Como antecipar um conflito na equipe

Conflito na equipe pode agregar valor ou destruí-la.
Bons conflitos favorecem o debate respeitoso e levam a soluções mutuamente planejadas que, geralmente, são bem superiores às propostas iniciais. Maus conflitos surgem quando os membros da equipe simplesmente não conseguem resolver suas diferenças, aniquilando a produtividade e sufocando a inovação.

No entanto, a raiz do problema não são apenas as opiniões divergentes. A maioria dos conflitos destrutivos tem origem num ponto mais profundo: uma incompatibilidade notada na forma como os vários membros da equipe se comportam em relação a uma série de fatores, que incluem personalidade, empresa, raça, gênero e idade. A abordagem convencional para enfrentar esses conflitos é responder às divergências à medida que surgem ou esperar até que haja evidências claras de um problema antes de resolvê-lo. Mas essas abordagens geralmente falham porque permitem que a frustração reine por um período relativamente longo, o que dificulta reinicializar as impressões negativas e recuperar a confiança.

Em nossos 25 anos pesquisando dinâmicas de equipes, coaching equipes em corporações da Fortune 500 e ensinando milhares de executivos da Duke University, da London Businesss School e da IMD Business School, em Lausanne, Suíça, descobrimos que uma abordagem proativa é muito mais eficiente. Quando você detecta as diferenças antes de a equipe começar a trabalhar — mesmo quando o grupo parece homogêneo e harmonioso —, você antecipa um conflito destrutivo.

Nós desenvolvemos e testamos uma metodologia que foca em cinco áreas: a aparência e as formas de agir, falar, pensar e sentir das pessoas. Os líderes de equipe são facilitadores numa série de conversas de 20 a 30 minutos destinadas a encorajar os membros a expressar suas preferências e expectativas em cada área, identificar os pontos mais prováveis de divergências ou atrito e apresentar sugestões que permitam que todos, mesmo com diferenças de expectativa, possam trabalhar juntos. Por meio de uma troca de ideias e feedback consistente, as equipes estabelecem um clima de confiança e compreensão e são capazes de criar regras básicas e eficazes de colaboração.

Embora dispensar determinado tempo para essas conversas iniciais possa parecer oneroso, descobrimos que é um investimento que vale a pena para qualquer equipe — nova ou antiga, em nível de chefia ou de diretoria — que deverá colaborar em tarefas relevantes por um longo período. Os líderes não precisam de treinamento especial para facilitar as discussões. Na verdade, percebemos que os gestores dominam com mais facilidade as habilidades necessárias para prever conflitos que para resolvê-los.

Cinco conversas
Como as cinco conversas que propomos vão muito além do famigerado bate-papo “para nos conhecermos melhor”, é importante iniciá-lo adequadamente. Primeiro, embora possa ser óbvio, certifique-se de que está incluindo todos os membros da equipe e explique por que você está iniciando as discussões. Diga algo como “trabalhar em equipe significa colaborar com pessoas cuja abordagem pode diferir da sua; vamos explorar essas diferenças agora, enquanto não há pressão, para que elas não nos peguem de surpresa e gerem conflito improdutivo numa hora inoportuna”. Explique que o foco das discussões está no processo de trabalho e não no conteúdo.

Como facilitador, assegure-se de que as pessoas se sintam confortáveis em compartilhar, de acordo com seu próprio ritmo, e oriente-as sobre como elaborar perguntas elucidativas e sem críticas. Sugira que todos comecem suas falas com “no meu mundo…”, e as perguntas com “em seu mundo…?”. Esse tipo de formulação, emprestado do estudioso em comportamento organizacional Edgar Schein, reforça a ideia de que fontes subjacentes de diferenças são irrelevantes. O que realmente importa são atitudes e comportamentos expressos como resultado da experiência pessoal e profissional acumulada individualmente. O fato de você ser assertivo, por exemplo, pode estar relacionado com sua personalidade, gênero ou cultura, mas a única coisa que seus colegas precisam saber é de que é uma característica sua verbalizar suas opiniões em termos diretos.

Provavelmente, os membros da equipe se sentirão hesitantes no início. Para tranquilizá-los quanto ao processo, ofereça-se como o primeiro voluntário a compartilhar. Quando o diálogo estiver aquecido, permita que outros o liderem, mas não o dominem. No final, as pessoas estarão expondo desde revelações superficiais até considerações mais profundas. À medida que ouvem os outros e verbalizam suas próprias opiniões, eles não só compreendem melhor seus colegas, mas também aperfeiçoam seu autoconhecimento.

Os cinco tópicos podem ser abordados em qualquer ordem. No entanto, descobrimos que a sequência aqui apresentada parece a mais lógica, principalmente com novas equipes, porque o que observamos em primeiro lugar é a aparência das pessoas, e depois como elas falam e agem. Somente depois de observá-las por um período mais longo podemos inferir como pensam ou sentem. Com isso em mente, os facilitadores não devem se prender a categorias, porque é inevitável haver superposição. Da mesma forma, se os participantes tiverem dificuldade com a linguagem “em meu mundo”, ela poderá ser alterada.

Vejamos então cada uma das cinco categorias.

OBSERVE:
Focando a diferença
Geralmente os colegas fazem um julgamento rápido (principalmente negativo) sobre o caráter, competência ou status de seus colegas com base numa observação muito rápida — o que Nalini Ambady e Robert Rosenthal, com base em uma pesquisa realizada na Harvard, chamam de “fatias finas” de comportamento. Essas reações, muitas vezes, são desencadeadas por diferenças na forma como as pessoas se apresentam. Inconscientemente respondemos a pistas sobre a aparência das pessoas, como se movimentam, se vestem; no seu tom de voz; no que dizem sobre si mesmas.

O objetivo dessa conversa é ajudar os membros da equipe a refletir sobre como pretendem encarar os outros — e como eles, de fato, o fazem. Um bom início é discutir os indutores de status no respectivo “mundo” dos membros. Algumas pessoas, por exemplo, supervalorizam aspectos relacionados ao trabalho, como experiência, conexões e background funcional. Para outros, o status está associado a pistas demográficas como idade, gênero, nacionalidade e nível de escolaridade. Os membros das equipes podem desprezar colegas, logo de início, por enfatizar credenciais erradas e assim considerá-los incapazes ou inadequados no modo como se vestem, por exemplo. Um executivo “engomadinho” do setor bancário enfrentou esse tipo de conflito quando se uniu a um grupo da área de publicidade. Numa discussão da equipe, um de seus colegas lhe disse: “A norma aqui é traje casual. Por isso, se você usar sempre terno e gravata poderá dar a impressão de que se considera especial, e isso cria um distanciamento”.

