Cuidar do processo também é atribuição de líder

Cuidar do processo também é atribuição de líder

Roger Burlton, especialista em Gestão de Processos, fala sobre as principais variáveis que influenciam a gestão de processos na empresa e impactam na entrega de produto e serviço

1) Qual a importância da gestão de processos numa empresa? Que vantagens ela proporciona?

A gestão de processos (BPM, Business Process Management) suporta metodologia que gera melhorias, resultados e valor para as organizações, impactando diretamente na performance do ponto de vista dos clientes e segmentos específicos de mercado.

Geralmente, essas melhorias decorrem do fato de a Gestão de Processos facilitar a comunicação no fluxo de trabalho, oferecendo às empresas recursos flexíveis para, de fato, atuar em diferentes departamentos e funções tradicionais da organização, otimizando o atendimento às demandas específicas de clientes ou de outras partes interessadas da organização.

2) Globalmente, já existe essa cultura?

Ainda não há uma cultura global de BPM, mas há um processo que se iniciou há cerca de 30 anos. Apesar das organizações pelo mundo inteiro estarem avançando neste tema, o conceito tem sido bem assimilado. Em alguns países da Ásia, por exemplo, muitas empresas não acreditam ser imperativo realizar mudanças expressivas.

3) A gestão de processos impacta na atuação e imagem da empresa diante do público externo? De que forma?

Quando se olha para produto, é perceptível se os resultados decorrem dos processos, uma vez que a imagem, a qualidade e o tempo de permanência no mercado destes produtos refletem a eficiência da entrega. Já no caso de empresas prestadoras de serviços, as interações com as pessoas ao longo das atividades podem promover trocas especiais, sendo que alguns processos de diferentes negócios podem estar mal estruturados, pouco maduros e, frequentemente, incapazes de entregar o serviço prometido.

4) Deve haver uma área específica para cuidar da gestão de processos ou ela envolve várias áreas dentro de uma organização?

Por definição, a abordagem BPM é transversal e tem o objetivo de otimizar soluções amplas, independentemente da estrutura da organização. Não faz sentido, portanto, distribuir esta função amplamente na empresa. É preciso haver uma coordenação central forte. Por analogia, o gerenciamento local da Tecnologia de Informação, nos apresenta uma lição. Quando gerenciamos TI de forma descentralizada, geramos muita redundância e desperdício, além do problema da falta de integridade das informações.

Questões amplas exigem abordagens abrangentes. Acredito que é útil, e até mesmo necessário, que todas as áreas sejam capazes de conduzir a melhoria do processo, mas o ‘M’ global exige liderança corporativa e ação de integração. Por outro lado, não devem esquecer que a gestão de processos é um amplo processo transversal e mesmo sendo coordenado centralmente deve envolver todos da organização.

5) Quais são os papéis e responsabilidades de cada área envolvida em BPM?

O papel do líder executivo é garantir que a estratégia da organização seja claramente compreendida e que todos os investimentos em mudanças, incluindo a mudança de processos, estejam alinhados ao direcionamento escolhido. O líder estabelece os critérios e objetivos para os processos. É como um arquiteto de processos de negócios: seu papel é estabelecer e ter aprovação da estrutura, da “maquete” do processo, indicando transformações dos processos para ajustes ou abertura de novas iniciativas de processos. O papel do analista de processo é apoiar a avaliação e o planejamento de processos para melhorias.

Já o Grupo de Processos de Negócios (ou do Centro de Excelência ou de Competência) tem a missão de fazer com que a organização seja capaz de realizar um trabalho de processo eficaz, prestando serviços de apoio à construção, treinamento e à melhoria dos processos, bem como estratégias de implementação.

6) O líder precisa ter competências e habilidades de negociação para isso?

Sim, e ele precisa vencer a qualquer custo. Não pode haver empate neste jogo. Negociará, mas trará para seu lado os melhores. A gestão dos profissionais envolvidos nos processos de negócios transversais fará com que os executivos percebam potenciais vencedores e perdedores corporativos. Muitas vezes ocorrerão negociações em torno de projetos de processo e ainda escolhas de processos para melhorar resultados. Profissionais diferenciados são escolhidos e precisam ser separados para atuarem em processos considerados igualmente estratégicos. Normalmente, isso inclui mudanças na execução dos processos de negócios, bem como outras iniciativas de mudança.

7) Que fatores devem ser considerados para conduzir um processo de mudanças bem-sucedido e sem traumas?

Paralelamente, recomendamos atenção à informação, ao conhecimento, à estratégia, à política, às regras, à estrutura da organização, à infraestrutura, aos sistemas de informação e competências de recursos humanos, às capacidades e à motivação. Qualquer um destes pontos pode condenar um projeto de mudança ou programa ao fracasso, se não for ajustado e alinhado. BPM é como um quebra-cabeças multidimensional. Quando mexemos em qualquer uma das partes alteramos o todo. Muitas organizações tem uma visão limitada do subconjunto. Devemos considerar ainda aspectos culturais e comportamentais do grupo de pessoas envolvidas na condução e gestão do processo após sua implementação e planejar uma mudança cultural realista. Não há sentido em projetar uma mudança que não poderá ser implementada ou realizada.

8) Particularmente, organizações e gestores brasileiros estão maduros nesse quesito, em comparação aos Estados Unidos, por exemplo? O que pode ser melhorado?

Existe um mito global de que as organizações dos EUA são as mais maduras quando se trata de BPM. A realidade é que, de fato, há bons exemplos nos EUA, mas a maioria das organizações norte-americanas não está à frente das organizações de outros países do mundo. Na verdade, já vi exemplos notáveis em países do antigo Leste Europeu e outras nações emergentes, com destaque para o Brasil. Em minha opinião, isto se dá porque nessas regiões muitas organizações estão diante de oportunidades consideráveis de crescimento e percebem que é impossível avançar sem investir em uma modernização significativa.

– Roger Burlton é fundador da BPTrends Associates, empresa especializada em Gestão de Processos (www.bptrends.com).

Caring for the assignment process is also leader

Roger Burlton, Process Management specialist, talks about the key variables that influence the management of business processes and the impact on the delivery of product and service

1) What is the importance of process management in a company? What advantages does it provide?

The process management (BPM, Business Process Management) support methodology that generates improvements, results and value for organizations, directly impacting the performance from the viewpoint of customers and specific market segments.

Generally, these improvements stem from the fact Process Management to facilitate communication in the workflow, providing companies with flexible features to actually work in different departments and functions of the traditional organization, optimizing to meet specific needs of customers or other stakeholders of the organization.

2) Overall, this culture already exists?

There is not a global culture of BPM, but there is a process that began nearly 30 years. While organizations around the world are advancing this theme, the concept has been well assimilated. In some Asian countries, for example, many companies do not believe it is imperative to make significant changes.

3) Process management impacts the performance and image of the company before the public outside? In what way?

When looking at product is discernible if the results deriving from the process, since the image quality and permanence time in the market for these products reflect the efficiency of delivery. In the case of service providers, interactions with people along the exchanges can promote special activities, and some different business processes may be poorly structured, slightly mature and often unable to deliver the promised service.

4) There must be a specific area of ​​care management processes or it involves multiple areas within an organization?

By definition, a BPM approach is transversal and aims to optimize large solutions, regardless of organizational structure. It makes sense, therefore, widely distribute this function in the company. There must be a strong central coordination. By analogy, the local management of Information Technology, gives us a lesson. When we manage IT in a decentralized way, we generate a lot of redundancy and waste, besides the problem of lack of information integrity.

