O que não é empreendedorismo

O que não é empreendedorismo

Diante de tantas explicações sobre o assunto, fica cada vez mais difícil saber o que realmente significa o termo ‘Empreendedorismo’

Eu vejo constantemente publicações, artigos, livros, textos e uma ampla miríade de conhecimento desenvolvido sobre o tema empreendedorismo, nas mais diversas áreas e mídias, algumas fidedignas, outras, nem tanto. A segmentação do assunto parece não ter fim: empreendedorismo corporativo, empreendedorismo social, empreendedorismo em empresas familiares, empreendedorismo étnico, empreendedorismo de start-up, e assim por diante.

Diante de tantas explicações sobre o assunto, fica cada vez mais difícil saber o que realmente significa o termo ‘Empreendedorismo’. Eu mesmo me vejo, em algumas situações, com dúvidas cruéis sobre a legitimidade da presença de alguns termos nas definições que vejo, e o pior é que não consigo perceber nenhuma tendência de se chegar a um consenso em torno de uma definição única.

Assim, prefiro seguir o caminho contrário e procurar aqui definir o que eu não considero empreendedorismo. Desta forma, posso dar espaço para que cada um construa sua própria definição, numa atitude mais democrática e mais condizente com o que o ensino do empreendedorismo deve ser: a construção do conhecimento ponderado pela união entre próprias convicções e informações externas, dando o máximo de liberdade de interpretação e contribuindo para ampliar ainda mais as distintas visões sobre o tema.

Empresários

Esta é a primeira e mais comum confusão que se criou nesta profusão de nomenclaturas. Muitas definições colocam empresários e empreendedores como sinônimos, quando, na verdade, o empreendedor é mais do que um empresário. Qualquer cidadão que abre um negócio é, a rigor, um empresário.

Um empreendedor, por outro lado, vai além, constrói uma organização de sucesso com base em ousadia, determinação, criatividade, relacionamentos, realizações, autoconfiança, flexibilidade e visão. O empresário que não possui pelo menos metade destas características não pode ser considerado um empreendedor.

Quem abre mais uma padaria ou posto de gasolina, sem ter vislumbrado uma oportunidade, sem ter construído uma sólida e factível visão do futuro ou se preparado para toda e qualquer vicissitude que encontrar no caminho, pode ser um empresário, mas dificilmente o consideraria um empreendedor.

Franquia

Ainda que seja possível ver um empreendedor conduzindo uma franquia, acredito que a franquia representa um tipo de modelo de negócio que afasta, ou deveria afastar, o verdadeiro empreendedor pelo simples motivo que uma franquia limita uma das coisas que o empreendedor mais preza: a liberdade.

Com maior ou menor grau, todas as franquias oferecem como benefício aquilo que o empreendedor enxerga como restrição: Identidade visual, padronização de metodologia e processos, cadastro único de fornecedores, políticas de preços uniformes, infraestrutura centralizada, marca e imagem, além de outros elementos que, no conjunto, trazem a segurança de um modelo de negócios já testado e, provavelmente, com riscos bastante reduzidos.

Um empreendedor pode até colocar a experiência de franqueado como uma etapa de seu processo de aprendizado, mas dificilmente vê uma franquia como seu objetivo final.

Herança

Empresas familiares podem ser de dois tipos: Aquelas originadas pelo empreendedor como fundador e aquelas que foram entregues já constituídas para as gerações seguintes. Posso afirmar com certa segurança que verdadeiros empreendedores se preocupam mais com a sustentabilidade do seu negócio no longo prazo do que a lucratividade por si só. Este fato já pode aumentar as chances de vermos sucessores empreendedores à frente de negócios de sucesso criados por uma ou mais gerações anteriores.

Empreendedores formam (ou melhor, ‘forjam’) empreendedores para dar continuidade aos seus negócios, mesmo que estes não sejam seus sucessores diretos, ou sequer familiares. Entretanto, ainda é grande o número de herdeiros que se dizem empreendedores sem saber que não detém as qualificações que colocaram o fundador à frente do processo de criação e desenvolvimento da organização que assumiu.

Líderes

Também existe uma grande confusão em torno das definições de empreendedores como líderes. Líderes são diferentes de empreendedores. Alguns tipos de empreendedores podem ser influentes, cativantes, capazes de mobilizar pessoas em torno de causas comuns, viabilizar grandes realizações através de equipes, compreender e explorar o que existe de melhor de cada pessoa. Mas isso, por si só, não faz de um líder um empreendedor. Um líder não necessariamente é dotado de alta flexibilidade e adaptabilidade, embora saiba praticar o modelo de gestão participativo.

Um líder não é necessariamente perseverante e determinado, embora saiba construir e transmitir visões positivas do futuro que influenciam seguidores mais do que a si mesmo. Um líder também não costuma colocar ‘a mão na massa’, ao conduzir projetos. Embora costume atuar mais como um facilitador para deixar as pessoas mais livres, prefere ser o maestro e reger os esforços da equipe, do que sujar as próprias mãos.

Inovadores

O economista Joseph Schumpeter foi um dos mais proeminentes estudiosos do empreendedorismo. Sua linha de estudos vincula a figura do empreendedor à do inovador. A maior parte dos estudos acadêmicos no Brasil também segue por esta linha. Antes de prosseguir na argumentação, é importante diferenciar uma ideia de uma inovação.

Uma ideia é qualquer manifestação do pensamento criativo, enquanto uma inovação é o resultado do processo evolutivo de uma idéia em termos de valor agregado. Uma inovação é, portanto, uma ideia que serve para alguém ou alguma coisa. Isso posto, fica estabelecido o ponto de intersecção entre o inovador e o empreendedor.

Toda iniciativa do empreendedor está cercada por algum grau de inovação. Não precisa ser um novo produto ou serviço, pode ser uma simples mudança ou melhoria num processo. Se ninguém havia pensado naquilo, então é uma inovação. O empreendedor é aquele que coloca a inovação em prática, realiza-a e gera resultados perceptíveis. Pessoas que são boas em gerar inovação, como cientistas e pesquisadores, não necessariamente são empreendedores. O empreendedor transforma a inovação em negócio.

E então, você já tem elementos suficientes para escrever sua própria definição de empreendedor ou empreendedorismo?

Marcus Hashimoto, administrador

What is not entrepreneurship

With so many explanations on the subject, it becomes increasingly difficult to know what is really meant by the term ‘Entrepreneurship’

I see constantly publications, articles, books, texts and a wide myriad of knowledge developed on the theme entrepreneurship in various areas and media, some credible, others not so much. The segmentation of the matter seems to have no end: corporate entrepreneurship, social entrepreneurship, entrepreneurship in family businesses, ethnic entrepreneurship, entrepreneurial start-up, and so on.

With so many explanations on the subject, it becomes increasingly difficult to know what is really meant by the term ‘Entrepreneurship’. I even find myself in some situations, with cruel doubts about the legitimacy of the presence of some terms in the definitions that I see, and the worst is that I can not see any tendency to reach a consensus on a single definition.

So, rather then the other way and seek here to define what I do not consider entrepreneurship. This way, I can give space to each build their own definition, an attitude more democratic and more in line with what entrepreneurship education should be: the construction of knowledge by the weighted union between their convictions and external information, giving maximum freedom of interpretation and contributing to further expand the different views on the subject.

Entrepreneurs

This is the first and most common confusion that is created in this profusion of nomenclatures. Many definitions put business owners and entrepreneurs interchangeably, when in fact, the entrepreneur is more than a businessman. Anyone who opens a business is, strictly speaking, a businessman.

An entrepreneur, on the other hand, goes beyond building a successful organization based in boldness, determination, creativity, relationships, achievement, self-confidence, flexibility and vision. The entrepreneur who does not have at least half of these characteristics can not be considered an entrepreneur.

Who opens another bakery or gas station without having glimpsed an opportunity, without having built a solid and achievable vision of the future or if prepared for any vicissitude to find the way, can be an entrepreneur, but hardly consider an entrepreneur .

