vice-presidente responsável por produtos como Gmail, Android e Chrome). O resultado é uma imersão no mundo do Google e nas suas práticas de gestão, numa época de rápidas mudanças tecnológicas.

Veja as recomendações:

Faça planos de curto prazo

Em 2011, quando entrou para o Google, Jonathan Rosenberg criou um plano de negócios que indicava quais produtos a empresa lançaria ao longo dos próximos dois anos. Havia várias etapas bem definidas de desenvolvimento, revisão e aprovação. Rosenberg estava certo de que deveria trazer esse tipo de disciplina para o Google. “Era uma obra-prima do pensamento tradicional”, escrevem os autores do livro.

Acontece que Larry Page detestou. “Você já viu algum cronograma ser cumprido à risca? Suas equipes já entregaram produtos melhores do que os que estavam no papel?”, perguntou ele. “Qual é o sentido de ter um plano? Ele está nos atrasando.” Na era da internet, dizem os autores, as empresas devem ser constituídas sobre um forte conjunto de princípios estratégicos, e não sobre um plano inflexível aprendido em MBAs ultrapassados.

Atualmente, dois anos é um prazo em que muita coisa pode mudar no mundo dos negócios. Desde sempre, a solução encontrada pelos engenheiros do Google foi fazer experimentações. Com a popularização da computação em nuvem e das impressoras 3D, pequenas equipes podem criar produtos e serviços fabulosos e distribuí-los com custos baixíssimos.

Também ficou mais fácil testar protótipos com um conjunto limitado de clientes, medir exatamente o que dá certo e o que não funciona e, se necessário, começar de novo. “Você pode ter um plano, mas ele vai mudar, provavelmente muito”, afirma Schmidt.

Priorize a qualidade

Fazer experimentações não significa entregar produtos me­díocres. Antigamente, as empresas podiam dedicar 30% do tempo para a construção de um produto ou serviço e 70% para divulgá-lo. Os autores discorrem sobre as empresas que estabeleceram seus negócios no período pré-internet, quando havia escassez de informações, de distribuição e de opções — todos eles fatores abundantes nos dias de hoje.

“Para garantir uma boa margem de lucro, bastava criar um produto decente, controlar a divulgação com um grande orçamento de marketing e limitar as opções do consumidor usando a força da distribuição”, diz Rosenberg. Agora a regra se inverteu — os clientes têm acesso a um mundo de opções, informações e opiniões.

Na prática, fica complicado para uma empresa infame sobreviver por muito tempo, independentemente de sua verba de comunicação. Por outro lado, é fácil para um negócio novo, de alta qualidade, ganhar espaço baseado no boca a boca. O livro cita um estudo feito pela Universidade Harvard sobre o impacto do Yelp (uma espécie de Apontador americano) no faturamento dos restaurantes.

As avaliações positivas dos clientes fizeram o movimento dos estabelecimentos independentes aumentar proporcionalmente mais do que as vendas das grandes redes de alimentação. O próprio Google tem exemplos de produtos que não fizeram sucesso entre os usuários, ainda que tivessem à disposição os poderosos canais de marketing da companhia.

“Não eram bons o suficiente”, diz Rosenberg. Entre os projetos encerrados está o iGoogle, ferramenta que permitia criar páginas personalizadas com notícias e fotos, e o Wave, que juntava recursos de mensagens instantâneas e de rede social com a missão declarada de matar os e-mails.

Simplifique os processos

A maioria dos processos em vigor nas empresas foi projetada muitas décadas atrás, numa época em que erros custavam caro e apenas os executivos mais importantes tinham acesso a informações estratégicas. O objetivo era diminuir os riscos e concentrar as decisões no alto escalão.

“No mundo de hoje, isso quer dizer que, no exato momento em que as empresas precisam acelerar, a hierarquia trabalha contra elas”, diz Eagle. Do ponto de vista organizacional, o Google se parece muito com outras corporações de dimensões semelhantes.

Há uma estrutura de comando que gerencia várias divisões. A diferença é que o Google estabeleceu parâmetros para não deixar o organograma engessar o dia a dia. Um deles é a “regra dos sete”. Em algumas empresas, ela significa que os gerentes podem ter, no máximo, sete subordinados diretos.

A versão do Google sugere que os gestores tenham um mínimo de sete subordinados. Com muita gente para administrar (de 15 a 20 pessoas, em média), o gerente não tem tempo para se envolver com os detalhes de cada tarefa e dá mais liberdade aos funcionários.

O Google também desestimula a criação de protocolos ou etapas de aprovação, a não ser que existam razões comerciais muito fortes. Há alguns anos, numa reunião semanal da diretoria, os funcionários apresentavam os testes de um novo recurso para a reprodução de vídeos em alta definição no YouTube.