Broad issues require comprehensive approaches. I think it is useful, and even necessary, that all areas are able to drive process improvement, but the ‘M’ global corporate leadership requires action and integration. On the other hand, should not forget that the process management is a broad cross and even being coordinated centrally should involve everyone in the organization.

5) What are the roles and responsibilities of each area involved in BPM?

The role of executive leader is to ensure that the organization’s strategy is clearly understood and that all investments in changes, including changing processes are aligned to the strategy chosen. The leader sets the criteria and objectives for the processes. It’s like an architect business process: its role is to establish and have approval of the structure, “model” of the process, indicating transformation processes adjustments to opening new initiatives or processes. The analyst’s role is to support the process of evaluation and planning processes for improvement.

Already the Group Business Process (or Center of Excellence or Competence) mission is to make the organization is able to make a process work effectively, providing support services to the construction, training and process improvement, and implementation strategies.

6) The leader must have skills and negotiation skills for this?

Yes, and he needs to win at any cost. There can be no draw in this game. Negotiate, but to bring his side the best. The professionals involved in the management of business processes will cross that executives realize business potential winners and losers. Often occur negotiations on process designs and processes still choices to improve results. Professionals are different and need to be chosen to work in separate processes also considered strategic. Typically, this includes changes in the execution of business processes, and other change initiatives.

7) What factors should be considered when conducting a successful changes and without trauma?

In parallel, we recommend attention to information, to knowledge, strategy, policy, procedures, organizational structure, infrastructure, information systems and human resource skills, abilities and motivation. Any of these points may order a change project or program to failure, if not adjusted and aligned. BPM is like a puzzle multidimensional. When mexemos in either party changed the whole. Many organizations have a limited view of the subset. We must also consider cultural and behavioral aspects of the group of people involved in the conduct and management of the process after its implementation plan and a cultural shift realistic. No sense in designing a change that can not be implemented or performed.

8) In particular, organizations and Brazilian managers are ripe for that matter, compared to the United States, for example? What can be improved?

There is a myth that the global U.S. organizations are more mature when it comes to BPM. The reality is that, in fact, there are good examples in the U.S., but most U.S. organizations is not ahead of organizations from other countries of the world. Actually, I’ve seen remarkable examples in countries of the former Eastern Europe and other emerging nations, particularly Brazil. In my opinion, this is because these regions many organizations are faced with considerable growth opportunities and realize that it is impossible to advance without investing in a significant modernization

Três dimensões da negociação

Três dimensões da negociação

“A primeira decisão a ser tomada antes de entrar em qualquer negociação é o que fazer se o outro lado disser não”

– Ernest Bevin, ex-secretário de estado de relações exteriores do Reino Unido

A maioria das pessoas pensa em negociações como se sentar a uma mesa com o outro lado e apresentar ofertas e contraofertas. Mas essa é apenas a última fase do processo; as outras duas ocorrem bem antes de você se sentar à mesa de negociações.

As três dimensões da negociação são preparação, estrutura e discussão.

Como David Lax e James Sebenius explicam em “Negociação 3D”, cada uma dessas fases tem sua importância crítica: ao criar em ambiente propício a um acordo e ao preparar antecipadamente sua estratégia, você pode aumentar bastante as chances de encontrar uma solução mutuamente aceitável.

A primeira fase de toda negociação é a preparação: preparar o terreno para um resultado satisfatório da negociação. Quanto mais você puder aumentar as chances a seu favor antes de começar a negociar, melhor será o acordo que conseguirá fazer:

+ Quem está envolvido na negociação e eles estão abertos a negociar com você?

+ Com quem você está negociando e eles sabem quem você é e como pode ajuda-los?

+ O que você está propondo e como isso beneficia o outro lado?

+ Qual é o cenário da negociação, você apresentará a sua oferta pessoalmente, por telefone ou de alguma outra forma?

+ Quais são todos os fatores ambientais em relação ao acordo, eventos recentes fazem com que o acordo seja mais ou menos importante para o outro lado?

A preparação é o equivalente nas negociações à estrutura norteadora, o ambiente em torno da negociação exerce um enorme papel no resultado, de forma que vale a pena se assegurar de que o ambiente seja propício a um bom acordo antes mesmo de sentar-se à mesa. Durante a preparação, você pode se certificar de estar negociando com a pessoa certa, a pessoa que tem o poder de lhe dar o que você quer. A pesquisa aumenta a eficácia dessa dimensão da negociação, quanto mais conhecimento você tiver sobre o seu parceiro de negociação durante esta fase, mais poder terá na negociação com um todo, portanto faça sua tarefa de casa antes de apresentar uma oferta.

A segunda dimensão da negociação é a estrutura: os termos da proposta. Nesta fase, você elabora um esboço da sua proposta de forma que ela provavelmente seja valorizada e aceita.

+ O que exatamente você proporá e como estruturará a sua proposta à outra parte?

+ Quais são os principais benefícios da sua proposta à outra parte?

+ Qual é a segunda melhor alternativa da outra parte e como a sua proposta é melhor?

+ Com o você superará as objeções e barreiras à compra da outra parte?

+ Você está disposto a fazer trade-offs ou concessões para chegar a um acordo?

Lembre-se de que a sua meta na elaboração da proposta é encontrar um denominador comum: um acordo que os dois ficarão satisfeitos em aceitar. Ao pensar antecipadamente sobre a estrutura da sua proposta, você pode preparar algumas opções diferentes que acredita que a outra parte envolvida desejará, nos termos que você estará disposto a aceitar.

Se você imaginar que a outra parte poderá reclamar do preço, por exemplo, pode preparar alguns argumentos para contornar a objeção, apresentar opções mais baratas que proporcionem menos valor ou ofertas alternativas que poderiam se ajustar melhor às necessidades do outro. Quando chegar a hora de discutir o acordo com seu parceiro na negociação, você estará pronto para o que der e vier.

A terceira dimensão da negociação é a discussão: apresentar a oferta à outra parte. A discussão é o momento no qual você apresenta e explica a sua proposta à outra parte. Algumas vezes, a discussão ocorre da maneira como vemos nos filmes: em uma sala do conselho de administração elegantemente decorada, com uma grande mesa de mogno e o CEO do outro lado da mesa. Ela também pode ocorrer ao telefone ou por e-mail. Qualquer que seja o cenário, este é o momento no qual você apresenta a sua oferta, explica ou esclarece quaisquer pontos que a outra parte pode não ter entendido, contorna objeções e remove barreiras.

Não importa o que acontecer durante essa fase, o resultado final de cada rodada de discussão será uma das seguintes opções:

+ “Sim, concordamos com esses termos”

+ “Ainda não concordamos com os termos, eis uma contraoferta ou outra opção a ser considerada”

+ “Não, não concordamos, claramente não temos um denominador comum, então vamos suspender as negociações e nos reservaremos o direito de procurar outro proponente”.

A discussão prossegue até um acordo final ser atingido ou as partes decidirem parar de negociar, o que acontecer primeiro.

Se você preparar antecipadamente as três dimensões da negociação (preparação, estrutura e discussão), terá mais chances de chegar a um acordo que beneficie os dois lados.

– Haroldo Wittitz, consultor

Three dimensions of negotiation

“The first decision to be made before entering into any negotiation is what to do if the other side says no”

– Ernest Bevin, the former secretary of state of foreign affairs of the United Kingdom

Most people think of negotiations as they sit at a table with the other side and present offers and contraofertas. But this is only the last phase of the process, the other two occur well before you sit down at the negotiating table.

