A transformação do Uber e do Airbnb

O ano é 2008. Enquanto o universo financeiro mergulha numa das maiores crises de todos os tempos, começam a surgir indícios de uma grande transformação tecnológica, aquela que foi chamada de “terceira fase da internet”.

A Apple tinha lançado o iPhone um ano trás.

O Facebook crescia vertiginosamente em direção a um bilhão de usuários.

O mundo estava em transformação e, nesse ambiente, surgem quase simultaneamente duas empresas que incorporam plenamente esse momento desenvolvendo negócios tão planetários quando bilionários: Airbnb e Uber.

As duas são protagonistas do livro As Upstarts, do jornalista americano Brad Stone, recém-lançado no Brasil pela Editora Intrínseca.

Upstarts, segundo a definição traduzida do autor, é substantivo feminino que significa “pessoa que iniciou há pouco uma atividade, fez sucesso e não demonstra o devido respeito para com pessoas mais velhas e experientes ou para com as maneiras tradicionais de se fazer as coisas”.

Faz sentido.

Stone conta principalmente a grandiosa história das duas empresas e de como ambas se tornaram gigantes do mundo de negócios usando não só novas tecnologias mas também uma ousada capacidade de enfrentar convenções, regras, leis e éticas para conseguir impor os seus modelos transformadores.

O livro vai muito além do que o autor chama de “mitologia” das empresas, ou, em outras palavras, as lendas que são frequentemente associadas aos fundadores do Airbnb e da Uber.

Stone é editor executivo da Bloomberg, sediado no escritório de São Francisco, de onde conheceu e acompanhou aqueles jovens, todos com menos de 30 anos, dispostos a realizar o sonho de transformar o mundo a partir dos algoritmos e aplicativos do vale do Silício.

Tinham, como fundamentos, não só o uso da tecnologia, mas o conceito inovador da economia compartilhada e de duas grandes áreas de negócios: o transporte urbano e a moradia nas cidades.

“Não é que o Airbnb e a Uber tenham engendrado a ‘economia compartilhada’, ‘economia sob demanda’ ou ‘economia one-tap [acionada por um toque]’ (rótulos que nunca parecem 100% adequados).

Eles na verdade impulsionaram uma nova economia baseada na confiança mútua, ajudando pessoas comuns a negociarem suas necessidades de transporte e hospedagem na era do acesso universal à internet”, escreve o autor.

Depois de ler o relato de Stone não chega a ser surpresa que, em apenas oito anos, ambas as empresas, sediadas a menos de dois quilômetros de distância uma da outra em São Francisco tenham se transformado em startups com um valor de mercado de meia centena de bilhões de dólares.

O autor revela como essas duas empresas não apenas supriram carências urbanas, mas transformaram o comportamento e até mesmo a economia de algumas das grandes cidades.

O ritmo do livro é intenso principalmente quando se concentra em traçar o perfil dos protagonistas, os principais executivos das duas empresas.

A história e o estilo de vida desses personagens – jovens ricos e carismáticos, concentrados de uma maneira obsessiva nos negócios – constitui uma sequência surpreendente de fatos, decisões, diálogos e conspirações típicas da economia bilionária que poucos conhecem.

Um desses personagens é Travis Kalanick, formado em engenharia de computação que já na época que fundou o Uber, em 2008, tinha enriquecido pegando carona na primeira onda das empresas pontocom.

Era um jovem arrogante e temperamental que aparentava ter ideias e comportamento de adolescente, mas uma paixão irrefreável pelo conceito do transporte compartilhado e principal responsável pela ascensão vertiginosa do negócio.

O outro é Brian Joseph Chesky, designer industrial, que movido pelo instinto e observação, teve a brilhante ideia de montar um negócio que transformou a hospedagem urbana.

Ambos eram destemidos, extremamente esforçados, capazes de resolver qualquer problema ainda que fosse preciso sacrifícios inimagináveis. “O Airbnb pode ser considerado a maior empresa hoteleira do planeta, apesar de não ser dono de nenhum quarto de hotel.

A Uber é uma das maiores empresas de serviços automotivos do mundo, apesar de não empregar motoristas profissionais nem ter sequer um veículo”, escreve Stone.

O livro é revelador e surpreendente porque oferece duas conclusões importantes: a primeira é que se trata de uma história que transformou o planeta, mas que nos fez de testemunhas, já que aconteceu na última década e ainda acontece.

A outra conclusão é que talvez não seja uma mudança tão radical assim, porque as estratégias são as mesmas praticadas pelas corporações do século 20. Ou seja, negociatas, exploração e maus tratos dos funcionários, corrupção, conspiração.

Um fato que o livro não conta: recentemente Travis Kalanick teve que deixar o Uber depois de ser acusado de ser complacente com o assédio sexual e moral praticado dentro da empresa.

As Upstarts – Como a Uber, o Airbnb e as killer companies do novo Vale do Silício estão mudando o mundo
Autor: Brad Stone. 384 páginas

Os limites da estratégia de estrutura enxuta para startups

Os defensores da estratégia de estrutura enxuta de startups para criar um negócio aconselham empreendedores, bem como intraempreendedores, a documentar, testar e refinar suas hipóteses sobre um novo modelo de empreendimento de risco através de conversas com clientes e experimentos. Uma pesquisa recente com 250 equipes que participaram de um programa americano para acelerar tecnologias limpas durante os últimos 10 anos constatou que, embora a abordagem enxuta possa ser eficaz, ter uma estratégia forte é mais importante do que realizar um enorme número de testes de mercado.

Primeiro, a boa notícia: em geral, a estratégia de estrutura enxuta para startups funciona. Medimos o sucesso verificando, no final do programa de aceleração, o desempenho de equipes numa competição de campo em frente a um júri de especialistas do setor (uma simulação, ainda que imperfeita, do desempenho financeiro de longo prazo). Equipes que elucidaram e, em seguida, testaram hipóteses sobre seu empreendimento tiveram desempenho quase três vezes melhor no teste do que as equipes que não testaram quaisquer hipóteses.

Agora, a má notícia: não há relação direta entre o número de hipóteses validadas e o sucesso subsequente da equipe. Em suma, mais validações não ajudam. Descobriu-se que as equipes que realizaram tanto conversas abertas quanto experimentos mais formalizados com os clientes tiveram, na verdade, um desempenho pior na competição do que as equipes que realizaram apenas um ou outro durante as primeiras fases de concepção do empreendimento.

Uma possível explicação para a diminuição e até mesmo retorno negativo na interação com o cliente é uma erosão da confiança: feedback excessivo dos clientes pode fazer com que os empresários mudem de ideia com tanta frequência que eles desanimem. Outra possibilidade é que a estratégia de estrutura enxuta para startup, embora eficiente em comparação com a abordagem convencional “construa que eles virão,” ainda requer tempo, atenção e recursos que são desviados de outros projetos. Em algum momento, os gerentes esgotam sua paciência com o teste contínuo e interrompem o processo.

Certamente, algumas ideias merecem morrer uma morte prematura e rápida se elas não gerarem demanda dos clientes. No entanto, a estratégia de estrutura enxuta para startups pode estar produzindo “falsos negativos”, ou seja, boas ideias que são erroneamente rejeitadas porque a abordagem não tem uma regra clara para quando empreendedores e intraempreendedores devem declarar vitória, interromper os testes, e começar a produção em larga escala.

David Collis, professor da Harvard Business School, propõe uma solução para essa encrenca: o processo “estratégia enxuta”, que envolve definir restrições claras para as quais mercados e métodos devem ser considerados enquanto se testa e se refina o modelo de negócios.

Deixe-me estender o seu conselho, defendendo que os empreendedores também declarem o limite para tomar uma decisão sobre continuar ou interromper o processo. Por exemplo, se 50% dos clientes do segmento alvo pagar uma taxa para um protótipo inicial, ou se o teste produzir apenas pequenas alterações a um modelo de negócio já bem detalhado, os gestores poderiam decretar que alguns ou todos os principais aspectos do modelo de negócio deveriam ser considerados como definitivos. (Estou realizando, nesse momento, pesquisas sobre essas “regras de interrupção” para empreendedores e intraempreendedores que empregam estratégias de estrutura enxuta para startups.)

