Empreendedor não pode temer ser chamado de louco

A americana Linda Rottenberg, umas das fundadoras da instituição internacional de apoio a pequenos empresários, defende a ambição de fundar grandes negócios e incentiva os brasileiros a ter projetos de alcance global

Se você não está sendo chamado de louco, provavelmente não está pensando grande o suficiente.

Essa foi a lição aprendida na prática pela americana Linda Rottenberg, a idealizadora e uma das fundadoras da Endeavor, instituição internacional de incentivo ao empreendedorismo.

Fundada em 1997, a Endeavor abriu as portas no Brasil três anos depois. Contou desde o início com o respaldo dos empresários Jorge Paulo Lemann e Beto Sicupira, dois dos criadores da Ambev. A instituição seleciona criteriosamente os empreendedores a serem apoiados, levando em conta o potencial de crescimento. O estímulo, mais que financeiro, vem na forma de aconselhamento.

A Endeavor está em 25 países e ajudou a erguer 600 empresas, com a criação de 400 000 empregos e faturamento anual de 7 bilhões de dólares. De cada 100 empresas escolhidas, 95 vingam e prosperam.

Linda, de 47 anos, é autora do livro Crazy is a Compliment, que sairá no Brasil nas próximas semanas, com o título De Empreendedor e Louco, Todo Mundo Tem um Pouco (Editora HSM). Ela virá ao Brasil na próxima semana, para uma série de palestras e encontros com empreendedores locais. A seguir, a entrevista com a executiva.

Você diz que todo empreendedor tem seu “dia um”, quando surge a ideia de algo novo. Qual foi o seu?

Cresci em uma clássica família americana, perto de Boston. Fui estudar em Harvard e depois me especializei em direito, em Yale. Entretanto, percebi que queria fazer algo mais empreendedor, que tivesse impacto social. Estava na Argentina, em um estágio. Via que os argentinos queriam ou trabalhar para o governo ou trabalhar para grandes empresas. Não conseguia entender o motivo daquilo. Meu “dia um” foi no meio da década de 90, quando estava em um táxi em Buenos Aires e o taxista disse que era formado em engenharia. Então perguntei: “O que você está fazendo dirigindo um táxi?”. Ele respondeu que nenhuma empresa estava contratando. Eu respondi: “Por que você não se torna um entrepreneur (empreendedor)?”. Ele desdenhou: “Ah, um empresário?”. Eu falei: “Não! É outra palavra”. Só então percebi que não havia uma expressão que significasse empreendedor em espanhol. Então eu pensei: “Isso é ridículo, precisamos de uma organização para ajudar as pessoas a empreender aqui”.

Então a palavra “empreendedor” realmente não existia nem em português e nem em espanhol?

Um dos meus momentos preferidos na Endeavor aconteceu sete anos depois daquela conversa no táxi, quando recebi uma ligação do Paulo Veras (ex-diretor da Endeavor no Brasil) dizendo que, por causa também do nosso trabalho, as palavras “empreendedor” e “empreendedorismo” seriam adicionadas ao dicionário. Ajudamos a incluir a palavra empreendedorismo nas línguas árabe, turca e indonésia. Mas o importante não é a palavra, são as histórias. Sempre conto às minhas filhas a história de Leila Velez e Zica Assis, duas mulheres que moravam no subúrbio do Rio de Janeiro e que abriram uma marca de cosméticos para cabelos cacheados, chamada Beleza Natural. Elas não imaginavam que o negócio empregaria 3 500 pessoas, que teria uma filial em Nova York ou que faturaria 100 milhões de dólares. Elas só queriam que as pessoas pobres também se sentissem bonitas.

A Endeavor nasceu na América Latina. Como foi o início da organização?

Ninguém acreditou que oferecer apoio a empreendedores em mercados emergentes fosse uma boa ideia. Recebi respostas negativas de todos investidores que procurei nos Estados Unidos. Busquei então apoio nos próprios países da América Latina. A primeira reunião foi em Buenos Aires, com um empresário do ramo imobiliário. Consegui dez minutos na agenda dele e, logo no início da conversa, eu disse: “Preciso do seu tempo, da sua paixão e de 200 000 dólares”. Ele exclamou, em espanhol: “Essa mulher está louca!”. Eu respondi: “Você tem sorte que eu só te pedi 200 000”. Ele, ao fim, tirou o cheque do bolso e fez a primeira colaboração para a Endeavor Argentina. A lição que eu tirei de toda essa história foi: ser chamada de louca é um elogio. Se você não está sendo chamado de louco, provavelmente não está pensando grande o suficiente.

Por que você recomenda que os empreendedores sejam loucos?

Os empreendedores não são verdadeiramente loucos, no sentido de desequilibrados. Mas precisam se preparar para que as pessoas pensem que eles são. Faz parte do pioneirismo. Beto Sicupira me disse, uma vez: “Se sua ideia fosse simples e fácil, então alguém teria feito antes de você”. Henry Ford foi chamado de “Henry maluco”. É preciso ser realista e saber lidar com o criticismo e com as inúmeras possibilidades de falhar.

Isso não pode resultar em pessoas que empreendem sem planejamento?

Assumir riscos não quer dizer ignorá-los. Phil Knight, fundador da Nike, manteve seu emprego de contador por quase dez anos, enquanto percorria a vizinhança para vender tênis em seu carro. Ele só deixou de ser contador um ano antes de a Nike vender 3,2 milhões de dólares em sapatos. Vivo dizendo aos empreendedores: parem de planejar e comecem a fazer. Se sua ideia não funcionar, se for algo maluco demais, o mercado dirá rapidamente. O problema não é o mau planejamento, é o contrário. As pessoas estão com medo demais, planejando demais. Muitas vezes só passam a fazer o que realmente querem quando perdem seus empregos tradicionais. O que me preocupa são as ideias que ficam somente nas anotações e nos pensamentos. Os especialistas sempre dizem que as maiores barreiras para o empreendedorismo são estruturais e financeiras. Para mim, o principal obstáculo é o emocional. As pessoas têm medo de persistir em uma ideia por medo de decepcionar a família e perder apoio. Outro erro é associar o empreendedor a alguém que assume grandes riscos. Os melhores empreendedores são os minimizadores de problemas, os organizadores do caos. Eles aprendem a tornar o caos uma ferramenta, porque a estabilidade pode te fazer criar raízes e ficar somente no conhecido.

Você diz ser importante passar por momentos de derrota e de vulnerabilidade. Por quê?

Certo dia, meu marido trouxe para casa uma lata de WD-40 (um óleo lubrificante). Perguntei às milhas filhas se elas sabiam por que aquele era o nome do produto e elas disseram não. Expliquei que era porque as 39 primeiras tentativas falharam. E a 40ª tentativa acabou sendo uma descoberta, porque o produto que era para ser usado na indústria aeroespacial acabou tornando-se útil para consertar portas enferrujadas. Você precisa aprender com as tentativas, a tratar os resultados de forma inteligente e entender que falhar faz parte do processo de inventar e empreender.

Qual é o critério da Endeavor para selecionar os empreendedores?

Procuramos empreendedores com ideias grandes, que já começaram algo e que, com um pouco de ajuda, tenham potencial para crescer. Você não pode ser somente um sonhador, você precisa ser um criador. Não é uma competição de planos de negócio, é preciso provar a prática. Isso significa ajudar a construir uma empresa que cresça em média 20% nos três primeiros anos. Sete das nossas 81 empresas brasileiras atingiram o faturamento de 100 milhões de dólares. O empreendedorismo pode acontecer em qualquer setor. Pode ser uma indústria, um restaurante, um aplicativo para celular. Procuramos empreendedores que estejam prontos, mas ao mesmo tempo estejam dispostos a ouvir, aprender e entender os conselhos dos mentores.

Por que você afirma que o próximo Steve Jobs virá de um país emergente?

Na década de 90, todo jovem americano que queria ganhar dinheiro procurava emprego em Wall Street. Os jovens de hoje em dia vão para o Vale do Silício. No entanto, o plano de negócios deles é apenas ser o próximo bilionário. Empreendedores de países emergentes olham para os problemas reais, do dia-a-dia. Nesses países, muitas pessoas não têm computadores, nem notebooks, nem mesmo contas em banco, então usam seus celulares para resolver essas questões. Existe um contingente enorme de pessoas assim. Com certeza veremos nos próximos dez anos muitas inovações no setor da internet para celulares nos países emergentes.

Mas esses países emergentes não são muito mais desafiadores, por causa de seus problemas conjunturais?

Empreender nesses países, certamente, é mais desafiador. No entanto há muitos empreendedores pensando: “Qual é a dificuldade que as pessoas estão enfrentando e como eu posso solucioná-la?”.

Você também diz que ambientes desafiadores e crises podem incentivar o surgimento de negócios. Por quê?

Quando a economia vai mal, os empreendedores levantam a cabeça. Metade das 500 maiores empresas dos Estados Unidos foi fundada durante períodos de recessão. Faz todo sentido. Se a economia vai bem, as pessoas vão pelo caminho seguro, pelos empregos fáceis e as grandes empresas predominam.

Essa é uma lição para o Brasil atual?

Com certeza. Acredito que os brasileiros estejam preparados, por natureza, para lidar com o caos. Se eu pudesse mudar algo nos inovadores brasileiros seria a forma com que eles veem o horizonte de negócios. Como o Brasil é grande e diverso, as pessoas não pensam no que está além dele. É impossível criar uma grande companhia pensando somente em São Paulo ou no Rio de Janeiro. Adoraria ver mais brasileiros pensando globalmente. Isso não significa que você tenha que pular etapas. É preciso começar pequeno, mas é importante perceber que os outros países têm muito a oferecer. Espero que essa crise seja um momento para que os brasileiros tenham muito orgulho do que eles construíram, mas, acima de tudo, um momento para que eles se conectem com o resto do mundo.

As micro empresas são responsáveis por gerar a maior parte dos empregos, mas aqui elas contribuem pouco no PIB. Qual o motivo?