The three dimensions of negotiation are preparation, structure and discussion.

As David Lax and James Sebenius explain in “3D Negotiation”, each phase has its critical importance: to create conducive environment for an agreement to prepare and advance your strategy, you can greatly increase the chances of finding a mutually acceptable solution.

The first phase of any negotiation is preparation: prepare the ground for a successful outcome of the negotiation. The more you can increase the odds in your favor before you start to negotiate, the better the deal you will be able to:

+ Who is involved in trading and they are open to negotiate with you?

+ Who are you negotiating and they know who you are and how you can help them?

+ What you’re proposing and how it benefits the other side?

+ What is the scenario of trading, you will present your offer in person, by phone or in some other way?

+ What are all environmental factors in relation to the agreement, recent events make the agreement more or less important to the other side?

Preparation is the equivalent to the structure guiding the negotiations, the environment around the negotiation plays a huge role in the outcome, so it is worth ensuring that the environment is conducive to a good deal before you even sit down at the table . During preparation, you can make sure you’re dealing with the right person, the person who has the power to give you what you want. The research increases the effectiveness of this dimension of negotiation, the more knowledge you have about your negotiating partner during this phase, have more power in negotiations with a whole, so do your homework before making an offer.

The second dimension is the structure of the negotiation: the terms of the proposal. In this phase, you draw an outline of its proposal so that it would probably be valued and accepted.

+ What exactly do you propose and how will structure its proposal to the other party?

+ What are the key benefits of its proposal to the other party?

+ What is the next best alternative of the other party and its proposal is better?

+ With you overcome objections and barriers to purchase the other party?

+ You are willing to make trade-offs or concessions to reach an agreement?

Remember that your goal in the proposal is to find a common denominator: an agreement that the two will be happy to accept. By thinking in advance about the structure of your proposal, you can prepare a few different options that believes that the other party will want, in terms you will be willing to accept.

If you imagine that the other party may complain about the price, for example, you can prepare some arguments to circumvent the objection, provide cheaper options that provide less value offers or alternatives that could better fit the needs of the other. When the time comes to discuss the agreement with his negotiating partner, you’ll be ready for whatever comes.

The third dimension is the discussion of negotiation: to present the offer to the other party. The discussion is the moment in which you present and explain its proposal to the other party. Sometimes the discussion is the way we see in the movies: a room of the board elegantly decorated, with a large mahogany table and CEO across the table. It can also occur on the phone or by email. Whatever the scenario, this is the moment in which you present your offer, explain or clarify any points that the other party may not have understood it circumvents objections and removes barriers.

No matter what happens during this phase, the final outcome of each round of discussion will be one of the following options:

+ “Yes, we agree with these terms”

+ “I still do not agree with the terms, here’s a counter-offer or another option to be considered”

+ “No, we do not agree, clearly we do not have a common denominator, then we will suspend the negotiations and we reserve the right to seek another bidder.”

The discussion continues until a final agreement is reached or the parties agree to stop trading, whichever comes first.

If you prepare in advance the three dimensions of negotiation (preparation, structure and discussion), more likely to reach an agreement that benefits both sides.

Rápido e Devagar

Rápido e Devagar

O vencedor do Nobel de Economia Daniel Kahneman nos mostra as formas que controlam a nossa mente em Rápido e devagar, as duas formas de pensar: o pensamento rápido, intuitivo e emocional e o devagar, lógico e ponderado. Daniel nos mostra a capacidade do pensamento rápido, sua influência persuasiva em nossas decisões e até onde podemos ou não confiar nele. O entendimento do funcionamento dessas duas formas de pensar pode ajudar em nossas decisões pessoais e profissionais.

Todos nós acreditamos que o homem, por ser dotado de razão, é capaz de conter os instintos e as emoções, avaliando objetivamente as situações e escolhendo, dentre várias alternativas, a que lhe é mais vantajosa. Estudos conduzidos durante anos por Daniel Kahneman, um dos mais importantes pensadores do século 21, colocam em xeque a ideia de que a nossa tomada de decisões é essencialmente racional.

Em “Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar”, o autor nos leva a uma viagem pela mente humana e explica as duas formas de pensar: uma é rápida, intuitiva e emocional; a outra, mais lenta, deliberativa e lógica. Kahneman expõe as capacidades extraordinárias –e também os defeitos e vícios– do pensamento rápido e revela o peso das impressões intuitivas nas nossas decisões. Comportamentos tais como a aversão à perda, o excesso de confiança no momento de escolhas estratégicas, a dificuldade de prever o que vai nos fazer felizes no futuro e os desafios de identificar corretamente os riscos no trabalho e em casa só podem ser compreendidos se soubermos como as duas formas de pensar moldam nossos julgamentos.

Título: Rápido e Devagar

Subtítulo: Duas Formas de Pensar

Autor: Daniel Kahneman

Editora: Editora Objetiva

Ano: 2012

Idioma: Português

Especificações: Brochura | 624 páginas

Errados por princípio

Errados por princípio

Respeitado pesquisador do comportamento do consumidor, Dan Ariely mostrou como podemos ser irracionais nas decisões

Depois de longo período de internação em hospital, Dan Ariely, um dos economistas comportamentais mais aclamados do mundo, começou a questionar o senso comum, que diz que as pessoas tendem a ser racionais ao tomarem decisões. Algumas conclusões a que chegou após décadas estudando o assunto foram apresentadas na palestra de encerramento das atividades do auditório principal da HSM ExpoManagement 2012.

Um dos pontos defendidos por Ariely é que a intuição pode nos iludir. Ele explorou essa ideia usando o exemplo de sua fase de restabelecimento de um acidente: ele teve 70% de seu corpo queimado devido à explosão de uma bomba. Diariamente, discutia com as enfermeiras que o assistiam: elas diziam que o melhor era arrancar rapidamente as bandagens que cobriam as queimaduras, enquanto ele estava convicto de que o processo deveria ser mais lento para lhe dar tempo para respirar.

A partir desse questionamento, Ariely construiu sua carreira. Hoje, é professor emérito da Duke University. Sua especialidade é o estudo do comportamento irracional, o que está nos best-sellers Previsivelmente irracional e Positivamente irracional.

Além de terem certeza absoluta de que seu comportamento estava certo, as enfermeiras também diziam que o paciente não deveria se intrometer no tratamento. Depois de deixar o hospital, suas pesquisas comprovaram que as enfermeiras estavam erradas de várias maneiras.

Em primeiro lugar, demorar mais para tirar a bandagem pode aumentar um pouco a dor, mas não na mesma proporção de aumentar realmente a intensidade da dor, o que acontecia se o curativo fosse desfeito rapidamente. Da mesma forma, conhecer a progressão da dor é fundamental. A percepção de uma dor que aumenta é pior do que de uma que diminui. “No meu caso, elas sempre faziam do pé para a cabeça, que era a pior progressão”, afirmou.

Segundo Ariely, elas confiavam em sua intuição, mas estavam totalmente erradas. Para comprovar que a intuição pode falhar, o professor apresentou vários exemplos de ilusões de ótica. “Nosso sentido mais desenvolvido é a visão, mas precisamos saber que há que se considerar o ambiente. Tendemos a ver com o cérebro, e vemos o que temos expectativa de que aconteça. Com isso, não vemos o que realmente está acontecendo.”

O fator ambiental e a força do hábito

Outra conclusão a que chegou em suas pesquisas: na maioria das vezes, não importa muito a decisão em si, mas o ambiente em que as pessoas tomam a decisão. “Se tivermos o poder de controlar o ambiente, controlamos a decisão”, afirmou. “Conforme as decisões se tornam mais complicadas, menos ações tomamos. Acabamos deixando os outros tomarem a decisão por nós.”