Franchise

Although it is possible to see an entrepreneur leading a franchise, I believe that the franchise is a type of business model that moves away, or should depart from the true entrepreneur for the simple reason that a franchise limits one of the things that the entrepreneur cherishes most: freedom .

With greater or lesser degree, all franchises offer as a benefit what the entrepreneur sees as restriction: Branding, standardization of methodology and processes, a single register of suppliers, pricing policies uniform, centralized infrastructure, brand and image, and other elements that, together, bring security to a business model already tested and probably with very low risks.

An entrepreneur can even put the experience as a franchisee stage of their learning process, but hardly a franchise sees as its ultimate goal.

Inheritance

Family businesses can be of two types: those caused by founder and entrepreneur as those already established were delivered to the following generations. I can say with some certainty that true entrepreneurs are more concerned with the sustainability of your business in the long term than profitability alone. This fact alone can increase the chances of seeing ahead successors entrepreneurs successful business created by one or more previous generations.

Entrepreneurs form (or rather, ‘forge’) entrepreneurs to continue their business even if they are not their direct successors, or even family. However, there is a huge number of heirs who call themselves entrepreneurs unaware that does not have the qualifications that placed the founder ahead of the creation and development of the organization that took over.

Leaders

There is a great confusion about the definitions of entrepreneurs as leaders. Leaders are different entrepreneurs. Some types of entrepreneurs can be influential, captivating, able to mobilize people around common causes, great achievements by enabling teams to understand and explore what is best for each person. But that alone does not make a leader of an entrepreneur. A leader is not necessarily equipped with high flexibility and adaptability, though I know practicing participatory management model.

A leader is not necessarily determined and persevering, but knows how to build and convey positive visions of the future influencing followers than himself. A leader does not usually put ‘hands-on’, to lead projects. Although usual act more as a facilitator to make people more free, prefers to be the conductor and govern the team’s efforts, than dirty their own hands.

Innovators

The economist Joseph Schumpeter was one of the most prominent scholars of entrepreneurship. Its line of studies linking the figure to the innovative entrepreneur. Most academic studies in Brazil also follows this line. Before proceeding in the argument, it is important to differentiate an idea of ​​an innovation.

One idea is any manifestation of creative thinking, while an innovation is the result of the evolutionary process of an idea in terms of value. An innovation is therefore an idea that serves to someone or something. That said, it is established the point of intersection between the innovator and entrepreneur.

Every initiative of the entrepreneur is surrounded by some degree of innovation. There needs to be a new product or service, can be a simple change in a process or improvement. If no one had thought of it, then it is an innovation. The entrepreneur is one who puts innovation into practice, it performs and produces noticeable results. People who are good at generating innovation, as scientists and researchers, are not necessarily entrepreneurs. Entrepreneur turns innovation into business.

And then, you already have enough information to write their own definition of entrepreneur and entrepreneurship?

5º Congresso Internacional de Inovação

5º Congresso Internacional de Inovação

A sua oportunidade de conversar com palestrantes internacionais sobre temas relevantes.

De onde vêm as Boas Idéias?: Steven Johnson (EUA). Especialista em mudança organizacional a partir da criatividade. Professor da New York University. Colunista do “The New York Times” e do “The Wall Street Journal”. Autor do livro “De onde vêm as Boas Idéias?

Consumo Colaborativo: Lauren Anderson (Austrália). Diretora de Inovação do Collaborative Lab, ode pesquisa os impactos do consumo colaborativo, considerado pela revista TIME com uma das “10 idéias que irão mudar o mundo”, na vida das pessoas e das organizações.

Educação no Brasil – Presente e Futuro: Rubem Alves (Brasil): Psicanalista, educador, teólogo e escritor, é autor de livros e artigos abordando temas educacionais, onde faz cr´ticas ao sitema de ensino brasileiro, com publicação em diverso idiomas. É membro da Academia Campinense de Letras.

Indústria da Criatividade no Reino Unido: Nitin Dahad (Reino Unido). Especialista em tecnologia da informação e comunicação, trabalha em parceria com a UK Trade & Investment para assessorar empresas de base tecnológica altamente inovadoras no Reino Unido sobre planos de expansão em mercados como o Brasil, Oriente Médio, África e Índia.

Criatividade Construindo o Futuro: Gerd Leonhard (Alemanha). Fundador do Green Futurist e CEO da The Futures Agency, onde desenvolve cenários para o futuro da mídia e o papel da sustentabilidade ambiental. Autor do livro “Do Ego ao Eco – Por que Negócios Usuais irão nos Matar, e o que faremos sobre isto?

Dias 30 e 31 de Outubro no Centro de Eventos FIERGS, em Porto Alegre.

Informações e inscrições: 0800.51.8555; (51) 3347.8555; inovação@sistemafiergs.org.br e através do site www.fiergs.org.br/inovacao2012

Segurança

Segurança

“Não se pode rodar uma empresa à base do medo, porque a maneira de eliminar o medo é evitar críticas e a melhor maneira de evitar críticas é não fazer nada”

Steve Ross, ex-CEO da Time Warner

“Essa é a coisa mais idiota que já ouvi! É sério. Você parou para pensar a respeito antes de abrir a boca?”

Você já participou de uma reunião assim? Eu já.

Infelizmente, esse tipo de interação acontece o tempo todo. Em “Reiventando o seu próprio sucesso”, o experiente coach executivo Marshall Goldsmith explica que executivos de alto nível muitas vezes depreciam sutilmente (e algumas vezes ostensivamente) colegas e subordinados para aparentar ser mais inteligentes ou mais importantes. Mas depreciar os outros só leva à redução da eficácia na comunicação.

A comunicação eficaz só pode ocorrer quando os dois lados se sentem seguros. Assim que as pessoas começam a se sentir depreciadas ou ameaçadas em uma conversa, elas se colocam na defensiva, prejudicando a comunicação. A parte ameaçada pode continuar a interagir, mas se retirará mental e emocionalmente da conversa.

A única maneira de impedir a postura defensiva é mostrar às pessoas que elas podem se sentir seguras sendo abertas e sinceras com você. Da mesma forma como as pessoas têm a necessidade fundamental de se sentir importantes, elas também precisam se sentir seguras ao expressar o que pensam e ao falar sobre coisas que consideram importantes. No momento em que elas começaram a sentir que estão sendo julgadas, criticadas ou desprezadas por expressarem uma ideia ou defenderam uma posição, elas desligarão.

Em “Conversas Decisivas”, um livro sobre como manter um senso de segurança ao falar sobre questões importantes com colegas e entes queridos, os autores Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan e Al Switzler recomendam usar o seguinte modelo para se comunicar sem provocar raiva ou uma atitude defensiva:

1. Mostre os fatos: Fatos são menos controversos, mais convincentes e menos ofensivos do que conclusões, então comece com eles;
2. Conte a sua história: Explique a situação do seu ponto de vista, tornando cuidado para evitar insultar ou criticar, o que faz com que a pessoa se sinta menos segura;
3. Consulte a história dos outros: Peça que o outro exponha o lado dele da situação, o que ele pretende, o que quer;
4. Mantenha seu discurso aberto: Evite conclusões, críticas e ultimatos, e
5. Incentive verificações: Faça sugestões, peça opiniões e sugestões e converse até chegar a um plano de ação produtivo e mutuamente satisfatório.

Algumas pessoas são mais sensíveis do que as outras. Conscientizar-se das suas palavras e ações e de como elas podem ser interpretadas por pessoas com diferentes atitudes é meio caminho andado. Se quiser se comunicar com alguém de uma forma que ambos se beneficiem da conversa e realizem algo, os dois lados precisam se sentir seguros. A melhor maneira de fazer isso acontecer é evitar expressar críticas e se concentrar em fazer o outro lado se sentir importante.

Livros como “Conversas Decisivas”, “Como fazer amigos e influenciar pessoas”, de Dale Carnegie, e “Inteligência Emocional” de Daniel Goleman, podem ajuda-lo a descobrir como.