Uma situação semelhante surgiu numa empresa de construção pesada quando uma projetista foi admitida no conselho. Suas roupas coloridas e seus comentários introdutórios, que incluíram duas referências literárias, induziram seus colegas pragmáticos a pensar que ela valorizava mais o estilo que a essência e a marginalizá-la.

Um exemplo que destaca o valor das impressões iniciais na discussão ocorreu num grupo global da área de produtos alimentícios, na qual a introdução de uma liderança rotativa de jovens executivos promissores criou ressentimentos entre executivos subordinados mais velhos, principalmente nas operações na Austrália. A equipe local desenvolveu a atitude disfuncional de “manter a cabeça baixa”, tolerando simplesmente que cada MBA ambicioso seguisse adiante. Mas quando um novo executivo envolveu a equipe nas cinco conversas, logo no início de sua gestão, ele conseguiu afastar as impressões negativas preconcebidas e propiciou relacionamentos muito mais produtivos que seus antecessores.

AJA:
Julgando mal o comportamento
Em várias equipes, os conflitos sobre normas comportamentais são fontes comuns de problemas. Aparentemente, gestos comuns podem causar um impacto desproporcional, agravando estereótipos, alienando as pessoas e interrompendo o fluxo de comunicação.

Fronteiras físicas, muitas vezes, são áreas de conflito. Veja o alvoroço — iniciado por um comentarista de TV — causado na mídia quando o jogador de futebol aposentado Thierry Henry tocou a coxa de seu companheiro inglês. A cultura francesa aceita esse gesto, mas para os colegas do estúdio da televisão no mundo machista do futebol britânico, isso era demais. Ou considere o caso do executivo introvertido e extremamente ansioso com quem trabalhamos cujo colega, por ser amável e sociável, criou uma situação desconfortável: a noção de distância adequada para a interação diferia flagrantemente entre os dois. “Eu estava tomando café com ele numa dessas mesas altas”, ele recorda. “Nós, literalmente, dançávamos em volta da mesa à medida que ele se aproximava de mim e eu tentava manter uma distância razoável”.

Atitudes relativas a horários também podem causar conflito. As pessoas são muito diferentes — mesmo dentro da mesma empresa ou departamento — em relação à importância que atribuem à pontualidade e respeito aos cronogramas de outras. De forma mais genérica, manter os projetos dentro do cronograma e atingir os marcos e prazos pode ser extremamente importante para uns, mas para outros a flexibilidade e a capacidade de responder agilmente à medida que as circunstâncias exigem podem ser mais valiosas. Um exemplo é o caso da equipe do alto escalão de uma empresa nórdica de maquinaria industrial que sofria tensões recorrentes. Os executivos não nórdicos do grupo estavam profundamente frustrados com o que, para eles, era falta de urgência demonstrada pelos colegas nórdicos, aos quais tratavam com aspereza — e isso, obviamente, aborrecia os colegas. Finalmente, o grupo discutiu a situação e estabeleceu regras de envolvimento. Se tivessem tido uma conversa preventiva, poderiam ter economizado muito tempo e energia.

Diferentes níveis de assertividade entre membros da equipe também podem causar problemas. Executivos do gênero masculino, por exemplo, ou membros de culturas corporativas nacionais individualistas com frequência se sentem muito confortáveis ao se apresentar como voluntários em determinadas atribuições ou ao voluntariar-se para assumir responsabilidades adicionais porque consideram isso um sinal de comprometimento, competência e autoconfiança. Mas outros podem interpretar essas ações como ostensivas, falta de dignidade e autopromoção gratuita. As expectativas do grupo sobre quanto os colegas ajudariam uns aos outros, em vez de contribuir individualmente para o esforço coletivo, podem também variar muito. Uma equipe de engenheiros de software, por exemplo, teve problemas quando percebeu claramente que alguns membros eram muito seletivos em oferecer ajuda aos colegas, enquanto outros faziam isso sempre que solicitados. Aqueles que passavam mais tempo ajudando os outros compreensivelmente começaram a se sentir rancorosos e desfavorecidos, pois essa assistência frequente interferia em seu trabalho. É importante estabelecer, logo no início, regras para as equipes que abrangem todos esses comportamentos para evitar antagonismos desnecessários.

FALE:
Separando pela linguagem
Os estilos de comunicação são multifacetados — palavras usadas para se expressar, tolerância à franqueza, humor, pausas e interrupções e assim por diante — e as possibilidades de mal-entendidos são infinitas.

As equipes cujos integrantes falam diferentes idiomas nativos representam desafios significativos. Mas mesmo quando todos são fluentes em determinado idioma, pode haver profundas diferenças na forma como eles se exprimem. Dependendo, por exemplo, do contexto, cultura e outros fatores, “sim” pode significar “talvez” ou “vamos tentar” ou até “de jeito nenhum”. Numa empresa europeia de software com que trabalhamos, dois executivos estavam se digladiando sobre o que um deles chamava de “promessas não cumpridas”. A discussão revelou que as palavras que um tinha interpretado como comprometimento da empresa eram apenas aspirações para o outro.

Às vezes, até metas organizacionais louváveis podem provocar problemas na dinâmica de comunicação: corporações que promovem uma cultura de positividade, por exemplo, podem ter de arcar com funcionários que relutam ou têm medo de enfrentar desafios ou aceitar críticas. Como nos revelou o diretor de marketing de uma empresa de bens de consumo: “Não se espera que você seja negativo sobre as ideias das pessoas. O que passa na cabeça delas é ‘não vejo como isso pode funcionar’. Mas o que lhes sai da boca é ‘sim, isso é ótimo’”.

Quando as equipes discutem, logo no início, até que ponto se deve ser sincero, elas podem estabelecer linhas claras de conduta sobre falar abertamente ou reprimir os colegas. Num banco alemão de investimentos, a equipe da linha de frente que tinha sido comandada por vários consultores assertivos adotou a regra de “quatro frases” — um limite para as contribuições de cada um nas reuniões — como uma forma de encorajar a participação de todos e dar aos membros mais reservados uma oportunidade de contribuir. Na Heineken americana, membros do conselho usam pequenos cavalos de brinquedo que são colocados sobre a mesa de reuniões com o mesmo objetivo: se você está falando e alguém tomba um dos cavalos, você sabe que está batendo em cavalo morto e é hora de passar a vez.