Além disso, os empresários devem se perguntar sobre quais aspectos do modelo de negócio devem se debruçar primeiro. Todos os aspectos de um modelo de negócio são igualmente importantes na fase inicial do projeto? Em minha pesquisa com empresários de tecnologia limpa, descobri que as equipes que concentravam seus testes na tríade de segmento de clientes alvo, proposição de valor e canal tinham resultados duas vezes melhores do que equipes que não prestavam muita atenção nessas três categorias.

A popularidade da estratégia de estrutura enxuta para startups é, de fato, merecida. Mas, como acontece com qualquer processo de negócio, o método deve ser adaptado e utilizado com reflexão e restrições, não com lealdade cega. Assim como os novos empreendimentos que cria, ele melhorará à medida que pesquisadores e profissionais proponham, testem e incorporem refinamentos.

Ted Ladd

Não comece um negócio, comece uma cruzada

Manter a paixão pelo negócio, ter um propósito definido e foco nas pessoas levou BrewDog a um sucesso meteórico.

”Não comece um negócio, comece uma cruzada” é o principal recado que James Watt, cofundador da BrewDog, fornece à nova geração de jovens empreendedores que buscam criar startups disruptivas no século 21. Esta filosofia enfatiza três grandes pilares inter-relacionados: a cultura organizacional, a qualidade do produto e a margem bruta. Este artigo apresenta um estudo de caso da BrewDog e mostra como a sua cultura de paixão, propósito e foco nas pessoas levou a empresa a ter um sucesso meteórico, impactando significativamente os gigantes históricos do mercado mundial de cerveja.

Na década de 1970 o punk rock mudou o mundo. Era mais do que apenas música. Foi um fenômeno cultural. Em seu livro Business for punks, Watt argumenta que agora, mais do que nunca, as empresas e startups inovadoras precisam ter coragem suficiente para destacar-se como rebeldes e anárquicas, porém com personalidade própria.

É importante ressaltar que a razão do título, Business for punks, é que nos países de língua inglesa a palavra punk adquiriu um sentido positivo de pioneiro, inovador e corajoso, ou “louco o suficiente para acreditar que pode mudar o mundo”, na famosa frase de Steve Jobs.

Em 2004 James Watt e seu grande amigo Martin Dickie eram produtores amadores de cerveja, mas um encontro casual com o grande especialista em cervejas Michael Jackson iria transformar a vida de ambos de forma inimaginável. Ao saborear sua cerveja, Jackson comentou que eles deveriam cada um abandonar o emprego e começar a fabricar cerveja imediatamente.

E assim, em 2007, com a ajuda de um empréstimo bancário de £ 30 mil, a BrewDog foi criada. Em 2015, a BrewDog conseguiu atingir um volume de negócios de mais de £ 44 milhões, permanecendo rentável a cada ano desde a sua criação. Sua cervejaria no norte da Escócia utiliza tecnologia ambiental avançada, como seu sistema de progressiva recuperação de calor, o que reduz drasticamente o consumo de energia.

A BrewDog agora é um negócio próspero que produz 65 diferentes tipos de cerveja artesanal, emprega 580 pessoas, exporta para mais de 50 países e tem 76 bares de cerveja artesanal em todo o mundo, incluindo um bar em São Paulo, o primeiro na América do Sul. Segundo o relatório de resultados mais recente, publicado em 2015, em 2014 o grupo teve um lucro antes de impostos de £ 3.650.664 (em 2013 foi de £ 2.360.769) e um volume de negócios de £ 29.614.985 (em 2013 foi de £ 18.087.583). As vendas no Reino Unido em 2015 aumentaram em 130% em comparação com o ano anterior, e o volume de negócios total calculado foi de £ 44 milhões e um lucro bruto de £ 5,5 milhões.

A BrewDog construiu o seu negócio com base na mentalidade punk. Na sua essência, punk significa aprender as habilidades necessárias para fazer as coisas nos próprios termos de cada um. A BrewDog rejeitou o status quo: é uma empresa apaixonada pelo que faz, antiautoritária e não conformista.

A BrewDog não é primariamente uma empresa que vende. Desde o início sua missão é “fazer com que as pessoas sejam tão apaixonadas por cerveja de alta qualidade quanto nós mesmos”.
A cruzada sempre vem em primeiro lugar Empreendedores do século 21 devem iniciar não um novo negócio, mas sim uma cruzada. Liderar uma cruzada no coração da sua organização é o primeiro passo para criar um negócio sustentável e próspero, que vai sobreviver o tempo suficiente para realmente promover um impacto no mundo. Uma coisa é ter uma missão, mas absolutamente outra é construir um negócio em que cada pessoa vive e respira essa missão, incluindo os clientes.

Não é mais suficiente apenas iniciar um negócio. Você precisa de um propósito claro, uma missão e uma razão de existir. A BrewDog não foi criada como uma cervejaria convencional — os fundadores estabeleceram a missão de fazer as pessoas tão apaixonadas por cerveja de excelente qualidade como eles próprios. Esta promessa está subjacente a cada coisa que a BrewDog faz e funciona como um ponto de referência para cada decisão que as pessoas na BrewDog tomam.

Um dos princípios centrais do ethos da BrewDog é manter a independência e não vender a empresa, como aconteceu com algumas outras cervejarias artesanais.

A cultura da empresa é 33,3% de tudo
Muitos estudos têm sido realizados com o objetivo de verificar a longevidade das empresas e taxas de mortalidade de startups. O projeto Startup Genome Report Extra on Premature Scaling, de autoria de membros da Berkeley University e da Stanford University analisou 3.200 startups de web e mobile que cresceram rapidamente. Os resultados mostraram que, dentro de três anos, 92% das startups tinham falhado. Cerca de 74% desse total falhou devido a escalonamento prematuro. As startups que falharam gastaram dinheiro em marketing e contratação de pessoal, entre outros, antes de ter encontrado um modelo de negócio que funcionasse bem ou gastaram muitos recursos de forma rápida, deixando de se proteger para futuros financiamentos.

O Statistic Brain Research Institute compilou uma série de estatísticas para mostrar que startups nas áreas de informação, transporte, comunicação e serviços essenciais têm as mais altas taxas de falha, enquanto seguros e negócios imobiliários tendem a ser mais bem-sucedidos. Em geral, quase 50% de novos negócios, independentemente da indústria, não conseguem sobreviver por mais que quatro anos.

Uma clara compreensão sobre a enorme diferença entre fluxo de caixa e lucro está no coração do desenvolvimento de um negócio sustentável a longo prazo. E isso, claro, implica ter uma margem bruta sólida e sustentável. A margem bruta é um dos três pilares dos negócios no século 21:

1. Cultura organizacional
2. Qualidade do produto
3. Margem bruta

Estes pilares estão totalmente interligados. Culturas organizacionais eficazes levam tempo para ser criadas, mas o esforço é absolutamente necessário para construir um negócio próspero. Como Watt explica, “você não pode impor uma cultura, mas pode cultivá-la. Ela é orgânica, emergente e frágil. É um enorme desafio alimentá-la enquanto você está fazendo de tudo para crescer. A cultura organizacional, que é o próprio tecido do seu negócio, é que vai orientar e conduzir tudo o que você faz. Uma de suas principais tarefas como líder é fazer a coisa certa”.

A cultura organizacional deve ser uma prioridade desde o início; deve partir dos fundadores e, em seguida, fluir para todos os empregados. A sua cultura é constituída por uma miríade de influências e um múltiplo de peças.