Se o consumidor é colocado diante de alguma métrica no momento da escolha, a disposição mental também muda. Quando um valor ou montante em dinheiro entra na questão, a pessoa dá mais atenção à pergunta. “Você é o que mede”, salientou.

Como o ser humano é uma criatura de hábitos, suas primeiras escolhas também tendem a ser repetidas. “As pessoas assumem que foram sensatas e lógicas e tendem a repetir suas decisões”, disse.

As conclusões não são muito favoráveis ao ser humano como espécie, mas oferecem bons insights para o comportamento do consumidor. O estudioso afirma que, ao contrário do que garante o senso comum, as pessoas não sabem o que querem.

Para ele, o grande representante do consumidor médio é mesmo Homer Simpson, o personagem de animação que representa um pai de família de classe média que acaba sempre tomando o caminho mais fácil. “Se assumirmos que as pessoas são assim, vai ser mais fácil construir coisas para o mundo”, ponderou o palestrante.

Na conclusão de sua palestra, Ariely propôs ao público reunido no Transamérica Expo Center, em São Paulo, que duvidem sempre da própria intuição, baseando suas decisões em experimentações.

Dan Ariely, professor de psicologia e economia comportamental

Wrong in principle

Respected researcher of consumer behavior, Dan Ariely shows how we can be irrational decisions

After a long period of stay in hospital, Dan Ariely, a behavioral economist most acclaimed in the world, began to question the common sense, which says that people tend to be rational when making decisions. Some conclusions reached after decades studying the subject were presented at the closing lecture of the activities of the main auditorium of the HSM Expomanagement 2012.

One of the points made by Ariely is that intuition can mislead us. He explored this idea using the example of their stage of recovery from an accident: he had 70% of his body burned due to a bomb blast. Daily, argued with the nurses who assisted: they said it was best to quickly pluck the bandages covering the burns while he was convinced that the process should be slower to give you time to breathe.

From this question, Ariely built his career. Today, is professor emeritus at Duke University. His specialty is the study of irrational behavior, which is the bestselling Positively Predictably irrational and unreasonable.

Besides having absolute certainty that his behavior was right, the nurses also said that the patient should not meddle in treatment. After leaving the hospital, his research showed that nurses were wrong in several ways.

First, take longer to take the bandage may increase a little pain, but not in proportion to really increase the intensity of pain, what happens if the bandage was undone quickly. Likewise, knowing the progression of pain is crucial. The perception of pain that increases is worse than that of a decreases. “In my case, they always did the foot to the head, which was the worst progression,” he said.

According to Ariely, they relied on their intuition, but they were totally wrong. To prove that intuition may fail, the teacher presented several examples of optical illusions. “Our sense is more developed vision, but we must know that we have to consider the environment. We tend to do with the brain, and we see what we expect to happen. With this, we do not see what is really happening. ”

The environmental factor and the force of habit

Another conclusion reached in their research: in most cases, does not matter much the decision itself, but the environment in which people make the decision. “If we have the power to control the environment, control the decision,” he said. “As decisions become more complicated, unless we take action. We just let others make the decision for us. ”

If the consumer is placed in front of some metric of choice at the moment, the mindset also changes. When a value or amount of money goes into the question, the person pays more attention to the question. “You are what you measure,” he said.

Because the human being is a creature of habit, your first choices also tend to be repeated. “People assume they were sensible and logical and tend to repeat their decisions,” he said.

The conclusions are not very favorable to humans as a species, but offer good insights into consumer behavior. The scholar said that, contrary to common sense ensures that people do not know what they want.

For him, the great representative of the average consumer is even Homer Simpson, the animated character that represents a family of middle class that has just always taking the easy way out. “If we assume that people are just going to be easier to build things for the world,” mused the speaker.

At the conclusion of his lecture, Ariely offered to the public gathered at the Transamerica Expo Center in Sao Paulo, who always doubt their own intuition, basing their decisions on trials.

Resultado Final

Resultado Final

“As pessoas não compram brocas de um quarto de polegada, elas compram buracos de um quarto de polegada”

– Theodore Levitt, economista e ex-professor da Harvard Business School

A maioria das pessoas que buscam oportunidades de negócios não tem muito interesse nos detalhes e nas responsabilidades cotidianas das operações de um negócio. Elas compram livros e cursos de negócios porque desejam um futuro mais próspero, abundante e promissor.

A maioria dos motoristas não compra dispendiosos veículos off-road porque têm o hábito de dirigir fora da estrada. Eles os compram porque um carro off-road lhes faz sentir aventureiros e ousados, capazes de superar qualquer obstáculo que encontrarem pelo caminho.

A maioria das mulheres não compra um batom de vinte dólares só pela cor. Elas o compram por acreditarem que ficarão mais bonitas e desejáveis se usarem o batom.

A maioria dos estudantes universitários não paga centenas de milhares de dólares para a Harvard , a Stanford ou a Yale só para assistir passivamente uma aula. Eles vão (ou melhor, seus pais os enviam) porque acreditam que serão percebidos com pessoas sofisticadas, inteligentes e poderosas depois que se formarem.

O Marketing é mais eficaz quando se concentra no resultado final desejado, que normalmente é uma experiência ou emoção diferenciada relacionada a um impulso humano essencial. A verdadeira função da compra é importante, mas o resultado final é o que mais interessa ao cliente potencial.

Costuma ser bem mais fácil se concentrar nos recursos ou características: você sabe o que a sua oferta faz. Mesmo assim, é bem mais eficaz se concentrar nos benefícios: o que a sua oferta proporcionará aos clientes.

O resultado final é o que mais importa. Ao se concentrar no resultado final, você está se direcionando ao que fará com que seu cliente potencial conclua: “Isso é perfeito para mim”.

Haroldo Wittitz, consultor

Final Result

“People do not buy drills a quarter inch, they buy holes a quarter inch”

– Theodore Levitt, an economist and former professor at Harvard Business School

Most people who seek business opportunities do not have much interest in the details and responsibilities of daily operations of a business. They buy books and courses of business because they want a more prosperous future, abundant and promising.

Most drivers do not buy expensive off-road vehicles because they have a habit of driving off the road. They buy them because an off-road car makes them feel adventurous and daring, able to overcome any obstacles they encounter along the way.

Most women do not buy a lipstick twenty dollars just by color. They buy it because they believe it will be more beautiful and desirable if they use lipstick.

Most college students do not pay hundreds of thousands of dollars to Harvard, Stanford or Yale just to passively watch a lesson. They will (or rather their parents send them) because they believe it will be perceived people with sophisticated, intelligent and powerful after they graduate.

Marketing is most effective when it focuses on the desired end result, which is usually a differentiated experience or emotion related to an essential human impulse. The true function of purchase is important, but the end result is what matters most to the potential customer.

It is usually much easier to focus on the features or characteristics: you know what your offer is. Still, it’s far more effective to focus on benefits: what your offering will provide customers.

The end result is what matters most. By focusing on the end result, you are directing to what will cause your prospect concludes: “This is perfect for me.”

Profissional – Comunicação efetiva faz toda a diferença

Profissional – Comunicação efetiva faz toda a diferença

“Quem não se comunica, se trumbica”, com certeza já deve ter ouvido esta famosa frase, eternizada pelo apresentador de tv, “Chacrinha”, na década de 80. O bordão é engraçado, mas faz um alerta sério sobre a importância, de Comunicar-se Bem, como um dos fatores para alcançar sucesso na carreira e nas relações pessoais.