PENSE:
Ocupando mentalidades diferentes
Talvez a maior fonte de conflito nas equipes resida na forma como os membros pensam no trabalho que estão realizando. A diferença de personalidade e de experiência entre eles os alerta para vários sinais e faz com que eles optem por diferentes abordagens na hora de resolver problemas e tomar decisões. Isso pode resultar em trabalhar com metas transversais. Como observou o executivo de uma empresa americana de confecções: “Quase sempre existe tensão entre os tipos preparar-apontar-fogo e os colegas mais analíticos de nossa equipe”.

Descobrimos essa dinâmica na equipe de um novo produto numa empresa holandesa de bens de consumo. Os estilos cognitivos dos membros eram extremamente diferentes, principalmente em relação à mentalidade sistemática versus intuitiva. Uma vez ciente do problema, o executivo do projeto começou a discutir formas de revezar a liderança do projeto, aliando as necessidades da equipe à mentalidade de seus membros. Os mais radicais comandariam as fases mais criativas e conceituais, enquanto os membros analíticos e detalhistas assumiriam as atividades de avaliação, organização e implementação. Todos os membros acabaram entendendo a importância das diferentes abordagens.

As equipes também precisam buscar um alinhamento sobre tolerância ao risco e mudança de prioridades. Um exemplo surpreendente é o de uma equipe de biotecnologia formada por cientistas e executivos. Em razão de sua formação, os cientistas preferiam a experimentação, aceitavam o erro como parte do processo de descoberta e valorizavam a persecução contínua de inovações, independentemente do horizonte de tempo ou de potenciais aplicações comerciais. Essa mentalidade incomodava seus colegas treinados em MBA, que buscavam previsibilidade de resultados e preferiam encerrar projetos que não conseguiam atingir as expectativas. Para superar essas diferenças, um facilitador tinha a função de ajudar os dois grupos a entender as perspectivas de um lado e de outro.

SINTA:
Mapeando emoções
Os membros de equipes podem diferir muito em relação à intensidade de seus sentimentos: como incutem paixão num grupo e como administram suas emoções diante de situações de divergência ou conflito.

Às vezes, o entusiasmo pode sobrecarregar colegas ou alimentar o ceticismo. Uma CMO extrovertida de uma empresa de logística com que trabalhamos percebeu que quanto mais paixão ela imprimia em suas ideias, mais a equipe respondia a elas. Mas sua abordagem entusiasta era demais para o introvertido e pragmático CEO. Ele precisava analisar as propostas toda vez que a CMO se entusiasmava. No outro extremo, emoções fortemente negativas — principalmente claras demonstrações de raiva — podem ser aborrecidas e intimidadoras.

É uma questão extremamente delicada discutir sentimentos negativos, por isso é bom começar conversando sobre o tipo de contexto com que os membros da equipe estão acostumados. Partindo daí, as discussões podem se tornar mais pessoais. Numa conversa em que atuamos como facilitadores numa empresa de construção civil, por exemplo, um executivo disse a seus colegas que “gritar era comum” na empresa onde trabalhou antes — mas era um hábito que ele queria corrigir. Ele nos contou que tinha feito essa revelação para “se manter firme” na persecução desse objetivo.

Discussões prévias deveriam abordar não só os riscos de revelar, mas também o perigo de ocultar coisas. A tendência de sinalizar irritação ou descontentamento indiretamente — por meio de desistência, sarcasmo e queixas privadas uns dos outros — pode ser tão destrutiva quanto explosões voláteis e intimidação É importante analisar diretamente as causas dos desentendimentos, por meio de questionamento e debate aberto, e apresentar formas de discordar produtivamente.

OS BENEFÍCIOS de antecipar e intervir em conflitos antes que se tornem destrutivos são imensos. Descobrimos que eles incluem mais participação, aprimoram a criatividade e resultam até em tomadas de decisão mais inteligentes. Como observou um executivo: “Ainda discordamos, mas há menos sangue e um verdadeiro empenho em valorizar a contribuição de cada um”.

Ginka Toegel e Jean-Louis Barsoux

O que diferencia um líder inspirador dos demais?

Por que entre empresas que vendem o mesmo tipo de produto algumas se destacam mais do que as outras?

Para o especialista em liderança, Simon Sinek , também autor do livro Start With Why, a resposta está no fato de que haver dois tipos de líderes: os que assumem poder e os que inspiram. Enquanto os primeiros estão mais preocupados com lucros ou resultados, os últimos procuram um envolver tudo o que fazem em um propósito.

A identificação com este propósito é o que faz, segundo Sinek, as pessoas decidirem comprar um produto ou trabalhar em uma empresa.

“As pessoas não compram o que você faz, compram o porquê de você fazer”, destaca o especialista.

Confira a seguir o vídeo em que Sinek aborda este tema:

Modos de ter ideias empreendedoras

Quem nunca sonhou em ter aquela ideia empreendedora de US$ 10 milhões? Essa ideia é sempre o primeiro passo para quem quer se aventurar no mundo dos negócios. O importante é sempre saber que não existe fórmula mágica para criar novos negócios. O ideal é não ter medo de sonhar grande e não se parar em apenas uma ideia.

Alguns passos, como anotar todos os insights, independentemente do local, e sempre discutir as ideias com grupos de pessoas, é uma boa maneira de ver se sua ideia será bem aceita ou não.

Veja dicas que podem ajudar qualquer pessoa a ter ideias empreendedoras:

1 – Não pense em ideia de negócios
A melhor maneira de ter ideias empreendedoras é não pensar, e sim observar. O ideal é sempre olhar com atenção toda e qualquer atividade exercida próxima a você e procurar enxergar as necessidades e os problemas que essas ações possuem, de modo que você seja o responsável por criar a solução do tal problema.

2 – Resolva os problemas, não os invente
Um bom exercício, e que pode gerar inúmeras ideias, é pegar uma folha em branco e escrever “eu odeio quando…”. Liste tudo o que o incomoda nas mais diversas situações. Muitos desses incômodos e problemas podem virar produtos, já que o seu descontentamento tende a ser o de outras centenas de pessoas. Checar sites de reclamações ou as páginas de suporte ao cliente é sempre uma boa fonte de soluções dos problemas.

3 – Pense no futuro
Nós não sabemos exatamente, mas todo mundo tem aquele jeito de pensar como será o mundo daqui três, quatro ou cinco anos. Pesquisar sobre tendências em algum nicho de indústria, na sociedade e até no mundo tecnológico pode ser uma forma de pensar em novos negócios.