Em seu livro Business for punks Watt lista as cinco influências mais significativas que contribuíram para o sucesso da BrewDog:

1. Clareza
Sua missão é ainda mais importante internamente do que externamente. A evidência externa mais evocativa e autêntica de uma missão é alcançada pelo reflexo da alma de sua empresa. Se sua missão é singular e atraente, sua equipe será galvanizada e fortalecida por essa missão, como se todos corressem na direção de uma mesma causa para o alcance de uma meta coletiva.
2. Integridade
Você precisa promover um ambiente de confiança onde os membros da equipe tenham fé na liderança e a liderança seja responsável pelas pessoas que está conduzindo.
3. Comunicação 360 graus
A empresa precisa ter uma comunicação eficaz de 360 graus e precisa garantir que os membros da equipe tenham espaço para contribuir e participar das decisões de negócio. Você precisa se esforçar para criar um ambiente onde todos se sintam parte do núcleo porque eles realmente são o núcleo.
4. Empoderamento
As pessoas dão o melhor de si quando se sentem criativas e podem florescer. O compromisso com aprendizagem, formação e educação e a perspectiva de crescimento possibilitam aos membros das equipes serem estáveis e mais comprometidos com o longo prazo.
5. Ajuste na cultura
Uma das questões mais importantes quando é feita uma contratação é quão adequado à cultura da empresa o candidato está. Os primeiros primeiros funcionários contratados vão desempenhar um papel fundamental estabelecendo e expandindo a cultura organizacional. É fundamental estabelecer o tom para a sua organização.

Criando experiências “com alma” para os clientes
Enquanto algumas startups têm como foco a entrega de um minimum viable product (produto viável mínimo), a BrewDog decidiu por uma abordagem oposta: desenvolver as melhores cervejas do mundo desde o início.

Criar o que chamamos de “experiências com alma para os clientes” (“customer experiences with soul”) começa com a visão que temos do negócio. Processos de inovação, métodos, canvas ou outras metodologias e ferramentas de gestão não substituem o modo de ver do empreendedor. Aproxime-se de seu cliente, faça tudo o que puder para vestir seus sapatos em cada momento de sua experiência, do começo ao fim, e você poderá encontrar o que fará a diferença entre uma grande experiência do cliente e uma experiência “com alma” para o cliente.

A experiência com alma para o cliente é aquela em que cada parte da organização contribui de forma autêntica e excelente para satisfazê-lo. Um exemplo disso vem do impacto que uma xícara de café pode ter na experiência de se hospedar em um hotel. Nós sempre desfrutamos de um bom café da manhã nos hotéis, e hoje me parece que com uma ou duas exceções notáveis, nem sempre há grandes diferenças, independentemente da qualidade do hotel. Tivemos uma experiência decepcionante em um café da manhã em um ótimo hotel em Londres recentemente, e percebemos que, para nós, a qualidade do café que bebemos é o que realmente faz a diferença.

Não importa quão bons sejam os outros aspectos de um hotel, o que deixa uma impressão duradoura é a sensação que temos em começar nosso dia com uma ótima xícara de café. Isto pode parecer trivial, menor, mas realmente é algo considerável para entender o design de experiência do cliente. O que faz a diferença entre uma boa experiência e uma experiência excepcional muitas vezes pode ser encontrada em um detalhe insignificante.

Goethe, o grande poeta, artista e mestre da observação, cunhou a frase “um instante vale mil instantes tendo tudo dentro de si”. O que Goethe está nos alertando é a maneira pela qual, por vezes, podemos encontrar um fenômeno, como uma xícara de café em um hotel, que contém toda a essência da marca, da empresa, dos valores, da experiência como um todo, e encontrar esta experiência arquetípica vale um milhão de outras experiências menos arquetípicas.

É interessante notar como a BrewDog aborda a questão do café em seus bares, já que seu foco é a cerveja artesanal. Como defensores da oferta de produtos que surpreendam, a atitude da BrewDog é “só queremos trabalhar com o melhor em todo o negócio”. Desta forma, promovem a mesma atitude para o seu café como fazem com a sua cerveja artesanal, fomentando relações com organizações que também estão na vanguarda em oferecer o melhor, como a Dear Green Roastery, em Glasgow, empresa que criou uma mistura especial de café para os bares da BrewDog e com a qual esta mantém uma parceria.

Este exemplo realmente vale a pena estudar, já que mesmo no café, que não é o produto que fabrica, a BrewDog consegue encarnar toda a filosofia da empresa, a paixão pela excelência e o desejo de fazer parcerias apenas com aqueles que compartilham seus mesmos valores centrais. Nada menos do que uma surpreendente xícara de café vai impactar imediatamente a experiência de um visitante de um bar BrewDog, por isso a atenção aos detalhes é tudo.

Grandes empresas são as que prezam e trabalham pela experiência com alma para os clientes. Quando você se conecta com a alma da sua organização e experimenta o modo como ela se expressa através de cada parte, então você criou uma marca autêntica e viva.

Crowdfunding
Em nosso trabalho de consultoria definimos sustentabilidade de forma ampla, ou seja, como a qualidade de nossas relações. O que fazemos é ajudar os líderes empresariais a desenvolver uma forma de ver mais dinâmica e sistêmica de todos os relacionamentos em ambos os ecossistemas, empresarial e ambiental, e como essas relações interconectadas impactam a cultura, a missão e, finalmente, os resultados. Watt descreve a BrewDog como “uma cooperativa moderna que diz respeito, em última instância, à conectividade, à cultura e à comunidade”. A maneira como eles alcançaram um alto nível de relacionamento e engajamento com seus clientes se deve a seu inovador programa Equity for Punks (programa de participação dos clientes no negócio como investidores).

Em uma recente palestra na London School of Economics, Watt descreveu Equity for Punks da seguinte maneira:

“A comunidade Equity Punks é o coração e a alma do nosso negócio, e ter essa comunidade entusiasmada com o que fazemos nos permitiu crescer tão rápido como aconteceu ao longo dos últimos quatro anos. Nós envolvemos nossos equity punks nas decisões que tomamos, no modo como podemos crescer, na forma como desenvolvemos o negócio. Eles nos ajudam a escolher quais cervejas devemos desenvolver, a decidir as cidades nas quais deveríamos abrir novos bares; eles são uma parte muito importante da equipe e da nossa jornada como empresa. Portanto, para nós Equity for Punks foi realmente o que mudou o jogo”.

O primeiro programa Equity for Punks foi lançado em 2009 e não somente levantou £15 milhões, mas também criou uma “legião de embaixadores da marca em todo o mundo”. Um aspecto-chave é que as primeiras sete empresas de financiamento que a BrewDog visitou rejeitaram a ideia do programa classificando-a como impossível. A BrewDog não desistiu depois das rejeições e continuou até que encontrou uma oitava que acreditou na viabilidade da proposta.

Em contraste com outras plataformas de crowdfunding disponíveis na época, que ofereciam pouca segurança, a BrewDog passou pelo processo de regulação e aprovação formal por que passam grandes organizações que fazem oferta pública de ações. Mas a verdadeira beleza do modelo equity for punks não reside no aspecto financeiro, mas no modo como é estabelecida a relação entre a BrewDog e as pessoas que gostam das cervejas que ela fabrica. Assim, por exemplo, existem muitos benefícios para quem compra ações, tais como descontos online e em bares BrewDog, acesso exclusivo a novas cervejas e convites para a assembleia de investidores, que na verdade é muito mais um festival de música — no ano passado, no Reino Unido, mais de seis mil equity punks compareceram.

A BrewDog queria colocar um fim ao tradicional e um pouco contraditório paradigma “produtor e cliente participam de um jogo de soma zero”. Seu objetivo sempre foi alinhar completamente as metas e os objetivos da empresa com os das pessoas que compram seus produtos a fim de conquistá-las e atraí-las para um relacionamento de longo prazo e assegurar que a comunidade dos apreciadores de cerveja compartilhasse os mesmos objetivos.