Vivemos numa sociedade globalizada e com a evolução das novas tecnologias, a comunicação, hoje, ultrapassa fronteiras, inclusive territoriais. Entretanto, muitas vezes, no ambiente organizacional, por falhas na comunicação, erros são cometidos, surgem mal – entendidos entre colegas, equipes e gestores, situações que impõem barreiras ao cumprimento das tarefas e nos relacionamentos interpessoais.

Desenvolver habilidades para expressar-se com clareza e efetividade, evita estes tipos de situações, uma vez que possibilita ao profissional, ao líder, maior assertividade na gestão de pessoas, eliminar conflitos no ambiente de trabalho e consequentemente melhores resultados.

Veja 5 Dicas Para Aumentar seu Poder de Comunicação

1. Crie Conexão – Estabeleça relações harmoniosas e respeitosas com os colegas e superiores. Crie empatia. Mantenha uma postura profissional. Aprenda a falar no momento certo e a ouvir com atenção e respeito o que os outros têm a dizer.

2. Atenção à Linguagem – Ter domínio da linguagem, tanto falada como escrita, é fundamental num processo de comunicação efetivo. Fique atento aos erros de concordância ao falar e escrever um email ou relatório.

3. Respeite as Diferenças – Cada colaborador, de acordo com seu perfil comportamental, sexo, faixa etária, orientação religiosa, sexual tem seu modo distinto de pensar e se expressar. Observe e aprenda sobre estas diferenças e conseguirá comunicar-se efetivamente com cada tipo de pessoa.

4. Leia os Sinais – 55% da comunicação humana é feita de modo “não-verbal”, ou seja, através de: gestos, expressão facial e postura corporal. Fique atento a estes sinais e aprenda mais sobre os comportamentos dos colegas e líderes.

5. Evite ser Invasivo (a) – Antes de falar, observe o estado emocional do outro, para evitar fazer perguntas não adequadas ao momento e criar atritos. Evite ainda interromper quando alguém estiver expondo uma ideia ou ser agressivo quando for confrontado.

Destaco ainda, que a comunicação assertiva, possibilitará a construção de outro elemento fundamental ao sucesso de todo profissional, o seu Networking.

Fique atento (a) a estas dicas e Comunique-se Melhor!

José Roberto Marques, presidente IBC

Professional – Effective communication makes all the difference

“Who does not communicate if ill give surely must have heard this famous phrase, immortalized by TV presenter, “Chacrinha” in the 80s. The staff is funny, but makes a serious warning about the importance of Communicating Well, as one of the factors for success in career and in personal relationships.

We live in a globalized society and the evolution of new technologies, communication, today crosses borders, including territories. However, often in the organizational environment for communication failures, mistakes are made, there are evil – understood between colleagues, managers and teams, situations that impose barriers to the fulfillment of tasks and interpersonal relationships.

Develop skills to express themselves clearly and effectively, avoid these types of situations, since it enables the professional to the leader, greater assertiveness in people management, eliminate conflicts in the workplace and consequently better results.

See 5 Tips To Increase Your Power Communications

1. Create Connection – Establish respectful and harmonious relationships with colleagues and superiors. Empathize. Maintain a professional attitude. Learn to speak at the right time and listen carefully and respect what others have to say.

2. Attention to Language – Having mastery of language, both spoken and written, is essential in the process of effective communication. Stay tuned to errors of agreement when speaking and writing an email or report.

3. Respect Differences – Each employee, according to their behavioral profile, gender, age, religious orientation, sex has its distinctive way of thinking and expressing themselves. Watch and learn about these differences and be able to communicate effectively with each type of person.

4. Read the Signs – 55% of human communication is done in a “non-verbal”, or be through: gestures, facial expression and body posture. Watch for these signs and learn more about the behaviors of peers and leaders.

5. Avoid Invasive be – Before speaking, observe the emotional state of the other, to avoid asking questions not appropriate for the moment and create friction. Avoid interrupting when someone is still exposing an idea or be aggressive when confronted.

Also highlight that assertive communication, enable us to construct another key element to the success of any professional, your Networking.

Stay tuned (a) these tips and Communicate Better!

Procure, construa e ame a mudança

Procure, construa e ame a mudança

Coach dos mais bem-sucedidos CEOs do mundo, Ram Charan apresenta dez conselhos de ouro para os líderes do século 21

“Quantos tem um iPhone?”, perguntou Ram Charan no início de sua palestra na HSM ExpoManagement 2012. A pergunta era um gancho para que ele traçasse paralelos entre as marcas de celulares que, em curto espaço de tempo, tiveram seus destinos remoldados pelo mercado. Segundo Charan, os líderes precisam identificar e adorar essas mudanças, pois “nenhum atleta se torna campeão sem ritmo, disciplina e determinação para treinar, treinar e treinar.”

O palestrante enumerou dez práticas eficazes para os líderes que quiserem sobreviver às incertezas:

1. Ame a mudança

O reconhecido autor de negócios afirmou que, para se obter o know-how do século 21, é preciso amar o novo. “Crie o novo e aprenda a identificar e encontrar as mudanças”. No caso dos celulares, foi necessário agir com muita velocidade, algo que nem todos tinham para oferecer. “Com que rapidez o destino de suas marcas mudou?”, questionou.

2.Tenha velocidade para mudar

Charan chamou a atenção especial para este item com os casos da Samsung e da Sony no mercado de tecnologia. “Se a mudança for mais rápida que você, o rápido vai devorar o lento”. Para o professor, a velocidade se desenvolve com hábitos simples. Pergunte-se: você tem velocidade? “A velocidade é o nome do jogo daqui para frente”.

3.Reposicione seu negócio

Qualquer pessoa hoje tem acesso à informação instantaneamente. “Será que isso vai criar nova oportunidade para mim?”. Veja como muitas empresas não conseguem se reposicionar porque ficam paradas no tempo e não buscam informação. Como você se atualiza?

4.Tenha coragem para buscar a mudança e determinação para fazê-la acontecer

“Muitos buscam, mas poucos têm coragem de fazer a mudança acontecer”, afirmou, citando que a chegada do iPhone era sabida. “Ou não entenderam a velocidade da mudança, ou não tiveram coragem de fazer as coisas acontecerem. Toshiba, Sony e Philips deixaram a oportunidade passar”. Charan explica que isso mudou mais do que um setor numa velocidade grande. “Nos Estados Unidos, a indústria de livros está sendo impactada pela Apple e sofre com isso. E a Apple se tornou a empresa mais valiosa do mundo”. Isso é posicionamento e reposicionamento do negócio.

5.Inspire pessoas

“Não importa sua função, nem a empresa em que trabalha: inspirar pessoas é o know-how do século 21”, afirmou. “Inspire as pessoas, amplie seu potencial, ouça. Por mais brilhante que você seja, é líder de pessoas, e os líderes têm uma visão e a comunicam”.

6.Tenha visão, e não alucinação

Charan explicou que a visão tem de ser tangível. “Algumas são práticas, outras são ruins, e algumas são alucinação”. Quando se busca a mudança e se acompanha a velocidade, a visão não se torna obsoleta. Para o professor, a compreensão da inspiração cria energia e expande a mente. Crie a visão.

7.Observe a conectividade

Tudo o que acontece no mundo gera impactos para o mundo todo. Se o nível de emprego cai, por exemplo, toda a coletividade é prejudicada. Para Charan toda nova geração do mundo se conecta de alguma forma e o tempo todo. “Quando a gente vê o que realmente importa, estamos com os pés no chão”.