Por mais importantes que as microempresas sejam, eu nunca entendi dar incentivos para manter esses negócios pequenos. Por que no Brasil, na África do Sul ou na Turquia há muitas microempresas surgindo, em vez de uma Microsoft? Há muita controvérsia no debate sobre políticas públicas, mas o governo parece se esquecer de que as empresas pequenas querem ser grandes. No Brasil, as empresas chegam a determinado valor de faturamento e não conseguem mais avançar. Ficam presas, estagnadas. Se você não avança, tem mais chances de falir.

Como você se aproximou dos empresários brasileiros Jorge Paulo Lemann e Beto Sicupira?

A Endeavor estava começando. Operávamos no Chile e na Argentina. Então recebi uma ligação de um mentor de Harvard. Ele me contou da frustração de Beto e Jorge Paulo, porque haviam oferecido bolsas para brasileiros estudar nas melhores escolas de negócios americanas, na esperança que eles voltassem com o desejo de empreender, mas todos voltaram querendo trabalhar em bancos de investimento. Meu mentor disse a eles: “Falem com a Linda”. Beto pediu que eu fosse ao Brasil encontrá-lo. Após conversarmos, ele procurou seus contatos no mundo de empresários e investidores e ajudou a levantar 2 milhões de dólares para abrirmos as portas da Endeavor no Brasil. Foi ótimo, porque essas pessoas não só ajudaram financeiramente, como vieram colaborar com nossos empreendedores. Ajudar a Endeavor, para eles, nunca foi somente assinar cheques e aparecer uma vez por ano.

Qual é o tipo de lição que a cultura de Lemann e Sicupira transmite para os empreendedores?

O que eles mais levam a sério e o que nós mais admiramos é a meritocracia. Eles cultivam essa percepção de que todos os funcionários fazem parte de algo grandioso e que todos têm sua importância. É como transformar cada funcionário em dono da empresa.

Bianca Alvarenga

Contemplar o capim

Em livro, neurocientista desmonta o mito das multitarefas e mostra que descansar a mente libera espaço para as grandes ideias

Quem tem tempo de se espalhar na grama e admirar a lança de capim em vez de conferir a tela do smartphone? Em 1855, o poeta Walt Whitman não sabia nem precisava saber o que era ser multitarefas, mas já ensinava, em seu poema clássico, que a mente precisa vadiar. Vivemos uma era de aceleração de fontes de informação como nenhuma outra na história da humanidade. Mas o nosso cérebro tem a mesma capacidade fisiológica de enfrentar esse ataque de dados que tinha o cérebro do poeta. Em um livro best-seller escrito para você e para mim, não para cientistas, o celebrado autor Daniel Levitin oferece recursos para impedir que o leitor seja soterrado pela avalanche diária de informação. A Mente Organizada combina a apresentação das descobertas recentes em estudos sobre o cérebro e sugere rotinas para assumir o controle do ecossistema de informação, e não ser controlado por ele. Levitin é um neurocientista, especialista em psicologia cognitiva e músico, autor de outro best-seller, A Música no Seu Cérebro.

Ele dirige um laboratório de percepção musical na McGill University, em Montreal, e é cofundador e diretor do programa de Ciências Sociais do Projeto Minerva, universidade fundada em 2012 em San Francisco. O Minerva é um programa de graduação com 120 alunos que visa a reformar a educação superior do século 21 para enfrentar as rápidas mudanças em vários campos de conhecimento. “Não achamos honesto cobrar altas anuidades de estudantes que, ao se formar em certos campos profissionais, não podem mais usar o que aprenderam porque seu conhecimento já está superado”, diz Levitin, em entrevista exclusiva ao Aliás. “Temos foco em pensamento crítico, solução de problemas e 25% do currículo é concentrado em promover a comunicação efetiva.” Engraçado: na era dos nerds esquisitões da tecnologia, uma escola de vanguarda privilegia o diálogo.

Em A Mente Organizada, Levitin observa o que têm em comum as pessoas bem-sucedidas e produtivas. Sugere estratégias de organizar a memória – esvaziá-la com exercício e instrumentos que chama de extensões do cérebro, como calendários eletrônicos, smartphones e cadernos de anotação. Curiosamente, ele notou, entre seus mais ocupados interlocutores, um apego físico a objetos analógicos, pequenos cadernos de anotação, fichas, canetas e lápis. E especula sobre as vantagens de manter esse hábito.

O cérebro precisa de resets neurais. São esses resets que nos tiram de situações como a de um carro atolado na lama. É frequente, depois de uma pausa de repouso, encontrar a solução para um problema que parecia fora de alcance. A neurociência, conta Levitin, comprova que contemplar a natureza oferece um poderoso reset – até mesmo olhar imagens da natureza.

A eficiência em organizar a informação nos torna mais do que produtivos. É um instrumento de libertação para o ócio, para os momentos em que podemos contemplar a grama e ter grandes ideias. Como ter inspiração para escrever o maior clássico da poesia norte-americana.

Por que falamos em sobrecarga de informações?

Para os cientistas, a sobrecarga é a diferença entre a quantidade de informação com que somos bombardeados e a capacidade do nosso cérebro de lidar com ela.

O que é a obsolescência evolucionária, que o senhor aponta como parte do obstáculo para lidar com o excesso de informação?

Todos os organismos vivos estão constantemente se adaptando ao meio ambiente. A seleção natural exerce influência sobre essa adaptação. Por exemplo, nós nos adaptamos à erosão da camada de ozônio e pessoas que adquirirem maior resistência aos raios ultravioleta transmitirão aos descendentes o gene de sobrevivência a eles. Mas é um longo e lento processo. Nosso cérebro evoluiu para lidar com um ambiente que existia há 10, 20 mil anos. O genoma humano precisa de tempo para se adaptar. Para você ter uma ideia, em 30 anos quintuplicou a quantidade de informação que recebemos a cada dia. Pense nisso como o equivalente a ler 175 jornais de ponta a ponta diariamente. Outro número extraordinário: em 1976, nos Estados Unidos, havia cerca de 9 mil produtos únicos à venda num supermercado. Hoje, há cerca de 40 mil. O consumidor americano, que compra uma média de 150 produtos, tem que navegar entre uma quantidade muito maior de escolhas

Embora a evolução do cérebro esteja “atrasada”, há duas gerações essa obsolescência era muito menos sentida, certo?

Vamos considerar um aprendizado que foi necessário para nossos avós. Eles tiveram que aprender a usar o telefone uma ou duas vezes – tiveram que fazer chamadas com ajuda de telefonistas e depois aprenderam a discar. Hoje, os smartphones não param de mudar. Você troca de modelo e tem que aprender inúmeras funções, que daqui a poucos anos serão trocadas.

Há um site chamado “Deixe eu googlar isto pra você” inspirado na exasperação que muitos sentem quando alguém faz uma pergunta que pode ser respondida online. Qual a importância de ter tanta informação disponível em poucos segundos?

Quando eu cursava a Universidade Stanford, na Califórnia, gostava de estudar dentro da enorme biblioteca principal. Havia ali respostas para tudo o que eu queria saber. Mesmo se eu me distraísse e quisesse conferir algo que não tinha ligação direta com o trabalho em questão, era preciso levantar, localizar um livro ou publicação num sistema de classificação. Hoje, a nossa atenção é desviada o tempo todo para novas fontes e isso afeta a possibilidade de recuperar o foco inicial. Há enorme variação na nossa capacidade de virar a chave da atenção. Mulheres e jovens tendem a ser mais rápidos do que homens e idosos. Mas varia muito. Se me distraio de algo, demoro uns cinco minutos para retomar a concentração.

A palavra multitarefas, executar várias tarefas ao mesmo tempo, é indissociável da rotina do século 21. Mas o senhor diz que multitarefas não passam de ficção.

Não existem multitarefas, é um mito. O cérebro simplesmente não comporta isso. A pessoa pensa que está lidando com várias coisas ao mesmo tempo quando, de fato, o cérebro está experimentando rápidas mudanças de foco que mal percebemos, o que resulta numa atenção fragmentada a várias coisas e nenhuma atenção sólida a uma que seja. Recentemente ficou provado que conseguimos prestar atenção a, no máximo, três ou quatro coisas de uma vez. O cérebro é eficaz em provocar autoilusão. Achamos que estamos no controle das coisas. Mas executar várias tarefas ao mesmo tempo libera um hormônio de estresse, o cortisol. O cortisol tem um papel evolucionário, mas também provoca ansiedade, nervosismo e afeta a clareza de pensamento. Comparo o ato de fazer várias tarefas ao mesmo tempo com uma espécie de embriaguez. Há trabalhos que exigem essa capacidade, como tradutor simultâneo ou controlador de tráfego aéreo. E não é à toa que, nessas funções, as pessoas são obrigadas a fazer várias pausas de descanso para recuperar a capacidade de se concentrar.

No entanto, há uma noção de que as pessoas bem-sucedidas, e o senhor entrevistou mais de 100 para escrever o livro, são as que têm o poder de acumular mais tarefas do que os outros.

Exato, mas a história e a ciência de laboratório nos provam o contrário. Estudos mostram que o trabalho de quem mantém o foco numa tarefa é mais criativo. Isso vale tanto para grandes empresários, atletas e inovadores como para artistas. Valia para Da Vinci e Michelangelo. Olhe para o alto na Capela Sistina, considere grandes conquistas como o cubismo, a 5ª Sinfonia de Beethoven, a obra de William Shakespeare – tudo é resultado de atenção sustentada ao longo do tempo.

Por que o senhor diz que as crianças devem aprender na escola, já aos 10 anos, a enfrentar a sobrecarga de informação?

Qualquer criança alfabetizada sabe que pode encontrar uma informação em segundos. Mas a maior parte do que está online é desinformação. Ficções mascaradas de fatos. Até estudantes universitários se deixam confundir. Recolhem informações sem perguntar quem está por trás. Como saber que a fonte é confiável? Na escola, os professores devem ensinar, para começo de conversa, que websites não são iguais. Devem incutir um questionamento crítico na pesquisa. À medida que os alunos crescem, vão adquirindo mais nuances para se informar. Por exemplo, se a criança quer um brinquedo, pode-se ensinar a ela que o website do fabricante não é a fonte mais confiável sobre a segurança do brinquedo. Antes, no ecossistema analógico, tínhamos curadores de informação, era mais fácil distinguir a credibilidade de fontes.