Haroldo Wittitz, economista

Security

“You can´t run a company on the basis of fear, because the way to eliminate fear is to avoid criticism and the best way to avoid criticism is to do nothing”

Steve Ross, former CEO of Time Warner

That’s the dumbest thing I ever heard! It’s serious. You stopped to think about before opening your mouth? ”

Have you ever attended a meeting like this? I have.

Unfortunately, this type of interaction happens all the time. In “reinventing its own success,” the seasoned executive coach Marshall Goldsmith explains that senior executives often depreciate subtly (and sometimes blatantly) colleagues and subordinates appear to be more intelligent or more important. But belittle others only leads to reduced effectiveness in communication.

Effective communication can only occur when both sides feel safe. Once people begin to feel devalued or threatened in a conversation, they put themselves on the defensive, impairing communication. The party threatened can continue to interact, but mentally and emotionally withdraw from the conversation.

The only way to prevent the defensive posture is to show people that they can feel safe being open and honest with you. Just as people have a fundamental need to feel important, they also need to feel safe to express what they think and talk about things that are important. At the moment they began to feel they are being judged, criticized or ignored for expressing an idea or defend a position, they turn off.

In “Conversations Decisive”, a book about how to maintain a sense of security to discuss important issues with colleagues and loved ones, the authors Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan and Al Switzler recommend using the following model to communicate without provoking anger or defensiveness:

1. Show the facts: Facts are less controversial, more convincing and less offensive than conclusions, so start with them;

2. Tell your story: Explain the situation from their point of view, making careful to avoid criticizing or insulting, which makes the person feel less secure;

3. See the story of the others: Ask another expose his side of the situation, what he intends, whatever;

4. Keep your open discourse: Avoid conclusions, criticisms and ultimatums, and

5. Incentive checks: Make suggestions, ask opinions and suggestions and get to talk to an action plan productive and mutually satisfying.

Some people are more sensitive than others. Become aware of your words and actions and how they may be interpreted by people with different attitudes are halfway there. If you want to communicate with someone in a way that will benefit both the conversation and realize something, both sides need to feel safe. The best way to make that happen is to avoid expressing criticism and focus on making the other side feel important.

Books like “Decisive Talks”, “How to Win Friends and Influence People” by Dale Carnegie, and “Emotional Intelligence” by Daniel Goleman, can help you figure out how.

As lições que a Apple nos ensina

As lições que a Apple nos ensina

O foco da empresa criada por Steve Jobs é o que a distingue das demais

Parece que estamos confundindo marcas de companhias e marcas de produtos. Óbvio que a Procter & Gamble é a marca de uma companhia, mas o que é a Apple?

Como a P&G, a Apple é a marca de uma companhia. Mas, diferentemente da P&G, a marca da Apple é uma força motivadora poderosa para o consumo de seus produtos, como o iPod, o iPhone e o iPad.

Quantos consumidores desviam do seu caminho para comprar produtos da Procter & Gamble? Ou da Unilever? Ou PepsiCo? Ou General Motors?

Não muitos.

A marca da companhia como vantagem competitiva

Pegue o exemplo da Apple e da Disney. As marcas institucionais dessas duas empresas são fortes pela mesma razão. (1) Elas têm foco. (2) Foram pioneiras.

Produtos high-tech são o foco da Apple. E a marca foi a primeira a produzir aparelhos de MP3 de alta capacidade (e consumer friendly), assim como smartphones touchscreen e tablets.

A Disney está focada em diversão e fantasia. E foi a pioneira em filmes de animação e parques temáticos. (E arrisco acrescentar que foi a pioneira na mente dos consumidores, não necessariamente no mercado como um todo).

Quem é do ramo do marketing sabe a importância de ser o primeiro. No entanto, uma menor importância é dada ao conceito de ter foco.

Olhe para a Procter & Gamble. Poucas empresas lançaram produtos que foram os primeiros em sua categoria tanto quanto a P&G. Ainda assim, a marca não tem o mesmo cachê com os consumidores como a Apple ou a Disney. Porque a empresa não é focada. Comercializa cosméticos que vão desde lâminas high-tech a sabonetes low-tech, entre outros vários produtos.

E, caso não tenha notado, a P&G está recebendo muitas críticas da mídia americana ultimamente. Manchete no Wall Street Journal: “Analistas furiosos ‘detonam’ CEO da P&G.”

O que é Yahoo?

Seria o Yahoo a marca de um produto ou de uma companhia? Como General Electric, Coca-Cola, Toyota e muitos outros nomes famosos, o Yahoo é tanto a marca de um produto quanto de uma empresa. E isso pode causar confusão.

Muita confusão. O Yahoo teve seis chefes executivos em cinco anos, incluindo Marissa Mayer, a última CEO da empresa.

O Yahoo tem um problema. A sua fatia de publicidade online caiu de 18.4% em 2008 para 9.1% neste ano. “O Yahoo, embora ainda não esteja morrendo,” segundo o New York Times, “tem lutado para continuar relevante depois de ter perdido duas grandes tendências da Internet: redes sociais e dispositivos móveis.”

Espere um pouco. O Yahoo acompanhou, sim, muitas tendências da internet. Mas eles o fizeram expandindo sua marca de produto.

Agora considere o poder de manter uma marca de produto focada em uma ideia simples em vez de expandi-la a fim de capturar o último desenvolvimento da Internet.

– Você acessa a Amazon para comprar alguma coisa.

– Você vai ao Google para procurar algo.

– Você acessa o Facebook para conectar-se com os amigos.

– Você acessa o Groupon para questões diárias.

– Você vai ao Twitter para mandar e receber tweets.

Mas por que você deve acessar o Yahoo?

Marissa Mayer explicou seu plano no New York Times: “O mais importante é dar aos usuários algo de valor, inspirador e agradável, que os faça querer vir ao Yahoo todo dia.” Em outras palavras, você acessa o Yahoo para algo “valioso, inspirador e agradável.” A preferência por atributos leves como “valioso, inspirador e agradável” ao invés de adjetivos fortes como “busca” prevalecem na comunidade empresarial.

Sucesso de curto e longo-prazo

O Yahoo teve sucesso de curto-prazo porque construiu uma marca sobre um atributo forte, a busca. Mas está falhando no longo-termo porque fracassou ao diferenciar o papel da marca de um produto versus a marca de uma empresa.

Como empresa, o Yahoo deveria ter se jogado em cada nova tendência na Internet com uma nova estratégia, uma nova marca e um novo website. Não deveria ter expandindo a marca de produtos Yahoo, mas, sim, a marca da companhia Yahoo, com produtos adicionais e foco específico.

O futuro pertence a companhias que controlam diversas marcas, mas com um alerta. Uma companhia multiple-brand ainda precisa de foco. Compare a Apple com outras empresas high-tech.

Microsoft é uma empresa de software que buscou alternativas por anos. Chegou até o hardware (com o Zune, Xbox, Surface), vendas de publicidade (aQuantive), empreendimentos de redes sociais (Yammer). Em certo ponto, até tentou comprar o Yahoo.

O Google está seguindo a mesma cartilha. Uma empresa de internet que está tentando construir marcas de hardware (tablets da Nexus, smartphones da Motorola).

Olhe para a Dell e a Hewlett-Packard. Duas empresas de hardware que estão tentando entrar no ramo de software. Por que será? Porque a gestão de ambas decidiu que não podem fazer dinheiro com hardware. Talvez tenham se esquecido que a Apple, antes de qualquer outra coisa, fabrica hardware.

Se quiser construir uma marca forte para sua companhia, o foco deve ser preciso. É o mesmo princípio que funciona para construir marcas de produto fortes.

Al Ries, para o Advertising Age. Al Ries é presidente da consultoria de estratégias em marketing Ries & Ries.

The lessons that Apple teaches us

The focus of the company founded by Steve Jobs is what distinguishes it from other

We seem confusing marks, company and product brands. Obvious that Procter & Gamble is the brand of a company, but what is Apple?

Like P & G, Apple is the brand of a company. But unlike P & G, the brand Apple is a powerful motivating force for the consumption of their products, like the iPod, iPhone and iPad.