4 – Encontre um mercado ou indústria e se aprofunde
Encontrar o seu nicho de mercado ou aquela área que mais te interessa é essencial para desenvolver o trabalho de uma forma ainda melhor. Se você tiver contatos nessa área, melhor ainda. Pergunte os prós, os contras e os problemas que existem na área para pensar em soluções e formas de melhorar o trabalho.

5 – Use boas ideias como inspiração
Steve Jobs já dizia: “não temos nenhuma vergonha em roubar grandes ideias”. Às vezes, ideias inovadoras são utilizadas de forma errada, ou são mal executadas. Sempre que surgir novos produtos, pense em outras formas de como ele poderia ser usado ou até mesmo melhorado. Essa ideia pode ser vendida à empresa original e resolver problemas de muitas outras pessoas.

6 – Invista em mercados que estão crescendo
Alguns sites especializados em empreendedorismo sempre fazem artigos que mostram as áreas que se destacam ou estão em crescimento. Investir nesses mercados é sempre uma boa maneira de se tornar empreendedor.

7 – Pense fora da caixa
Centenas de possíveis projetos empreendedores passam por nós diariamente e não percebemos. O grande lance pode estar em aplicar soluções de outras áreas do mercado na sua área de atuação.

8 – Pergunte a si mesmo
Empreender nem sempre é fácil. Todo dia é um novo desafio. Antes de se lançar no mundo empreendedor, pergunte a si mesmo qual tipo de negócio você gostaria de comandar e o que nunca foi feito até hoje.

9 – Mantenha-se sempre atualizado
Manter-se atualizado na sua área de interesse é quase uma regra obrigatória no mundo dos negócios. Afinal, os conceitos mudam o tempo todo e ficar antenado nas tendências é sempre uma boa maneira de ter novas ideias.

10 – Veja como você gasta o dinheiro
Ver no seu extrato bancário como o dinheiro é gasto é uma boa forma de ver onde se está gastando muito. Isso pode ajudar a ter uma ideia de um novo produto, que faça o mesmo serviço, mas tenha um melhor custo-benefício.

Como usar o Snapchat para promover a sua empresa

Se você ainda não usa o Snapchat, atente-se. É mais uma rede social que está se tornando a queridinha da vez por webcelebridades, formadores de opinião, veículos de comunicação, organizadores de eventos e shows, etc. Apesar do crescimento de usuários que a ferramenta vem contabilizando nos últimos meses, a adesão do “mundo corporativo” ao app ainda é muito baixa, principalmente no Brasil.

Para a especialista em Marketing Digital, Ana Tex, esse “bloqueio” das grandes corporações ao Snapchat pode estar ligado à informalidade que o aplicativo tem. “É uma inovação. Fato. Qualquer novidade nesse mercado deixa as empresas receosas. Além disso, é uma rede social informal e muitas companhias não estão preparadas para lidar com esse tipo de linguagem”, afirmou.

Os idealizadores do Snapchat já afirmaram uma vez que o aplicativo foi pensado para usuários comuns, deixando o corporativo de lado. Mas com o crescimento de “snapchaters”, as empresas viram na ferramenta um excelente canal de promoção e divulgação de seus produtos. O mais perto do “business” que o Snapchat conseguiu chegar até agora foi o “Discover”, uma área dedicada a veículos de comunicação como, National Geographic, People, CNN, MTV, entre outros. Mas ali são postadas algumas notícias ou algum conteúdo especifico destes canais, sem interação nenhuma com o usuário.

Ana afirma que a empresa que deseja ter um bom conteúdo publicado no Snapchat deve ter em seu DNA a inovação. “Existe aspectos positivos e negativos. Dá para ver que viu a sua foto ou vídeo ou quem deu print na tela, demonstrando assim algum tipo de interesse na mensagem. Por outro lado, o Snapchat é pouco intuitivo em relação às outras redes sociais. Não dá para fazer anúncios e não tem como ter um grande controle dos seus seguidores”, comentou.

Uma das primeiras empresas a testar o Snapchat foi a Colcci, durante uma ação do São Paulo Fashion Week. A marca de roupas preparou diversos posts especiais com conteúdos exclusivos para a plataforma, incluindo “flashes” do que estava sendo preparado para o SPFW. Além disso, a Colcci fez cliques direto dos bastidores e da sala de desfile para mostrar sua participação no maior evento de moda do Brasil.

“A fama de que o Snapchat é uma rede social para jovens está mudando bastante. Muitos formadores de opinião, personalidades, empresários, médicos e empreendedores em geral já são bastante ativos e com um grande número de seguidores”, destaca Ana.

Mas quais ações de marketing uma empresa/marca pode desenvolver no Snapchat para se promover? “Mostre bastidores, mostre o dia a dia da empresa ou do empresário, algo mais informal. O vídeo de dez segundos por si só já traz bastante informalidade. Coloque links para que as pessoas possam dar prints e procurar mais informações sobre o seu post fora do Snapchat”, completou

Dicas de grandes CEOs para seu negócio

Comandar empresas se tornou um desafio ainda maior na atualidade. Há novos modelos de negócios, economia compartilhada, aplicativos, startups e várias formas de impulsionar o negócio, que exigem conhecimentos e resolução de problemas que não havia no passado.

CEOs que passaram por esses percalços e viveram para contar a história possuem bons conselhos sobre isso para quem está começando ou tendo dificuldades. Algumas dessas dicas foram compiladas pelo site da revista Entrepreneur, sobre empreendedorismo. Confira a relação a seguir, com avisos e recomendações de pessoas como Elon Musk (Space X), Ginni Rometty (IBM) e Larry Page (Google).

CONHEÇA SUA TECNOLOGIA
Não dá mais para ser um líder que não sabe operar seus próprios recursos tecnológicos. Quem diz é o especialista do Vale do Silício, Steve Blank. “Startups não são apenas sobre a ideia, mas de testá-la e implementá-la”, afirma. Você não precisa ser um gênio da programação, mas deve ao menos conhecer o método de criação e atualização de seus produtos.

ADAPTE-SE EM QUALQUER CIRCUNSTÂNCIA
Nossa época tem uma velocidade de acontecimentos e mudanças que nunca foi vista antes. Não apenas em inovações, mas também em acúmulo de conhecimento. Por isso Ginni Rometty disse, em 2014, que “o que me mantém acordado á noite é a velocidade, de transformação e para continuar me movendo para o futuro”.

Ou seja, vale a pena perder algumas horas de sono apenas buscando por coisas novas. Aquela inovação que você procura pode estar logo ali, se você continuar observando e aprendendo atentamente.