O senhor diz que as pessoas mais produtivas são as que melhor estabelecem prioridades.

A maioria de nós chega ao trabalho hoje em dia e é bombardeada com o “por fazer”. É como entrar cambaleando num ambiente em que há muitas exigências e começamos a atacar o que passa pela frente. Não fazemos um esforço consciente e deliberado de evitar que o ambiente em volta nos domine. Isso aumenta o cansaço e diminui a produtividade. Todas as pessoas altamente bem-sucedidas com quem converso têm em comum o fato de que elas anotam o que há por fazer e já começam a trabalhar cientes de prioridades.

O senhor diz que uma ferramenta útil para priorizar são os chamados exercícios de limpeza da mente.

Sim. O David Allen, um guru da produtividade e autor de A Arte de Fazer Acontecer, aponta para a importância de externalizar a informação. Recomenda anotar tudo o que está se passando na sua cabeça, coisas que têm a ver com a tarefa em questão e preocupações que podem distrair a pessoa. É um processo neurológico, porque o cérebro teme esquecer o que é importante. Quando o cérebro sabe que a informação foi arquivada externamente, nas anotações, e o efeito é de nos acalmar, é libertador. Retira o entulho mental que prejudica a atenção.

A sobrecarga de informação se estende ao excesso de objetos. Por que o senhor defende uma gaveta de bagunça?

Um profissional precisa saber exatamente onde estão seus instrumentos. Pode ser um cirurgião, um dentista, um bombeiro. Este tipo de organização nos libera para pensar e tomar decisões. Mas excesso de organização é contraprodutivo, uma perda de tempo. O importante é deixar visíveis os objetos que utilizamos regularmente. Quantas vezes você encontra um parafuso, uma peça e não se lembra de onde vem? Jogue na gaveta de bagunça, a que tem objetos de utilidades diferentes. Isso é uma forma de fazer economia cognitiva, porque não é preciso classificar tudo.

O senhor aponta a correlação entre eliminar o excesso de informação e de pertences e a felicidade.

Se quiser destilar tudo o que se conhece sobre pessoas que se consideram felizes, a frase é a seguinte: elas se satisfazem com o que têm. E são as que querem conquistar algo, não receber prêmios e elogios. O que é diferente de não ter ambição pessoal ou criativa. O empresário Warren Buffett, o terceiro homem mais rico do mundo, com uma fortuna de mais de US$ 70 bilhões, mora na mesma casa há mais de cinco décadas. Ele inventou o neologismo “satisficing”, sobre as coisas que bastam. Não perde tempo com o que não lhe interessa e tem uma agenda diária de trabalho quase vazia, de poucas reuniões, que o deixa livre para ser produtivo.

Lúcia Guimarães, jornalista

Como a internet das coisas vai atropelar o capitalismo

Nos últimos 300 anos, o mundo passou por duas revoluções industriais: a primeira liderada pela Inglaterra no fim do século XVIII, e a segunda, pelos Estados Unidos, algumas décadas depois. O pioneirismo transformou esses paí­ses em potências mundiais.

De acordo com o pensamento do economista norte-americano Jeremy Rifkin, foi dada a largada para uma nova corrida industrial entre as nações, e desta vez a Alemanha saiu na frente. Guru de executivos e chefes de estado, como a alemã Angela Merkel, Rifkin explica em seu último livro, The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism (A sociedade do custo marginal zero: a internet das coisas, os bens comuns colaborativos e o eclipse do capitalismo), como a internet das coisas está dando origem à economia do compartilhamento, que deverá superar o capitalismo até a metade do século. 

P: O senhor diz que o capitalismo vai ser colocado em segundo plano pela economia colaborativa. Muita gente se assusta com a ideia de um mundo onde o capitalismo não é o único caminho?
Sim, mas talvez o mesmo tanto de pessoas ache essa possibilidade intrigante e mesmo esperançosa. O capitalismo está dando à luz uma espécie de filho, que é a economia do compartilhamento e dos bens comuns colaborativos. Ela é o primeiro sistema econômico a emergir do capitalismo desde o socialismo no século XX. Nós viveremos em um sistema econômico híbrido, composto pela economia de troca no mercado capitalista, e pela economia do compartilhamento.

P: O senhor considera o capitalismo obsoleto para as necessidades atuais?
De tempos em tempos, novas revoluções tecnológicas emergem para gerenciar mais eficientemente a atividade econômica. Creio que agora estejamos em um longo e perigoso “fim de jogo”, um pôr do sol da segunda revolução industrial. Em 1905, 3% da energia era utilizada na cadeia de produção e 97% era perdida. Em 1980 tivemos um pico de 18% de eficiência, e parou nisso. Estamos empacados. O que está acontecendo agora é que estamos no curso de uma terceira revolução industrial. A internet das coisas vai conectar campos de agricultura, linhas de produção de fábricas, lojas de varejo e armazéns, veículos autônomos e casas inteligentes. É uma transição épica, que pode conectar a raça humana inteira em tempo real e nos mover para uma produtividade extrema, com custo marginal baixo ou mesmo zero em todos os setores da economia.

P: O senhor acha que os Estados Unidos continuarão sendo a maior potência nesse novo sistema?
Os líderes agora são a Alemanha e a China. Os chineses entenderam que os britânicos lideraram a primeira revolução, e os norte-americanos, a segunda, e que essa era a chance deles.

P: O senhor sugere que essa transição de paradigma do capitalismo para os bens comuns colaborativos vai ocorrer de maneira suave, e não como as grandes revoluções políticas que já acompanhamos. Não existem pessoas e instituições interessadas em estancar esse processo de mudança?
Há interesses poderosos, governos e indústrias querem ter voz, mas o que realmente me preocupa são as companhias de internet. Eu adoro o Google, uso todos os dias, mas ele já assume a forma de um monopólio global. O mesmo acontece com o Facebook. A pergunta é: o que fazer? No século XX, mantivemos no mercado privado companhias de eletricidade, telefônicas, gasodutos, coisas de que todos precisavam – mas regulamos suas atividades por meio do governo. Seria ingênuo acreditar que essas empresas privadas tão grandes e importantes, que estabeleceram bens de que gostamos e que queremos, não serão reguladas por alguma forma de autoridade global.

P: No livro, o senhor concebe essa nova sociedade como uma “civilização empática global”. Por quê?
O que está acontecendo é uma mudança fundamental na forma como as gerações mais novas pensam. Não se trata apenas de os jovens estarem produzindo e compartilhando seu próprio entretenimento, notícias e informações, eles também estão começando a compartilhar todo o resto – carros, roupas, apartamentos. A internet permite que eles eliminem os agentes intermediários e criem uma cultura do compartilhamento. As gerações mais novas não querem ter um carro, isso é coisa do vovô. Os millenials das gerações mais novas querem acesso, e não posse. Eles estão realmente começando a ver a si próprios como parte de uma grande família humana, e as outras criaturas em certa medida também como parte dessa mesma família.

DICIONÁRIO RIFKIN

Entenda alguns dos conceitos mais usados pelo economista

TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL:processo desencadea­do pela internet das coisas, liderado pela Alemanha e pela China. Deve promover níveis de produtividade e eficiência energética sem precedentes, reduzindo os custos de bens e serviços e consolidando a economia do compartilhamento e dos bens comuns colaborativos.

CUSTO MARGINAL: conceito econômico que se refere à variação no custo total de produção quando se aumenta a quantidade produzida de bens. O custo marginal zero representa uma situa­ção ideal de produtividade, na qual se pode fabricar mais objetos sem pagar mais por isso, reduzindo drasticamente o valor final do produto, que pode até ser compartilhado gratuitamente.

CIVILIZAÇÃO EMPÁTICA: termo criado para se referir à nova civilização que Rifkin acredita que deverá surgir a partir do processo de transição pelo qual estamos passando. Trata-se de uma mentalidade não mais adaptada ao capitalismo, mas à economia do compartilhamento. É uma visão que concebe a humanidade como uma única família e o planeta ou a biosfera como a comunidade que se compartilha.

André Jorge de Oliveira, Jornalista

As armadilhas que empreendedores devem evitar ao contratar

Contratar alguém para trabalhar na empresa exige método e intuição. Quando uma pessoa é selecionada de maneira não apropriada pode causar sérios danos à imagem da companhia, ao clima organizacional e, nos casos mais graves, comprometer as operações. Isso é motivo de preocupação para o gestor, principalmente quanto menor for o porte do empreendimento.

Nem sempre o empreendedor tem acesso a métodos utilizados na contratação como entrevistas por profissionais de RH habilitados e testes de tendências comportamentais. Portanto, ele depende muito de sua experiência e intuição. Assim, é fundamental evitar três armadilhas que podem causar problemas, se a contratação não for pensada no longo prazo.

Uma delas é contratar um profissional sem habilidades extras. É evidente que um contador deve entender de contabilidade. Entretanto, se ele, por exemplo, não souber falar em público nem conduzir reuniões, quando a empresa crescer, não poderá tornar-se um gerente da área.

O empreendedor terá de contratar alguém externo para a tarefa. Isso, em geral, significa mais gastos e tempo para que o novo contratado se adapte à companhia. O pior é que o contador pode ficar desmotivado por ter sido preterido na promoção.

Portanto, observar se o contratado possui habilidades extras é um fator-chave para o crescimento da empresa. Outro problema é contratar pessoas que não querem ter maiores responsabilidades ao longo do tempo. Todo mundo diz que deseja ser gerente, ganhar mais, fazer mais coisas. Contudo, quando você coloca mais peso sobre seus ombros, ele enverga.

Uma pequena empresa precisa que todos trabalhem em um ambiente de muita cooperação. Alguém que vê um problema acontecer e não se responsabiliza por solucioná-lo, ou, ao menos, alertar a quem possa fazê-lo, acaba se tornando um peso para os demais.

Nesse caso, a recomendação é observar no currículo da pessoa se ela já é alguém responsável. Indivíduos que praticam trabalhos voluntários, ou que estão se aprimorando em cursos, por mais sacrificado que seja participar deles, são exemplos de pessoas que possuem a responsabilidade como um valor pessoal.

