Apesar das adversidades, mulheres conquistam cada vez mais espaço

O mundo corporativo é dinâmico. Com globalização, diversidade em pauta e a pressão por resultados e alta produtividade, novos conceitos e metodologias de trabalho chama a atenção. Nos últimos tempos, alguns temas entraram em cena, como o Big Data e a felicidade no trabalho. Outros nem tão novos assim voltaram às discussões, como o comportamento dos jovens, a necessidade de aumentar o engajamento das equipes, os debates sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional, custos e competitividade, estratégia para tempos turbulentos e diversidade. Mas, minha percepção é de nenhum foi tão comentado, e pensado a fundo, quanto o da participação feminina no mundo corporativo e, em especial, a presença da mulher nas posições de liderança – do mundo e dos negócios. Das páginas das revistas semanais às academias de negócios, fóruns e palestras, a liderança feminina (ou a ausência dela) foi o tema da vez.

Os números são reveladores. Elas são a maioria da população. Elas também têm o maior índice de conclusão em curso superior, têm as melhores notas, já registram participação expressiva em cursos de mestrado e doutorado, são indiscutivelmente mais dedicadas e entregam os resultados esperados. No entanto, apenas 3% delas chegam ao topo das organizações. Por quê? Para responder a essa pergunta que não quer calar, muitas universidades internacionais têm dedicado tempo em pesquisar a fundo esse comportamento. O objetivo é apontar, de maneira científica, os motivos de uma presença tão baixa no comando das empresas e, a partir daí, como organizações e sociedade poderão trabalhar para reverter o quadro.

As grandes corporações estão investindo na busca de soluções. Querem de fato aproveitar melhor esse potencial humano que está sendo desperdiçado nesse momento da tão falada escassez de talentos e da necessidade de caminhos inovadores. A visão e o desempenho das mulheres fazem diferença na rotina profissional e as grandes empresas sabem disso. Uma boa parte das organizações mais robustas e bem equipadas na área de gestão de pessoas têm investido continuamente em programas customizados de Assessment, Coaching, Counselling e Mentoring, além de treinamento em grupo para as suas líderes e profissionais mulheres com este potencial. Se tudo é uma questão de estatística, vale observar que é fato o alto índice da participação feminina no topo das empresas mais rentáveis do mundo. Essa constatação motiva muitos a olhar a questão mais de perto.

As causas apontadas para uma ainda baixa participação feminina de maneira geral (no Brasil e no mundo) são muitas: culturais, preconceito de segunda geração, características da personalidade feminina e sua forma de perceber o mundo, diferença de estilo entre gêneros, falta de investimento em networking e de um mentor, dificuldade de conciliar vida pessoal e profissional (casamento e filhos no momento de maior velocidade da carreira), e outros aspectos. Esses motivos não afetam a todas as mulheres da mesma maneira. Muitas estão tão acostumadas à lógica masculina do mundo corporativo que nem percebem mais algumas barreiras, o que por si só já é uma barreira.

Mas as mulheres estão ganhando espaço, mesmo que aos poucos. E precisam estar atentas a alguns pontos. Se você é uma mulher e se encontrou nessas linhas, faça a reflexão a seguir:

Autoconhecimento: é importante conhecer a fundo seus pontos fortes e fracos, suas características de personalidade e o quanto essas características são aderentes aos desafios do mundo corporativo. Qual o significado de carreira e o que se deseja nesse campo da vida? É preciso ter um plano nessa área, focado o bastante para mantê-la no jogo e flexível, na medida adequada, para que seja possível algum ajuste na jornada até o alcance do objetivo traçado.

Autodesenvolvimento: É fundamental observar se o topo de uma organização corresponde, genuinamente, à sua lista de desejos. Caso sim, como está se preparando para esse desafio? Como tem ampliado suas competências de liderança e relacionais? Você sabe construir e trabalhar sua rede de relacionamentos? Tem trabalhado para desenvolver um estilo de liderança que seja coerente com seus valores e não fique amarrado a estereótipos de gênero (a boazinha ou a masculinizada)? Tem desenvolvido sua resiliência e foco? Está resolvida com seu perfeccionismo e culpa, de forma a lidar de maneira mais leve com o equilíbrio dos seus diferentes papéis? Quem são seus modelos?