SEJA RESISTENTE
Elon Musk criou a Space X, que tem o nada modesto objetivo de colonizar Marte. No programa espacial, não foram poucos os tropeços, na tentativa de criar um sistema de pouso que não destruísse a aeronave. Em vez de apenas criticar sua equipe, Musk deu um discurso motivacional e, dois anos depois, essa fase do processo foi superada.

Não é à toa que o bilionário já firmou que é “capaz de trabalhar por 100 horas em uma semana, e ainda ficar insatisfeito com o resultado”. Você pode não estar construindo uma nave espacial, mas com certeza deverá persistir de forma semelhante se quiser obter sucesso.

SEJA UM POUCO LOUCO
“Quando ninguém é louco o suficiente para tentar algo, você perde competição”. Parece loucura – e por que não? -, mas a frase é de Larry Page, do Google. Afinal, muitas das inovações atuais na internet pareceriam sandices se contadas anos antes de serem criadas.

“Seja confiante, erre muitas vezes, e tinha um desprezo saudável pelo impossível” é a dica dele. Chegar longe demanda sonhar alto, e até mesmo suspender o conceito de “realidade” por alguns momentos. Afinal, se inovações fossem óbvias, ninguém ficaria rico por criá-las.

SAIBA QUE NUNCA ESTARÁ “PRONTO”
Dificilmente se sabe a época de ter um filho. Afinal, continuaremos imperfeitos e com problemas para resolver. Com inovações empresariais é a mesma coisa. Se ficar esperando muito, o mais provável é que acabe vendo alguém lançar aquela ideia antes de você.

Quem concorda com essa tese é Marissa Meyer, do Yahoo. “Eu sempre fiz coisas que não estava preparada para fazer. Acho que é assim que crescemos. Quando se chega naquele ponto de pensar ‘nossa, acho que não estou pronto para isso’, insista, e é quando você dará o grande salto”, disse.

TENHA UM PLANO
Michael Dell, fundador da empresa que leva seu sobrenome, disse certa vez. “Você não precisa ser um gênio ou visionário, ou mesmo ter um diploma na sua área, para ter sucesso. Precisa apenas de estrutura e um sonho”. Foi assim que ele transformou, ainda na faculdade, um projeto de upgrade para computadores de dormitórios na Dell, que hoje vale nada menos que US$ 20 bilhões.

Quer dizer, não se menospreze apenas por parecer menos genial que aquele concorrente visto como visionário. O que vai definir o sucesso das empresas, no fundo, é ter um plano concreto e dedicação para ir a fundo nele.

Livrarias começam a imprimir livros na hora

Livrarias têm aquele cheiro específico de livros exalando das prateleiras. Caminhar entre eles é um ritual para muita gente. Mas todo esse ambiente custa caro: o aluguel do espaço geralmente é pesado demais para a quantidade de livros vendida.

Foi o que aconteceu com a Les Puf, a Publicadora Universitária da França, que tinha uma loja tradicional no centro de Paris. Com a especulação imobiliária e a queda nas vendas, ela fechou – mas voltou esse ano com uma proposta totalmente nova: uma livraria que imprime na hora o livro de acordo com o interesse do cliente.

Quem visita a Les Puf escolhe as opções do catálogo em um tablet: são 5 mil títulos e outros 3 milhões disponibilizados pela empresa americana que criou a impressora portátil de livros, a On Demand Books.

Uma vez que o livro é selecionado, a Espresso Book Machine puxa o PDF original do volume, imprime, cola e encapa o título com uma qualidade impressionante. O nome da impressora é inspirado no cafézinho italiano, uma vez que ela leva o mesmo tempo para aprontar o livro que o cliente para tomar seu café.

A máquina já foi adotada por diversas bibliotecas e livrarias universitárias no mundo todo – de Nova York a Alexandria, no Egito – e também por lojas tradicionais, como a Barnes and Noble, nos Estados Unidos.

Com isso, a livraria pode escolher não ter livros em estoque. A Les Puf mantem só um mostruário. Caem tanto os custos com distribuição quanto o aluguel: a livraria ocupa um espaço de menos de 80 m² e vende cerca de 40 livros por dia.

Por conta da legislação francesa, a loja também consegue cobrar o mesmo preço pelo volume impresso na hora do que cobraria uma livraria tradicional.

Se você já está com saudade dos corredores de prateleiras, o novo modelo tem uma enorme vantagem para os leitores: ele torna possível a impressão de livros raros, que já saíram de estoque.

São títulos inviáveis economicamente para lojas normais, porque só vendem, no máximo, 10 edições por ano. A própria Les Puf vai trazer de volta 2 mil livros esgotados para o seu catálogo.

Com o novo negócio, a Les Puf se tornou um mix de todos os nichos da indústria de livros: é publicadora, gráfica, distribuidora e livraria ao mesmo tempo. E tudo isso sem que o leitor precise perder a magia de ler um livro físico.

Dá até para imaginar que o cheiro de livro novo fique ainda mais forte. Afinal, ele acabou de sair do forno.

Para inovar, grandes empresas pedem ajuda a startups

Não é difícil listar empresas que transformaram setores inteiros, mas nasceram em garagens, a partir apenas uma boa ideia. Netflix, Uber e Airbnb são algumas que fazem parte do rol.

De olho nesse potencial de inovação, cada vez mais companhias de grande porte buscam se aproximar de startups e convidar pessoas criativas para ajudá-las a desenvolver soluções para seus negócios.

No Brasil, a Natura é uma das que estão seguindo por esse caminho. Na sexta-feira (13), ela lançou o programa Startups.

Trata-se de uma plataforma online na qual organizações iniciantes poderão apresentar suas propostas e, caso haja oportunidade, se tornar parceiras da fabricante de cosméticos.

A firma já mantinha contato com empreendedores há cerca de dois anos, mas agora decidiu formalizar a iniciativa. Hoje, ela interage com 33 startups de diversas áreas, sendo que 13 delas já estão ativas em algum projeto ou piloto.

Uma delas é a Já Entendi, do segmento de educação para adultos, que a ajudou a Natura a traduzir para suas revendedoras o conteúdo técnico sobre o lançamento da linha Tez, de cuidados com a pele.

Compartilhar processos de inovação, entretanto, é uma medida antiga na empresa.

Além do Startups, ela mantém ainda os programas Cocriando, por meio do qual os consumidores são chamados a auxiliá-la na criação de novos conceitos para sua indústria, e o Natura Campus, que estabelece laços com a comunidade científica para a descoberta de novas tecnologias.

Dentro deste último, que existe há quase uma década, a companhia já realizou duas maratonas de prototipagem, os chamados hackathons.