No outro extremo, pessoas que fazem somente o que lhes é pedido, que se preocupam em fazer estritamente o que está no “job description”, são exemplos de funcionários que não são capazes de agregar valor à empresa.

Preocupados exclusivamente com seus empregos, não percebem que o mundo atual é de colaboração, e isso começa dentro da própria companhia. Principalmente, se ela estiver em início de operações ou ainda for pequena perante seus concorrentes.

Um empreendedor precisa saber quais são seus propósitos mais elevados, seus valores e crenças e atrair pessoas que comunguem com eles. A terceira armadilha a evitar é contratar alguém muito diferente desses fatores, pois esse indivíduo não terá interesse em contribuir com a empresa, com seu crescimento e, consequentemente, com seu sucesso. É alguém a ser evitado a todo custo nos seus quadros.

Vamos em frente!

 

Como tornar-se um empreendedor depois dos 50

Rubens de Almeida é engenheiro, jornalista, empresário e sócio de uma… Finishup!

“Ao contrário do que se pensa popularmente, empreender não é exclusividade dos jovens”, foi com essas palavras que o vice-presidente da Fundação Kauffman, Dane Stangler, abriu seu depoimento no Comitê de Envelhecimento do Senado americano. Seu discurso, chamado Em Busca do Segundo Ato: os desafios e vantagens do empreendedorismo sênior, revela não apenas como o empreendedorismo deveria ser estimulado nessa faixa etária, mas,, sobretudo como essas políticas de incentivo seriam vitais para a economia dos EUA.

¼ de todos os novos negócios criados nos EUA foram capitaneados por empresários de 55 a 64 anos

Os números da Fundação Kauffman impressionam: em 2012, 23,4% das empresas foram abertas por empresários com idades entre 55 e 64 anos, ¼ de todos os novos negócios criados. Um aumento de 14% desde 1996. O que é mais surpreendente, no entanto, é que os maiores de 55 começaram novos negócios numa proporção maior do que qualquer outra faixa etária.

¼ dos americanos de 44 a 70 anos pensa em abrir um negócio ou uma ONG

Dados da Encore.org, organização baseada em São Francisco, que estuda o mercado de trabalho dos baby boomers revelam que ¼ dos americanos entre 44 e 70 anos estão interessados em abrir sua própria empresa ou sua própria ONG.

7% dos empreendedores no Brasil tem mais de 55 anos

No Brasil, já existem estudos apontando o empreendedorismo como opção para a crise da Previdência Social e até sugestões para incluir o incentivo ao empreendedorismo no Estatuto do Idoso. De acordo com a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), elaborada pelo SEBRAE em parceria com o Instituo Brasileiros de Qualidade e Produtividade (IBQP), do total de empreendedores que abriram uma empresa nos últimos três anos, cerca de 7% têm mais de 55 anos.

Empreender depois da aposentadoria é, sem dúvida, uma tendência. Mas como?

Fomos entrevistar Rubens de Almeida, engenheiro e jornalista, 55 anos, empresário, investidor e empreendedor em empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação. Mais especificamente, um especialista em finishups, expressão que ele criou para as startups dos mais de 50.

Fizemos 10 perguntas para Rubens de Almeida sobre sua experiência como empreendedor. Inspire-se.

1. Finishups…você criou essa expressão. Quer dizer o que?

A expressão finishups surgiu durante o desenvolvimento dos contatos iniciais de viabilização de investimentos de venture capital em uma empresa S.A. da qual faço parte como acionista. Estávamos conversando com fundos de investimentos e investidores independentes para constituir uma startup na área de inteligência geográfica e, de repente, percebemos a audácia do grupo de participantes iniciais, cuja faixa de idade estava entre os 50 e 72 anos! Agíamos exatamente como jovens empreendedores, animados na busca dos primeiros investimentos e em determinado momento alguém perguntou se éramos uma startup. “- Claro que somos”, respondemos. Mas, imediatamente olhamo-nos uns aos outros, caímos na risada e ao somar os muitos anos profissionais daquela sala, cunhei a expressão: “somos mais do que uma startup. Somos uma finishup!”.

2. Como você descreveria esse grupo de empreendedores de mais de 50?

Como profissionais, já havíamos passado por todas as etapas de uma carreira. Altos e baixos, acertos e erros, sucessos e desilusões. Todos de classe média, universitários, com relativa tranquilidade familiar, filhos criados ou encaminhados, mais ou menos com as mesmas expectativas de continuar trabalhando ainda que estivéssemos próximos da idade de vestir o pijama.

Alguns de nós chegamos à diretoria e até à presidência de companhias. Outros aposentados ou no final da estrada acadêmica, com títulos de professor-doutor. Uns com uma certa poupança, outros mais atrapalhados com o dinheiro após a fase de investimentos nos filhos e a inevitável queda nos rendimentos com a redução das oportunidades profissionais. “Enfim, não dava para comparar a nossa iniciativa empresarial as startups dos jovens, principalmente no mercado competitivo de TI.

3. Qual a diferença entre uma finishup e uma startup?

Finishup é um bom adjetivo para definir o que estávamos fazendo, não como oposição à força e entusiasmo dos jovens empreendedores, mas, talvez, como uma diferenciação do nosso projeto de empresa, calcado também em criatividade e boas ideias, mas, principalmente, nos relacionamentos e experiências anteriores da vida profissional de cada um.

No lugar da juventude, a experiência. Em vez de apenas entusiasmo pela inovação, a consciência de que é sempre preciso apresentar fórmulas consistentes e convincentes. Para substituir o ânimo, a velocidade e a vitalidade de superar com facilidade noites mal dormidas, a tranquilidade de pegar no telefone e sempre conhecer alguém que trabalha ou conhece aquele detalhe importante do negócio ou pode nos apresentar um dirigente de uma grande empresa ou um especialista com quem precisamos falar.

Ou seja, vejo que a ousadia de empreender em uma idade madura poderia ser uma espécie de complemento às iniciativas dos mais jovens. Talvez até, pudéssemos mesclar os diferenciais competitivos de jovens e cinquentões.

4. Empreender depois dos 50 vai ser a única alternativa para essa legião de boomers que estão se aposentando antes de se sentirem prontos para parar de trabalhar?

Acho que o problema é mais sério do que ter ou não vontade de parar. Primeiro que a lógica da aposentadoria fazia sentido para uma sociedade cuja expectativa de vida com qualidade não superava os 60 ou 65 anos. Chegamos ao novo milênio com uma população que resiste muito mais anos e começa a colocar em xeque os cálculos atuariais da aposentadoria em todos os países. Não há e não haverá recursos dentro da própria sociedade para pagar vencimentos para os mais velhos por tantos anos a fio, sem que eles também contribuam para a geração das riquezas.

5. Quando vc começou a montar sua empresa, qual era o discurso? Como foi convencer as pessoas?

Fazer o discurso de uma finishup é uma diversão. No meu caso particular, não monto apenas uma empresa ou compro uma franquia para servir café para o resto da vida, ainda que seja com aquelas maravilhosas máquinas que só existiam na Itália. Não! Monto empresas, crio tecnologias, reúno potenciais sócios e ponho-as para rodar todos os dias!

É uma diversão porque podemos brincar até com aspectos negativos, por exemplo, dizendo para os investidores que ou eles fazem o investimento logo, ou poderão perder o seu sócio e suas boas ideias simplesmente porque ele morreu! Mas é muito mais que isso. Ser um finishup é não acreditar que o fim precisa ser “pra baixo”, reduzido ao pijama, ao esquecimento de uma casa de repouso ou à cadeira de balanço. Porque não terminar a vida no auge? E os exemplos são muito bons: o jornalista Roberto Marinho fez um monte de coisas legais na vida, mas só se tornou uma lenda quando aos 60 anos criou a rede globo. Com o Steve Jobs, a retomada da Apple também aconteceu após os 50. Então, por que não pensarmos e realizar ou demonstrar o nosso legado no final da vida?

6. Como é o relacionamento com os sócios nessa fase da vida?

Os sócios são sempre um problema, como todos que os têm, sabem. Mas você pode usar sua experiência e sabedoria da idade mais avançada até para definir melhor os limites dessas interpenetrações de interesses que uma empresa exige. Não é porque temos uma afinidade intelectual que precisamos pensar que somos os melhores amigos e que as famílias precisam conviver.

Acho que essa objetividade nas relações para ganhar dinheiro junto a partir da conjugação de esforços e habilidades, sem nenhum compromisso de convivência obrigatória até ajuda na formulação dos negócios. É claro que as pessoas se aproximam e precisam avaliar corretamente se há, de fato, uma proximidade de valores e expectativas entre elas, mas isso é o que faz o sucesso ou o insucesso de qualquer negócio, em qualquer idade.

7. E o discurso para os investidores, como se cria essa estratégia de vender uma finishup?

Para os investidores, ainda é uma novidade e se percebe um certo estranhamento. Por que esses caras continuam com ânimo para falar em inovação, com toda essa experiência que eles tem? É claro que deve gerar algum tipo de dúvida, mas que logo passa quando passamos a agir como jovens empreendedores que realmente acreditam em suas ideias.

Mas faltam algumas práticas importantes nos processos de decisão de investimentos. Por exemplo, ao fazer investimentos em uma empresa cuja mola-mestra são pessoas mais velhas, há que se pensar, por exemplo, na continuidade do negócio, nas exigências na reprodução do conhecimento, na formação de novas lideranças que venham a substituir os fundadores e até na questão da sucessão familiar, que é sempre um ‘pepino’. Ou seja, são questões importantes que atrapalham muitas empresas após algumas décadas de história e que não cabem em uma startup de jovens, mais do que motivada por uma vida inteira pela frente.

Então, o que parece ser uma desvantagem, passa a ser um diferencial. Ou seja, é importante contextualizar e mostrar para os possíveis investidores que você está consciente dos riscos e que seu plano de negócio prevê todas as necessidades, inclusive processos criativos de modelar a sucessão familiar, caso ocorra uma tragédia.