Contexto: Você está alinhada com os valores de sua empresa? Como são as oportunidades dentro dela? Está atualizada com tendências do mercado e de seu negócio? A empresa na qual trabalha investe no seu desenvolvimento? Seu emprego oferece as experiências que você precisa para desenvolver suas competências? Se sim ótimo, se não, mãos à obra. Há muito a ser feito e a busca da realização pessoal e profissional é uma responsabilidade individual.

As organizações querem o talento feminino. Vão desejar e precisar dele cada vez mais.
Então cabe as mulheres buscar esses espaços. Uma carreira sólida e de oportunidades ampliadas.

Marketing de conteúdo: métricas de engajamento e vendas

O relatório Clash of the Content Marketers (Batalha dos Marketeiros de Conteúdo, em tradução livre) da Salesforce ExactTarget Marketing Cloud, explica porque a área de marketing de conteúdo não deve medir a sua eficiência somente com base no resultado das vendas, já que esse resultado depende do comprometimento do cliente, e vamos entender agora o porquê.

Os profissionais de marketing divulgam as mensagens de suas marcas através de conteúdo, seja publicado de forma tradicional (como panfletos e cartazes produzidos para a comunicação em massa) ou por meios digitais (como e-books instrutivos, páginas nas redes sociais e e-mails personalizados). Acontece que para apresentar resultados efetivos dos negócios, as funções do marketing tiveram que passar a se basear no ROI, Return on investment (retorno sobre o investimento).

Os profissionais atuais querem mostrar como o seu trabalho focado e criativo influencia novos negócios e vendas, no entanto, um método baseado em resultados imediatos não pode ser aplicado a tudo. Não são todas as atividades da empresa que têm resultados imediatos em um primeiro momento. O marketing de conteúdo é uma área onde os resultados provêm de um fluxo contínuo de ações, uma vez que o engajamento é passageiro e precisa ser constantemente renovado para que de fato a estratégia seja recompensadora – porque o conteúdo melhora a percepção do público sobre uma marca ao longo tempo, atraindo-o estrategicamente para outras plataformas de comunicação que podem envolver outros produtos e serviços. Pensando assim, as empresas devem medir seus resultados com base no engajamento do cliente gerado pelo marketing de conteúdo, em vez de focar apenas nas vendas geradas. A medição do comprometimento está diretamente ligada a resultados futuros de consumo, ao mesmo tempo em que permite que o foco em tendências e táticas por trás de um conteúdo que será mais bem produzido e recebido.

Para medir seus resultados, considere:

· O marketing de conteúdo requer paciência. Não se abandona uma estratégia de conteúdo simplesmente porque ela não produz vendas no primeiro ou segundo mês. Da mesma forma uma de suas melhores estratégias de conteúdo pode levar um tempo para alcançar e influenciar leitores, mas quando conseguir, você ficará satisfeito por não ter abandonado a estratégia apenas por ela não ter gerado receita desde o início.

· Não subestime o conteúdo fora da lista de prioridades previamente desenvolvida. Alguns conteúdos de marketing ficam no topo dessa lista, enquanto outros podem estar até mesmo fora dela. Por exemplo, um grupo de leitores pode acessar seu conteúdo regularmente, mas nunca comprar de você, e isso não chega a ser um problema. Se o seu conteúdo for interessante o suficiente para ser compartilhado socialmente, o alcance do artigo pode se relacionar diretamente a uma futura venda.

· Nem sempre há um valor monetário por trás de cada ação. Claro, os negócios não calculam o valor do sorriso sincero de um funcionário para um cliente na loja, nem o efeito monetário de cada comentário do cliente sobre o serviço. Da mesma forma, o melhor conteúdo de marketing simplesmente existe para ser útil, e isso vai gerar fidelidade e valorizará a impressão do público com relação à marca. Isso, com certeza, vai além dos resultados financeiros.