Do primeiro deles, voltado para o desenho de soluções que interligassem produtos à internet, nasceu a ideia de lançar um esquema para o público personalizar sabonetes, que deve chegar ao mercado em breve.

Já o segundo foi direcionado a conectar o consumidor à natureza e à linha Ekos, de itens feitos com ingredientes da Amazônia.

Nele, o projeto vencedor foi o de um sistema de cultivo de plantas com sensores que indicam quando elas precisam de mais água ou luminosidade, por exemplo.

Nesse caso, a solução não será aproveitada pela Natura, mas serviu para divulgar a marca Ekos e para estimular o pensamento inovador entre os funcionários que participaram do hackathon, segundo Luciana Hashiba, gerente de inovação da companhia.

“O que a Natura ganhou foi esse olhar do intangível. A gente se baseou em pesquisas que mostram que quem se engaja com a marca, passa a ser consumidor. É um caminho indireto, mas em que a gente acredita muito”, explicou.

Um ponto polêmico das parcerias para criar produtos ou serviços é definir quem terá os direitos sobre o que surgir a partir delas.

De acordo com a Natura, quando uma startup apresenta a ela um conceito já desenvolvido, essa empresa continua sendo a única dona da ideia e atua como uma fornecedora.

Já quando a criação é compartilhada, a propriedade intelectual também é dividida.

A fabricante de cosméticos não abre o quanto aloca em cada projeto, apenas diz que os investimentos em inovação correspondem a cerca de 3% do seu faturamento – em 2015, as receitas líquidas foram de 7,9 bilhões de reais.

Mais cocriação

Outra empresa que conta com ajuda da comunidade criativa e de startups para melhorar seus processos é a Coca-Cola Brasil.

No ano passado, ela colocou no ar a plataforma de inovação aberta Open Up, em que lança desafios para o público solucionar.

Desse programa, surgiu uma parceria com Agrosmart, companhia que possibilita a produtores rurais controlarem as necessidades de suas culturas por meio de um aplicativo conectado a sensores instalados no campo e a dados meteorológicos.

A tecnologia de irrigação inteligente em breve será usada em plantações de maracujá de fornecedores da fabricante de bebidas no Espírito Santo.

Atualmente, a companhia está selecionando grupos que queriam participar de uma jornada de três dias em um barco pela Amazônia, com o objetivo de discutir iniciativas que impulsionem o desenvolvimento socioambiental da região.

Em relação à propriedade intelectual, a política na Coca-Cola funciona de forma parecida à da Natura.

“O dono da ideia é sempre quem a registra, o que não impede que as startups sejam convidadas a integrar a cadeia de parceiros da Coca-Cola”, explicou Luiz André Soares, gerente de valor compartilhado da companhia, durante o evento em Cajamar.

Para o executivo, a aposta em inovação aberta não substitui os tradicionais gastos com Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).

“Tem lugar para tudo mundo. Investimentos mais sofisticados em tecnologia, por exemplo, requerem uma expertise diferente da oferecida por essa turma mais jovem”, disse.

De acordo com ele, a vantagem que as startups trazem para a cadeia da companhia são os “insights” que servem de ponto de partida para o desenvolvimento de programas mais amplos.

“Para o mal ou para o bem, a gente tem processos de grande complexidade na ponta, mas que começam muito simples”, afirmou.

A Coca-Cola Brasil não revela quanto gasta com esses programas.

Aplicar não é fácil

Há cerca de cinco anos, o Itaú montou um time dedicado a pensar como ele poderia se relacionar mais de perto com as novas gerações e se tornar mais conectado.

Em 2014, seguindo a linha de encontrar propostas criativas para seus processos, organizou uma maratona de programação.

O banco, porém, enfrentou desafios na hora de integrar as soluções que surgiram no hackathon a seu negócio e, por isso, decidiu não realizar uma segunda edição.

A experiência, entretanto, ajudou abrir a mentalidade da firma para o empreendedorismo interno.

“Ainda não sabemos o caminho, mas já conseguimos ver uma transformação no modo de pensar. Vender para um executivo que você quer fazer algo novo, mas não sabe que resultado isso vai trazer, não é fácil”, comentou Maria Julia Azambuja, integrante da área de estratégia e inovação da companhia, durante o evento da Natura.

Azambuja é uma das responsáveis pelo Cubo, ambiente de coworking e laboratório de incentivo à inovação mantido pela empresa que tem hoje 54 startups residentes. Para utilizarem a estrutura, elas precisam passar por uma seleção e pagar uma mensalidade.

Nomes como BASF e Ambev também apostam na inovação compartilhada.

Como negociar com mentirosos

Inúmeras pesquisas em psicologia social indicam que as pessoas mentem — e mentem com frequência.

Um estudo proeminente descobriu que contamos, em média, uma ou duas mentiras todos os dias.

Os negociadores não são exceção.

A julgar por estudos feitos em 1999 e 2005, cerca de metade das pessoas que negociam mentem quando têm motivo e oportunidade de fazê-lo. Normalmente, elas veem isso como uma maneira de assumir o controle (embora isso possa, na realidade, causar reação e comprometer o tipo de solução criativa que leva a acordos em que todos ganham). A mentira é, portanto, um dos aspectos intangíveis para os quais os negociadores devem se preparar, tomando medidas para evitá-la.

Muitos acham que a solução é se aprimorar em detectar mentiras.

Há uma noção generalizada de que se pode detectar um mentiroso de maneira confiável por meio de dicas comportamentais e sinais sutis — ou “tells”, no jargão do pôquer e outros jogos que envolvem o blefe. Mas as evidências não confirmam essa crença.

Uma meta-análise descobriu que as pessoas conseguem identificar corretamente se alguém está dizendo uma mentira em apenas 54% dos casos — não muito melhor do que a chance de acertar no cara ou coroa.

Mesmo o polígrafo — uma tecnologia projetada especificamente para detectar mentiras em um ambiente controlado — está repleto de problemas e chega a conclusões erradas um terço das vezes.

Os seres humanos são particularmente ineptos em reconhecer uma mentira quando ela é envolta em bajulação: a promessa de seu chefe de que uma promoção está chegando a qualquer momento; a garantia do fornecedor de que seu pedido é prioridade máxima.

Somos programados a aceitar prontamente a informação que está em conformidade com nossas esperanças ou suposições preexistentes.

Há algo que você possa fazer para garantir que não será enganado em uma negociação?