Transparência como marketing
No ano passado, a Havas Media Group publicou uma pesquisa mostrando que as marcas que aumentam o bem-estar dos indivíduos, das comunidades e das sociedades têm um “share of wallet”, que é, em média, 46% maior em comparação com as marcas que não são percebidas como significativas para a vida das pessoas. Os clientes estão agora respondendo a essas empresas, que são verdadeiramente transparentes em tudo o que fazem. Não é suficiente falar sobre seu propósito e sobre a missão da sua empresa. Todos na organização precisam vivenciá-los. Absolutamente tudo comunica algo sobre o seu negócio e, finalmente, sobre a sua marca, que, por sua vez, afeta a percepção das pessoas a respeito dela.

Elas querem algo em que acreditar, algo com que possam se relacionar, além da oportunidade de fazer parte de uma mudança, de uma revolução. Você precisa dar-lhes essa oportunidade. Elas não querem ouvir as características técnicas dos seus produtos, querem ouvir a sua missão. Empresas e marcas frequentemente desaparecem; porém, o espírito por trás das revoluções pode viver para sempre.

É precisamente esse espírito revolucionário que uma startup ambiciosa precisa capturar.

Uma cruzada cria o contexto de elevado propósito e significado e posiciona o seu negócio firmemente neles. Ela também ajuda a criar, estabelecer e promover uma categoria de produto mais poderosa, autêntica e convincente do que simplesmente promover as vendas desse produto.

A BrewDog é uma marca e um negócio autênticos porque você sabe exatamente o que esperar dela. Ela é o que é, vive a sua missão e não está tentando ser tudo para todo mundo. A atitude punk da BrewDog nos fornece um “manifesto para fazer negócio” e orienta uma nova geração de empreendedores, de pessoas que precisam aprender novas formas de financiamento e de formação de equipes tão apaixonadas como em construir aplicativos, plataformas, eventos e experiências.

Simon Robinson é sócio- fundador da consultoria Holonomics Educação e um dos fundadores da Genie Internet. Coautor de Holonomics: business where people and planet matter (Floris Books, 2014) e editor do blog http://www.transitionconsciousness.org. Maria Moraes Robinson é economista e consultora em estratégia, balanced scorecard e gestão da mudança. Coautora, de Holonomics: business where people and planet matter (Floris Books, 2014), e autora de O ativista da estratégia (Campus, 2011) e Gestão da estratégia: experiências e lições de empresas brasileiras (Campus, 2005). É sócia fundadora da consultoria Holonomics Educação.

Os 4 erros mais perigosos para startups

Você tem uma ideia brilhante. A ideia mais brilhante da sua vida. Uma ideia que vai mudar o mundo. Com grande relutância [erro #1: relutância], você diz a alguns amigos próximos, os quais vão dizer algo do tipo “talvez dê certo” e “boa ideia”. Você entende isso tudo como um feedback de que você está no caminho certo [erro #2: ouvido “seletivo”].

Você mergulha na pesquisa de mercado e cuidadosamente divide sua ideia com alguns clientes em potencial. A maioria concorda que você tem algo interessante [erro #3: maioria não é número]. A partir daí, talvez faça uma pesquisa mais tarde, ou mais uma rodada de conversas, e você já terá se convencido de que tem em mãos uma grande invenção — com a certeza de que, assim que tiver o produto em mãos (ou o serviço em nuvem), as vendas vão começar a rolar.

Por anos, você tem lido notícias sobre histórias de sucesso da noite para o dia: Facebook, Twitter, Instagram, WhatsApp, FarmVille, Angry Birds, Candy Crush, eBay, Amazon, e, era uma vez, Yahoo [erro # 4 sonhar em ganhar a loteria da startup]. Eu já vi essa história centenas de vezes antes e continuo vendo. Também li essa história algumas vezes, lá atrás, quando as histórias de sucesso eram Atari, Lotus e Palm.

Por algum motivo, cada onda de empreendedores continua a cometer os mesmos erros, e a maioria segue o mesmo padrão, desde a ideia até o fracasso, em vez de ter uma ideia capaz de tornar uma empresa sustentável. Vamos rapidamente dar uma olhada nesses erros, para que assim você não os repita agora — de novo.

#1. Relutância para compartilhar

Empreendedores de primeira viagem são frequentemente receosos de que suas brilhantes ideias serão roubadas. Em primeiro lugar, com 7 bilhões de pessoas no planeta, pelo menos 10% de empreendedores, é mais provável que sua ideia não seja a única do tipo. Por outro lado, há pelo menos 6 bilhões de pessoas aptas a pensarem a mesma coisa que você, e elas têm não só ideias, mas conselhos e feedbacks dos quais você precisa para transformar sua boa ideia em algo mais bacana.

#2. Ouvido seletivo

Se todo mundo está te falando que sua ideia é legal, então você está fazendo as perguntas erradas. A única exceção para isso é se as carteiras deles serão abertas no fim da conversa e eles insistirem em comprar o que você está construindo. Se não for o caso, então pergunte a eles o que está faltando. Sério, pergunte o que precisa para que eles tirem a carteira do bolso agora para financiar sua ideia. Você precisa ser curto e grosso para entender do que os clientes estão precisando.

#3. Maioria não é um número

Nenhuma quantidade de pesquisas é capaz de dizer se os seus clientes irão comprar seu produto ou serviço. Eric Reis acertou na mosca: a única pesquisa de mercado útil é uma “sales call” com o produto que será vendido em mãos. Seu ouvido seletivo vai rapidamente desaparecer quando 90% ou mais das interações não terminarem em uma venda.

#4. A loteria da startup

Se você está tentando criar o próximo Instagram/WhatsApp, planejando em vender sua startup sem receita para o Facebook no ano que vem, te sugiro fortemente arranjar um emprego e apostar na Mega Sena. As chances de ganhar a bolada são as mesmas e o nível de estresse é muito menor. Começar a construir uma startup é um estilo de vida que consome sua energia. As chances de achar uma startup que valha um bilhão de dólares são de 1 em um milhão.

Se você vai dedicar os próximos 5-10 anos da sua vida a uma startup, trabalhe em algo que faça diferença para o mundo. Algo que te entusiasme a levantar da cama de manhã e ir para o trabalho.

Algo de que sua mãe ficará toda orgulhosa ao contar para os amigos dela.

Construa um negócio lucrativo e sustentável que poderá estar funcionando em 5-10 anos, em vez de um negócio cujo único propósito seja ganhar destaque na última onda de sucessos meteóricos, para depois ser jogado fora ou se tornar algo menor.

Ninguém precisa repetir esses velhos erros de novo.

É hora de dar o próximo passo e cometer novos erros.

Coisas que ninguém conta quando você decide ser empreendedor

Reflexões sobre o que ninguém nunca me contou sobre ser empreendedor:

1 – Você é seu próprio chefe. E isso não é necessariamente bom

Sabe todos aqueles problemas que você tem no seu trabalho e que, quando vai para casa ou para a mesa do bar diz que são “culpa do idiota do chefe”, que ele não entende nada, que tem a cabeça fraca? Pois bem, agora a culpa é sua. Não tem ninguém para transferir a responsabilidade. Ela é sua e apenas sua. E isso é pesado. Mas faz perceber que muita coisa que antes você pensava não estar correta e era projetada nos outros, talvez não fosse tão culpa das pessoas… Agora a situação depende única e exclusivamente do seu esforço.

2 – As facilidades da grande corporação não existem mais

Dificilmente alguém começa uma empresa já sendo grande. O início é sempre menor. E o empreendedor, especialmente se ele foi alto funcionário de uma corporação gigantesca, está acostumado com um monte de mordomias que ele nem mesmo percebe. O computador deu pau? Não tem mais “setor de TI” para ligar e pedir para resolver. É com você mesmo. O café acabou? Vai lá e compra mais. Precisa de caderno, caneta ou qualquer outro material de escritório? A papelaria é logo ali. Empreendedorismo é como sair da casa dos pais: é hora de crescer e andar com as próprias pernas.

