Hábitos de pensadores estratégicos

Aumentar as chances de realizar os objetivos profissionais requer um plano. Você deve pensar de forma estratégica sobre o que quer e o que é necessário para chegar lá. Aproveite a oportunidade para se aproximar do seu sonho.

Para ser estratégico, saiba o que você quer e entenda o contexto do seu objetivo. Dê passos pequenos e não tenha medo de examinar suas metas ao longo do caminho. Ter um plano é uma oportunidade de se promover e realizar seu objetivo profissional.

1) Identifique seu propósito

Pense no que você quer para sua carreira. Permita que sua mente vagueie e esteja aberto a possibilidades. Nesse estágio, pense sobre possibilidades – e não sobre probabilidades. Não impeça seus pensamentos.

2) Esteja ciente do mundo a sua volta

Pense no que está acontecendo ao seu redor. Se você quer estar apto a realizar seu objetivo, não estabeleça metas no vácuo. É necessário compreender como o contexto pode impactar esse objetivo.

Por exemplo: você quer trabalhar com uma marca icônica, mas a inteligência artificial está tornando o produto dessa empresa obsoleto. Ou seja, você pode estar perdendo tempo.

Pensadores estratégicos identificam um propósito e entendem o meio no qual eles estão inseridos. Pessoas bem-sucedidas se esforçam para compreender o mundo ao seu redor ao conversar com profissionais de diferentes áreas, ler e acompanhar as notícias. Use o seu mundo para guiá-lo no estabelecimento de objetivos e na identificação de oportunidades em potencial.

3) Coloque-se na posição de outras pessoas e entenda o que elas valorizam

Assim que identificar o seu propósito e como ele se aplica nas tendências atuais, vá um pouco além. Coloque-se na posição de outras pessoas para entender o que elas podem estar procurando. Compreenda o que elas querem. Torne-se valioso.

Uma forma de identificar a demanda é entender se uma área está lotada ou não. O seu trabalho vai agregar um valor único? Você será visto como mercadoria? Muitos já fazem o que você quer fazer? Onde há uma oportunidade?

4) Dê passos pequenos em direção ao seu objetivo

Assim que você souber o que quer, identifique os passos que vão levá-lo em direção ao objetivo. Não vá além do que você pode no momento. Liste metas diárias, semanais e mensais que continuem a conduzi-lo ao grande propósito. A estratégia é uma combinação de visão de longo prazo e etapas de curto prazo.

Vamos supor que você quer se tornar um colunista de política do “The New York Times”. Para ajudá-lo a atingir esse objetivo, crie um blog e comece a publicar artigos. Acumule algum conteúdo para ser compartilhado com um pequeno site que esteja alinhado a este tópico. Continue a desenvolver seu portfólio por lá e, então, migre para uma plataforma maior. Crie marcos ao longo do caminho antes de alcançar seu objetivo final.

5) Liste suas metas de forma específica

Ver é acreditar. Você se aproxima das suas metas quando passa a enxergá-las. Coloque métricas nas suas metas. Se você quer exibir suas habilidades de mídias sociais, escreva o número de impressões e visitas no perfil que deseja atingir a cada semana e mês.

6) Mantenha-se responsável

Se contar sobre suas metas para as pessoas vai ajudá-lo a ficar ciente de suas responsabilidades, faça isso. Mas será muito mais difícil se você não estiver intrinsecamente motivado a atingir um objetivo. A motivação tem que vir de dentro, não de uma fonte exterior. Você tem que querer.

Se você não estiver seguindo os passos em direção ao seu propósito, reavalie o que realmente quer. Sua meta pode vir a ser algo completamente diferente. Ser estratégico requer avaliações e reavaliações. O tempo usado para identificar o que você não quer fazer é um tempo bem gasto.

Dicas de grandes CEOs para seu negócio

Comandar empresas se tornou um desafio ainda maior na atualidade. Há novos modelos de negócios, economia compartilhada, aplicativos, startups e várias formas de impulsionar o negócio, que exigem conhecimentos e resolução de problemas que não havia no passado.

CEOs que passaram por esses percalços e viveram para contar a história possuem bons conselhos sobre isso para quem está começando ou tendo dificuldades. Algumas dessas dicas foram compiladas pelo site da revista Entrepreneur, sobre empreendedorismo. Confira a relação a seguir, com avisos e recomendações de pessoas como Elon Musk (Space X), Ginni Rometty (IBM) e Larry Page (Google).

CONHEÇA SUA TECNOLOGIA
Não dá mais para ser um líder que não sabe operar seus próprios recursos tecnológicos. Quem diz é o especialista do Vale do Silício, Steve Blank. “Startups não são apenas sobre a ideia, mas de testá-la e implementá-la”, afirma. Você não precisa ser um gênio da programação, mas deve ao menos conhecer o método de criação e atualização de seus produtos.