8.Esteja preparado para gerenciar extremos

“Caia dos 50 mil pés para 50 pés de altura”, aconselhou, afirmando que essa é uma competência que todos os presidentes têm, porque o mundo tem cada vez mais informação e isso se multiplica com muita velocidade. É preciso estar preparado para esses dois extremos.

9.Seja curioso

Onde quer que se vá, independente das pessoas, é preciso fazer perguntas, ser curioso. Crie esse hábito e o transforme em requisito para o futuro. Charan salientou que o mundo caminha e as oportunidades futuras estão no Hemisfério Sul. “O que isso significa?”, é a pergunta que os líderes devem fazer. Pergunte-se todos os dias: o que há de novo?

10.Expanda a imaginação e aumente sua amplitude de visão do mundo

Expanda sua imaginação e considere todas as conexões existentes no mundo para que possa fazer a mudança acontecer. Charan aconselha buscar a conexão entre os pontos e ver a mudança tomar forma. Ele alerta: “As empresas podem ser eliminadas do mapa rapidamente, e o contrário também pode acontecer”.

Na conclusão de sua apresentação, o palestrante pediu que a plateia memorizasse pelo menos dois desses itens e praticasse como um atleta. “Mantenha as coisas simples e tente disseminar essas lições, tornando-se multiplicadores delas. O Brasil já viveu tempos muito diferentes dos de hoje, vocês são um país em construção. Continuem assim. A liderança é uma arte que se pratica”, finalizou

Ram Charan, consultor

Look, build and love change

Coach of the most successful CEOs in the world, Ram Charan has ten golden advice to the leaders of the 21st century

“How many have an iPhone?” Asked Ram Charan early in his lecture at HSM Expomanagement 2012. The question was a hook for it traced parallel between brands of phones that, in short time, their fates were remolded by the market. According to Charan, leaders must identify and adore these changes because “no athlete becomes champion without rhythm, discipline and determination to train, train and train.”

The speaker enumerated ten effective practices for leaders who want to survive the uncertainties:

1.Love change

The renowned author businessman said that to get the know-how of the 21st century, we need to love the new. “Create the new and learn to identify and find the changes.” In the case of phones, was necessary to act with great speed, something that not everyone had to offer. “How quickly the fate of its brands changed?” He asked.

2.Have speed change

Charan drew attention to this item with cases from Samsung and Sony in the technology market. “If change is faster than you, the fast will eat the slow.” For the teacher, the speed develops with simple habits. Ask yourself: do you have speed? “Speed ​​is the name of the game going forward.”

3.Relocate your business

Everyone today has access to information instantaneously. “Will it create new opportunity for me.” See how many companies are unable to relocate because they are stuck in time and do not seek information. How you update?

4.Have courage to seek change and determination to make it happen

“Many try, but few have the courage to make change happen,” he said, citing the arrival of the iPhone was known. “Or did not understand the speed of change, or did not have the courage to make things happen. Toshiba, Sony and Philips let the opportunity pass. ” Charan explains that changed more than one sector at a great speed. “In the United States, the book industry is being impacted by Apple and suffers from it. And Apple became the most valuable company in the world. ” That’s positioning and repositioning of the business.

5.Inspire people

“No matter your role or the company you work: to inspire people is the know-how of the 21st century,” he said. “Inspire people, expand their potential, listen. On the brighter you are, is a leader of people, and the leaders have a vision and communicate. ”

6.Have vision and not hallucination

Charan said that the vision has to be tangible. “Some are practical, some are bad, and some is hallucination.” When seeking change and accompanying speed, vision does not become obsolete. For the teacher, understanding the inspiration creates energy and expands the mind. Create a vision.

7.Look connectivity

Everything that happens in the world generates impacts for the whole world. If the level of employment falls, for example, the entire community suffers. To Charan whole new generation of world connects in some way and all the time. “When we see what really matters, we’re grounded.”

8.Be prepared to manage extreme

“Fall of 50 000 feet to 50 feet tall,” he advised, saying that this is a responsibility that all presidents have, because the world has increasingly information and multiplies it with great speed. You need to be prepared for these two extremes.

9.Be curious

Wherever you go, regardless of the people, we need to ask questions, be curious. Create the habit and turn into a requirement for the future. Charan stressed that the world is moving and future opportunities in the Southern Hemisphere are “What does that mean?”, The question is what leaders should do. Ask yourself every day: what’s new?

10.Expand imagination and increase your range of vision of the world

Expand your imagination and consider all existing connections in the world so you can make change happen. Charan advises seeking the connection between the dots and see the change take shape. He warns: “Companies can be quickly eliminated from the map, and the opposite can also happen.”

At the conclusion of his presentation, the speaker asked the audience to memorize at least two of these items and practiced as an athlete. “Keep things simple and try to disseminate these lessons to become multipliers of them. Brazil already lived very different times of today, you are a country under construction. Keep it up. Leadership is an art that is practiced, “concluded

Vamos lá, tire férias! Pelo tempo que quiser

Vamos lá, tire férias! Pelo tempo que quiser

Em um esforço para estimular a criatividade dos funcionários, reduzir a rotatividade e evitar o esgotamento, algumas empresas estão oferecendo aos empregados o benefício máximo: férias remuneradas ilimitadas.

Ao mostrar que confiam em seus funcionários, dizem os empregadores, eles estão cultivando uma cultura de confiança ainda mais profunda. Embora a prática ainda seja experimental, essas empresas dizem que até agora constataram poucos abusos do sistema.

A Red Frog Events, uma organizadora de entretenimentos de fim de semana sediada em Chicago, não monitorou os dias de férias tirados pelos empregados desde suas primeiras contratações, há cerca de dois anos. Muitos de seus 80 empregados de tempo integral “tiram dois ou três dias aqui e ali” para recarregar as energias ou cumprir obrigações pessoais, tais como ir ao casamento de um amigo; mas ninguém abusou da política da empresa de férias ilimitadas, diz a diretora de recursos humanos, Stephanie Schroeder.

As férias ilimitadas são oferecidas em geral em empresas menores, onde os horários são mais fáceis de coordenar, mas ainda assim é um benefício relativamente raro, dizem os especialistas. Atualmente, apenas 1% dos empregadores oferece esse benefício, de acordo com o Levantamento de Benefícios dos Empregados de 2012 feito pela Sociedade de Gestão de Recursos Humanos dos Estados Unidos, que entrevistou 550 profissionais de RH. A maioria das empresas oferece um período de férias fixo: o trabalhador americano mediano de tempo integral recebeu 2,6 semanas de férias no ano passado, segundo uma pesquisa de 465.000 trabalhadores realizada pela PayScale, firma que coleta dados sobre remuneração.

Jay Jamrog, vice-presidente sênior de pesquisas do Instituto para a Produtividade Empresarial, uma organização de pesquisas, diz que o tempo de férias ilimitado é uma forma de baixo custo de ganhar a lealdade dos funcionários, e pode ajudar a compensar fatores como baixos salários, congelamento salarial ou perda de bonificações. Adotar essa política envia a mensagem de que a empresa valoriza o bem-estar dos funcionários e o equilíbrio entre o trabalho e a vida particular. “É principalmente uma questão de imagem”, diz ele.

Mesmo assim, essa política não é uma boa opção para qualquer empresa, diz ele, e os empregadores devem proceder com cautela.

“Você tem que ter uma cultura de alta confiança”, diz ele. “Se essa cultura não existir, posso imaginar o quanto as pessoas vão abusar do sistema.”