3 – Dono trabalha muito mais do que funcionário

Tem quem diga que vai abrir o próprio negócio para não ter mais que se submeter à exaustiva carga horária de trabalho que as empresas empurram aos funcionários. Ledo engano. Dono trabalha muito mais. E, na maioria das vezes, não ganha mais por isso. Nem tem banco de horas. Quando dá o horário de ir embora, os funcionários simplesmente vão. Mas o dono tem que ficar cuidando de nota fiscal, fornecedores, marketing, bancos… tudo aquilo que não deu tempo de fazer durante o expediente normal de trabalho, em que você tem muitas coisas para resolver.

4 – Você vai ganhar menos

Iniciar um novo empreendimento normalmente envolve investimento. Se não de dinheiro, de tempo ou ambos. Significa que você vai ficar sem a renda que tinha antes, de um jeito ou de outro, até as coisas começarem a efetivamente funcionar e dar retorno. Se você não fez reservas para começar ou se não está preparado para mudar seu estilo de vida, talvez empreender não seja a sua solução. Por outro lado, é sempre bom lembrar que, no longo prazo, o empreendedorismo costuma pagar melhor.

5 – Você é exemplo o tempo todo

Os mais antigos diziam, sabiamente, que “o olho do dono é que engorda o boi”. Nada mais certo. Mas é mais do que isso. O empreendedor é inspiração para seus colaboradores. Ficar reclamando de tudo e todos desestimula a equipe, a ponto de muitos começarem a ter seus desempenhos afetados. Estar presente, incentivar, demonstrar que está no mesmo barco, faz as pessoas comprarem verdadeiramente a ideia. E não há nada que uma empresa iniciante precise mais do que de gente com vontade de fazer acontecer.

6 – Seus amigos não entendem sua vida

Você vai receber um monte de convites, nos horários mais esdrúxulos, para programas que antes ninguém te chamava. E as pessoas fazem isso por pensarem que você, por ser dono, pode fazer o que quiser, entrar e sair a qualquer hora. Mas é exatamente o oposto. Sexta à noite? Quem vai finalizar o trabalho é você. “Aquele” cliente que precisa de atenção especial? É seu, não há dúvidas. Além do que, ao começar, muito provavelmente a inteligência do negócio estará com você e a sua presença será fundamental. Só que as pessoas que não são empreendedoras simplesmente não entendem isso.

7 – Você vai querer desistir

Quando todo mundo falar sobre os bônus no fim do ano, ou mesmo 13º e férias, vai dar uma ponta de arrependimento. E isso porque só estamos falando sobre dinheiro. Mas quando as coisas não derem certo no dia a dia, quando os funcionários irritarem, quando todas as perguntas tiverem que ser respondidas por você, aí é que a vontade de desistir virá com força. Você vai pensar que era muito mais fácil quando era funcionário e o problema não era só seu. Mas aí vem a lembrança do que levou você a largar aquela vida e você aguenta um pouco mais.

8 – O empreendedor é solitário

Ainda que você tenha sócios, a atividade empreendedora, em qualquer segmento, é bastante solitária. São vários detalhes, que vão das instalações físicas a negociações de contratos com clientes e fornecedores. Tudo acontecendo ao mesmo tempo. Naturalmente, o volume de trabalho e a enorme responsabilidade trazem consigo uma introspecção maior. Isso faz o empreendedor ficar mais sozinho. Mas não veja isso como algo necessariamente ruim. Lembre-se de que a solidão é o local perfeito para ouvir a si mesmo. Quando foi a última fez que você se deu esse direito?

9 – Sucesso é algo relativo

Você não terá mais o cartão de visitas da grande multinacional, nem o cargo que tinha antes. Agora, você escreve o que quer no seu cartão. Mas talvez você não seja convidado para aqueles eventos para os quais era sempre chamado. Aí vai perceber que o convite e os benefícios todos eram do cargo e não seus. Se, num primeiro momento, isso te incomodar, lembre-se de que você, muito rapidamente, pode alcançar a notoriedade que vai te fazer deixar de ser audiência para virar a atração principal. Porque agora nada mais de impede de inovar e avançar que não a sua própria vontade. E ainda que nada disso aconteça, ser dono do próprio nariz (e negócio) te dão a liberdade de entender que sucesso é mais do que dizer ser da empresa X ou Y.

10 – Não existe nada melhor

Como os nove pontos anteriores mostraram, empreender não é um caminho fácil. No dia-a-dia de quem decide ter um negócio próprio, a frase do clássico personagem Rocky Balboa é a mais perfeita: “Na vida não importa o quanto você bate, mas o quanto você apanha e ainda permanece em pé”. Mas existe outro lado. Quem se mantém em pé nessa luta, depois de um tempo olha para trás e sente um orgulho impressionante. A sensação de avaliar o que se construiu e perceber que isso foi feito com suas próprias mãos é incrivelmente boa. Certo ou errado foi você quem fez, do seu jeito, da maneira que mais te agradou. E não existe nada melhor do que isso.

Coisas que todo empreendedor quer saber antes de começar

Os empreendedores que estão começando um negócio são bombardeados de dicas e sugestões, mas nem sempre levam a sério.
Veja o que dizem 17 empresários para descobrir o que eles gostariam de saber antes de tirar uma ideia do papel.
As ideias compartilhadas ajudam quem está começando a empreender a refletir.

Enxergue o todo

Uma das maiores dificuldades de Adriana Lima, criadora da Sabiar, foi dedicar muito tempo a colocar a empresa no ar e só depois descobrir quanta coisa ainda precisava ser feita para o negócio funcionar mesmo. “Teria sido ótimo se eu tivesse desenhado o passo-a-passo de como executar o meu negócio. Como eu me dediquei muito a colocar o site no ar, foi uma surpresa descobrir que até ali eu não tinha feito nem 10% do trabalho que viria pela frente”, conta.

Não se iluda em ser patrão

Julio Vasconcellos, do Peixe Urbano, aprendeu com o tempo que a ideia de que empreendedor não tem chefe é uma armadilha. “Sei que essa é a maior ilusão que existe, pois, à medida que a sua empresa começa a crescer e a dar certo, o empreendedor tem cada vez mais chefes. São os clientes, os parceiros, os investidores, os funcionários, os co-fundadores”, conta

Saiba a hora de inovar

Inovar é ir contra o já estabelecido. Fazer isso o tempo todo pode ser um erro. “Desafiar o senso comum o tempo todo é a mais pura burrice. Aprender quando desafiar o senso comum e quando respeitá-lo é um dilema que todo empreendedor inovador precisa lidar diariamente”, diz Marco Gomes.

Defina objetivos muito claros

Diego Brites Ramos, fundador da Teltec Solutions, adoraria ter tido mais aulas sobre planos de negócios antes de começar, para não perder tempo sem necessidade. “Eu gostaria de ter obtido um conhecimento mais aprofundado sobre como elaborar um plano de negócios estruturado, para definir claramente os principais objetivos, metas e planos de ações”, afirma.

Faça uma autoanálise

Para João Dutra, da Livebiz, fazer uma análise do perfil empreendedor ajuda muita a aprender a delegar. “Gostaria de saber quais seriam as minhas forças e fraquezas como empreendedor e como eu poderia me aproveitar delas. Antes de empreender é mais fácil cair na armadilha de acreditar que podemos fazer tudo sozinho: estratégia, finanças, comercial, marketing e todas as outras coisas”, afirma.

O estresse faz parte

Para Gabriel Gaspar, da Nibo, os empresários são pouco honestos quando o assunto é estresse. “Ficamos sabendo das histórias de sucesso e das cifras crescentes, mas pouco se fala dos momentos de tensão e de angústia. Lançar uma empresa do zero é um processo duríssimo, cheio de dificuldades e a maioria das pessoas desiste”, diz.

Esteja pronto para imprevistos

Daniella Valentin e Ola Persson lançaram juntos a Properly e aprenderam na prática que só amar a ideia não era o bastante, era preciso saber gerir e estar sempre pronto para lidar com imprevistos. “Planeje-se para cenários alternativos. Aquele produto que você apostou vários meses da sua vida para desenvolver pode não ser um sucesso”, contam.