O lucro e o marketing de conteúdo andam lado a lado. Comece medindo o comprometimento com visitas, sejam elas novas ou retorno de antigos usuários, compartilhamento social, comentários e vínculos com formadores de opinião; enquanto isso crie um ambiente de conteúdo que deixe o seu público sentir que participa, ao invés de ser apenas o alvo. E as vendas começarão a surgir!

O cliente que nunca mais volta

Sam Walton, fundador da maior rede de varejo do mundo, a Wal-Mart, certa vez abriu um programa de treinamento para seus funcionários, com muita sabedoria. Quando todos esperavam uma palestra sobre vendas ou atendimento, ele iniciou com as seguintes palavras:

“Eu sou o homem que vai a um restaurante, senta-se à mesa e espera pacientemente, enquanto o garçom faz tudo, menos anotar o meu pedido.
Eu sou o homem que vai a uma loja e espera calado, enquanto os vendedores terminam suas conversas particulares.
Eu sou o homem que entra num posto de gasolina e nunca usa a buzina, mas espera pacientemente que o empregado termine a leitura do seu jornal.
Eu sou o homem que explica sua desesperada urgência por uma peça, mas não reclama quando a recebe somente após três semanas de espera.
Eu sou o homem que, quando entra num estabelecimento comercial, parece estar pedindo um favor, implorando por um sorriso ou esperando apenas ser notado.
Você deve estar pensando que sou uma pessoa quieta, paciente, do tipo que nunca cria problemas… Engana-se.
Sabe quem eu sou? Eu sou o cliente que nunca mais volta!
Divirto-me vendo milhões sendo gastos todos os anos em anúncios de toda ordem, para levar-me de novo à sua empresa, sendo que quando fui lá pela primeira vez, tudo o que deveriam ter feito era apenas uma pequena gentileza, simples e barata: tratar-me com um pouco mais de cortesia.
Só existe um chefe: O CLIENTE. E ele pode demitir todas as pessoas da empresa, do presidente ao faxineiro, simplesmente levando o seu dinheiro para gastar em outro lugar.”

Compartilhei este clássico discurso de Sam Walton para refletirmos sobre como está a qualidade de nosso atendimento.
Você tem feito o melhor para atender as necessidades e resolver os problemas de seus clientes?
Você realiza um atendimento extraordinário?
Faça com que seus clientes sintam-se especiais desde o primeiro contato.
Lembre-se: Você nunca terá uma segunda chance de causar uma boa primeira impressão.

As 10 vantagens do sucesso

O sucesso de hoje não garante a vitória de amanhã. Em anos recentes, tal incerteza ganhou caráter de obviedade. Quando menos se espera –ou se deveria esperar?– uma empresa é afetada por uma ruptura que põe fim à vantagem competitiva que vinha cultivando com afinco. O impacto é tamanho que todo um setor pode minguar, como vem acontecendo com os jornais impressos diários, por exemplo.

Em seu livro Confidence (ed. Crown Business), Rosabeth Moss Kanter, professora da Harvard Business School, apresenta estudo que realizou comparando os “sempre vencedores” com os “sempre perdedores” do mundo dos esportes e faz a correlação com o universo dos negócios. A conclusão é que vencer traz vantagens que torna mais fácil permanecer vitorioso ao longo do tempo.

A autora identificou dez vantagens que, se cultivadas pelo líder, poderão aumentar a probabilidade de o próximo sucesso ocorrer:

1. Ambiente mais atraente: há menos faltas e atrasos em empresas bem-sucedidas, e mais solidariedade e compartilhamento de conhecimento entre as pessoas.

2. Aprendizado facilitado: os vencedores tendem mais do que os perdedores a não terem resistência para discutir erros e aceitar retorno negativo, porque são autoconfiantes e entendem que praticar e aperfeiçoar faz parte da vitória.