How many consumers out of their way to buy products of Procter & Gamble? Or Unilever? Or PepsiCo? Or General Motors?

Not many.

The company’s brand as a competitive advantage

Take the example of Apple and Disney. Brands institutional strengths of these two companies are the same reason. (1) They have focus. (2) were pioneers.

High-tech products are the focus of Apple. And the brand was the first to produce MP3 players, high-capacity (and consumer friendly), as well as touchscreen smartphones and tablets.

Disney is focused on fun and fantasy. And pioneered animated films and theme parks. (And dare add that pioneered the minds of consumers, not necessarily in the market as a whole).

Who is the business of marketing knows the importance of being first. However, less importance is given to the concept of having focus.

Look for Procter & Gamble. Few companies have launched products that were the first in their category as well as P & G. Still, the brand does not have the same cachet with consumers as Apple or Disney. Because the company is not focused. Sells cosmetics ranging from blades to high-tech low-tech soap, among other various products.

And if you have not noticed, P & G is receiving much criticism of the American media lately. Headline in the Wall Street Journal: “Analysts furious ‘detonate’ CEO of P & G.”

What is Yahoo?

Yahoo would be the brand of a product or a company? How General Electric, Coca-Cola, Toyota and many other famous names, Yahoo is both a product and brand of a company. And this can cause confusion.

Much confusion. Yahoo had six chief executives in five years, including Marissa Mayer, the company’s CEO last.

Yahoo has a problem. Your slice of online advertising fell from 18.4% in 2008 to 9.1% this year. “Yahoo, although it is not dying,” according to the New York Times, “has struggled to stay relevant after losing two major Internet trends: social networks and mobile devices.”

Wait a minute. Yahoo followed, yes, many internet trends. But they did so by expanding its product brand.

Now consider the power of keeping a product brand focused on a simple idea rather than expand it to capture the ultimate development of the Internet.

– You access the Amazon to buy something.

– You go to Google to search for something.

– Do you access Facebook to connect with friends.

– You access to the Groupon daily issues.

– You go to Twitter to send and receive tweets.

But why should you access Yahoo?

Marissa Mayer explained his plan in The New York Times: “The most important thing is to give users something valuable, inspiring and enjoyable, that makes them want to come to Yahoo every day.” In other words, you access Yahoo for something “valuable inspiring and enjoyable. “Preference for light attributes such as” valuable, inspiring and enjoyable “instead of strong adjectives like” search “prevail in the business community.

Success of short-and long-term

Yahoo had short-term success as a brand built on a strong attribute to search. But it is failing in the long-term because they failed to differentiate the role of the brand of a product versus the mark of a company.

As a company, Yahoo should have played on every new trend on the Internet with a new strategy, a new brand and a new website. There should be expanding the brand of Yahoo, but rather the company’s brand Yahoo, with additional products and specific focus.

The future belongs to companies that control different brands, but with a warning. A multiple-brand company still needs focus. Apple Compare with other high-tech companies.

Microsoft is a software company that sought alternatives for years. Got to the hardware (with Zune, Xbox, Surface), advertising sales (aQuantive), enterprise social networks (Yammer). At one point, tried to buy Yahoo.

Google is following the same playbook. An internet company that is trying to build brands of hardware (Nexus of tablets, smartphones Motorolla).

Look for Dell and Hewlett-Packard. Two hardware companies that are trying to get into the business of software. Why is it? Because the management of both decided that they can not make money on hardware. Perhaps they have forgotten that Apple, before anything else, manufactures hardware.

If you want to build a strong brand for your company, your focus should be accurate. This is the same principle works to build strong product brands.

Importância

Importância

“O princípio mais profundo da natureza humana é a ânsia de ser valorizado”

William James, médico e pioneiro da psicologia

Todo mundo tem uma necessidade fundamental de se sentir importante.

Não interessa se você estiver lidando com um cliente, um empregado, um conhecido ou um amigo. Quanto mais importante você fizer eles se sentirem, mais eles valorizarão o relacionamento com você.

Faça alguém se sentir pequeno ou irrelevante e você terá um inimigo em tempo recorde. Como você se sente quando está falando com alguém que não para de verificar o smartphone ou interrompe a conversa para atender um telefonema?

Quanto mais você se interessar pelos outros, mais importantes eles se sentirão. A razão pela qual você não se sente valorizado quando um vendedor de carro desesperado pergunta “Como vai?” assim que você põe os pés na concessionária é o fato de você saber que a pergunta não indica um interesse autêntico, ela não passa de uma tentativa de fechar um negócio.

As pessoas querem se sentir importantes mesmo se não comprarem de você, e é nesse ponto que roteiros “enlatados” de vendas fracassam.

Felizmente, não é particularmente difícil fazer com que os outros se sintam importantes se você se esforçar em se manter presente e curioso. Ajuda muito se concentrar totalmente na pessoa: prestar atenção, ouvir atentamente, expressar interesse e fazer perguntas.

É tão raro ser o foco completo da atenção de alguém nos dias de hoje que isso provoca impacto memorável quase imediatamente.

Cultivar um autêntico interesse pelos outros é meio caminho andado.

Quanto mais importante você fizer as pessoas se sentirem, mais elas gostarão de você e mais vão querer estar perto de você.

Haroldo Wittitz, economista

Importance

“The deepest principle in human nature is the craving to be appreciated”

William James, physician and pioneer of psychology

Everyone has a fundamental need to feel important.

It does not matter if you’re dealing with a customer, an employee, an acquaintance or a friend. The more important you make them feel, the more they will value our relationship with you.

Make someone feel small or irrelevant and you have an enemy in record time. How do you feel when you’re talking to someone who does not stop to check the smartphone or interrupts the conversation to take a call?

The more you take an interest in other, more important they feel. The reason you do not feel valued when a desperate car salesman asks “How are you?” Once you set foot in the dealership is that you know that the question does not indicate a genuine interest, it is merely an attempt closing a business.

People want to feel important even if they do not buy from you, and this is where road maps “canned” sales fail.

Fortunately, it is not particularly difficult to make others feel important if you strive to stay present and curious. It really helps to concentrate fully on one: pay attention, listen carefully, ask questions and express interest.

It is so rare to be the complete focus of someone’s attention these days that causes memorable impact almost immediately.

Cultivate a genuine interest in others is halfway there.

The more important you make people feel, the more they will like you more and will want to be near you.

O senhor produtividade

O senhor produtividade

O indiano Anand Sharma ensina como obter o melhor rendimento da equipe sem estresse

Conhecido como o guru da produtividade, o indiano Anand Sharma rodou o mundo prestando consultoria a grandes multinacionais, como Black & Decker, Johnson & Johnson e Mercedes-Benz, mas não gostou muito do que viu. Para ele, os líderes ainda têm uma visão muito restrita dos processos da empresa e da gestão de pessoas. Por causa disso, não conseguem aproveitar o potencial de sua equipe e motivá-la para obter o melhor resultado.

Autor de dois livros e criador do conceito LeanSigma – que combina o modelo de qualidade total da Motorola com a produção enxuta da Toyota -, o consultor diz: “As pessoas que dão um passo à frente e assumem riscos precisam sentir que esse é o comportamento desejado”. Veja a entrevista abaixo:

? O senhor diz que o maior desafio dos gerentes hoje é romper com a tradição e promover a mudança. Por que isso é tão importante?

! Estamos numa era em que tudo muda rapidamente ao nosso redor, em termos políticos, econômicos e sociais. E o gosto do consumidor também se transforma. A era da internet trouxe esse sentido de urgência pela inovação. Nesse ambiente, nenhuma organização ou gestor pode dizer que encontrou a fórmula ideal para um produto, uma estrutura de gestão ou um modelo de negócios. Quem faz isso se torna obsoleto. Mudar tornou-se uma norma para a sobrevivência.

? A maior autonomia dada à média gerência é um reflexo disso?