Não tenha todas as respostas

Não espere ter todas as respostas antes mesmo de começar. “A maior parte das situações que você vai enfrentar é inesperada e o que vale é o modo como você lida com elas. Esse perfeccionismo de não começar até ter certeza de tudo é o que mais trava as pessoas”, diz Rafael Guandalini, da Roupas S.A.

Invista nas pessoas certas

Para Mônica Hauck, fundadora da Solides, muito se fala sobre investir em pessoas, mas nada adianta investir nas pessoas erradas. “Investir nas pessoas certas é que traz o retorno. Contratar pessoas erradas vai comprometer sua produtividade e aumentar seu custo”, diz.

Prepare-se para gastar energia

Quando Ana Laura Mello e Lalai Persson criaram a Remix Social Ideas não faziam ideia de quanto tempo o negócio iria de fato consumir. “Ter um negócio é um dos maiores comprometimentos de tempo e de energia da sua vida. Não existe horário comercial ou fim de semana”, diz Ana. “Perder o sono porque o cliente atrasou o pagamento ou porque perdeu uma conta passa a ser algo rotineiro”, completa Lalai.

Conheça bem o mercado

A vida de empreendedor iniciante de Guilherme Reitz, da Axado, teria sido mais fácil se ele tivesse procurado informações com outros empresários. “Gostaria de ter conversado mais com líderes de empresas do mercado em que atuamos. Isso faria com que conhecêssemos antes diversas necessidades reais desses players, que só detectamos mais tarde”, conta.

Desprenda-se do operacional

Para Stefan Schimenes, do Cazamba, o empreendedor planeja muito e quando o negócio começa a rodar ele tende a ficar preso na operação. “Ficamos tão presos à parte operacional que a estratégica de longo prazo fica de lado. É muito importante delegar as funções menos estratégicas, para pensar no longo prazo”, sugere

Controle a ansiedade

Por natureza, o empreendedor é ansioso para ver sua ideia dar certo e aproveitar mais oportunidades. “Se empreendedor fosse preocupado com previsibilidade, não seria empreendedor, seria mais um executivo. Antes de ter começado a empreender, gostaria de saber controlar um pouco mais a ansiedade e o desejo de realizar rapidamente”, conta Márcio Campos, do PagPop.

Marketing é essencial

Mais preocupados com produto e infraestrutura, muitos empresários minimizam a importância do marketing para a empresa. “Olhando para trás, percebo que teria sido bom entender melhor meu perfil empreendedor e mais sobre a área de marketing”, diz Hildi Medeiros, da Mobits.

Faça mais com menos

Para Gustavo Wotte, da Vinno.com.br, uma das maiores dificuldades no começo foi conseguir trazer talentos mesmo com pouco dinheiro, convencendo-os a crescer junto com o negócio. “Questões administrativas e tributárias são muito complexas e demandam aprendizado diário, mas questões humanas sem dúvida estão entre as principais dificuldades no início da startup”, conta.

Não subestime a gestão

Gerir uma empresa inclui saber lidar bem com a equipe, o que pode virar um problema quando o negócio cresce. “Gostaria de ter tido a oportunidade de entender como gerenciar uma equipe. Não tinha nenhuma noção de como um chefe deveria se posicionar diante dos funcionários”, conta Gustavo Mota, do We Do Logos.

Entenda os impostos – mesmo

Alberto Blanco, da agência Riot, sentiu falta de entender melhor os tributos antes de se arriscar. “Os tributos brasileiros para empresas que acabam de nascer são mais complicados que parecem ser. Por exemplo, para uma pequena empresa os impostos são diferentes de uma micro, dependendo do segmento”, conta Blanco.

Fases que sua startup precisa superar para dar certo

Curiosidade, ideia, oportunidade, operação, hipóteses, crescimento, consolidação. Quem tem uma startup já deve ter ouvido falar em pelo menos uma dessas etapas. Para virar um negócio sustentável, os empreendedores precisam subir degrau por degrau, provando sempre que o negócio realmente vale a pena.

Depois de oito meses desenvolvendo uma startup, Tatiana Pezoa, da Trustvox, está sentindo na pele a trajetória de uma startup. Com os sócios Rafael Moret e Horário Poblete, a empreendedora desenvolveu um sistema de avaliação de compras em lojas virtuais. O cliente dá sua opinião e ajuda a construir a confiança do site.

No caminho de ajudar outras empresas a construírem credibilidade, Tatiana também passa pelo estágio de convencer os clientes de que sua startup era confiável. “O nosso desafio hoje é crescer. Temos 40 clientes e o objetivo é chegar a 100 até o final do ano”, conta. A Trustvox está na chamada fase de operação, um dos estágios em que a startup precisa se provar de fato como negócio escalável e rentável.

Superada a operação, a empresa começa a ganhar tração. É o caso do site basico.com. Depois de um investimento de 500 mil dólares, vindo de um fundo israelense e de um investidor-anjo, o negócio passou pela fase de aprendizado de produto. “O que precisa agora é ter tração de verdade, um volume de negócios maior do que tem hoje, para chegar no ponto que queremos, ter um segundo e terceiro round de investimento e conseguir viver com o fluxo”, conta Alexandre Bio Veiga, CEO da startup.

Para ele, essa é hora de consolidar a marca para conquistar até 5 milhões de reais de investimento até o final do ano. “O principal desafio é fazer com que a marca seja querida pelas pessoas. É o desafio de construção de marca”, define Veiga.

Para Guilherme Junqueira, da Associação Brasileira de Startups (Abstartups), entender cada um dos degraus de desenvolvimento é uma forma de encontrar soluções ideias para cada fase. “A gente está tentando padronizar para que todos os agentes do mercado usem essas tags pra identificar suas ações”, explica.

Mais do que uma classificação formal, a divisão precisa ser entendida a fundo pelo próprio empreendedor. É com clareza do seu momento que ele pode procurar um investidor na hora certa e não perder tempo com distrações. “Para cada etapa tem um investidor específico, desde a fase de pesquisa de mercado até a de fazer protótipo”, indica Cassio Spina, investidor-anjo e presidente da Associação Anjos do Brasil.

1. A curiosidade

A primeira fase, ou momento zero, é a curiosidade. Ainda não existe ideia nem negócio formatado, mas uma vontade de entender o mercado e pensar em ter uma startup. Segundo Junqueira, existem dois perfis neste momento: o profissional que quer sair do mercado e o universitário querendo empreender. “Independente da formação ou estágio profissional, a pessoa descobriu o assunto startup de alguma forma e se interessou em ser um potencial empreendedor no futuro”, diz Junqueira.

Nessa hora, a internet costuma ser uma boa aliada. “A principal dificuldade dessa fase é ter informação e educação especializada. Tem que usar o Google para achar dúvidas pontuais”, indica. Livros também são boas opções para começar a explorar este universo.

2. A ideia

Já com o conceito de startup claro, é hora de desenvolver uma ideia e conhecer muito bem o mercado que pretende atuar. “Avaliar o mercado é o ponto central para você ter pelo menos a base para construir seu negócio”, diz Spina. Identifique oportunidades, nichos e soluções antes de investir e começar a operar.

Surge, neste momento, a dificuldade de colocar a ideia em prática. Para os mais técnicos, é difícil vender e administrar. Para o perfil mais de negócios, é complicado programar. “Esse cara geralmente está fazendo jornada dupla, trabalha em algum lugar para se sustentar, e está tentando fazer a startup nas horas vagas, para que aquele produto prove que vale a pena deixar o emprego”, indica Junqueira.

Nesta fase, o ideal é desenvolver o máximo possível sem investimentos externos. “Ele não precisa de investimento, pode tentar de maneira mais enxuta até ter indicadores que a startup pode estar no caminho certo”, diz Junqueira. Procure um sócio para complementar suas habilidades. Se tiver um perfil mais técnico, alguém da área de negócios pode ajudar. “Participe de eventos específicos para networking, como aqueles para desenvolver a ideia em um final de semana”, afirma Junqueira.