3. Estrutura de apoio sólida: o sucesso amplia o círculo de apoio, enquanto o fracasso o destrói.

4. Liberdade para focar: os vencedores se distraem pouco.

5. Cultura de respeito mútuo: quando se vence em equipe, cada membro tende a ser respeitado por todos.

6. Boa reputação: o passado dos perdedores é frequentemente revisitado, e o fracasso acaba sendo óbvio.

7. Acesso a eventos e redes de relacionamento: os vencedores são mais convidados, e isso ajuda a mantê-los no topo.

8. Determinação: os vencedores controlam melhor seu destino, enquanto os perdedores, muitas vezes, têm de aceitar intervenções (auditorias, inspeções, comissões etc.), o que toma seu tempo.

9. Continuidade na liderança e na equipe: em vez de muita rotatividade.

10. Bom humor: gera energia e resiliência para seguir adiante, apesar dos tropeços. Além disso, contagia a equipe.

E por falar em resiliência…

Em artigo publicado por HBR Blog Network, ela declara: “A diferença entre vencedores e perdedores é a maneira como lidam com o fracasso”. Aí está a própria definição de resiliência: a capacidade de se recobrar facilmente ou, nas palavras da autora, de “sair do buraco”.

Mesmo as empresas líderes têm de se recuperar em algum momento, e elas conseguirão, se seus funcionários forem resilientes. E eles serão, mas somente se se importarem com a causa, se um forte senso de propósito e colaboração os mantiver unidos e motivados para assumirem a responsabilidade de ajudar a companhia a sobreviver.

O que impede a resiliência? Complacência, arrogância e ganância são as respostas de Kanter, que comenta: “Aqueles que têm desejo autêntico de servir, e não apenas o narcisismo de querer estar no topo, estão dispostos a renunciar hoje como investimento em uma situação melhor amanhã”.

Referências:

KANTER, R. M. Confidence: How Winning Streaks and Losing Streaks Begin and End. Nova York: Crown Business, 2006.

KANTER, R.M. “Surprise! Four Strategies for coping with disruptions”. 19 abr. 2010, HBR Blog Network. Disponível online em: . Acesso em: 15 jan. 2014.

KANTER, R. M. “Surprises are the new normal; resilience is the new skill”. 17 jul. 2013, HBR Blog Network. Disponível online em: . Acesso em 15 jan. 2014.

Hora de Recuar, Manter Planos ou Avançar?

Vivemos momentos de incerteza: Copa do Mundo, eleições, desequilíbrios na economia, problemas de corrupção, ainda os efeitos da crise financeira mundial de 2008, incógnitas no jogo político mundial…O que se espera dos líderes de empresas, do governo e da sociedade civil? E de nossos cidadãos?

O que seria agir com bom senso em momentos como estes que vivemos em nosso país? Tomar decisões cautelosas, com um conservadorismo que busque proteger o que foi conquistado até agora, que leve a uma puxada no breque, a cortar custos, reduzir o quadro, etc? Ou bom senso seria tomar decisões que honrem os planos de médio e longo prazos já traçados, que levem a executar com redobrada energia o que já foi decidido, sem deixar o nível de motivação cair, sem deixar o desânimo prevalecer na organização? Ou seria “bom senso estratégico”, nestes tempos de incerteza, avançar com mais ousadia do que normalmente e até “pisar fundo no acelerador”?

Bom senso em momentos como estes, na verdade, seria levar essas questões à mesa de um jeito que as três alternativas sejam muito bem avaliadas. De acordo com nossa experiência, não é o que acontece com mais frequência nas organizações. Grande parte dos debates tende a ficar concentrada nos cortes necessários e só parcialmente na alternativa de manter os planos (e mesmo assim, pelo lado negativo, do nada fazer, do deixar a inércia prevalecer…). A alternativa de manter os planos, mas com o tempero de inovações táticas que os ajustem à situação atual, não vem à tona com facilidade. Mais difícil de vir a mesa é a terceira alternativa: a de avançar até com mais vigor e ousadia, seguindo na direção contrária a da maioria…E até investir mais quando todos parecem estar “desinvestindo”.