ADAPTE-SE EM QUALQUER CIRCUNSTÂNCIA
Nossa época tem uma velocidade de acontecimentos e mudanças que nunca foi vista antes. Não apenas em inovações, mas também em acúmulo de conhecimento. Por isso Ginni Rometty disse, em 2014, que “o que me mantém acordado á noite é a velocidade, de transformação e para continuar me movendo para o futuro”.

Ou seja, vale a pena perder algumas horas de sono apenas buscando por coisas novas. Aquela inovação que você procura pode estar logo ali, se você continuar observando e aprendendo atentamente.

SEJA RESISTENTE
Elon Musk criou a Space X, que tem o nada modesto objetivo de colonizar Marte. No programa espacial, não foram poucos os tropeços, na tentativa de criar um sistema de pouso que não destruísse a aeronave. Em vez de apenas criticar sua equipe, Musk deu um discurso motivacional e, dois anos depois, essa fase do processo foi superada.

Não é à toa que o bilionário já firmou que é “capaz de trabalhar por 100 horas em uma semana, e ainda ficar insatisfeito com o resultado”. Você pode não estar construindo uma nave espacial, mas com certeza deverá persistir de forma semelhante se quiser obter sucesso.

SEJA UM POUCO LOUCO
“Quando ninguém é louco o suficiente para tentar algo, você perde competição”. Parece loucura – e por que não? -, mas a frase é de Larry Page, do Google. Afinal, muitas das inovações atuais na internet pareceriam sandices se contadas anos antes de serem criadas.

“Seja confiante, erre muitas vezes, e tinha um desprezo saudável pelo impossível” é a dica dele. Chegar longe demanda sonhar alto, e até mesmo suspender o conceito de “realidade” por alguns momentos. Afinal, se inovações fossem óbvias, ninguém ficaria rico por criá-las.

SAIBA QUE NUNCA ESTARÁ “PRONTO”
Dificilmente se sabe a época de ter um filho. Afinal, continuaremos imperfeitos e com problemas para resolver. Com inovações empresariais é a mesma coisa. Se ficar esperando muito, o mais provável é que acabe vendo alguém lançar aquela ideia antes de você.

Quem concorda com essa tese é Marissa Meyer, do Yahoo. “Eu sempre fiz coisas que não estava preparada para fazer. Acho que é assim que crescemos. Quando se chega naquele ponto de pensar ‘nossa, acho que não estou pronto para isso’, insista, e é quando você dará o grande salto”, disse.

TENHA UM PLANO
Michael Dell, fundador da empresa que leva seu sobrenome, disse certa vez. “Você não precisa ser um gênio ou visionário, ou mesmo ter um diploma na sua área, para ter sucesso. Precisa apenas de estrutura e um sonho”. Foi assim que ele transformou, ainda na faculdade, um projeto de upgrade para computadores de dormitórios na Dell, que hoje vale nada menos que US$ 20 bilhões.

Quer dizer, não se menospreze apenas por parecer menos genial que aquele concorrente visto como visionário. O que vai definir o sucesso das empresas, no fundo, é ter um plano concreto e dedicação para ir a fundo nele.

Os limites da estratégia de estrutura enxuta para startups

Os defensores da estratégia de estrutura enxuta de startups para criar um negócio aconselham empreendedores, bem como intraempreendedores, a documentar, testar e refinar suas hipóteses sobre um novo modelo de empreendimento de risco através de conversas com clientes e experimentos. Uma pesquisa recente com 250 equipes que participaram de um programa americano para acelerar tecnologias limpas durante os últimos 10 anos constatou que, embora a abordagem enxuta possa ser eficaz, ter uma estratégia forte é mais importante do que realizar um enorme número de testes de mercado.

Primeiro, a boa notícia: em geral, a estratégia de estrutura enxuta para startups funciona. Medimos o sucesso verificando, no final do programa de aceleração, o desempenho de equipes numa competição de campo em frente a um júri de especialistas do setor (uma simulação, ainda que imperfeita, do desempenho financeiro de longo prazo). Equipes que elucidaram e, em seguida, testaram hipóteses sobre seu empreendimento tiveram desempenho quase três vezes melhor no teste do que as equipes que não testaram quaisquer hipóteses.

Agora, a má notícia: não há relação direta entre o número de hipóteses validadas e o sucesso subsequente da equipe. Em suma, mais validações não ajudam. Descobriu-se que as equipes que realizaram tanto conversas abertas quanto experimentos mais formalizados com os clientes tiveram, na verdade, um desempenho pior na competição do que as equipes que realizaram apenas um ou outro durante as primeiras fases de concepção do empreendimento.