Os testes iam bem. Tão bem que o ex-presidente do YouTube Salar Kamangar perguntou se havia algum motivo para a tecnologia não ser lançada imediatamente. “O cronograma diz que ainda não deve ser lançada para que possamos fazer novos testes e garantir que funcione”, respondeu alguém. Kamangar retrucou: “Certo, mas, fora o cronograma, há algum bom motivo que nos impeça de lançar agora?”

Ninguém conseguiu pensar numa razão, e o YouTube em alta definição foi inaugurado no dia seguinte. “Nada explodiu, nada quebrou e milhões de usuários felizes foram beneficiados com semanas de antecedência pelo comprometimento de um homem em dizer sim”, conta Eagle.

Contrate executores

Certa vez, Schmidt perguntou ao investidor Warren Buffett o que ele procura quando prospecta determinadas empresas. “Líderes que não precisam de mim”, foi a resposta. “As equipes internas funcionam de forma semelhante”, afirma Schmidt. “Você deve investir em pessoas que farão o que acham ser o certo, quer recebam permissão para isso ou não.” Em outras palavras, é preferível que uma empresa tenha funcionários que façam as coisas acontecer, mesmo que seja errando.

A esse perfil, os autores dão o nome de “criativos inteligentes”. Eles são intelectualmente versáteis ao combinar habilidades técnicas com tino comercial e talento criativo. No Google, a preferência é por quem seja formado em engenharia, computação e análise de sistemas — não importa o cargo ou a função. Faz sentido: o coração da empresa é baseado em tecnologia.

Schmidt conta no livro que Page e Brin vetaram sua primeira tentativa de contratar a economista Sheryl Sandberg, atual diretora de operações do Facebook, por ela não ser engenheira. À medida que o Google cresceu, os fundadores cederam nessa predileção, mas apenas um pouco.

Atualmente, cerca de metade dos funcionários precisa ter conhecimento técnico suficiente para colocar a mão na massa — ou seja, programar e aperfeiçoar seus produtos. É a materialização do perfil de profissional que o pai das teorias modernas da administração, Peter Drucker, enxergava quando cunhou a expressão “trabalhador do conhecimento”, 40 anos atrás.

Para Drucker, todo funcionário de uma empresa seria também um executivo, com a responsabilidade de tomar decisões com impacto no resultado do negócio. No livro, Schmidt sugere uma forma intuitiva de medir o “viés de ação” de qualquer empresa. “Durante uma reunião de diretoria, observe se pelo menos metade das pessoas ali presentes é especialista ou responsável direto pelo desenvolvimento dos produtos e serviços”, diz ele

“Componentes acessórios, como os departamentos de finanças, RH e jurídico, são fundamentais para o sucesso de um negócio, mas não devem dominar as conversas.” A propósito: Sheryl acabou passando mais de seis anos muito bem-sucedidos na área comercial do Google.

Crie ambiente colaborativos

Os escritórios do Google são projetados para facilitar a livre circulação de ideias — não o isolamento e o status. Na maioria das empresas, quanto mais alguém sobe na hierarquia, mais espaço e silêncio tem. No Google, do estagiário ao presidente, todos ficam amontoados em salões abertos e barulhentos. O resultado costuma ser uma relação de trabalho mais integrada e produtiva.

Outra vantagem é acabar com a inveja por causa das instalações. Quando ninguém tem uma sala particular, ninguém reclama disso, dizem os autores. É claro que os funcionários devem ter a opção de se retirar para um lugar sossegado quando precisam de privacidade. Mas, quando voltam para suas mesas, eles devem estar cercados por seus colegas.

“Seja sovina com coisas que não importam, como a mobília chique, mas seja muito generoso em mimar os funcionários com recursos e tecnologias necessárias ao trabalho em equipe”, diz Eagle. “Investimos em nossos escritórios porque queremos que as pessoas trabalhem lá, não em casa.”

Quando assumiu a presidência do Yahoo! em 2013, Marissa Mayer, até então executiva do Google, levou essa cultura para lá. Logo nos primeiros meses, ordenou que todos os funcionários que trabalhavam a distância voltassem a frequentar o escritório todos os dias. “Muitas de nossas melhores decisões nascem da troca casual de ideias no corredor”, disse ela.

Livros sob medida para a estante do empreendedor

Gestão de pessoas, projetos, tomadas de decisão e governança corporativa são alguns daqueles temas que invariavelmente aparecem no topo da lista de preocupações de empreendedores à frente de negócios emergentes.

Não por acaso, esses são alguns dos assuntos abordados nos livros que estão entre os títulos de negócios mais vendidos nos últimos tempos na Amazon, a maior loja virtual do mundo. O levantamento leva em consideração apenas aqueles livros já traduzidos para o português.