! A autonomia está aumentando, mas apenas de forma departamentalizada. Ou seja, há um gerente- geral e, abaixo dele, uma série de departamentos estanques: engenharia, manufatura, vendas. Nesse ambiente, dar autonomia pode ser até contraproducente, pois aumenta o risco de uma determinada área fazer tudo do seu jeito, sem consultar ou considerar o impacto de suas ações no restante da empresa.

? Os gestores estão preparados para assumir esse papel?

! Em geral, não. Eles ainda têm uma visão muito focada em sua área. Na base da empresa, então, o problema é ainda maior. O supervisor, muitas vezes, é promovido sem treinamento e não consegue fazer muito mais do que orientar seus funcionários a repetir o trabalho que ele fazia. Outros apenas despejam ordens. O gestor precisa olhar o negócio de uma perspectiva global. Para isso, ele tem de buscar experiências em diferentes funções e estimular o mesmo na equipe, por meio de treinamentos transversais, para que as pessoas conheçam todo o negócio.

? O senhor diz que apenas 15% do potencial criativo é aproveitado nas empresas. Como é possível desenterrar esse tesouro?

! Eu sugiro aos gestores que formem times multifuncionais para discutir os problemas da empresa, de preferência com gente de níveis diferentes. E, durante a reunião, que cada um deixe de fora da sala o seu título, seja de diretor, seja de operário. Nesse ambiente, algumas das melhores ideias vêm de quem menos se espera.

? Numa época em que mudar é a regra, o que fazer para acelerar as transformações?

! Para começar, a mudança tem de ser recompensada. As pessoas que dão um passo à frente e assumem riscos precisam sentir que esse é o comportamento desejado. Para isso, elas precisam de um líder flexível, que reconheça e se sinta confortável com a novidade que vem de baixo. O papel do gestor é garantir que essas iniciativas estejam alinhadas aos objetivos da empresa.

? O senhor concorda que os profissionais brasileiros são flexíveis e se adaptam facilmente a mudanças?

!Os brasileiros são de fato muito criativos e abertos a mudanças. Mas, por outro lado, eu vejo que no Brasil os executivos do alto escalão das empresas relutam em descer ao chão de fábrica, se envolver mais com a produção e sujar as mãos de graxa.

É como se houvesse uma aura em torno do cargo que precisa ser preservada. Isso acontece também em outras economias emergentes, como Índia, China e México, pois é um reflexo da desigualdade social e da grande distância entre ricos e pobres. Os gestores têm de deixar de lado o discurso e aprender a liderar pelo exemplo. Só assim vão conseguir envolver e motivar as pessoas, para que as mudanças aconteçam na velocidade que o mercado exige.

? Por que os executivos devem ouvir o pessoal do chão de fábrica?

! Diversas mudanças que têm impacto positivo sobre a produtividade começam pela fábrica. Isso porque a produção concentra boa parte dos recursos: pessoas, matéria-prima, equipamentos e instalações. Se isso for bem gerido, é possível economizar dinheiro e esforço e direcioná-los para outras áreas do negócio.

Além disso, as mudanças na fábrica criam um senso de urgência em outros departamentos. Se você leva, por exemplo, 30 dias para montar um produto, poderá aceitar respostas lentas da engenharia e do setor de compras. Mas, se aprender a fazer isso em 15 minutos, automaticamente vai querer mais agilidade dos fornecedores e eles terão de entrar no mesmo ritmo. A fábrica, por isso, é um ótimo laboratório para treinar pessoas, até mesmo de outras áreas, pois os resultados são visíveis e ajudam a fixar conceitos.

Gabriel Pena, Jornalista

The Mr Productivity

The Indian Anand Sharma teaches how to get the best performance from the team without stress

Known as the guru of productivity, the Indian Anand Sharma traveled around the world advising large multinationals such as Black & Decker, Johnson & Johnson and Mercedes-Benz, but did not like what he saw. For him, the leaders still have a very narrow vision of business processes and people management. Because of this, they can not exploit the potential of your team and motivate them to achieve the best result.

Author of two books and creator of the concept LeanSigma – which combines total quality model from Motorola with Toyota’s lean production – the consultant says: “People who step forward and take risks need to feel that this is the behavior desired. ” Watch the interview below:

? You say that the biggest challenge for managers today is to break with tradition and promote change. Why is this so important?

! We are in an era where everything changes rapidly around us in political, economic and social. And the taste of the consumer also changes. The Internet era has brought that sense of urgency for innovation. In this environment, no organization or manager can say he found the ideal formula for a product, a management structure or business model. Who does that becomes obsolete. Change has become a norm for survival.

? The increased autonomy given to middle management is a reflection of that?

! Autonomy is increasing, but only so departmentalized. That is, there is a general manager and, below it, a series of watertight departments: engineering, manufacturing, sales. In this environment, empower may even be counterproductive as it increases the risk of a particular area to do everything on your own, without consulting or considering the impact of their actions on the rest of the company.

? Managers are prepared to take on this role?

! In general, no. They still have a very focused in your area. At the base of the company, then the problem is even greater. The supervisor is often promoted without training and can`t do much more than guide their staff to repeat the work he did. Others just dump orders. The manager needs to look at the business from a global perspective. For this, he has to get experience in different functions and stimulate even the staff through cross training, so that people know the whole deal.

? You say that only 15% of creative potential is harnessed in businesses. How can unearth this treasure?

! I suggest to managers that form cross-functional teams to discuss the company’s problems, preferably with people of different levels. And during the meeting, each of the room let out his title is director, is a laborer. In this environment, some of the best ideas come from those you least expect.

? At a time when change is the norm, what to do to speed up changes?

! To begin with, the change has to be rewarded. People who step forward and take risks need to feel that this is the desired behavior. For this, they need a flexible leader who recognizes and feel comfortable with the novelty that comes from below. The manager’s role is to ensure that these initiatives are aligned with company goals.

? You agree that Brazilian professionals are flexible and easily adapt to changes?

! Brazilians are indeed very creative and open to change. But on the other hand, I see that in Brazil the top executives of companies are reluctant to go down to the factory floor, get more involved with the production and get their hands dirty with grease.

It is as if there is an aura around the office that needs to be preserved. This happens also in other emerging economies such as India, China and Mexico, as it is a reflection of social inequality and the huge gap between rich and poor. The managers have to put aside the speech and learn to lead by example. Only then will get involve and motivate people to make the changes happen at the speed the market demands.

? Why executives should listen to the people on the factory floor?

! Several changes that have positive impact on productivity begin by the factory. That’s because much of the production is concentrated resources: people, raw material, equipment and facilities. If it is well managed, it is possible to save money and effort and direct them to other areas of the business.

Moreover, changes in the factory create a sense of urgency in other departments. If you take, for example, 30 days to assemble a product, may accept slow responses of engineering and procurement division. But if you learn to do this in 15 minutes, automatically will want more agility suppliers and they will have to enter the same rate. The factory, so it is a great lab to train people, even from other areas, because the results are visible and help to fix concepts.

Cinco dicas para começar bem a segunda-feira

Cinco dicas para começar bem a segunda-feira

Especialista dá sugestões de como transformar sua segunda-feira em um dia mais produtivo

O despertador pela manhã é o anúncio do fim do descanso. Depois de dois dias de folga, chega a segunda-feira, que mais parece um monstro pronto para te atacar.

“A segunda-feira é o dia com menor índice de execução de tarefa e maior índice de adiamento”, afirma Christian Barbosa, especialista em produtividade e dono da Triad Consulting. “Começamos a segunda-feira ainda na velocidade do final de semana, demoramos mais para pegar no tranco.”

No entanto, com um pouco de organização e força de vontade é possível tornar a segunda-feira um dia mais agradável e, principalmente, mais produtivo. Confira as dicas do especialista para começar a semana com o pé direito e evitar a desorganização nos quatro dias que seguem a segunda-feira.

Conclua as tarefas de sexta-feira

O lema “não deixe para amanhã o que se pode fazer hoje” é o que fala mais alto no planejamento semanal. Sempre que possível, evite deixar atividades por terminar na sexta-feira. Se for inevitável, distribua o restante da atividade nos três primeiros dias da semana. “É melhor não deixar para terminar tudo na segunda-feira”, diz.