Para Spina, sair da zona de conforto é primordial. “Não pode só pensar na ideia. Tem que sair do seu ambiente, tem que buscar oportunidades, ir a campo, ver as necessidades que os clientes têm e ir modelando o negócio”, diz.

3. A operação

Antes de partir de fato para a operação, Spina fala em gestação. “Depois que vê uma oportunidade, tem uma fase intermediária, de gestação. É quando ele vai modelar o negócio. Fazer um pequeno planejamento e um estudo de viabilidade, para poder tentar dar o próximo passo”, diz.

A principal mudança entre a ideia e a operação, na opinião da Abstartups, está na formalidade. A partir deste ponto, a empresa passa a ter Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica, o CNPJ. “Ele já validou, viu que tem potencial, larga o emprego, encontra alguns sócios, começa a se dedicar full time e já tem alguns clientes”, define Junqueira. É neste ponto que aparece mais um fator crítico: formar equipe. “Uma das coisas difíceis é achar as pessoas certas para compor seu time”, afirma Spina.

Com validação e protótipo prontos, é o momento de conseguir investimento. “É entre as fases dois e três que entram os investidores- anjo”, indica Junqueira. A tarefa, no entanto, não é fácil. O mercado ainda tem poucos anjos, pouco mais de 6 mil pessoas dispostas a investir. “Precisa criar uma rede de relacionamento para, em algum momento, ser apresentado ao investidor e não o contrário”, ensina Junqueira.

4. A guinada

A fase de tração é o último momento de uma startup antes de virar uma empresa consolidada. “Aqui o que importa é crescer. O empreendedor já sabe qual é o produto, quanto custa adquirir cliente e já teve investimento”, diz Junqueira.

Se a empresa não se provar nesta etapa, o projeto deixa de existir como foi pensado até então. “Eu chamo essa fase de crescimento ou morte. Quando você vai para o mercado, vê coisas que não tinha descoberto antes e isso pode significar que tem que mudar ou levar à conclusão de que não é viável continuar”, explica Spina.

Reter talentos e manter a invejável cultura de startup são problemas que não passavam pela cabeça do empreendedor antes e aparecem neste momento. Um dos grandes desafios passa a ser gestão. “Eu digo que você está começando a criar seu monstrinho. Nessa fase, já passou de vinte funcionários e a principal dificuldade é entender que tem burocracia, gestão e vai começar a departamentalizar a empresa”, diz Junqueira.

O impacto é o mesmo de tirar uma ideia do laboratório e colocar em produção de massa. “Escalar é um desafio grande. Muita gente acha que é duplicar o que já faz, mas muda muita coisa. No laboratório, tem tudo sob controle, equipe pequena, gestão simples. Quando vai escalar, tem que começar a implantar processos e controles. Tem que chegar a um custo viável. Esse processo de transformação é muito difícil”, indica Spina.

O objetivo deve ser chegar ao menos a um ponto de equilíbrio financeiramente e, se possível, reinvestir os ganhos. “Não temos tantas empresas que passaram dessa fase, mas nosso ecossistema não tem nem 10 anos e é mais difícil chegar nessa meta”, diz Junqueira.

Anjo ou demônio: como identificar um investidor “picareta”

Convivendo no ecossistema de startups, não foram poucas as histórias que ouvi e acompanhei de perto de relações entre empreendedores e investidores que acabaram muito mal. Se você está há um tempo nessa estrada, provavelmente já ouviu sua cota de casos do tipo também.

Os motivos são diversos: desde investidores claramente mal-intencionados, que ficam com a maior parte do equity da empresa e transformam o empreendedor em empregado de luxo, até recém egressos de faculdades de administração ou consultorias prestigiadas (com um pouco de grana no bolso e nenhuma experiência em criar um negócio), que saem investindo por aí sem quase nada de interessante para oferecer ao empreendedor, além de um aporte bem modesto.

O problema é que, do outro lado dessa equação, também tem muito empreendedor inexperiente desesperado por recursos que possam ajudá-lo a viabilizar seu negócio e pronto para vender a alma ao diabo por qualquer trocado.

Nem tanto ao céu, nem tanto à terra. Às vezes o melhor caminho é segurar a onda e batalhar um pouco mais para fazer o negócio virar com o dinheiro que você tem no bolso. Se essa alternativa não for viável, o segredo é ter muita cautela ao escolher um investidor.

Sim, é isso mesmo que você leu. Não é só o investidor que deve escolher você, você também tem que estar seguro (e muito seguro) de que quer essa pessoa ao seu lado, como sócio e parceiro, como alguém que tem algo a oferecer para o seu negócio que vá além da grana.

Na dúvida, ouça a voz da experiência. “A melhor dica é sempre conversar abertamente com os empreendedores que já tiveram um aporte desse mesmo investidor, obtendo feedback honesto sobre sua relação de longo prazo”, aconselha Yuri Gitahy, fundador da Aceleradora. “É sempre recomendável fazer uma pesquisa sobre o histórico dele, checando múltiplas referências para ter a certeza da sua idoneidade”, acrescenta Cassio Spina, fundador da Anjos do Brasil.

Para tomar uma decisão mais certeira e evitar dores de cabeça, fique atento aos seguintes pontos que devem acender uma luz vermelha quando for conversar com um investidor:

1. Quando ele exige um percentual alto demais da empresa – investidores sérios e bem-intencionados sabem que, ao diluir demais o empreendedor, vão limitar as possibilidades de crescimento da empresa e diminuir a motivação dos fundadores. “Um investidor profissional sabe dosar os termos e condições (formato de investimento, valor e participação) de acordo com o estágio da empresa”, diz Edson Rigonatti, sócio da Astella Investimentos.

2. Quando ele exige algum contrato formal antes que o termsheet (com as regras do aporte) seja assinado – nunca assine nada sem antes discutir nos mínimos detalhes o que está sendo colocado no papel. Peça a ajuda de um advogado para ler tudo que está nas estrelinhas.

3. Quando ele não quer assinar um contrato – amigos, amigos, negócios à parte. Mesmo que o seu investidor seja alguém próximo, coloque todos os detalhes e condições da parceria no papel. Se for um desconhecido então, nem pense em dar o primeiro passo (e sair gastando dinheiro) antes de qualquer compromisso formal.

4. Quando ele insiste demais em fazer o investimento, mas você sente que ele não é “o cara” – pois é, o feeling também conta nessa hora. Se o seu santo não bateu com o do investidor, melhor não ir em frente. Talvez seu “sentido aranha” esteja antecipando algo ruim que vem por aí. Ou não. Mas lembre-se de que essa pessoa vai fazer parte do seu convívio e influenciar nos rumos da sua empresa. Empatia é importante na hora de decidir.

5. Quando ele pede algum dinheiro para você – sim, pode parecer bizarro, mas acontece. “Eles pedem um pagamento a título de cobrir custos de avaliação ou algo assim e, depois de receberem, desaparecerem. É estelionato”, alerta Spina.

6. Quando ele não tem nada a oferecer além de dinheiro – um bom investidor é aquele que traz networking e conhecimento na bagagem. Desconfie de quem mal saiu da faculdade e nunca participou da criação de um negócio de fato. Afinal, a teoria, na prática, é bem diferente.

Atenção: não é uma questão de idade, mas sim de experiência. Muitos jovens empreendedores têm muita coisa bacana para oferecer e ensinar. O importante é não cair no papo de quem leu “A Startup Enxuta” e aprendeu a fazer um canvas e acha que sabe tudo que há para saber sobre criar startups. Um bom investidor é aquele que oferece “smart money”, ou seja, dinheiro com inteligência. “A melhor maneira de separar o joio do trigo é se perguntar se você gostaria de ter essa pessoa ou fundo do seu lado mesmo sem dinheiro”, aconselha Rigonatti.