8. Você acha que simplesmente por termos sido durante toda vida empresários de nós mesmos e gestores da nossa trajetória profissional, estamos naturalmente prontos para empreender? O que falta?

Uma coisa que perdemos ao longo de uma carreira profissional são as ilusões de que somos os melhores, que somos imprescindíveis e essenciais em qualquer situação. A vida nos ensinou que as oportunidades vêm e vão, que o sucesso pode ser passageiro e que não ha desgraça que dure para sempre. Sabemos que nada acontece se não nos mexermos e que não basta ter boas ideias e sermos brilhantes, se não as pusermos em prática.

Mas nem todos estão prontos para empreender. Se você foi aquele funcionário-padrão, que sempre seguiu as regras, nunca lutou por mais espaço, teve medo de colocar suas ideias para não perder a posição, talvez tenha mais dificuldade de sair por aí e tentar fazer novos negócios. Acredito que há pessoas que simplesmente não conseguem sair do lugar.

Mas não é porque você é jovem que vai ter uma atitude de empreendedor. Vejo muita gente fazendo concurso público em busca da eterna estabilidade (que é ilusória e cada vez menos provável). Alguns até terão bons salários, mas será que realizarão algo verdadeiramente seu na vida? Deixarão algum legado? Alcançarão a felicidade repetindo tarefas como autômatos?

Claro, há sempre a aposentadoria sedutora na cabeça daqueles que não gostam do trabalho que fazem. Mas quem é empreendedor não consegue esperar essa felicidade de fazer nada.

9. Qual é o erro mais provável na hora de montar uma finishup? Aquele erro que todo mundo comete e que poderia ser evitado?

Acho que o maior erro ao montar uma empresa é não fazer uma boa avaliação do mercado e do porque a sua iniciativa pode ser diferente e alavancar clientes. Ou seja, o importante é entender o seu próprio diferencial, o que você acrescenta aos negócios e que ninguém pode tirar de você.

Outro ponto importante diz respeito a olhar o mercado e perceber, primeiro se não há gente oferecendo exatamente o que você pretendia fazer e, segundo, se o mercado consegue entender o que você está oferecendo. Eu mesmo já tive a oportunidade de tentar negócios que só depois de muitos anos o mercado passou a assimilar. É comum – entre as pessoas animadas com a suas próprias idéias – achar que todos vão compreender ou estão precisando o que você está oferecendo.

10. Quais os conselhos que você daria para quem quiser se lançar num projeto desses?

O principal conselho é não apenas estruturar as suas boas ideias, mas fazer contas, montar uma planilha onde você possa comparar o quanto de tempo está investindo em um negócio e verificar se há margens suficientes para ele remunerar você. Geralmente é uma conta simples, mas as pessoas que estão animadas em fazer um novo negócio simplesmente não se lembram de fazer o cálculo de quanto vão ganhar, em cima do que vão gastar para trabalhar. Nessa conta, tem que calcular o preço do seu tempo, quanto custa a sua hora de trabalho. E considerá-lo como um dos custos do serviço ou do produto que você está colocando no mercado. Se você mirar apenas no lucro da operação, vai esquecer que você teve que trabalhar de graça para ganhar aquele lucro.

11. Voltando ao início…você acha que as finishups são tendência? E se são, vão conseguir ultrapassar essa barreira que é a ideia de ‘velhos aposentados’ que temos tão arraigada em nós?

Ser velho não é ruim. Ainda mais agora que a qualidade de vida pode ser boa, em função dos avanços médicos e da consciência da saúde integral. É claro que doem as costas, os joelhos não são mais ‘aquela brastemp’ e por vezes você esquece aquele maldito nome. Mas isso também pode ser divertido. Costumo falar em reuniões para que os jovens tenham paciência com o “velhinho”. Tenho consciência das minhas limitações, mas torno-as engraçadas. E elas não são piores do que a insegurança ou a falta de articulação de outra pessoa presente. E tenho certeza que na hora da animação de uma nova ideia ou ação, eles esquecem a idade que eu tenho e me consideram do mesmo time em termos de criatividade e vontade de resolver os problemas que seria apresentado aos jovens: bons planos de negócio, apresentados de forma competente, com números consistentes e muita animação sempre serão a fórmula de conquistar parceiros para suas iniciativas.

Basta acreditar.

Kotler diz o que faria se estivesse começando hoje

Aos 83 anos, um dos fundadores dos estudos na área de marketing fala como gostaria de ser lembrado no futuro e o que faria se estivesse começando sua carreira hoje

O americano Philip Kotler, professor de marketing internacional na escola de negócios Kellogg, da Universidade Northwestern, transformou o ensino de administração. Antes de ele publicar o livro Administração de Marketing no fim dos anos 60, os currículos de negócios contavam, em sua maioria, com cursos sobre vendas e comércio.

Depois da chegada da obra nas livrarias, o conceito de marketing se disseminou em escala global e ganhou o respeito da academia. Mesmo passados quase 50 anos da publicação da primeira edição, o livro continua sendo usado em universidades dos quatro cantos do mundo.

P: O mundo mudou muito desde que o senhor escreveu Administração de Marketing. O marketing também mudou?

PK: Os profissionais de marketing usam três conceitos centrais. Primeiro, foco no consumidor e em suas necessidades. Quem manda é o cliente.

Em segundo lugar, criar, comunicar e entregar valor sabendo de antemão quais são seus valores, necessidades, percepções e crenças. Por fim, lembrar que o objetivo final é ter um consumidor satisfeito e encantado. É assim que se conquistam e se mantêm clientes. Isso não mudou e nunca vai mudar.

P: Se o senhor fosse começar a carreira hoje, em qual área do marketing iria se concentrar?

PK: Como entramos na era digital, iria me dedicar à mídia digital. Um profissional precisa conhecer intimamente segmentos de seu mercado, mas também seus clientes individualmente. Temos de aumentar nosso entendimento de como usar YouTube, Instagram, Pinterest, Twitter, LinkedIn e Facebook. Não adianta apenas usar esses canais digitais.

É preciso aprender a medir o valor de cada um. A oportunidade está em aperfeiçoar o uso dessas ferramentas sem esquecer de outras áreas promissoras, como o neuromarketing, a análise da atividade cerebral de consumidores expostos a fotos e vídeos de produtos.

P:O senhor acredita que tudo vai se resumir ao digital?

PK: Minha previsão é que os orçamentos destinados à comunicação serão divididos ao meio entre a mídia digital e a tradicional. As duas podem ser perfeitamente combinadas. A mídia tradicional deve ser usada para que todos conheçam sua marca ou produto e a digital para que haja um engajamento individual.

P:Mesmo em meio a tantas mudanças, há avanços em áreas nada tecnológicas. O que o senhor acha dos pesquisadores que moram um tempo na casa de consumidores?

PK: Companhias como a multinacional americana Procter&Gamble investem no chamado marketing antropológico. Isso pode ser feito nos locais de venda ou até mesmo na casa das pessoas. Observar os consumidores onde eles fazem as escolhas ou usam os produtos pode dar insights que não surgiriam de outra forma. A conversa de uma família à mesa pode ser reveladora.

P: Como o senhor quer que seu nome seja lembrado no futuro?

PK: Como um profissional de marketing apaixonado e um economista. No marketing, tive dois grandes objetivos. Primeiro, deixar claro que a ideia central é melhorar a vida dos consumidores, não apenas vender algo para eles. Marketing é muito mais do que saber usar técnicas de pesquisa e de promoção.

É a melhor maneira para desenvolver um entendimento profundo das aspirações das pessoas, as explícitas e as latentes. Meu segundo objetivo foi ampliar o uso do marketing para além de produtos e serviços. O jovem que se sente predestinado a atingir grandes metas na vida deve fazer marketing.

Quem quiser conquistar o amor de sua vida também deverá fazer marketing. O mesmo vale para museus, prefeituras e celebridades. Até bancos de sangue precisam de um bom marketing.

P: Qual foi a importância de sua formação como economista?

PK: Como economista, sempre tive interesse em como as sociedades se desenvolvem, fazem a alocação dos recursos e dividem os ganhos entre todos.

Atual­mente estou preocupado com a perspectiva de que o 1% da população fique com uma fatia muito grande dos ganhos e que os 99% restantes não tenham o suficiente para aproveitar a vida. Meu próximo livro, que deverá ser lançado em 2015 nos Estados Unidos, será sobre essa importante questão.

Atitudes que te fazem perder oportunidades

Testes de QI sempre foram tomados como parâmetros de mensuração da inteligência individual e, por tabela, ainda são um meio de um sujeito dizer que é mais inteligente do que os outros à sua volta. Mas o que as organizações, governos e a sociedade precisam é de líderes sensíveis, que saibam desenvolver uma empatia social com a sua equipe; essa competência é vital no frontdas crises, seja quais forem as suas proporções. Aqui entra o psicólogo Daniel Goleman e sua teoria da Inteligência Emocional.

A trilha acadêmica de Goleman é extensa, e o relato de sua experiência mais ainda. Começando pelo meio, ele concluiu os seus estudos de doutorado e pós-doutorado por Harvard após várias viagens pela Ásia estudando métodos ancestrais de psicologia, como a meditação. O trabalho resultou em seu primeiro livro, A mente meditativa, o primeiro de uma dezena. Mas o verdadeiro sucesso editorial veio com Inteligência emocional, concluído em 1995: cinco milhões de cópias vendidas, traduzido para mais de 40 línguas. Ele também é professor, consultor e jornalista científico, com 12 anos de contribuição para o The New York Times.