Uma possível explicação para a diminuição e até mesmo retorno negativo na interação com o cliente é uma erosão da confiança: feedback excessivo dos clientes pode fazer com que os empresários mudem de ideia com tanta frequência que eles desanimem. Outra possibilidade é que a estratégia de estrutura enxuta para startup, embora eficiente em comparação com a abordagem convencional “construa que eles virão,” ainda requer tempo, atenção e recursos que são desviados de outros projetos. Em algum momento, os gerentes esgotam sua paciência com o teste contínuo e interrompem o processo.

Certamente, algumas ideias merecem morrer uma morte prematura e rápida se elas não gerarem demanda dos clientes. No entanto, a estratégia de estrutura enxuta para startups pode estar produzindo “falsos negativos”, ou seja, boas ideias que são erroneamente rejeitadas porque a abordagem não tem uma regra clara para quando empreendedores e intraempreendedores devem declarar vitória, interromper os testes, e começar a produção em larga escala.

David Collis, professor da Harvard Business School, propõe uma solução para essa encrenca: o processo “estratégia enxuta”, que envolve definir restrições claras para as quais mercados e métodos devem ser considerados enquanto se testa e se refina o modelo de negócios.

Deixe-me estender o seu conselho, defendendo que os empreendedores também declarem o limite para tomar uma decisão sobre continuar ou interromper o processo. Por exemplo, se 50% dos clientes do segmento alvo pagar uma taxa para um protótipo inicial, ou se o teste produzir apenas pequenas alterações a um modelo de negócio já bem detalhado, os gestores poderiam decretar que alguns ou todos os principais aspectos do modelo de negócio deveriam ser considerados como definitivos. (Estou realizando, nesse momento, pesquisas sobre essas “regras de interrupção” para empreendedores e intraempreendedores que empregam estratégias de estrutura enxuta para startups.)

Além disso, os empresários devem se perguntar sobre quais aspectos do modelo de negócio devem se debruçar primeiro. Todos os aspectos de um modelo de negócio são igualmente importantes na fase inicial do projeto? Em minha pesquisa com empresários de tecnologia limpa, descobri que as equipes que concentravam seus testes na tríade de segmento de clientes alvo, proposição de valor e canal tinham resultados duas vezes melhores do que equipes que não prestavam muita atenção nessas três categorias.

A popularidade da estratégia de estrutura enxuta para startups é, de fato, merecida. Mas, como acontece com qualquer processo de negócio, o método deve ser adaptado e utilizado com reflexão e restrições, não com lealdade cega. Assim como os novos empreendimentos que cria, ele melhorará à medida que pesquisadores e profissionais proponham, testem e incorporem refinamentos.

Ted Ladd

Empreendedorismo: planejamento e execução

Existe um dito popular no mundo da gestão e dos negócios afirmando que “o papel aceita qualquer coisa”. Sim é uma afirmação comum, mas não menos verdadeira e sensata. O papel, as planilhas, as apresentações, aceitam absolutamente tudo.

Desprovidos de qualquer poder, esses meios não fazem distinção entre as ideias mais mirabolantes e inexequíveis, de projeções realistas e planos de ação factíveis.

Em resumo, um meio sem mecanismo de exclusão (um dia inventarão um software de uso cotidiano que rejeitará absurdos), um apresentador com grande poder de persuasão e uma plateia desprovida de senso crítico ou intimidada, e pronto, eis que surge a fórmula certa para o desastre.

A questão é que seja no universo empresarial, ou em qualquer aspecto da vida profissional, o produto final de um emaranhado de esforços e ampla dedicação só se materializa em algo consistente com uma execução impecável baseada em um sólido planejamento.

No mundo do empreendedorismo, a retórica jamais pode vencer a técnica, o esforço a disciplina e o apuro de colocar a mão na massa, na hora certa, da forma correta e com ingredientes apropriados. Não há espaço para embromação ou improvisos.

E o mercado, que é o grande juiz das inciativas empresariais é implacável, e não aceita conversinhas

Desta forma, listamos abaixo alguns cuidados essenciais para reduzirmos o distanciamento entre idealização planejada e a vida como ela é.

Definindo onde se deseja chegar:

Passo 1

Em uma abordagem realista, envolvendo o board (mesmo que sua empresa seja minúscula, reúna aqui as principais lideranças – e chame isso do que bem entender), levante os propósitos mais relevantes da operação.