Sim, se você se concentrar na prevenção em vez de na detecção. Há muitas estratégias apoiadas pela ciência que podem ajudá-lo nas negociações de forma que seja mais difícil para a outra parte mentir. Embora esses métodos não sejam à prova de falhas, eles vão deixá-lo em melhor posição na sua negociação e auxiliá-lo a criar mais valor.

Incentive a reciprocidade

Os seres humanos têm forte inclinação para retribuir a transparência: quando alguém compartilha informações confidenciais conosco, nosso instinto é também se abrir. Basta dizer que outras pessoas — mesmo estranhos — contaram algum segredo para incentivar a reciprocidade. Em uma série de estudos que foram realizados por Alessandro Acquisti e George Loewenstein, foram apresentados aos leitores do New York Times uma lista de comportamentos antiéticos, como fazer um sinistro de seguro falso e mentir na declaração de imposto de renda. Um grupo foi informado de que “a maioria dos participantes” admitiu já terem sido antiéticos, enquanto o outro foi informado de que poucos haviam feito tal admissão. O primeiro grupo teve probabilidade 27% maior do que o segundo de fazer a revelação.

A reciprocidade é particularmente acentuada em interações face a face. Em experiências conduzidas separadamente por Arthur Aron e Constantine Sedikides, os participantes, colocados aleatoriamente em pares, discutiram uma série de questões. Aqueles que receberam questões destinadas a proporcionar o compartilhamento de informações ficaram mais propensos a se tornar amigos do que os pares instruídos a simplesmente jogar conversa fora. (Um casal que recebeu o questionário das revelações acabou se casando!) Evidentemente, induzir uma relação estreita não é o objetivo primário da maior parte das negociações. Mas pesquisas feitas por Maurice Schweitzer e Rachel Croson mostram que as pessoas mentem menos para aqueles em que elas conhecem e confiam do que para estranhos.

Uma boa maneira de promover a reciprocidade é ser o primeiro a revelar algo de importância estratégica (porque a pessoa com que você está negociando provavelmente vai compartilhar informações na mesma categoria). Por exemplo, imagine que você está vendendo um terreno. O preço vai depender de quão desenvolvida é a região. Então, você pode dizer a um potencial comprador que deseja vender o terreno para quem fizer o melhor uso. Isso poderá induzi-lo a revelar seus planos; no mínimo, você está incentivando uma conversa sobre interesses, o que é fundamental para a criação de negócios mutuamente benéficos. Essa estratégia tem a vantagem adicional de permitir que você enquadre a negociação, o que certamente aumentará suas chances de prosseguir a negociação.

Faça as perguntas certas

A maioria das pessoas gosta de pensar em si mesmas como honestas. No entanto, muitos negociadores protegem informações sensíveis que podem prejudicar sua posição competitiva. Em outras palavras, eles mentem por omissão, não revelando fatos pertinentes. Por exemplo, uma pessoa que está vendendo uma empresa e sabe que o equipamento vital precisa ser substituído — mas o problema é imperceptível. Talvez pareça pouco ético para ela reter essa informação, mas ela pode achar que, simplesmente evitando o tema, isso lhe permita cobrar um preço mais alto, mantendo a integridade. “Se o comprador tivesse me perguntado, eu teria dito a verdade!”, ela pode argumentar.

O risco de não ouvir a história completa é o motivo pelo qual é tão importante testar seus parceiros de negociação com perguntas diretas. Schweitzer e Croson constataram que 61% dos negociadores admitem o problema quando questionados sobre informações que enfraquecem seu poder de negociação, comparado com 0% dos que não perguntam. Infelizmente, essa tática pode ter efeitos negativos. Na mesma experiência, 39% dos negociadores que foram questionados sobre a informação, em última análise, mentiram. Mas você pode dar um passo importante para evitar essa situação fazendo perguntas cuidadosas. Uma pesquisa feita por Julia Minson, Nicole Ruedy e Schweitzer indica que as pessoas são menos propensas a mentir se as perguntas fizerem suposições pessimistas (“O negócio vai precisar de equipamento novo em breve, certo? ”), em vez de otimistas (“O equipamento está em boas condições, certo?”). Parece mais fácil mentir fazendo uma declaração falsa do que negando uma declaração verdadeira.

Cuidado com as esquivas

Negociadores astutos muitas vezes se esquivam de perguntas diretas respondendo não o que foi perguntado, mas o que eles desejavam que tivesse sido perguntado. Infelizmente, não somos naturalmente capazes de detectar esse tipo de evasão. Como Todd Rogers e Michael Norton descobriram, os ouvintes não costumam notar esquivas, geralmente porque esquecem a pergunta inicial. Segundo esses pesquisadores, as pessoas se impressionam mais com digressões eloquentes do que com respostas relevantes, porém desarticuladas.

A detecção da esquiva fica mais fácil, no entanto, quando o ouvinte pode relembrar as perguntas — por exemplo, quando ele está visível enquanto a outra pessoa fala. Em uma negociação, portanto, uma boa ideia é ter à mão uma lista de perguntas, deixando espaço para anotar as respostas da outra parte. Depois de cada resposta, dê a si mesmo algum tempo para decidir se ele forneceu de fato a informação que você procurava. Apenas quando a resposta a essa pergunta for “sim”, passe para a próxima.

Não se apoie na confidencialidade

Pesquisas mostram que quando nos esforçamos para assegurar aos outros que vamos manter sua privacidade e confidencialidade, podemos acabar aumentando suas suspeitas, levando-os a se calar e compartilhar menos.

Já em 1970, o National Research Council documentou esse paradoxo com participantes em potencial da pesquisa: quanto maiores as promessas de proteção, menos as pessoas se mostravam dispostas a responder.

Essa relação se mantém em pesquisas experimentais. Em estudos realizados por Eleanor Singer, Hans-Jürgen Hippler e Norbert Schwarz, por exemplo, menos de metade das pessoas que receberam uma boa garantia de confidencialidade concordaram em completar uma pesquisa inócua, ao passo que 75% daqueles que não receberam tal garantia concordaram em fazê-lo.

Estas pesquisas descobriram que proteções de privacidade podem aumentar as mentiras. E que quando as perguntas são feitas em tom descontraído, em vez de formal, as pessoas ficam mais propensas a revelar informações confidenciais. Imagine que você está negociando uma oferta de trabalho com um possível empregado e gostaria de avaliar quão atraentes são suas outras opções: ele tem ofertas competitivas? É provável que ele seja mais aberto se você evitar, ou pelo menos minimizar, garantias de confidencialidade e, em vez disso, abordar o tema despreocupadamente: “Todos sabemos que há toneladas de grandes empresas por aí. Você, por acaso, está considerando propostas em outros lugares?”. Claro, você ainda deve proteger adequadamente qualquer informação confidencial que receber, mas não há nenhuma razão para anunciar isso a menos se for solicitado.

