PrimeWork (Ano IX)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

  • About

    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

  • Enter your email address to follow this blog and receive notifications of new posts by email.

  • Posts recentes

  • Agenda

    maio 2012
    D S T Q Q S S
     12345
    6789101112
    13141516171819
    20212223242526
    2728293031  

Archive for 29 de maio de 2012

A arte de agir em ambientes em mudança

Posted by HWBlog em 29/05/2012

As pressões sobre o administrador moderno nunca foram tão grandes.

A concorrência está acirrada e universalizada, os elevados níveis de qualidade requeridos aos bens e serviços não representam sequer vantagem competitiva devido à padronização, clientes satisfeitos não são mais garantia de fidelidade e os consumidores esperam que as empresas atendam efetivamente às suas crescentes exigências.

Este modus operandi dos negócios reduziu a possibilidade de margem de erro do tomador de decisão e aumentou a importância das atividades relacionadas à administração estratégica. E se isto é verdade para o CEO, para o CMO e para o CFO, é igualmente para o CIO, que respira uma indústria em constante transformação.

O papel da administração estratégica é captar e transformar a vasta quantidade de informações disponíveis em conhecimento competitivo e comunicá-lo de forma a produzir ações na corporação.

Algumas citações da história, que dispensam comentários das decisões que poderiam ser tomadas por seus apoiadores, mostram a importância do posicionamento estratégico:

◦“Quando a exposição de Paris se encerrar, ninguém mais ouvirá falar em luz elétrica.” (Erasmus Wilson, Univ.Oxford, 1879)

◦“A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso.” (The New York Times, 18 de abril de 1939, na apresentação do protótipo de um aparelho de TV)

◦“Acredito que há mercado mundial para cerca de cinco computadores.” (Tomas J.Watson, chairman da IBM, 1943)

◦“… o mais provável, por tudo que o governo tem dito, é que a estratégia de desvalorizações graduais do câmbio seja mantida.” (Especial Exame/The Economist/23 dez.1998)

Tendo em vista a necessidade de trabalhar com múltiplas possibilidades, vamos discorrer sobre uma ferramenta de inteligência competitiva, a análise prospectiva de cenários.

O primeiro passo é responder à pergunta: Quando a minha organização precisará trabalhar com análise de cenários?

O encontro com uma ou mais situações descritas abaixo pode revelar esta necessidade:

◦Quando o futuro ambiente de negócios – produtos, clientes, canais de distribuição, fornecedores, tecnologia, competidores e regulamentações governamentais – será significativamente diferente do que existe hoje.

◦Quando o processo de decisão exigir a consideração de um conjunto de “futuros alternativos” diferentes entre si e do atual ambiente de negócios.

◦Quando, apesar do futuro ser fortemente moldado pelas tendências atuais, muitas surpresas podem afetar o ambiente da organização.

Um cenário é, segundo Godet, o “conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem à situação futura.”

A técnica permite visualizar possíveis futuros para se tomar decisões coerentes aos valores empresariais, de forma a vislumbrar o potencial de aumento do retorno aos acionistas para uma gama diversa de cenários.

Portanto, as decisões tomadas não podem ser reféns de uma única possibilidade de futuro.

A elaboração de cenários inicia-se pela definição da área de interesse e compreende a identificação dos principais componentes e processos do sistema.

Assim, são identificados os mercados, principais players e os anos em que os cenários serão desenvolvidos. Aplica-se isso também sobre a abrangência geográfica dos cenários.

Sequencialmente, parte-se para a definição das variáveis-chave e forças motrizes do ambiente; estas podem ser simples variáveis que são calculadas por um modelo matemático financeiro, ou valores intangíveis como o conhecimento gerado em uma empresa.

Deve-se considerar todos aqueles fatores aos quais o tomador de decisão não gostaria de ser surpreendido, tais como:

◦Situação sócio-econômica do País

◦Lançamento de novas tecnologias

◦Alianças e aquisições

◦Mudanças no ambiente regulatório

◦Situação financeira de clientes e fornecedores

◦Variáveis econômicas

◦Novos entrantes – substitutos e sucedâneos

◦Movimentos dos principais concorrentes

A partir da combinação destas variáveis, são gerados os cenários qualitativos por meio da descrição, em forma narrativa, das imagens alternativas e possíveis do futuro. Inicialmente, é recomendável produzir, no mínimo, quatro cenários de referência.