Dov Seidman, diretor-presidente da firma de consultoria de serviços LRN, reconhece que desde que a empresa introduziu férias ilimitadas, há três anos, alguns funcionários “tomaram decisões erradas” e perderam reuniões para tirar uma folga. Mas esses erros são raros, diz ele, e “ninguém nunca se ausentou por quatro semanas”.

Seidman diz que seus cerca de 300 funcionários ficaram mais ponderados e atenciosos em relação às folgas, como resultado dessa política. Muitos agora se sentem obrigados a verificar a situação de férias dos colegas antes de marcar suas folgas, diz ele.

A produtividade também não sofreu. Antes da nova política, os funcionários tiravam, em média, três semanas de férias por ano, número que continuou inalterado, diz Seidman.

“As pessoas ficam muito mais honestas e responsáveis quando confiamos nelas”, diz ele.

Leslie Kwoh, jornalista The Wall Street Journal

Come on, take a vacation! By the time you want

In an effort to stimulate the creativity of employees, reduce turnover and avoid burnout, some companies are offering employees the maximum benefit: unlimited paid vacation.

By showing that trust their employees, employers say they are cultivating a culture of trust even deeper. Although the practice is still experimental, these companies say that so far found few abuses of the system.

The Red Frog Events, an organizer of weekend entertainment based in Chicago, not monitored the vacation days taken by employees from their first signings, for about two years. Many of its 80 full-time employees “take two or three days here and there” to recharge or fulfill personal obligations, such as attending the wedding of a friend, but no one has abused company policy of unlimited vacation, says director human resources, Stephanie Schroeder.

The holidays are offered unlimited generally in smaller companies, where the schedules are easier to coordinate, but it is still a benefit relatively rare, experts say. Currently, only 1% of employers offer this benefit, according to the Employee Benefits Survey done in 2012 by the Society of Human Resources Management in the United States, which surveyed 550 HR professionals. Most companies offer a fixed holiday period: the median American worker fulltime received 2.6 weeks of vacation last year, according to a survey of 465,000 workers conducted by PayScale, a company that collects data on remuneration.

Jay Jamrog, senior vice president of research at the Institute for Corporate Productivity, a research organization, says the unlimited vacation time is a low cost way to earn the loyalty of employees, and can help compensate for factors such as low wages , freezing wages or loss of subsidies. Adopting this policy sends the message that the company values ​​the well-being of employees and the balance between work and private life. “It’s mostly a matter of image,” he says.

Even so, this policy is not a good option for any company, he says, and employers should proceed with caution.

“You have to have a culture of high trust,” he says. “If this culture does not exist, I can imagine how people will abuse the system.”

Dov Seidman, CEO of consulting firm LRN services, recognizes that since the company introduced unlimited rentals, three years ago, some officials “took wrong decisions” and missed meetings to take a break. But these errors are rare, he said, and “nobody ever went away for four weeks.”

Seidman says its about 300 employees were more thoughtful and considerate in relation to clearances as a result of this policy. Many now feel obligated to check the status of fellow holiday before scoring his slacks, he says.

The productivity did not suffer. Before the new policy, employees took on average three weeks of vacation per year, a figure that remained unchanged, says Seidman.

“People are much more honest and responsible when we trust in them,” he says.

O Efeito Pigmaleão

O Efeito Pigmaleão

“O Alto nível de realização sempre ocorre no contexto de um alto nível de expectativa”

– Charles Kettering, ex-chefe de pesquisas da General Motors

As pessoas tendem a mostrar-se à altura do nível das expectativas que os outros têm delas.

Em geral, as pessoas tendem a apresentar um desempenho até o nível esperado pelos outros. Se não esperar muito das pessoas com quem trabalha, é provável que você não as inspirará a elevar o desempenho até os limites do possível. Faça-as saber que você espera granes realizações delas e com muito frequência descobrirá que elas podem apresentar um excelente desempenho.

O Efeito Pigmaleão é uma tendência que recebeu esse nome em homenagem ao protagonista de um mito grego. Pigmaleão era um talentoso escultor que fez uma estátua de uma mulher tão perfeita que ele se apaixonou por sua criação. Quando Pigmaleão rezou desesperadamente a Afrodite, a deusa do amor, ela se compadeceu dele e deu vida à estátua.

O Efeito Pigmaleão explica por que todos os nossos relacionamentos são, em um sentido muito concreto, profecias autorrealizáveis. O efeito foi verificado pela primeira vez em estudos que examinavam o relacionamento entre professores e alunos. Se um professor acreditava que um aluno era “talentoso” ou “esperto”, ele agia de maneira que encorajava o aluno a se mostrar à altura dessa avaliação. Se um professor acreditava que um aluno era “difícil” ou “problemático”, o aluno não receberia tanto apoio e não apresentaria um desempenho tão bom, uma profecia autorrealizável.

Em “Como fazer amigos e influenciar pessoas”, Dale Carnegie recomenda “Dar aos outros uma excelente reputação para que eles desejem se mostrar à altura”. Ele era um homem sábio, eleve as suas expectativas sobre os outros e eles naturalmente farão o que puderem para atingir essas expectativas.

O Efeito Pigmaleão não é uma desculpa para manter expectativas infundadas em relação aos outros. Nem o melhor construtor do planeta seria capaz de replicar as pirâmides do Egito em uma tarde, de forma que esperar esse nível de desempenho de alguém é uma garantia de decepção e frustração. Esperar qualidade e desempenho ú uma coisa, esperar milagres é uma ilusão.

O Efeito Pigmaleão também traz consigo um paradoxo: ter altas expectativas em relação às pessoas produzirá melhores resultados, mas também  aumentará as chances de você acabar decepcionado. O Efeito de Expectativa implica que a nossa percepção de qualidade do trabalho de alguém é uma função das expectativas originais. Quanto mais altas forem as nossas expectativas, melhor será o desempenho das pessoas, mas o risco de nossas expectativas serem frustradas também é maior. Se você estiver realizando uma avaliação formal do desempenho de alguém, lembre-se de julgar o desempenho o mais objetiva e quantitativamente possível.

Faça com que os outros saibam que você espera um excelente trabalho e eles farão o máximo para concretizar as suas expectativas.

Haroldo Wittitz, consultor

Effect Pygmalion

“The high level of achievement always takes place in the context of a high level of expectation”

– Charles Kettering, former head of research for General Motors

People tend to show up at the height of the level of expectations that others have of them.

In general, people tend to behave to the level expected by others. If you do not expect much from people you work with, you’re likely not inspire them to raise performance to the limits of the possible. Let them know that you expect them granes accomplishments and very often find that they can present an excellent performance.

The Pygmalion Effect is a trend that is named in honor of the protagonist of a Greek myth. Pygmalion was a talented sculptor who made a statue of a woman so perfect that he fell in love with his creation. When Pygmalion prayed desperately to Aphrodite, the goddess of love, she took pity on him and gave life to the statue.

The Pygmalion Effect explains why all our relationships are, in a very concrete sense, autorrealizáveis ​​prophecies. The effect was first observed in studies that examined the relationship between teachers and students. If a teacher believed that a student was “gifted” or “smart”, he acted in a manner that encouraged students to show up to this review. If a teacher believed that a student was “difficult” or “problematic”, the student would not receive so much support and does not present a good performance as a self-fulfilling prophecy.

In “How to Win Friends and Influence People,” Dale Carnegie recommends “Give others a reputation to which they wish to rise to.” He was a wise man, raise their expectations of others and of course they will do what they can to meet those expectations.