A teoria da inteligência emocional é um verdadeiro mantra da liderança, especialmente para os leitores corporativos. A forma como lidamos com as nossas emoções, atitudes e relacionamentos é capaz de dizer mais precisamente como agimos diante das situações profissionais, e isso importa muito mais do que testes padronizados. Como exemplo, o psicólogo cita a empatia social, a habilidade de compreender o ponto de vista ou perspectiva de outra pessoa, e assim sentir o que ela está sentindo. Confira a entrevista:

Você diria que é possível motivar ou desenvolver empatia a partir de uma motivação puramente interna, ou é necessária uma força externa?
Na verdade, a melhor motivação para desenvolver força mental e inteligência emocional é interna; você tem que ter o desejo de melhorar. Por exemplo, a empatia social, sua habilidade de compreender o ponto de vista ou perspectiva de outra pessoa e assim sentir o que ela está sentindo. Você pode receber mensagens sutis do mundo externo dizendo que você não é tão bom nisso quanto precisa, mas então só depende de você decidir o quanto se importa e o quanto está disposto a fazer para melhorar nesse aspecto. Somente motivado você pode desenvolver intencionalmente a sua força mental e a inteligência emocional.

Como podemos desenvolver a nossa inteligência emocional?
Existem cinco passos. Primeiro você tem que se perguntar: “Isso é realmente importante para mim?”. Você tem que estar motivado, tem que visualizar seus objetivos, analisar seus valores e aonde você quer chegar na vida e na carreira. Se você responder a essa primeira pergunta, parta para o segundo passo: uma análise de 360 graus, como o ESCI (sigla em inglês para Inventário de Competências Emocionais e Sociais), assim conseguindo uma avaliação honesta.

Quando nos avaliamos, nossa visão pode ser distorcida pelos nossos pontos cegos. Mas em um 360º você recolhe confidencialmente e anonimamente as opiniões de pessoas que você respeita, chegando a uma média. O terceiro passo é olhar para esses resultados e identificar as suas habilidades de inteligência emocional e autoconsciência: a maneira que você se administra, como você empatiza com as pessoas, como você forma relações, sua persuasão, cooperação e capacidade de trabalho de equipe.

Onde quer que seja, identifique a área na qual você acredita que vale a pena o seu tempo e esforço para melhorar. Aí você estabelece um plano de mudança, um contrato consigo mesmo sobre um comportamento específico que você tentará mudar, como parar e ouvir atentamente o que está sendo dito, compreender completamente o que você está pensando antes de falar. Em um diálogo, isso melhora bastante a sua empatia. O quinto passo é tentar seguir este comportamento em todas as oportunidades que se apresentarem. Se você fizer isso durante três e seis meses, verá que as pessoas começarão a reagir e notará a sua melhora.

Existe algum tipo de teste usado para medir a inteligência emocional ou ela só pode ser identificada em situações práticas?
Acredito que todos podemos sentir a inteligência emocional de uma pessoa sempre que interagimos com ela. Temos meio que um radar natural para isso. Com algumas pessoas você sente essa atração, uma química, uma simpatia. Esse é um sinal claro de uma inteligência emocional desenvolvida; já com outras pessoasvocê não consegue estabelecer uma ligação, elas são um pouco diferentes. É um sinal de que precisam de ajuda com a sua inteligência emocional. Então, por um lado, todos nós temos um senso inato para isso, por outro, existem atualmente vários testes direcionados à inteligência emocional. Alguns não são muito bons, e outros são muito bons para propósitos específicos.

Se falarmos na esfera empresarial, no campo dos negócios, há testes assim?
No campo dos negócios existem testes que auxiliam na seleção para contratação e testes que facilitam notar aqueles que merecem ser promovidos a posições de liderança. Eu fui co-criador de um processo em 360 graus para desenvolver a inteligência emocional de líderes chamado ESCI. Ele foi criado para que tanto o indivíduo se autoanalise, como também para que aqueles que o conhecem bem o avaliem. Então você pode decidir em que área precisa de ajuda para desenvolver-se e pode usar o programa como um motivador para o seu próprio crescimento.

Em seu trabalho você discorre sobre cinco tipos de inteligência emocional: autoconhecimento emocional, o controle emocional, auto-motivação, o reconhecimento de emoções em outras pessoas e a habilidade de manter um relacionamento interpessoal. Cada um desses tipos serve como requisito para o outro? Para trabalhar essas inteligências emocionais, deve-se trabalhar os estágios anteriores?
Penso que a parte mais fundamental da inteligência emocional é a primeira, o autoconhecimento. A maneira como administramos a nós mesmos é a segunda parte. A terceira depende completamente do quanto nos conhecemos, assim como a nossa capacidade de estabelecer relacionamentos com os outros depende da habilidade de empatizar com eles. Cada uma das partes usa as anteriores como base.

Você mencionou anteriormente que as pessoas precisam descobrir o que querem para manterem-se motivadas. Como você propõe que façamos isso?
Para conhecer os seus próprios valores você precisa de autoconhecimento. Precisa saber o que importa para você, e trabalhar um senso próprio do que é certo e errado.

Em sua opinião, aqueles que têm uma vida mais saudável e feliz, marcadas por vários relacionamentos e vidas sociais mais intensas, são melhores em seu trabalho?
Diria que as pessoas geralmente mais positivas, extrovertidas e bem conectadas com outras nas suas vidas sociais podem trazer isso para o trabalho, tornando-se bons colaboradores, trabalhadores em equipe e possivelmente ótimos líderes. Então sim, com certeza.

Apesar do conceito de inteligência emocional ser algo recente, você acredita que ele já era familiar aos grandes líderes e filósofos da antiguidade?
Acredito que os elementos básicos da inteligência emocional sempre formaram líderes excepcionais desde a antiguidade até os tempos modernos. A diferença é que hoje nós entendemos a base cerebral, e temos maneiras de medir isso nas pessoas e de ajudá-las a desenvolver esses traços. Essa é uma prática antiga, mas um conhecimento completamente novo.

Assim como os arquétipos da morte e do herói estão presentes no inconsciente humano, a imagem do líder também figura no nosso imaginário. Você diria que essa imagem pode ser considerada um arquétipo?
Penso que a imagem de um líder é o que poderia ser chamada de um arquétipo fundamental, construído durante milhões de anos de evolução na mente inconsciente humana. O líder é como um pai em um sentido bastante primitivo: alguém em que nós procuramos segurança em tempos de crise, incerteza e estresse, assim como uma criança procura um pai.

Um bom líder não apenas é bom em delegar funções, ele precisa ser capaz de transmitir emoções. Qual a importância dessa função do líder?
O trabalho emocional de um líder é extremamente importante e consiste em ajudar as pessoas a chegar a um estado emocional ideal, em que elas consigam trabalhar melhor, e mantê-las nesse estado. Sinceramente, acredito que essa é a função mais importante de um líder.

Em várias situações o líder formal não é necessariamente o líder emocional de um grupo e isso pode criar vários problemas. Como resolver esses conflitos em uma empresa?A situação ideal é aquela onde aquela pessoa com o título de líder (o chefe, CEO, presidente etc.) é também a pessoa que desempenha o papel de líder emocional. Essa é a situação que você deseja. Quando esses dois papéis são ocupados por pessoas diferentes, você tem dificuldades sérias, porque as pessoas têm muita consideração pelo líder emocional, e se o suposto líder não tem o mesmo respeito ou a mesma importância, ele será bem menos eficiente do que deveria.

É difícil não comparar o conceito de inteligência emocional com o de inteligências múltiplas proposto por Howard Gardner. Existe alguma similaridade ou afinidade entre essas duas teorias?
Eu construí o meu próprio modelo. No trabalho de Howard Gardner ele fala de vários tipos de inteligência, duas das quais são chamadas intrapessoal e interpessoal. Intrapessoal é o autoconhecimento e interpessoal são nossas habilidades de estabelecer e manter relações pessoas. A inteligência emocional é uma maneira de examinar esse objeto de maneira mais detalhada, especialmente de uma forma que seja útil para o ambiente de trabalho e liderança.

E qual é a sua relação com Gardner? Vocês já trabalharam juntos?
Nós não trabalhamos juntos. Nós nos graduamos na Universidade juntos, nos conhecemos há bastante tempo e eu respeito profundamente o seu trabalho. Nós somos bons amigos, mas não fazemos pesquisas juntos.

Você lançou recentemente o livro O cérebro e a inteligência emocional (The brain and emotional intelligence, ainda sem versão em português). O que pode nos falar sobre esse trabalho?
Bem, quando eu escrevi o livro Inteligência emocionale vários outros, tentei sempre me manter o mais atualizado possível, especialmente no campo da pesquisa cerebral. Mas fazia vários anos desde a última vez que eu tinha escrito algo sobre liderança ou inteligência emocional, então achei que era um bom momento para analisar as descobertas mais recentes sobre o cérebro e o que elas significam para a pesquisa de inteligência emocional. Por isso que eu escrevi O cérebro e a inteligência emocional, e lá eu falo sobre criatividade e como um administrador pode criar condições que encorajem pensamento inovador.

Baseado em pesquisas recentes, pude descrever maneiras pelas quais os líderes podem criar circunstâncias que possibilitem às pessoas trabalharem melhor. Essa área de análise de performance deve muito a uma compreensão recente do relacionamento entre as emoções e o resto do cérebro. Assim, pude descrever várias situações importantes para o ambiente de trabalho e ver como a nova pesquisa cerebral pode nos ajudar.

Para encerrar, quais os resultados em uma empresa que cria esse ambiente harmônico e encoraja o desenvolvimento da inteligência emocional?
Melhores resultados financeiros, melhor nível de satisfação dos empregados, melhor motivação e uma maior retenção de talento, evitando que as pessoas mais importantes deixem a companhia.

Sem exemplos, não se transforma a cultura

Muita coisa mudou no mundo corporativo desde que a consultora britânica Carolyn Taylor lançou a primeira edição do livro “Walking the Talk – Building a Culture for Success “, em 2005. Semana passada ela esteve no Brasil para divulgar a nova versão, em português (editora Publit), que tem o subtítulo “A Cultura Através do Exemplo” e tradução de Paulo Novaes, ex-diretor de cultura organizacional da Infoglobo.

A passagem do tempo e as novas matizes do cenário econômico mundial demandaram atualizações do texto, mas sua essência permanece: trata-se de uma metodologia, baseada em 30 anos de experiência, para que os líderes estabeleçam mudanças culturais visando a melhores resultados para o negócio. A edição brasileira inclui um caso nacional – as transformações na Infoglobo para atuar no universo digital.