Esqueça as reuniões no começo da semana

O ideal, segundo o especialista é marcar as reuniões de planejamento nas quartas, quintas e sextas-feiras. “Nós já estamos em um ritmo mais lento no começo da semana, reuniões acabam tomando muito tempo e sobra pouco para a organização das tarefas pessoais”, diz.

Evite planejar excessivamente a sua segunda-feira

Por incrível que pareça, Christian sugere que apenas três ou quatro horas do dia sejam dedicadas a atividades previamente marcadas. “Você precisará de mais tempo para a organização da semana, portanto, evite encher a segunda de compromissos.”

Tome notas

Christian aconselha utilizar ao menos um organizador prático como o Outlook, uma planilha de atividades ou até mesmo um bloco de notas. “Não podemos confiar na memória, caso contrário perdemos a concentração nas atividades a todo momento, com a voz interna lembrando de tudo que temos a fazer.”

Receba a segunda-feira de braços abertos

O especialista lembra que, apesar de todas as reclamações quanto às segundas-feiras, o início de uma nova semana deve ser sempre lembrado como uma nova oportunidade de realizar seus projetos. “É claro que ninguém fica feliz quando acaba o descanso, mas quando se faz o que se gosta, uma segunda-feira deixa de ser um martírio e vira uma oportunidade.”

Bárbara Ladeia, jornalista

Five tips to start Monday

Expert gives tips on how to turn your Monday into a more productive day

The alarm clock in the morning is the announcement of the end of the rest. After two days off, come Monday, it looks more like a monster ready to attack you.

“The Monday is the day with the lowest rate of task execution and the highest rate of postponement,” said Christian Barbosa, productivity expert and owner of Triad Consulting. “We started Monday still the speed of the weekend, takes longer to take in stride.”

However, with a little organization and willpower can make Monday a day more enjoyable and especially more productive. Check expert tips to start the week off right and avoid clutter in the four days following Monday.

Complete the tasks on Friday

The slogan ‘do not leave for tomorrow what you can do today “is what speaks loudest in weekly planning. Whenever possible, avoid letting activities finished by Friday. If unavoidable, distribute the remaining activity in the first three days of the week. “You better not leave everything to finish on Monday,” he says.

Forget the meetings earlier this week

Ideally, according to the expert’s schedule planning meetings on Wednesdays, Thursdays and Fridays. “We’re already at a slower pace at the beginning of the week, meetings end up taking very little spare time and for the organization of personal tasks,” he says.

Avoid overly plan your Monday

Incredibly, Christian suggests that only three or four hours a day are devoted to activities previously marked. “You need more time to organize the week, so avoid filling the second appointment.”

Take notes

Christian advises to use less practical as an organizer Outlook, a spreadsheet of activities or even a notepad. “We can not rely on memory, otherwise we lose the focus on activities at all times, with the inner voice reminding all we have to do.”

Get the Monday open arms

The expert points out that, despite all the complaints about Mondays, the start of a new week should always be remembered as a new opportunity to realize their projects. “Of course nobody is happy when just resting, but when it does what it likes, a Monday is no longer a chore and becomes an opportunity.”

6 dicas para influenciar pessoas

6 dicas para influenciar pessoas

Richard Templar aponta ideias sobre como influenciar pessoas sem manipulá-las

Independente do setor ou da função, a rotina de todo profissional é permeada por relacionamentos e negociações. Nestes momentos, é essencial saber comunicar bem o que você quer e, principalmente, ter argumentos claros para vender seu ponto de vista.

E no dia a dia, quais as dicas para transmitir a ideia de que vale a pena topar suas ideias ou confiar nas suas percepções. No livro “As 100 melhores ideias para ter o que se quer sem pedir”, o autor americano Richard Templar lista algumas ideias básicas sobre como influenciar pessoas sem manipulá-las:

Defina seus objetivos com precisão

As pessoas só seguem quem tem certeza do caminho e, principalmente, do lugar onde fica a linha da chegada. Quem negocia algo hoje e muda de opinião na manhã seguinte perde a credibilidade e a confiança aos olhos dos outros.

Invista em equilíbrio emocional

Agora, não basta ser firme em suas opiniões e deixar no banco de reservas o equilíbrio emocional. Segundo o especialista, autocontrole deve ser a regra nas negociações formais e informais. “O que atrapalha a objetividade de todas as interações é a emoção. A emoção negativa para ser mais específico”, diz. Jogar indiretas, fazer chantagem emocional e outros sinais de falta de noção de relacionamentos também devem ser limados da sua conduta.

Não puxe saco. Não seja indiferente

A maneira como você se relaciona com as pessoas que estão ao seu redor pode ser decisiva para como elas irão reagir às suas ideias. Por isso (e não só por isso, claro), é essencial se importar, de verdade, com elas. A medida é clara: importe-se com as pessoas (de verdade), agradeça quando for merecido, elogie sempre que necessário, seja leal e nunca (nunca mesmo) fale mal pelas costas.

A sua ideia não é a única verdade possível

É essencial ter em mente que, por mais apaixonante que ela seja, a sua visão sobre o mundo não é uma verdade absoluta. Por isso, esteja aberto para ouvir outros pontos de vista. E aceitá-los.

Lance hipóteses

Nesta toada, uma dica para não parecer agressivo na sua abordagem e sinalizar seus interesses é lançar hipóteses, segundo o autor. Exemplos: “Se no futuro você precisar de mais um membro da diretoria, seria um prazer me envolver mais” ou “Se a Marina for transferida para o escritório de outra cidade, posso me candidatar à vaga dela?”.

Planeje-se

Na hora de mostrar suas ideias ou fazer um pedido, o planejamento deve ser uma palavra de ordem. Segundo o autor, o pedido deve ser feito do jeito certo e na hora certa. E isso demanda tempo e preparo. Se alguma coisa sair do script, pense a respeito. Mas, principalmente, não entregue os pontos apenas para evitar conflitos.

Richard Templar, escritor

6 tips to influence people

Richard Templar points ideas on how to influence people without manipulating them

Regardless of industry or function, the routine is permeated by all professional relationships and negotiations. In these moments, it is essential to communicate well what you want and especially to have clear arguments to sell their point of view.

And day by day, which tips to convey the idea that it’s worth bump your ideas or rely on their perceptions. In the book “The 100 best ideas to get what you want without asking,” the American author Richard Templar lists some basic ideas on how to influence people without handling them:

Set your goals with precision

People who follow only sure way, and especially the place where the line of arrival. Who negotiates something today and changes his mind the next morning loses credibility and trust in the eyes of others.

Invest in emotional balance

Now, do not just be firm in their opinions and leave on the bench emotional balance. According to the expert, self-control should be the rule in the formal and informal negotiations. “What hinders objectivity of all interactions is emotion. A negative emotion to be more specific,” he says. Play indirect, emotional blackmail and other signs of lack of notion of relationships must also be filed in his conduct.

Do not pull the bag. Do not be indifferent

The way you relate to people who are around you may be decisive for how they will react to your ideas. Therefore (and not only that, of course), it is essential to care, really, with them. As is clear: import up with people (really), when deserved thank, praise where necessary, be loyal and never (never the same) speak ill behind his back.

His idea is not the only possible truth

It is essential to bear in mind that however exciting it may be, his vision of the world is not an absolute truth. So be open to hearing other points of view. And accept them.

Lance hypotheses

On this tune, a hint not to appear aggressive in their approach and signal their interests is launching hypotheses, according to the author. Examples: “If in the future you need another board member, would be happy to get more involved” or “If the Marina office is transferred to another city, can I apply for the vacancy of her?”.

Plan is

When showing your ideas or to place an order, planning should be a watchword. According to the author, the application must be done the right way and at the right time. And that takes time and preparation. If anything out of the script, think about it. But mostly undelivered points just to avoid conflict.

Poder

Poder

“A força tudo conquista, mas suas vitórias são efêmeras… Praticamente todos os homens são capazes de sobreviver à adversidade, mas, se você quiser pôr o caráter de um homem à prova, dê-lhe poder.”