The Pygmalion Effect is not an excuse to keep unrealistic expectations towards others. Not the best builder on the planet would be able to replicate the pyramids of Egypt in an afternoon, so expect this level of performance from someone is a guarantee of disappointment and frustration. Expect quality and performance ú one thing, it is an illusion to expect miracles.

The Pygmalion Effect also carries a paradox: having high expectations people produce better results, but also increase the chances that you end up disappointed. The Effect of Expectation implies that our perception of the quality of one’s work is a function of the original expectations. The higher our expectations, the better the performance of people, but the risk of our expectations being frustrated is also higher. If you are conducting a formal evaluation of the performance of someone, remember to judge the performance objectively and quantitatively as possible.

Let others know what you expect an excellent job and they will do their best to fulfill their expectations.

Os segredos de Howard Schultz para a retomada de sucesso da Starbucks

Os segredos de Howard Schultz para a retomada de sucesso da Starbucks

Entenda como o executivo, após oito anos aposentado da direção da companhia, voltou a ser CEO e conseguiu reerguê-la de sua maior crise

O que você prefere: simplesmente tomar um café ou ter uma experiência diferenciada ao tomá-lo? Foi esta segunda opção que a Starbucks escolheu como core competence, ou seja, sua competência central, e que tem lhe garantido atender 60 milhões de clientes por semana. Só para se ter uma ideia, hoje, a empresa tem uma receita anual de US$ 10 bilhões, 18 mil lojas em 54 países e possui 200 mil funcionários (que prefere chamar de “parceiros”).

Os números, que impressionam, sofreram um baque em 2007. Nesse ano, a Starbucks viveu sua maior crise: suas vendas e ações caíram e foram desfeitas mais de 600 lojas. Isso fez com que a empresa recorresse ao aposentado Howard Schultz em caráter de urgência, após oito anos afastado.

Como CEO e chairman da companhia, o objetivo de Schultz não poderia ser outro: promover a retomada dos lucros. E com pouco tempo e muitas ideias inovadoras, os resultados de seus esforços, aliados a uma equipe verdadeiramente determinada, conforme ele relata, fizeram com que a Starbucks superasse esse momento e retomasse o crescimento.

O renomado executivo falou sobre como conseguiu reverter o cenário vivido pela empresa e como ela conseguiu, desde os meados dos anos 1970, alcançar esse patamar tão admirado pelos consumidores.

Inovação e ideias:

Uma das formas encontradas pela Starbucks foi superar o momento ampliando o relacionamento e a ligação emocional que a Starbucks tinha com seus consumidores e funcionários.

“A idéia não era investir tanto em marketing, mas sim investir na confiança com o cliente e com o funcionário, tendo um relacionamento com nível emocional capaz de criar essa conexão singular”, indica o executivo

Uma das ideias, em vigor hoje, foi a criação do “My Starbucks Idea” – um projeto que pede a ajuda das pessoas para definir o futuro da empresa. Através de um site, as pessoas podem sugerir ideias e discutir com outros consumidores as melhores propostas.

“As redes sociais não são o canal para vender de imediato, mas sim criar um canal de confiança e que gere engajamento. Criamos esse canal “My Sarbucks Ideia” para ter, inclusive, um feedback dos nossos funcionários”, disse.

Na China, vendo o relacionamento mais próximo entre pais e filhos, a Starbucks criou uma reunião anual com os pais dos funcionários. “Sabíamos que se deixássemos os pais dos colaboradores mais envolvidos sobre o trabalho de seus filhos conseguiríamos profissionais mais engajados”, falou o empresário.

Os detalhes que fazem a diferença:

Amor e humanidade. Essas são duas palavras que Howard Schultz considera como fundamental para o sucesso da Starbucks e para as empresas que querem obter sucesso. “Você tem que ter amor naquilo que faz, quase tanto quanto você ama sua família. E o sucesso é melhor quando você sabe dividir com os colaboradores da empresa. É servir aos outros melhor do que a você mesmo”, indica.

Nesse quesito, o executivo destaca que o objetivo de uma empresa supera a questão do dinheiro. “A nossa responsabilidade vai muito além de ganhar dinheiro e ter lucro, devemos ter um nível de responsabilidade social. Não podemos criar valor para os acionistas se não criarmos o mesmo valor para nossos funcionários e para as comunidades que estão a nossa volta. Reconhecer que nosso propósito é sim ter lucros, mas que queremos administrar a empresa com o olhar da humanidade”, afirma.

Para alcançar isso, Schultz ressalta que inovação, dedicação e trabalho são extremamente fundamentais. “O sucesso não cai do céu, ele precisa ser alcançado. A inovação não é um acessório. A empresa precisa manter em seu DNA isso, e sempre se reinventar com ousadia”, conclui.

Fabio Bandeira de Mello, jornalista

The Secrets of Howard Schultz to the resumption of Starbucks success

Understand how the executive after eight years retired from the direction of the company, was again able to uphold our CEO and her biggest crisis of his

What do you prefer: simply grab a coffee or have a differentiated experience to take it? It is this second option that Starbucks chose as core competence, ie, their core competency, and has assured him serve 60 million customers a week. Just to give you an idea, today, the company has annual revenue of $ 10 billion, 18,000 stores in 54 countries and has 200,000 employees (who prefers to call “partners”).

The numbers that impress, suffered a setback in 2007. This year, Starbucks experienced its greatest crisis: its sales and shares fell and were shattered more than 600 stores. This made the company resorted to retired Howard Schultz in an emergency, after eight years away.

As chairman and CEO of the company, the goal of Schultz could not be different: to promote the resumption of the profits. And with little time and a lot of innovative ideas, the results of their efforts, combined with a team truly determined, as he reports, made Starbucks overcome this moment and resume growth.

Renowned executive talked about how he managed to reverse the scenario experienced by the company and how it has, since the mid-1970s, achieving this level so admired by consumers.

Innovation and ideas:

One of the ways Starbucks was overcome by the moment expanding the relationship and emotional connection that Starbucks had with their customers and employees.

“The idea was not invest much in marketing, but rather invest in trust with the customer and the employee, having a relationship with emotionally able to create this unique connection,” states the executive

One of the ideas in force today, was the creation of “My Starbucks Idea” – a project that asks people to help define the future of the company. Through a website, people can suggest and discuss ideas with other consumers the best proposals.

“Social networks are not the channel to sell immediately, but to create a channel that generates trust and engagement. We created this channel” Sarbucks My Idea “to have even feedback from our employees,” he said.

In China, seeing the close relationship between parents and children, Starbucks created an annual meeting with parents of officials. “We knew that if we let the parents employees more involved on the work of their children more engaged professionals we could,” said the businessman.

The details that make the difference:

Love and humanity. These are two words that Howard Schultz sees as crucial to the success of Starbucks and for companies who want to succeed. “You have to love what you do, almost as much as you love your family. And success is better when you know share with the company’s employees.’s Serve others better than yourself,” indicates.

In this aspect, the executive points out that the goal of a company overcomes the issue of money. “Our responsibility goes beyond making money and making a profit, we must have a level of social responsibility. You can not create value for shareholders if we do not create the same value for our employees and the communities that are around us. Recognize that Our purpose is rather to profit, but we want to manage the company through the eyes of humanity, “he says.

To achieve this, Schultz points out that innovation, dedication and hard work are extremely fundamental. “Success does not fall from the sky, it must be achieved. Innovation is not an accessory. A company must keep it in your DNA, and always reinventing itself boldly,” he concludes.