Há ainda uma quarta alternativa, esta muito mais rara. A de corajosamente enxergar os limites do ” modelo de atuação” no qual a organização e o próprio sistema parecem estar presos, e aproveitar o momento de aparente “crise” para reinventar o próprio modelo. E sem que isso signifique jogar tudo para o alto e começar tudo de novo (crítica que os céticos costumam fazer para desqualificar essa quarta alternativa). Significa simplesmente iniciar a jornada, ao mesmo tempo em que busquemos melhorar o que se faz hoje, na direção de um futuro muito diferente que temos condições de criar, por meio de “embriões” do modelo de atuação que acreditamos que deverá prevalecer no futuro.

Podemos atuar nas quatro alternativas? Sim. Devemos. E concomitantemente.

Por um lado, sempre é hora de cortar o desnecessário, as gorduras acumuladas pela nossa própria complacência. Deixar as pessoas que nem deveriam estar em nossa organização em primeiro lugar. Erradicar o obsoleto. Reestruturar para maior produtividade e até superar os padrões mundiais. Aproveitar o momento que vivemos para fazer uma “parada” para arrumar a casa.

Ao mesmo tempo, parece uma boa hora para fazer retiros estratégicos e repensar os planos já estabelecidos, criando medidas táticas para adequá-los ao contexto que vivemos hoje. E fazer isso de forma participativa, envolvendo a organização como um todo, gerando um importante subproduto: o resgate da motivação de todos os colaboradores e alto engajamento para a fase de execução das mudanças visualizadas.

Ainda ao mesmo tempo, pôr em prática a alternativa três: “pisar fundo no acelerador”, indo além dos planos existentes. Aqui trata-se de transcender o que já foi decidido. É buscar as ideias mais ousadas que circulam na organização e levá-las à mesa de decisão. O que jovens empreendedores que estão criando start-ups no mercado estariam pensando sobre o que fazemos? Que movimentos altamente inusitados e inovadores eles tenderiam a introduzir em nossa organização se déssemos espaço a eles?

E, indo mais além, será que esses “empreendedores” (que também estão dentro de nossas próprias organizações), ao mesmo tempo que introduzem inovações radicais no que fazemos hoje, poderiam nos ajudar a criar “embriões” de novos produtos e serviços que, no futuro, constituirão o principal modelo de atuação de nossa organização? Podemos aproveitar estes momentos de instabilidade e reinventar nosso jeito de atuar e o próprio sistema ao qual estamos condicionados?

É em momentos como estes que vemos a diferença entre líderes (que podem estar em todos os níveis da organização) e “gerenciadores” do que existe. Estes têm medo da instabilidade, das incertezas e de tudo o que pode afetar o bom andamento do que está em curso.

Os líderes, por outro lado, buscam avançar na direção do que é preciso construir. Turbulência, problemas, barreiras, para os líderes, fazem parte da vida. Estão aí para serem superados. E superam os medos pela força de propósito, pela nobreza de suas intenções. Pelo desejo de fazer a diferença.
Além do que fazemos em nossas organizações, somos, acima de tudo, cidadãos. Somos nós todos que , coletivamente, construímos o contexto maior em que vivemos. E é exatamente pelo efetivo exercício d cidadania plena e pela busca do bem comum que nos tornamos verdadeiros líderes.

Definitivamente, é hora de avançar. De seguir em frente, em vez de ficar lamentando o que deixamos de conquistar, como organização e como país. Tudo tem uma razão de ser. Graças aos erros cometidos, coletivamente, agora sabemos o que tende a funcionar e o que tende a não funcionar. Não é hora de desperdiçar energia “buscando culpados”.

É hora de prevenir, corrigir, construir e agir. De fazer acontecer.

Crie uma boa imagem profissional na Internet

Na hora de procurar por um emprego, muitos candidatos preocupam-se com a criação de currículos e o modo de falar e se vestir durante a entrevista, entretanto esquecem-se de um fator importante: a imagem online.