Abraham Lincoln, décimo-sexto presidente dos Estados Unidos

Todos os relacionamentos humanos se baseiam no poder, a capacidade de influenciar as ações dos outros. Nunca poderemos controlar as pessoas, pois não temos acesso direto aos processos internos que levam as pessoas a fazerem as coisas que fazem. Tudo o que realmente podemos fazer é agir de maneira que encorajem as pessoas a seguir nossas sugestões.

O uso do poder normalmente assume duas formas fundamentais: influência ou compulsão. A influência é a capacidade de encorajar alguém a fazer o que você sugerir. A compulsão é capacidade de forçar alguém a fazer o que você mandar.

Encorajar um empregado a se empenhar um pouco mais com base em um sentimento de fidelidade ou realização é uma influência. Forçar o empregado a trabalhar no fim de semana ameaçando demiti-lo se ele se recusar é compulsão. As ações dos empregados podem ser exatamente as mesmas, mas o modo como eles se sentem em relação a essas ações será bastante diferente.

De um modo geral, a influência é muito mais eficaz do que a compulsão. A grande maioria das pessoas naturalmente resiste a serem forçadas a fazer algo contra a sua vontade ou decisão, de forma que não é uma estratégia recorrer constantemente à compulsão. Intimidar e oprimir as pessoas só faz com que elas antipatizem com você e elas encontrarão maneiras de se vingar ou deixarão de trabalhar para você assim que tiverem a chance. A influência, porém, é sustentável, ou seja, encorajar as pessoas a querer o que você quer lhe proporciona os resultados desejados sem provocar má vontade desnecessária.

Goste ou não, todo mundo recorre ao poder para atingir seus objetivos. Em “As 48 Leis do Poder” de Robert Greene se argumenta que ninguém está completamente isento de lidar com os outros, o que inevitavelmente envolve poder.

O poder é uma ferramenta neutra, o que pode ser utilizada para o bem ou para o mal. O poder representa a sua capacidade de atingir seus objetivos por meio de outras pessoas, quanto mais poder tiver, mais você poderá realizar. Dessa forma, não há nada de moralmente errado em buscar conscientemente aumentar o seu poder, desde que você respeite os direitos dos outros. Quanto mais poder tiver, mais poderá realizar, mas grande poder vem acompanhado de grande responsabilidade.

A razão pela qual as interações entre grupos de pessoas inevitavelmente se tornam politizadas é a própria natureza do poder. Se você não tiver um plano, as suas ações serão decididas por outra pessoa. Quando se recusa a se empenhar para avançar na direção que considera melhor, você está concedendo o seu poder a pessoas que de fato têm planos. Recuse-se a aceitar a importância do poder e você provavelmente descobrirá que qualquer influência que tiver desaparece rapidamente. A única maneira de vence é decidir jogar.

A melhor maneira de aumentar o seu poder é fazer coisas que reforcem a sua influência e reputação. Quanto mais pessoas conhecerem as suas aptidões e respeitarem a sua reputação, mais poder você terá.

Haroldo Wittitz, economista

Power

“The strength all-conquering, but its victories are ephemeral … Virtually all men are capable of surviving adversity, but if you want to put the character of a man proof, give him power. ”

Abraham Lincoln, tenth-sixth president of the United States

All human relationships are based on power, the ability to influence the actions of others. We can never control people because we do not have direct access to the internal processes that lead people to do things they do. All we really can do is act in ways that encourage people to follow our suggestions.

The use of power usually takes two basic forms: influence or compulsion. Influence is the ability to encourage someone to do what you suggest. The compulsion is the ability to force someone to do what you say.

Encourage an employee to engage a bit more based on a sense of loyalty or performance is an influence. Forcing the employee to work at the weekend threatened to fire him if he refuses is compulsion. The actions of employees can be exactly the same, but how they feel in relation to those shares will be quite different.

Generally speaking, the influence is much more effective than compulsion. The vast majority of people naturally resist being forced to do something against their will or decision, so that is not a strategy constantly resorting to compulsion. Intimidate and oppress people only makes them antipatizem with you and they will find ways to succeed or fail to work for you so you have a chance. The influence, however, is sustainable, ie encourage people to want what you want gives you the desired results without causing unnecessary ill will.

Like it or not, everyone uses the power to achieve their goals. In “The 48 Laws of Power” by Robert Greene argued that no one is completely free from dealing with others, which inevitably involves power.

Power is a neutral tool, which can be used for good or for evil. The power is their ability to achieve their goals through other people, the more power you have, the more you can accomplish. Thus, there is nothing morally wrong with seeking consciously increase your power as long as you respect the rights of others. The more power you have, the more you can accomplish, but great power comes great responsibility.

The reason why the interactions between groups of people inevitably become politicized is the very nature of power. If you do not have a plan, your actions will be decided by someone else. When you refuse to strive to advance in the direction that feels best, you are giving your power to people who do have plans. Refuse to accept the importance of power and you will probably find that you have no influence disappears quickly. The only way to win is deciding play.

The best way to increase your power to do things to enhance their reputation and influence. The more people know their skills and respect their reputation, the more power you will have.

8 lições que os empreendedores não aprendem na escola

8 lições que os empreendedores não aprendem na escola

Oito empreendedores contam o que tiveram que aprender na prática e que cursos e MBAs não ensinam sobre a gestão de uma empresa

Sim, todo empreendedor deve se capacitar. Já está mais do que comprovado que gestores que buscam conhecimento, seja com uma graduação ou um MBA, têm mais chances de sucesso em uma pequena empresa. Mas há coisas que só o dia a dia do negócio é capaz de ensinar.

Para falar sobre o que os empreendedores não aprendem na escola, foram ouvidos oito empresários de vários segmentos e com empresas em diferentes níveis de maturidade para falar sobre as lições que eles tiram do cotidiano como empreendedores e gestores.

Ser um líder melhor todo dia

No ano passado, a rede Blue Tree Hotels registrou faturamento de 255,5 milhões de reais. À frente do negócio está a fundadora e presidente Chieko Aoki. Ela é formada em Direito pela Universidade de São Paulo (USP), fez cursos em administração na Universidade de Sophia, no Japão, e cursos de administração hoteleira na Cornell University, nos Estados Unidos. Mesmo com este currículo, ela acredita que nada substitui a vivência na prática e o aprendizado no contato direto com os clientes. “Dificuldades, obstáculos e resistências ajudam no desenvolvimento profissional e a sermos mais fortes. Por exemplo, liderar é uma arte em relacionamento e noto como algumas boas práticas de alguns anos atrás não são mais efetivas hoje”, conta Chieko.

Arriscar-se

A rede de fast food saudável Seletti foi criada em 2007, por Luis Felipe Campos. Com faturamento na casa dos 30 milhões de reais, a empresa foi, para Campos, a maior escola. Depois de passar por cursos que vão de neurolinguística a hotelaria na Suíça, ele diz que muitas coisas só se aprendem no dia a dia da empresa. “É na empresa que você aprende a fazer as pessoas comprarem um sonho que é inicialmente do empreendedor, e a tomar decisões sem ter todas as informações ou capital em mãos, o que para muitos seria loucura”, afirma Campos.

Cultivar bons relacionamentos

Vinicius Roveda estudou gestão empresarial e ciências da computação antes de virar empreendedor. “Eu já tinha planos de abrir minha própria empresa”, conta o CEO da ContaAzul, uma plataforma de gestão on-line para micro e pequenas empresas. Segundo ele, as aulas o ajudaram a ter acesso a ferramentas de administração e a aumentar o conhecimento sobre negócios. Durante o trabalho, no entanto, ele aprendeu a importância do autoconhecimento e da empatia. “Eles não estão presentes em cursos de MBA, mas são pontos que venho buscando evoluir desde que fundei minha empresa, pois são fatores emocionais. Uma corporação nada mais é do que uma relação entre pessoas e os seres humanos agem na maior parte do tempo baseados no instinto”, explica Roveda.