Os cenários combinam uma grande quantidade de conhecimento quantitativo e qualitativo e transmitem os resultados de uma análise integral de forma transparente e compreensível. Com posse destas informações o tomador de decisões pode:

◦apostar no cenário mais provável (most likely),

◦apostar no melhor cenário (best case scenario), sob o ponto de vista da organização,

◦se preparar e balizar pelo pior cenário (worst case scenario),

◦buscar uma estratégia que gere resultados satisfatórios em todos os cenários (função alocação ponderada de probabilidades de ocorrência),

◦buscar uma estratégia flexível até que o cenário mais provável se torne aparente para empresa,

◦influenciar a ocorrência do melhor cenário,

◦combinar algumas alternativas.

Portanto, a utilização da análise de cenários gera vantagens competitivas às empresas, ao auxiliar na definição de estratégias, e permite que a organização enfrente um ambiente incerto.

Além disso, gera valores intangíveis importantes, ao promover a comunicação dentro da empresa, o exercício da criatividade e análise e o aprendizado organizacional.

Daniel Domenegethi: Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

The art of acting in changing environments

The pressures on the modern manager has never been greater.

Competition is fierce and universalized, the high standards required of all goods and services do not represent even a competitive advantage due to standardization, satisfied customers are no longer guaranteed loyalty and consumers expect companies to effectively meet their growing demands.

This modus operandi of the business reduced the possibility of margin of error of the decision maker and has increased the importance of activities related to strategic management. And if this is true for the CEO to the CMO and the CFO, is also for the CIO, which breathes a constantly changing industry.

The role of strategic management is to capture and transform the vast amount of information available at competitive knowledge and communicate it to produce shares in the corporation.

Some quotes from the story, which dispenses reviews of decisions that could be taken by his supporters, show the importance of strategic positioning:

◦ “When the Paris exhibition is over, no one will hear in electric light.” (Erasmus Wilson, Univ.Oxford, 1879)

◦ “The television will not work. People will have to stare at your screen, and the average American family has no time for that. “(The New York Times, April 18, 1939, in presenting the prototype of a TV)

◦ “I think there is world market for about five computers.” (Tomas J.Watson, chairman of IBM, 1943)

◦ “… more likely, for all that the government has said, is that the strategy of gradual devaluation of the exchange rate is maintained.” (Special Exam / The Economist/23 dez.1998)

Given the need to work with multiple possibilities, let’s talk about a competitive intelligence tool, the prospective analysis of scenarios.

The first step is to answer the question: When does my organization need to work with scenario analysis?

The meeting with one or more events described below can reveal this need:

◦ When the future business environment – products, customers, distribution channels, suppliers, technology, competitors and government regulations – will be significantly different from what exists today.

◦ When the decision process requires consideration of a set of “alternative futures” different and the current business environment.

◦ When, despite the future be strongly shaped by current trends, many surprises can affect the organization’s environment.

A scenario is, according to Godet, “the ensemble formed by the description, consistently, for a future situation and the routing of events that allow the situation go to the future state of origin.”

The technique allows to visualize possible futures to make decisions consistent with corporate values, in order to glimpse the potential for increased returns to shareholders for a diverse range of scenarios.

Therefore, decisions can`t be held hostage to a single possibility for the future.

The scenario development begins by defining the area of interest and include the identification of major components and system processes.

Thus, we identify the markets, main players and the years in which the scenarios will be developed. Does this apply also to the geographical scenarios.

Sequentially, we proceed to the definition of key variables and driving forces of the environment, these may be simple variables that are calculated by a mathematical model financial, or intangibles such as knowledge generated in a company.

One must consider all those factors to which the decision maker would not be surprised, such as:

◦ socio-economic Situation of the Country

◦ Launch of new technologies

◦ Alliances and acquisitions

◦ Changes in the regulatory environment

◦ The financial situation of customers and suppliers

◦ economic variables

New entrants ◦ – alternates and substitutes

◦ moves of leading competitors

From the combination of these variables, the scenarios are generated through the qualitative description in narrative form, the images of the possible alternatives and future. Initially, it is recommended to produce at least four basic scenarios.

The scenarios combine a multitude of quantitative and qualitative knowledge and transmit the results of a comprehensive analysis in a transparent and understandable. With possession of this information the decision maker can:

◦ bet on the most likely scenario (Most Likely)

◦ bet on the best case scenario (best case scenario), from the point of view of organization,

◦ mark out and prepare for the worst scenario (worst case scenario),

◦ pursue a strategy that generates satisfactory results in all scenarios (weighted allocation function of probability of occurrence)

◦ seek a flexible approach to the most likely scenario becomes apparent to the company,

◦ influence the occurrence of the best-case scenario,

◦ combine some alternatives.

Therefore, the use of scenario analysis generates competitive advantages to businesses, to assist in defining strategies, and allows the organization faces an uncertain environment.

In addition, generates important intangibles, to promote communication within the company, the exercise of creativity and analysis and organizational learning.

Posted in Estratégia, Gestão | Leave a Comment »