A tecnologia tem estado cada vez mais presente em nossas vidas, e a tendência é que essa presença aumente ainda mais com o passar do tempo. Logo, a imagem que cada pessoa tem na internet é uma representação sua no meio tecnológico, e os recrutadores têm estado cada vez mais atentos a ela.

Se você deseja criar uma boa imagem profissional na internet, veja alguns passos que irão ajudá-lo:

1.Divulgue o seu trabalho
Nada melhor para o recrutador do que conhecer o candidato e seu trabalho, por isso divulgue-o! Se você trabalha em áreas que envolvem a construção de cartazes, modelos e maquetes, por exemplo, crie um portfólio com as suas melhores criações.

2.Crie um site para você
Se você leu o primeiro passo perceberá rapidamente a importância de criar um site. Com a tecnologia cada vez mais presente, nada melhor do que divulgar o seu trabalho por meio da internet, e fazer um site pessoal com esse objetivo pode ser im diferencial em relação aos demais profissionais da área.

3.Cuide da sua imagem virtual
Você provavelmente tem contas em redes sociais como o Twitter e o Facebook, mas será que cuida delas como deveria? A sua imagem virtual conta muito na hora de conseguir um emprego, pois muitas empresas procuram por perfis pessoais e veem o que foi publicado neles. Não seria bom que um recrutador encontrasse, por exemplo, um tuíte seu falando mal do seu chefe, não é?!

4.Tome cuidado com o seu vocabulário
Essa é uma dica que vale tanto para a sua imagem online quanto fora dela: cuidado com a forma como você se comunica. Evite gírias, palavrões e afins, pois isso pode ser determinante na conquista da vaga.

Empenho x Desempenho

Avaliar o desempenho dos colaboradores é um direito e um dever de toda organização, inclusive para promover o comprometimento de todos e avaliar se as diretrizes organizacionais estão sendo comunicadas de forma adequada. Desempenho e resultados são completamente diferentes de suor e esforço.

Imagine que você está entrevistando um candidato a uma vaga qualquer na sua empresa. Depois de algum tempo de conversa, você joga a bola para o candidato e diz:

– Fale-me como vai ser a sua atuação aqui na empresa. – Ao que ele responde:

– Bom…eu não vou demostrar grande disposição e interesse. Afinco é uma palavra que não existe no meu dicionário e se houver alguma dificuldade para que eu atinja o meu objetivo, não estou disposto a insistir obstinadamente, sabe aquela tal de tenacidade? Pois é, eu acho aquilo uma perda de energia tremenda e…

Você deixaria esse candidato concluir seu discurso ou iria expulsá-lo de sua sala imediatamente?

Estou certo de que a segunda opção é a que lhe parece a melhor pedida. Sabe o que isso significa?

Que uma pessoa que busca uma entrevista de emprego já está, tácita e explicitamente “empenhando” sua palavra de que empenho é o mínimo que oferecerá ao seu futuro empregador.

Empenho, segundo o dicionário Houaiss significa grande disposição, interesse, afinco, insistência obstinada, tenacidade. A menos que o objetivo seja a falência, desconheço qualquer recrutador, seja ele o dono ou o Departamento de RH, que não busque no mínimo esta postura em um futuro integrante do time.

Empenho é como pão na padaria, carne no açougue e remédio na farmácia. Se você veio até minha empresa respondendo a um anúncio ou convite, assumiu que me oferece o seu “empenho” mesmo sem ter aberto a boca.

Desempenho não, desempenho é outra história!

Segundo o mesmo dicionário, desempenho é “recuperação do que estava empenhado, atuação desejada e observada por alguém cujos resultados são posteriormente analisados para avaliar a necessidade de modificação ou melhoria”.

Empenho é firmado. Desempenho é medido.

Empenho é o processo. Desempenho é o resultado.

A eterna insatisfação que geralmente assola aqueles que apresentam resultados medíocres vem sob a forma de:
“Eu me esforcei tanto! Eu me empenhei tanto! Eu ralei tanto!” – e se torna uma cobrança por reconhecimento, de quem na verdade tem algo a pagar e não a receber.

Entenda de uma vez por todas que nenhuma empresa poderá te remunerar pelo que você já deu para ela, o seu empenho!