Sorte também é um elemento importante

Matias Recchia, CEO da produtora de jogos sociais Vostu, criou o negócio em 2007. Recchia estudou administração e fez cursos na London School of Economics e na Universidade de Harvard. Para ele, há duas lições essenciais aprendidas na prática. A primeira é que a sua ideia inicial pode não ser aquilo que seu negócio vai se tornar. “Levamos dois anos para descobrir qual seria o modelo ideal de negócio”, diz. Além disso, a sorte é um elemento importante para uma empresa. “A sorte desempenha um papel. Não se coloque em uma posição elevada quando as coisas estão indo pela direção certa e não seja tão duro com você mesmo quando as coisas parecem não estar se movendo”, sugere Recchia.

Estar preparado para mudar de rumo

Victor Noda, sócio-fundador da Mobly, loja virtual de móveis, acredita que MBAs e cursos ensinam ferramentas e técnicas extremamente importantes para o cotidiano, como plano de negócios e estratégias de segmentação de clientes. No entanto, como empreendedor, ele aprendeu outras coisas que não estão no currículo dos cursos. “Uma coisa que aprendi e usamos em tudo na Mobly é a cultura de realizar testes rápidos. É importantíssimo estar preparado para mudar o rumo da empresa assim que identificado um problema. Se a estratégia, modelo de negócio ou execução não estiverem de acordo, não tenha medo em alterar completamente a cara da empresa”, sugere Noda.

Inspirar sua equipe

Com expectativa de faturar 6 milhões de reais neste ano, a agência de marketing digital underDOGS foi criada em março do ano passado. Tiago Luz, presidente da companhia, estudou administração na Saint Mary’s University, no Canadá, e fez pós-graduação em Inteligência Competitiva na PUC. Para ele, a escola ensina processos e fórmulas para calcular e manter a rentabilidade do negócio, mas não ensina a ter paixão. “Não ensina que o sucesso é o resultado da disseminação dessa paixão na sua equipe. O que aprendi no mundo dos negócios e a escola não me ensinou foi, sem dúvida nenhuma, inspirar a equipe a ter excelência, orgulho e paixão pelo que faz”, diz Luz.

Interligar áreas

Clederson Cabral criou a rede especializada em milkshakes e sorvetes Mr. Mix em 2006. No ano passado, a rede faturou 10 milhões de reais e projeta um faturamento de 27 milhões de reais para este ano. Para aprimorar o negócio, Cabral, que é formado em administração, fez MBA em franquias e até cursos sobre sorvetes. “Quando você vai para a sala de aula, você aprende um processo ou área individualmente, como marketing, finanças e contabilidade. Na prática, além do empreendedor precisar saber sobre cada um desses ‘quadrados’, ele precisa criar sinergia entre as áreas para que a empresa tenha um só norte”, diz Cabral.

Sobreviver aos movimentos da economia

Walmir Scaravelli, sócio-fundador e diretor comercial da Mega Sistemas Corporativos, estudava matemática na Unicamp quando decidiu virar empreendedor. Largou o curso e só quinze anos depois retomou os estudos, para fazer um MBA. Depois de um curso no exterior, Scaravelli viu a empresa faturar 50 milhões de reais no ano passado. Para ele, lidar com o cenário macroeconômico foi a principal lição que aprendeu no dia a dia. “A empresa foi a maior escola, em especial na sua primeira década, momento de alta inflação no país, sucessivos pacotes econômicos, confisco nas contas bancárias e inexistência de financiamentos. Isso trouxe uma maturidade empresarial que seria impossível ser aprendida na vida acadêmica”, opina Scaravelli.

Priscila Zuini

8 lessons that entrepreneurs do not learn in school

Eight entrepreneurs have had to learn what in practice and what courses and MBAs do not teach about running a business

Yes, every entrepreneur should be trained. Already more than proven that managers who seek knowledge, either with a degree or an MBA, have more chances of success in a small business. But there are things that only the day to day business is able to teach.

To talk about what entrepreneurs do not learn in school, eight businessmen were heard from various segments and companies at different levels of maturity to talk about the lessons they take everyday as entrepreneurs and managers.

Being a better leader every day

Last year, the Blue Tree Hotels net revenues of 255.5 million reais. Ahead of business is the founder and president Chieko Aoki. She graduated in Law from the University of São Paulo (USP), took courses in management at Sophia University in Japan, and courses in hotel management at Cornell University, USA. Even with this curriculum, she believes that nothing replaces the experience in practice and learning in direct contact with customers. “Difficulties, obstacles and resistances help in professional development and be stronger. For example, lead is an art in relationship and notice how some practices a few years ago are no longer effective today, “says Chieko.

Risk

A network of fast food healthy Seletti was created in 2007 by Luis Felipe Campos. With annual turnover of 30 million reais, the company was, for Fields, the largest school. After going through courses ranging from hospitality to neurolinguistics in Switzerland, he says many things are learned only in day to day business. “It’s the company that you learn to make people buy a dream that is initially entrepreneur, and make decisions without having all the information at hand or capital, which for many would be madness,” says Campos.

Cultivate good relationships

Vinicius Roveda studied business management and computer science before turning entrepreneur. “I already had plans to open my own company,” says CEO ContaAzul, a management platform for online micro and small enterprises. He said the classes helped him gain access to administration tools and increase knowledge about business. During the work, however, he learned the importance of self-knowledge and empathy. “They are not present in MBA courses, but they are points I’ve been trying to evolve since I founded my company, because they are emotional factors. A corporation is nothing more than a relationship between people and human beings act most of the time based on instinct, “said Roveda.

Luck is also an important element

Matias Recchia, CEO of Vostu social games producer, created the business in 2007. Recchia studied business and took courses at the London School of Economics and at Harvard University. For him, there are two essential lessons learned in practice. The first is that your initial idea may not be what your business will become. “It took us two years to figure out what would be the ideal business model,” he says. Moreover, luck is an important factor for a company. “Luck plays a role. Do not put yourself in a position high when things are going the right direction and not be so hard on yourself when things do not seem to be moving, “suggests Recchia.

Be prepared to change course

Victor Noda, founding partner of Mobly, shop furniture, and believes that MBAs courses teach tools and techniques extremely important for everyday life, such as business plan and strategies of customer segmentation. However, as an entrepreneur, he learned other things that are not in the curriculum of the courses. “One thing I learned and use everything in Mobly is the culture of performing rapid tests. It is important to be prepared to change the direction of the company so identified an issue. If the strategy, business model and execution do not agree, do not be afraid to completely change the face of the company, “suggests Noda.

Inspire your team

Expected to earn 6 million reais this year, the digital marketing agency underdogs was established in March last year. James Light, president of the company, studied business at Saint Mary’s University in Canada, and did graduate work in Competitive Intelligence at PUC. For him, the school teaches processes and formulas to calculate and maintain the profitability of the business, but have not teach passion. “It teaches that success is the result of the spread of this passion in your staff. What I learned in the business world and the school did not teach me was, no doubt, inspire the team to have excellence, pride and passion for what he does, “says Light

Connecting areas

Clederson Cabral created a network specializing in ice cream and milkshakes Mr. Mix in 2006. Last year, the network earned 10 million actual and projected sales of 27 million reais this year. To improve business, Cabral, who has a degree in management, an MBA in courses on franchises and even ice cream. “When you go into the classroom, you learn a process individually or area, such as marketing, finance and accounting. In practice, besides the entrepreneur need to know about each ‘square’, it needs to create synergy between the areas for which the company has one north, “says Cabral.

Surviving the movements of the economy

Walmir Scaravelli, co-founder and commercial director of Mega Corporate Systems, studied mathematics at Unicamp when he decided to turn entrepreneur. He dropped the course and only fifteen years later resumed his studies for an MBA. After a course abroad, Scaravelli saw the company earn 50 million dollars last year. For him, dealing with the macroeconomic scenario was the main lesson learned from day to day. “The company was the largest school, especially in its first decade, when high inflation in the country, successive economic packages, confiscating bank accounts and lack of funding. That brought a mature business that would be impossible to be learned in academic life, “opines Scaravelli.