Qual o perfil mínimo de um empreendedor em Startup

Atualmente o Brasil possui 7,4 milhões de micro e pequenas empresas. Apesar do número grandioso, a alta competitividade do mercado dificulta o caminho do novo empreendedor ao sucesso. De acordo com pesquisas já realizadas pelo Sebrae, até 80% das novas empresas brasileiras não sobrevivem a seu primeiro ano de vida – o mesmo se aplica aos mercado americano, berço das startups. O empreendedor precisa concentrar seus esforços não apenas em ideias ou produtos, mas principalmente em atitudes que o tornem viável, tanto para possíveis investidores quanto para os mercados aos quais pretendem atender.

Contextualizar o produto a ser desenvolvido por uma empresa nascente é sem dúvida um aspecto importante do modelo de negócio. Mas no tocante à “venda” do aplicativo ou plataforma que o empreendedor, de forma tão dedicada, está demonstrando durante uma reunião com investidores não é o suficiente. Os investidores também estão comprando o empreendedor; seu poder de oratória, de persuasão, de paixão pelo negócio e seu potencial futuro de dedicação. Além de tudo o mais, o profissional será analisado por suas características empreendedoras.

O conceito de Empreendedor Mínimo Viável foi criado da observação do mercado, e possui um conjunto de características necessárias para que o empreendedor passe pelo crivo dos investidores ao defender que o foco não deve ser o produto e sim o fundador.

Veja seis dicas valiosas para se tornar um empreendedor viável:

– Ouça o mercado – ofereça propostas de remuneração do investimento claras e melhores que outras opções de aplicações;

– Vista a camisa – não crie um negócio com o objetivo de se desfazer dele;

– Tenha uma equipe diversificada – as características dos membros fundadores devem cobrir o maior número possível de áreas, sem que haja excessiva repetição de perfis;

– Mentores – mantenha por perto mentores que possam complementar as áreas sensíveis e pontos fracos do seu modelo;

– Entenda o básico de administração – aspectos jurídicos e contáveis são indispensáveis e os investidores precisam ter a segurança de que você saberá como tocar um negócio quando chegar a hora;

– Não seja inocente – faça com que sua ideia tenha consistência do ponto de vista do faturamento e do lucro. Um produto que atenda a uma necessidade é bom, mas um produto que atenda a uma necessidade gerando lucros é infinitamente melhor.

Startups que faturam alto atendendo pequenas empresas

Empreendedores que faturam com outros empreendedores.
Hoje, muitas startups escolheram negócios focados em pequenas empresas para crescer.
De acordo com dados do Sebrae Nacional, o Brasil terá 4 milhões de pequenos empreendedores até 2014.
Os dados revelam um mercado consumidor de produtos para PMEs bastante promissor às empresas que se interessam a atuar neste universo. O estudo revela ainda que a maioria vê com bons olhos a formalização do negócio, o que incrementa ainda mais este setor.
Veja as histórias de startups que oferecem serviços para PMEs e estão ganhando espaço no mercado.

ContaAzul
Sem a necessidade de contratos de longo prazo e taxas de implantação, a startup ContaAzul oferece um sistema de gestão online para micro e pequenos negócios. Fundada no final de 2011 e comandada pelos sócios Vinicius Roveda, 31 anos, José Sardagna, 32 anos, João Zaratine, 25 anos, e Marcelo dos Santos, 38 anos, a startup foi a primeira brasileira selecionada pela 500Startups, e ficou incubada por quatro meses nos Estados Unidos.
A ideia de criar o negócio surgiu diante de uma necessidade dos próprios empreendedores, que sentiam falta de um sistema simples para gerenciar um negócio. A receita vem da subscrição das PMEs. Recentemente, a ContaAzul concluiu o quarto round de investimentos com a participação do Valar Ventures, fundo de investimento norte-americano que tem como um dos sócios Peter Thiel, co-fundador do Paypal.

Logovia
O Logovia possui uma plataforma que facilita o acesso de micro e pequenos empreendedores ao design gráfico profissional. O cliente explica o quanto pode investir e como deseja o produto e a startup cria um concurso para os designers da comunidade. Quem melhor atender a demanda recebe o pagamento.
Os empreendedores Carmelo Queiroz, 26 anos, Pedro Renan, 24 anos, e Davi Rocha, 26 anos, fundaram a startup em agosto de 2011 e investiram 30 mil reais para começar o negócio. Eles ganham uma porcentagem do valor de cada projeto. A ideia de criar a startup surgiu da necessidade de um dos fundadores, que não encontrava um design de qualidade com um preço acessível. Atualmente, o Logovia está participando do programa de aceleração da TreeLabs.

BetaLabs
A BetaLabs foi fundada pelos empreendedores Felipe Cataldi e Luan Gabellini, ambos de 24 anos, em 2009. A startup é especializada em desenvolvimento de softwares de gestão empresarial em cloud computing e plataforma de e-commerce para PMEs.
Em parceria com o Paypal, a startup tem o sistema Gestão Já, que oferece a estrutura necessária que micros e pequenas empresas necessitam para integrar os dados e processos como estoque, cadastro de clientes e funcionários, caixa, entre outros. A receita vem das mensalidades pagas pelos clientes pelo uso do software.

PagPop
A PagPop, especializada em leitores de cartões para smartphones, foi fundada pelo dentista Márcio Campos, 37 anos, que investiu 50 mil reais para idealizar o negócio. A startup foi criada em 2006, com a marca VitalCred, mas após passar pelo processo de aceleração da 21212, passou a adotar a marca atual.
Hoje, a empresa tem uma base de 60 mil clientes, que inclui profissionais autônomos, liberais, MEI e pequenos negócios. O modelo de receita vem da mensalidade de 19,90 reais e uma taxa a partir de 3,99% sobre o valor transacionado.

VirtualBiz
A frase “comece a vender na internet em apenas 30 minutos” estampa a home da VirtualBiz, plataforma para construção de lojas virtuais, fundada pelo empreendedor Vinicius Pessin, 42 anos. No ar desde julho deste ano, a ideia de criar a startup veio da dificuldade de pequenos empreendedores em vender pela internet.
Foram investidos 200 mil reais para começar o negócio e a startup recebeu investimento de 1,2 milhão de reais. O modelo de receita da VirtualBiz é baseado em mensalidades, cujos valores variam de acordo com o número de produtos que o empresário irá oferecer. O serviço é gratuito para catálogos com até 10 produtos.

We Do Logos
Contratar serviços de design e comunicação visual pode custar muito. Pensando nisso, o empreendedor Gustavo Mota, 31 anos, fundou a We Do Logos, em setembro de 2010. A startup oferece serviços para o desenvolvimento da identidade visual de micro empresas, como logo, papelaria, websites, embalagens e uniformes. Foram investidos 150 mil reais para começar o negócio. A empresa já atendeu mais de 10 mil, sendo 99% de pequeno porte, e tem 30 mil designers cadastrados. O modelo de receita da We Do Logos tem como base uma comissão sobre as vendas realizadas por meio do site.

Superbid PME
A Superbid PME era um projeto piloto da Superbid, empresa de leilão online de ativos, com processos e procedimentos sendo ajustados pra atender a um novo nicho de mercado porque havia demanda por parte das PMEs. Fundada pelos empreendedores Ronaldo, 40 anos, e Rodrigo Santoro, 43, anos, o lançamento oficial aconteceu neste ano. O serviço oferecido é o leilão online de ativos, como máquinas, mobiliários, entre outros. As empresas não pagam pelo cadastramento, mas pagam uma comissão que varia entre 3% e 15% sobre o preço da venda do produto. Hoje, a startup atende cerca de 1,4 mil pequenas e médias empresas e quer alcançar a marca de 6 mil até 2015.

SitePX
Os empreendedores Luciano Kalil, 35 anos, e Ricardo Monteiro, 34 anos, decidiram criar um sistema de criação e administração de sites para PMEs que fosse simples. O SitePX foi fundado em junho do ano passado e é voltado para pequenos empresários que desejam aprender a criar um site profissional. A receita da startup vem de uma mensalidade de 9,90 reais paga pelos clientes.