Foi ele, como o de qualquer outro trabalhador, que avalizou a sua contratação. Recupere o que estava empenhado em forma de desempenho.
Apresente resultados! Suados ou não esta é a única forma de resgatar o seu “empenho” e já que você “suou” tanto, pare de chorar, pelo menos para economizar energia para o próximo período avaliativo.

O que vem primeiro: pessoas ou resultados?

Michael Beer, Professor de Harvard e consultor, identificou os líderes bem-sucedidos e de ambição elevada perante os demais.

Favorecer as pessoas ou o desempenho da companhia? Eis um dilema que já não cabe no mundo atual, de acordo com a visão de Michael Beer, para quem o líder de ambição elevada busca, simultaneamente, gerar valor superior na esfera econômica e na social.

Segundo ele, seu colega Flemming Norrgren e os demais coautores de Higher Ambition: how great leaders create economic and social value (ed. Harvard Business Review), grandes líderes de ambição elevada não focam sua energia na conquista da maior remuneração pessoal ou de mais poder para a organização. Pelo contrário, perseguem valor social superior tendo em mente dois alvos, que se reforçam mutuamente:

•Contribuir para o bem da sociedade, ou para um mundo melhor.
•Criar capital social, por meio de relações baseadas em confiança e compromisso com funcionários, clientes, comunidades e outros.

Tais líderes levam suas companhias a se tornarem instituições de valor social duradouro ao torná-las diferenciadas daquelas cujo foco principal seja a geração de riqueza para o acionista (relegando a natureza social das organizações ao segundo plano) e das que colocam o valor social no patamar da filantropia ou da retribuição à comunidade.

A essas conclusões, os autores chegaram por meio de entrevistas com 36 CEOs de sucesso de várias partes do mundo e diversos ramos de atividade. Os executivos, segundo o livro relata, demonstraram franqueza, conhecimento, humildade e detalhismo no contato. Outro traço comum que os pesquisadores puderam identificar foi a dedicação à arte da liderança de maneira distintiva em relação à prática habitual.

O habitual em liderança

Em entrevista à HBR Working Knowledge, Beer esclareceu que a maioria dos modelos formais de liderança da atualidade não incorpora o desenvolvimento de uma grande instituição em sua definição de liderança, isto é, não coloca, entre os papéis do líder, a necessidade de fazer bem e fazer o bem.

Segundo o professor, tanto os conselhos de empresas como as escolas de negócios não promovem a emergência de líderes com ambições elevadas. No que tange aos conselhos, o problema reside, para Beer, na falha na avaliação da efetividade da gestão e da empresa. Muitas vezes faltam aos conselheiros mecanismos para saber a verdade a respeito do que acontece na empresa. Esse parece ter sido o caso do conselho do falido Lehman Brothers, por exemplo, que talvez não conhecesse a cultura prevalente na organização.

“Os conselhos deveriam perguntar ao seu CEO que tipo de instituição está construindo”, recomenda o autor. Ele afirma que os conselheiros precisam se interessar por saber qual o propósito do CEO e da companhia, o que está sendo feito para criar uma instituição saudável no longo prazo e também “avaliar se o executivo principal criou uma identidade estratégica, uma comunidade de valores compartilhados e relações baseadas em confiança”.

Já sobre as faculdades de administração, Beer ressalta: “Os alunos aprendem sobre finanças e comportamento organizacional, por exemplo, sem nunca aprenderem como integrar esses dois campos e muitas outras disciplinas em um conjunto coerente de práticas que reforcem uma missão de ambição elevada”.

Esse fator, aliado à falta de estímulo à reflexão, por parte dos alunos, sobre quem eles são e como seus valores se ligam às decisões que tomam, evidenciam, na visão do professor, a falta do ensino da integridade.

Referências:

BEER, M., NORRGREN, F. et al. Higher Ambition: how great leaders create economic and social value. Boston: Harvard Business Review Press

LAGACE, M. “High ambition leadership”. HBR Working Knowledge.