Em entrevista, Carolyn afirma que, em geral, 20% dos profissionais de uma empresa não se adaptam a uma mudança cultural, mas que as inadequações só aparecem ao longo do processo. Existem aqueles que inicialmente parecem resistentes, mas que vão se esforçar para se enquadrar, portanto, é preciso ser criterioso com o prejulgamento. O quanto eles vão se envolver no processo vai depender do empenho de quem está no comando. A seguir, os principais trechos:

P: Quais foram as mudanças no cenário econômico global que mais influenciaram a cultura nas organizações nos últimos dez anos?

R: Entre as muitas coisas que aconteceram, houve o aumento da velocidade com que novos competidores entram no mercado. É o caso de novas organizações, como Amazon e Google, ou de novos países, como a China. Imagino que muitas empresas brasileiras tenham competidores bem diferentes hoje. As organizações precisam de culturas mais ágeis, capazes de se adaptar, orientadas para o cliente e o mercado para responderem a essa velocidade das mudanças. Uma segunda coisa foi a crise corporativa devido à falta de valores ou de ética nas organizações. Foi o que aconteceu no setor bancário.

P: Valores e ética estão intimamente ligados à cultura. Então pode-se dizer que houve uma crise cultural nessas empresas?

R: Foi a cultura formada nessas organizações que permitiu os comportamentos que causaram problemas. Isso ficou claro nos bancos com a grande crise global, mas também mostrou-se óbvio, por exemplo, na BP (multinacional britânica do setor de óleo e gás), com o desastre no Golfo do México. Cada vez mais tem se estabelecido um link entre a cultura e a performance.

P: Em relação ao Brasil, o que pode ser dito desse cenário global? O país experimentou um período de crescimento, e agora as coisas estão mais difíceis. É mais fácil mudar a cultura durante uma crise?

R: Nos primeiros seis meses em que você percebe que está em meio a uma crise, as pessoas não vão se preocupar com a cultura. Elas só vão olhar para isso nos seis meses seguintes. Todos percebemos que a influência global no Brasil é maior do que sempre foi, tanto competitivamente como economicamente, socialmente e até nas mídias sociais. Tudo está conectado. As organizações têm entendido que precisam assumir a responsabilidade de criar resiliência para estarem preparadas para a próxima crise, e isso implica uma mudança cultural.

P: A ideia é gerenciar essa questão fora do período de crise?

R: Quando a crise está em curso, se há um momento de desespero que exige ‘downsizing’ e uma mudança rápida, a cultura é a segunda ou terceira coisa em que as pessoas pensam. A primeira é como cortar custos.

P: Mas essas questões não deveriam caminhar juntas?

R: As pessoas costumam dizer: “Como podemos aprender com isso? Como podemos nos prevenir? Como podemos reagir ao que está acontecendo? Como podemos ter certeza de que mudamos?”. Não se muda a cultura em três meses, mas se desenvolve resiliência para a próxima vez.

P: Quanto tempo se leva para transformar a cultura de uma organização?

R: Uma das questões que abordo em minha metodologia é a importância de escolher alguns elementos da cultura e mudá-los. É preciso estabelecer metas: precisamos que as pessoas colaborem mais, se envolvam e se concentrem nos clientes. Com o foco em um elemento ou dois, é possível notar a mudança em um período de dois ou três anos. Mudar toda a cultura é um processo longo, que talvez nunca aconteça.

P: Os padrões culturais de comportamento que orientam a organização devem ser escritos, como em uma constituição? Isso não dificulta um pouco as mudanças?

R: Muitas organizações escrevem seus valores, mudanças desejadas e comportamentos críticos quando há um grande número de pessoas a serem comunicadas internamente. Não basta falar (“talk”). O que cria a cultura é o vivenciar (“walk”). Em geral, se fala muito. Claro que é necessário comunicar os padrões, mas deve-se observar sempre o que se faz no cotidiano. Quando as pessoas de fato veem aqueles valores sendo vivenciados, elas concluem que é sério, que precisam se adaptar.

P: Qual o papel dos líderes nesse processo? É possível estabelecer mudanças profundas sem trocar as pessoas?

R: Inicialmente é preciso encontrar as pessoas que vão iniciar as mudanças. Não se preocupe com quem não está mudando. Dessa maneira, você estará formando o grupo que irá disseminar a transformação cultural. No primeiro ano, ou nos dois primeiros, você deve se concentrar naqueles que podem fazer isso. À medida que o processo avança, você perceberá que algumas pessoas nunca vão mudar, ou porque não querem, ou por estarem tão enterradas naquele modo de pensar que não veem como pode ser diferente. Algumas vezes, elas mesmas decidem sair após a mudança. Outras, porém, não vão por conta própria, mesmo sendo líderes seniores. Quando se muda a cultura, 20% das pessoas não se adaptam. Mas você não sabe quem está nesses 20% e vai precisar descobrir ao longo do processo. Não se deve julgar rapidamente, porque há aqueles que parecem que nunca vão mudar e que acabam se esforçando e conseguindo. Tudo está relacionado à liderança e a como você guia as pessoas.

P: Não é mais fácil buscar no mercado um líder mais alinhado com o que se quer implementar?

R: Nossa metodologia inclui nove níveis que devem ser percorridos em uma mudança cultural. Entre eles, está a colocação de pessoas, o que inclui levar para a organização novos profissionais que vão agir como se deseja. Também inclui promover líderes de um ou dois escalões abaixo que representem a cultura que se pretende ter no futuro.

P: Isso quer dizer que a fase de mudança cultural também pode oferecer boas oportunidades de crescimento na empresa?

R: Enormes oportunidades. Se você demonstrar logo que realmente vive a cultura que eles dizem ser importante, será notado e promovido. Se você quer ser mais centrado no cliente e promove alguém de um escalão intermediário que sempre teve essa orientação, todos perceberão que a coisa é séria.

P: Qual o papel da área de recursos humanos?

R: O primeiro ano de trabalho deve ser de persuasão do presidente e dos escalões mais altos. Se você trabalha em recursos humanos, tem de assumir a responsabilidade de agregar valor à mudança, a ponto de a organização querer incluí-lo no processo. Não se pode culpar a companhia por não ouví-lo. O marketing encontrou essa voz, foi capaz de ocupar um lugar na mesa de comando. O RH tem de aprender a demonstrar seu valor. Claro que o presidente deve estar comprometido com o projeto de cultura, mas o RH pode influenciar apresentando suas ideias.

P: É crucial contar com uma ajuda externa para realizar mudanças culturais?

R: Você não pode terceirizar o processo, pois ele tem de ser conduzido pelo time interno. O consultor deve treinar as pessoas de dentro da organização para que elas entendam como liderar, gerenciar e apoiar a cultura. As empresas bem-sucedidas em termos de cultura têm um time próprio forte que a conduz. O consultor tem papéis muito específicos, como introduzir a metodologia, apresentar um panorama da cultura, o que funciona, o que a motiva e o que a faz ser como é. Mas os consultores devem ficar nos bastidores.

P: Como lidar com a convivência entre as diferentes gerações na gestão da cultura?

R: Os jovens são mais exigentes em relação ao que esperam de seus empregadores. Eles estão mais propensos a mudar de empresa, são menos leais, não acreditam que são obrigados a ficar na organização se não estão felizes. Se não gostam da cultura, eles vão embora. Se você quer atrair mais talentos, tem que adaptar certos elementos da sua cultura, particularmente a ideia de que os executivos seniores são deuses e têm todas as respostas. Nas organizações atuais, aqueles que estão mais próximos dos clientes e do produto precisam ser ouvidos, porque é deles que vêm as opiniões e a inovação.

P: Como as multinacionais mantêm sua cultura fortalecida em regiões tão diversas?

R: A chave é compartilhar os valores, os padrões éticos. A forma como eles são expressos em diferentes países é que variam, permitindo que cada um construa a cultura de acordo com seu mercado, suas pessoas e seus valores.

P: Mais alguma coisa a dizer sobre as empresas brasileiras?

R: O que amo nelas é que não estão amarradas ao passado. Na Inglaterra, somos mais presos às tradições. O brasileiro é muito aberto a mudanças.

Criamos uma geração sem foco, diz Daniel Goleman

O americano Daniel Goleman, psicólogo e Ph.D. da Universidade Harvard, tornou-se célebre ao publicar o livro Inteligência Emocional, em 1995, que já vendeu mais de 5 milhões de cópias no mundo — 400 000 só no Brasil. Sua obra mais recente, Foco, lançada quase 20 anos depois, chegará às livrarias em janeiro.

Nela, Goleman defende que — num momento em que a tecnologia e o excesso de informação geram distrações a cada minuto — criou-se uma geração sem foco, com dificuldade­ de desenvolver a capacidade de concentração. Mas, para ele, a atenção é como um músculo que pode ser treinado. E quem consegue chegar lá tem ideias melhores e mais criativas.

É o que fazia Bill Gates quando presidia a Microsoft, nos anos 90. Em períodos que chamava de “think weeks” (numa tradução livre, “semanas para pensar”), ele passava uma quinzena numa casa no campo para pensar sem interrupções.

Jack Welch, o lendário presidente mundial da multinacional americana General Electric, reservava uma hora por dia para simplesmente olhar pela janela. Em entrevista, o autor fala mais sobre seu mais recente trabalho.

P:O senhor defende que as pessoas nunca estiveram tão desfocadas. Quais são as consequências?

R:Estamos sem tempo para refletir. Sem essa pausa não conseguimos digerir o que está acontecendo ao redor. Os circuitos cerebrais usados pela concentração são os mesmos que geram a ansiedade. Quando aumenta o fluxo de distrações, a ansiedade tende a aumentar na mesma proporção.

Precisamos ter um momento, no trabalho e na vida, para parar e pensar. Sem concentração, perdemos o controle de nossos pensamentos. Mas o oposto, quando estamos muito atentos, também é um problema. Nos tornamos vítimas de uma visão restrita e da mente estreita. É preciso dar equilíbrio a isso.

P:Como escapar dessa armadilha?

R:Dormir bem ajuda na concentração. Mas o melhor exercício é criar um período em que as interrupções sejam proibidas. Isso significa não ter reuniões, receber ligações, ver e-mails ou ter contato com qualquer outra fonte de distração. Isso pode ser feito antes do trabalho ou durante o expediente, em uma sala de reuniões por pelo menos 10 minutos.