Alguns títulos resistem há mais de uma década na preferência dos leitores — hoje, são também lidos em tablets e smartphones. Entre os clássicos estão incluídos Empresas Feitas para Vencer, do consultor americano Jim Collins, lançado em 2001, e Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, do também americano Stephen Covey, que teve sua primeira edição publicada em 1991.

No amplo universo de temas, há desde livros baseados em pesquisas acadêmicas e científicas até outros com — prepare-se para uma série de chavões — um forte viés de autoajuda corporativa, nos quais a chave para o sucesso são as frases feitas.

O americano Dale Carnegie, autor de Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas, por exemplo, ensina: “Não se queixe da neve no telhado da casa do seu vizinho quando a soleira da sua porta não está limpa”. Talvez isso não seja muito útil nem para fazer amigos nem para influenciar pessoas. Mas vende muito livro.

1 Os 5 Desafios das Equipes

Patrick Lencioni – Campus/Elsevier (2009)

O autor lista cinco dificuldades que costumam existir entre os funcionários e que precisam ser combatidas — a falta de confiança, de compromisso, de foco, o medo de conflitos e a fuga de responsabilidades.

2 Blink

Malcolm Gladwell – Rocco (2005)

O autor diz que é possível treinar para se tornar um tomador de decisões instantâneas com base na intuição. O livro explica por que algumas pessoas tomam decisões brilhantes dessa forma enquanto outras seguem caminhos equivocados.

3 Drive

Daniel H. Pink – Campus/Elsevier (2010)

O americano Daniel Pink estudou por mais de 40 anos quais são as motivações para que uma pessoa persiga seus objetivos. Não é só dinheiro, mas, sim, a realização de criar coisas novas e que causem impacto positivo na sociedade. Por isso, os planos de incentivo de curto prazo criados pelas empresas podem limitar o desempenho dos funcionários.

4 Empresas Feitas para Vencer

Jim Collins – Campus/Elsevier (2001)

O americano Jim Collins analisou, com base em um estudo com 1 435 companhias, os fatores que levaram empresas medianas a dar um salto de excelência e se tornar duradouras. Uma das razões é que seus donos e executivos se preocuparam, primeiro, com o sucesso da empresa, e não com sua própria riqueza ou status.

5 Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes

Stephen R. Covey – BestSeller (2005)

Poucos são os empreendedores que conseguem dar conta da rotina, pensar na estratégia dos negócios e ainda encontrar tempo livre no
final do dia. O livro reúne recomendações para organizar a agenda em prioridades

6 Fora de Série

Malcolm Gladwell – Sextante (2008)

O que supostos talentos natos, como Mozart, Beatles e Ronaldo, têm em comum? Desde cedo eles treinaram muito. De acordo com o autor, a excelência — em qualquer atividade — só chega após 10.000 horas de prática.

7 Rápido e Devagar

Daniel Kahneman – Objetiva (2012)

O professor israelense Daniel Kahneman, ganhador do Nobel de Economia em 2002, reúne estudos sobre a maneira como tomamos decisões — por meio do pensamento rápido, intuitivo e emocional, ou do pensamento devagar, lógico e ponderado.

De acordo com o autor, pensar devagar sobre tudo é simplesmente impossível. Por outro lado, há situações em que a intuição nos leva para o caminho errado —é o momento de desacelerar. Nos negócios, alternar as formas de decidir pode evitar problemas, como o excesso de confiança, a dificuldade de planejamento e a falta de equilíbrio diante de perdas financeiras.

8 Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Vários autores – Saraiva (2009)

Desenvolver um plano consistente é fundamental para que uma empresa alcance suas metas. A obra ensina como elaborar projetos usando as melhores práticas de uma metodologia chamada PMI. Os três aspectos que mais demandam gerenciamento são as definições de objetivos, prazos e custos.

9 Como Fazer Amigos & Influenciar Pessoas

Dale Carnegie – Companhia Editora Nacional (52ª edição — 2012)

O autor afirma que o sucesso de uma empresa depende muito da capacidade que o empreendedor tem para se comunicar, liderar e passar entusiasmo para sua equipe.

O livro sugere técnicas para se relacionar bem, como sorrir, não reclamar de tudo, se lembrar do nome das pessoas e se colocar no lugar dos outros.

10 Faça Acontecer

Sheryl Sandberg – Companhia das Letras (2013)

A obra foi escrita por Sheryl Sandberg, braço direito de Mark Zuckerberg à frente do Facebook. Ela faz uma reflexão sobre o papel da mulher nas empresas e por que ainda são minoria nos postos de comando.

Segundo Sheryl, os homens têm mais ambição, facilidade de fazer networking e receber indicações profissionais. E diz que as empresas também têm parte importante da culpa ao não criar ambientes mais flexíveis.