Cultive vazamentos

As pessoas vazam informações inadvertidamente, de diversas maneiras, inclusive em suas próprias perguntas. Por exemplo, suponha que você é o encarregado pelas compras de uma empresa e está prestes a assinar um contrato com um fornecedor que prometeu entregar produtos dentro de seis meses. Antes de assinar, ele pergunta o que acontece no caso de entregas atrasadas. A pergunta pode ser inocente, mas também pode sinalizar suas preocupações sobre cumprimento do cronograma. Por isso, você precisa prestar atenção.

Quando as pessoas vazam uma informação sem pensar, ela tende a ser precisa. Negociadores astutos sabem que é possível adquirir conhecimento valioso simplesmente escutando tudo o que é dito pelo interlocutor — até mesmo comentários aparentemente irrelevantes ou espontâneos — da mesma forma que interrogadores procuram depoimentos de suspeitos de crimes que incluem fatos não conhecidos do público.

Mesmo que a pessoa com quem você está negociando esteja determinada a reter as informações, você ainda pode encorajar vazamentos. Em uma série de experimentos, pesquisadores descobriram que é mais provável que as pessoas deixem escapar informações sobre seu envolvimento por meio de atitudes sutis do que revelando-as explicitamente. Em um estudo, sondaram leitores do New York Times sobre assuntos como mentir sobre a própria renda. Num grupo, perguntaram diretamente às pessoas se elas já haviam se comportado de determinadas maneiras. Usaram uma abordagem indireta no outro grupo, pedindo aos participantes que classificassem o grau de ética de vários comportamentos, usando uma de duas escalas — uma escala se elas próprias tivessem se comportado de determinada maneira, e uma escala diferente se não tivessem. Os participantes do segundo grupo estavam cerca de 1,5 vez mais propensos a admitir (tacitamente) o mau comportamento do que as pessoas perguntadas à queima-roupa sobre sua conduta.

Em uma negociação, você pode usar táticas indiretas semelhantes para obter informações. Por exemplo, dê uma opção de dois pacotes de ofertas — duas maneiras possíveis de dividir as vantagens —, e ambos seriam aceitáveis para você. Se a outra parte expressar preferência por um sobre o outro, estará vazando informações sobre suas prioridades e dando-lhe um insight sobre sua valoração relativa das questões em negociação.

Há mais uma estratégia que pode incentivá-lo a mostrar inadvertidamente suas cartas: solicite cláusulas de contingência que atribuam consequências financeiras às suas reivindicações. Se ela se recusar a concordar com elas, pode ser que esteja mentindo. No mínimo, tal reação é um sinal de que você deve investigar mais. Suponha, por exemplo, que seu objetivo é negociar a aquisição de uma pequena startup. Ele lhe dá projeções de vendas que parecem muito otimistas ou até mesmo impossíveis. Nesse caso, proponha uma cláusula de contingência que vincule o preço de aquisição ao nível de vendas alcançado. Isso pode motivar o oferecimento de projeções de vendas realistas, o que o protegeria caso estivesse errado.

A mentira nos rodeia — e pode ser um impedimento real para a criação de valor nas negociações.

A boa notícia é que a implantação de estratégias apoiadas pela ciência podem ser um grande passo para que as negociações cheguem aos melhores resultados, e as partes envolvidas deem o melhor de si.

Como Gates, Musk, Zuckerberg e Buffett empreendem tão bem?

A produtividade pode ser o grande divisor de águas entre negócios que têm sucesso e negócios que fracassam: sem saber tirar o melhor proveito de seu tempo, não há como levar sua empresa para frente.

Falar é fácil, difícil é saber como, exatamente, exercer seu conhecimento dentro da rotina tão atribulada de um dono de negócio.

Nessas horas, uma boa ideia pode ser aprender com quem já passou pela mesma situação.

Empreendedores como Bill Gates, fundador da Microsoft; Elon Musk, da Tesla; Mark Zuckerberg, criador do Facebook; e o megainvestidor Warren Buffett possuem hábitos próprios para sempre responderem rápido às mudanças de seus respectivos mercados.

Esse é um investimento de tempo que vale muito a pena no futuro: afinal, um empreendedor que sempre procura aprender é também uma pessoa que terá todas as ferramentas necessárias para lidar com situações futuras da melhor forma.

Confira, a seguir, o que esses quatro grandes empreendedores podem ensinar sobre como ser bem sucedido:

Bill Gates

O fundador da Microsoft é também um ávido leitor: Gates já contou ao New York Times que lê por volta de 50 livros por ano. Muitos dos seus livros favoritos falam sobre “como as coisas funcionam”, segundo o empreendedor.

“Ler é uma das minhas principais maneiras de aprender, e tem sido desde quando eu era criança. Agora eu também posso visitar lugares interessantes, encontrar cientistas e assistir a muitas aulas online. Mas ler ainda é a maior forma de eu aprender novas coisas e, ao mesmo tempo, testar meu entendimento.”

Elon Musk

O empreendedor Elon Musk sonha alto: seus projetos envolvem carros elétricos e viagem espacial, por exemplo. Tudo por meio de empresas conhecidas, como a Tesla e a SpaceX.

Ainda que seus planos envolvam tecnologia, ele possui um hábito bem tradicional para manter-se no pico de sua produtividade: leitura.

Houve épocas em que Musk lia até dois livros por dia, conta seu irmão para a Bloomberg.

O empreendedor lia desde textos de filosofia até um clássico da ficção científica: o livro “Guia do Mochileiro das Galáxias.”

Mark Zuckerberg

O criador do Facebook, assim como Gates e Musk, repete um hábito de produtividade que parece ser uma constante no universo da tecnologia: ler, e muito.

No ano passado, o empreendedor prometeu ler um livro a cada duas semanas, e criou uma página, chamada A Year for Books, para quem quisesse acompanhá-lo na mesma meta.

Warren Buffet

Warren Buffett é um dos investidores mais renomados do mundo. Veja as ações em que ele investe e como ele virou um bilionário, em suas próprias palavras.

Esse conhecimento de mercado não vem fácil: Buffett passa de cinco a seis horas do seu dia lendo. Suas leituras diárias incluem os jornais Financial Times, New York Times, Omaha World-Herald, USA Today e Wall Street Journal, diz a rede CNBC.

Fora tantos outros materiais, que vão desde revistas até relatórios corporativos.