Os chefes precisam entender que, para ter bons resultados, suas equipes devem ter tempo para se concentrar. E isso significa dar a oportunidade a elas de ter momentos sem interrupções.

No Google, por exemplo, os funcionários têm sido incentivados a parar por alguns minutos durante o dia e prestar atenção na própria respiração. Isso faz com que o circuito do cérebro responsável pela concentração seja ativado.

P:Segundo seus estudos, existem três tipos de foco: o interno, o externo e o empático (voltado para o outro). O interno é a habilidade de se concentrar, apesar do que há ao redor. O externo é a capacidade de análise do ambiente. E o empático é a competência de prestar atenção em alguém. Por que é importante classificá-los dessa maneira?

R:Para saber quando e como usar cada um na situação certa. O foco interno, por exemplo, é a chave para o profissional se motivar, ter metas, se controlar. Todos os profissionais precisam disso. O foco externo ajuda na leitura dos sistemas de maneira ampla.

É com ele que conhecemos quem são os competidores, como está o mercado, a economia e quais são as mudanças tecnológicas. Sem isso, ninguém consegue ter um bom resultado. A empatia é importante para quem quiser ser um bom líder. Ela é a forma como entendemos e falamos com as pessoas.

Só com ela um profissional saberá como motivar quem está ao redor. Não importa quais são as metas, todo mundo precisa de pessoas para alcançá-las. Ou seja, todas são importantes.

P:Em seu livro, o senhor cita Steve Jobs, fundador da Apple, como alguém com alto poder de foco. Ele praticava meditação, considerada um bom exercício de concentração. Como a prática pode ser útil?

R:Ao meditar, Jobs entrava no estado de consciência aberta. Experimentos sugerem que estar nesse estado, que é dar atenção a tudo o que está passando na mente, é a fonte dos pensamentos mais criativos.

É ir além de reunir informações e ter uma atenção seletiva, num processo que usamos para resolver um problema particular. É liberar o cérebro para fazer as associações acidentais que levam a novas percepções. Artistas e inventores costumam praticar devaneios produtivos.

P:Como não ceder à tentação de ficar conectado o tempo todo?

R:Entendendo que exercitar o foco é importante. Realizar uma tarefa e, só depois, ver as notícias ou responder a um e-mail. A melhor forma de fazer isso é dando recompensas. Você só pode acessar um site que deseja depois de terminar determinada atividade que planejou.

P:No livro, o senhor diz que profissionais que atuam em áreas de que gostam têm mais poder de foco. Por que isso acontece?

R:Muita gente procrastina porque os desafios são baixos. O que precisamos fazer é buscar tarefas mais difíceis. Isso aumenta o poder de foco. E costumamos perseguir espontaneamente isso com mais frequência quando gostamos do que fazemos.

P:Além de Steve Jobs, quais outros profissionais têm alta capacidade de estar focados?

R:O guru de negócios Jim Collins costuma apontar alguns presidentes capazes de criar empresas que duram. Acho que eles são bons exemplos de pessoas com foco. Conseguem ter um autocontrole exemplar, motivam suas corporações e são hábeis em entender os sistemas das empresas.

Além de serem exímios negociadores. O presidente da multinacional coreana ­Samsung, Oh-Hyun Kwon, tem mostrado ser um executivo bastante focado. Apesar da alta concorrência, conseguiu concentrar a estratégia da empresa em ter um produto altamente competitivo.

Mark Zuckerberg, criador do Facebook, entende muito sobre os usuários de sua rede. O foco externo dele é admirável. Alguns políticos são bons exemplos de pessoas que são focadas nos outros. Eles costumam ter empatia.

por Lucas Rossi

Para de se enganar: sucesso pede autoconhecimento

O professor de Harvard Robert Steven Kaplan diz que o sucesso depende de um processo corajoso de conhecimento pessoal

Robert Steven Kaplan tornou-se professor da escola de negócios de Harvard em 2005, depois de uma carreira de mais de 20 anos em Wall Street — a maior parte do tempo como alto executivo do banco Goldman Sachs, de onde saiu como vice-presidente do conselho (não confundir com o professor homônimo, criador da metodologia Balanced Scorecard).

Mesmo com um grande repertório em gestão de investimentos, na academia ele enveredou pela linha de estudos do comportamento profissional. Em seus livros, Kaplan trata da investigação profunda que os profissionais devem fazer em suas fontes de motivação — que, segundo ele, não são investigadas e por isso as pessoas não crescem. É nesse ponto que entra a experiência do mercado financeiro.

Como orientador de carreira, Kaplan não amacia. “Executivos bem-sucedidos devem ser capazes de listar seus pontos fortes e fracos”, diz. Em entrevista, o professor fala sobre seu novo livro, What You’re Really Meant to Do (“O que você realmente deve fazer”, em tradução livre), que será lançado em maio nos Estados Unidos. E ele promete ir fundo na busca dos interesses profissionais.

P:As pessoas realmente buscam conhecer a si mesmas?

R:Todos nós, e aqui me incluo, temos “pontos cegos”, ou seja, características pessoais das quais não temos conhecimento, mas que são evidentes para quem nos observa. Os profissionais estão em diferentes estágios do processo de conhecimento íntimo.

Nunca conheci alguém que não precisasse de ajuda ou conselho para se desenvolver. Uma pessoa pode prescindir de ajuda durante algum tempo, mas em algum momento certamente precisará conversar. A situação é a seguinte: se você não precisa de conselho, não está produzindo nada. Está parado, não está crescendo.

P:Essa busca é um processo constante, certo?

R:É importante dizer que não são somente as pessoas que mudam. O mundo também está em transformação. A natureza das empresas e das indústrias muda. E você também muda: pode assumir novas responsabilidades, por exemplo. A busca do potencial único é certamente um processo constante.

Uma situação muito comum é encontrar uma pessoa que trabalha há dez anos no mesmo lugar e simplesmente deixa de gostar da empresa, do trabalho. A pergunta é: por quê? Ouço bastante esse tipo de queixa: “Eu costumava amar meu emprego, hoje detesto”. O que aconteceu? O emprego mudou ou é o profissional que está diferente?

P:Com qual frequência devemos revisitar o que sabemos sobre nós?

R:Não há um tempo certo, mas claro que não pode ser algo feito a cada segundo. Meu livro fala em atualizações regulares de seus pontos fortes e fracos, de suas paixões, de quem você é, o que você ama, qual o seu caráter, seu tipo de liderança. Essas são perguntas que as pessoas devem se fazer de tempos em tempos. O livro é como um roteiro — você não precisa consultá-lo sempre, mas deve pegá-lo de vez em quando para ter certeza de que sabe para onde está indo.

P:O senhor acha que as pessoas dedicam a energia necessária a essa investigação?

R:Se você é cínico, tem complexo de vítima ou acha que o mundo é muito injusto, terá muita dificuldade em tentar qualquer caminho diferente daquele que está trilhando. Esse tipo de mentalidade negativa coloca o profissional em um ciclo de insatisfação. Lido com pessoas que são cínicas ou que acreditam que a Justiça não funciona o tempo todo. Percebo o quanto isso é improdutivo.

Nos Estados Unidos, quando se fala em imposto, por exemplo, há quem acredite que nada funcionará, que o governo está sempre prejudicando a população. É difícil encontrar uma solução quando se adota um padrão de comportamento destrutivo. Entendo que as pessoas recorrem a ele para se proteger. Elas já foram prejudicadas e não querem passar por isso novamente. Só que, no fim das contas, acabam prejudicando a elas mesmas.

P:De acordo com o livro, esse tipo de mentalidade está relacionado a experiências negativas que persistem na memória e prejudicam o desempenho. Isso é comum no trabalho?

P:Se você me der mil pessoas, lhe darei mil narrativas diferentes. A mais comum é “não sou bom o suficiente” e suas variações. Mesmo se as pessoas que convivem com o profissional o consideram incrível, a narrativa persiste. Isso leva profissionais a cometer erros graves.

As situações de pessoas que perdem a cabeça, que não cooperam e que são imprevisíveis, em muitos casos, não acontecem porque são babacas. Elas ocorrem por causa de insegurança, porque querem se proteger. Cada pessoa tem sua própria narrativa negativa. Não há quem não a tenha. O segredo é ter consciência de que ela existe e entender como afeta seu comportamento. Livrar-se dela não é possível. Mas saber que ela existe e não ser prisioneiro dela, sim.

R:O senhor diz que devemos buscar uma definição própria para o sucesso. Como fazer isso diante dos modelos que a sociedade impõe?

R:O livro é justamente sobre isso. É preciso entender pontos fortes e fracos e quais são suas paixões para definir o conceito próprio de sucesso. É um processo que demanda muito trabalho. A pressão dos colegas é muito forte. O roteiro que proponho não vai fazer com que o profissional fique blindado a essa pressão.

Além de conhecer suas qualidades e defeitos, ele deve entender por que se sente vulnerável à pressão social. Talvez falte autoconfiança. Ou então haja questões não resolvidas com os pais, o que leva o sujeito a tentar agradar os outros. Esse entendimento aumenta a determinação.

P:Em termos práticos, quais estratégias um profissional pode adotar para se conhecer?

R:Um bom exemplo é pensar em um momento durante a vida em que se sentiu melhor. O que você estava fazendo? Por que gosta tanto desse momento? Talvez você estivesse trabalhando com esportes, com crianças ou simplesmente escrevendo. Quais tarefas estava desempenhando? Por que você era tão bom nessas tarefas? É apenas um exemplo de exercício simples, que força a pensar sobre o passado.

Quando as pessoas fazem isso, percebem que gostam de trabalhar com gente ou com vendas, por exemplo. Mais: percebem que não pensavam a respeito disso havia anos. Na sequência, minha pergunta é: por que não trabalhar em uma empresa que ofereça esse tipo de trabalho?

O importante é fazer algo além de pensar. Há o cérebro e o coração.

Em outras palavras, pensar no que sentimos é fundamental.