Com clareza, aqui é importante definir o que fazem, para quem fazem e como desejam fazer no futuro. (O velho e batido papo – porém importantíssimo – de missão e valores). Elabora um documento expressando com clareza estas questões;

Passo 2

Aprofunde um processo de autocrítica, sobre o que definiram no “Passo 1”. Tentem imaginar a análise feita sob a ótica de um investidor, sendo convidado a comprar o risco com você;

Passo 3

Na perspectiva da linha do tempo que deseja projetar/ planejar, estabeleça quais são os principais alicerces a serem erguidos para se atingir o estado definido nos “Passos 1 e 2”;

Passo 4

Estruture uma linha completa e detalhada de objetivos para serem atingidos rumo a “construção” de cada um dos alicerces definidos no “Passo 3”.

Passo 5

Para cada um dos objetivos definidos no “Passo 4”, monte uma cadeia de metas, seguindo uma lógica sequencial.

Planejamento e execução:

Com o estabelecimento de objetivos e propósitos, pode-se conceber um planejamento detalhado de ações (assim como as respectivas projeções financeiras) que seja efetivamente exequível. Sim, aqui podemos estabelecer pontos e elementos desafiadores que nos empurrem para frente, mas sem maluquices. Ou seja, um planejamento precisa ser realista;

Não é hora para vertigens, exageros ou forçadas de barra. Compromissos irrealistas invariavelmente caem no descrédito, e isso vale tanto no mundo empresarial como no pessoal/profissional;

Estabeleça uma estrutura detalhada de cronogramas;

Em meio a estas concepções será necessário conhecer ou prever o conjunto de obstáculos, resistências e complicações que naturalmente surgirão. Lembre-se, nesta viagem não haverá estradas sem buracos, e mais, alguns buracos aparecerão na última hora, surpreendendo todas as expectativas;

Com todos estes cuidados, você poderá cair na armadilha de tentar acelerar o processo ao constatar que a fase de preparação demanda tempo demais. Não deixe esta ideia tomar a sua cabeça e segura a ansiedade. A preparação é o alicerce da execução.

Passe para a fase de execução e cumpra os cronogramas com precisão. Aqui, disciplina e organização são temas indissociáveis;

Controle a execução com rigor.

Calibragem, gestão e envolvimento:

Ao longo do tempo, situações não esperadas surgirão, e isso vai demandar ajustes no conjunto de metas, objetivos e alicerces;

Na trajetória podem surgir novos posicionamentos alterando o “Passo 1” e isso vai demandar alterações relevantes. Faz parte, um planejamento precisa ser uma peça orgânica dotada de vida. Não é um documento estático;

A empresa precisa definir um curador do planejamento, que se responsabilizará por atualiza-lo, e proteger sua execução. É um bom passo rumo a um modelo futuro de boa governança;

Envolva a equipe, oferecendo transparência do conteúdo concebido, estabelecendo responsabilidades específicas, solicitando contribuições e cobrando resultados;

Monte um protocolo de segurança para que informações estratégicas não sejam reveladas;

Cultive o sangue frio e o bom senso, pois algumas correções de rota serão inevitáveis.

Conclusões:

Saiba que todos os ventos parecem bons e todas as direções aparentemente são interessantes, para quem não sabe onde quer chegar.

Você pode ser o empreendedor mais corajoso e dedicado, estar envolto por uma equipe criativa, dinâmica e engajada, e ainda dispor de recursos para apostar naquilo que querem fazer, mas de nada adiante tudo isso sem um eficiente casamento entre expectativa, objetivos claros e uma agenda de execução detalhada.

Se esse ingrediente não estiver presente, desperdiçará seus recursos, acabará por afastar a equipe tão bem selecionada, criará confusões societárias por conta da produção de frustações, e afastará parceiros estratégicos e investidores que eventualmente poderiam embarcar no seu empreendimento (e se embarcarem, infernizarão a sua vida justamente por não acreditarem no êxito da execução).

Empreender não é para qualquer um, mas sem um bom planejamento, fica impossível, e ajuda a engordar os índices da mortalidade empresarial no Brasil.

Lições de estratégia que aprendemos com o mestre do xadrez

A importância do planejamento e da estratégia para a administração é mais que essencial. É o alicerce de tudo o que se faz. Por isso, ter uma base e um objetivo do que vamos fazer é primordial para o sucesso de qualquer projeto e até mesmo para a construção de uma empresa.

A estratégia é realmente um dos assuntos mais intrigantes dos estudos em gestão, ainda mais no atual mercado competitivo, burocrático e com altas taxas tributárias em que vivemos. Diante disso, que tal conhecer algumas dicas de Garry Kasparov, um dos maiores estrategistas do xadrez de todos os tempos?

Em “How Life Imitates Chess”, ou simplesmente Xeque-mate, Kasparov ensina o leitor a tomar decisões corretas através do planejamento e estratégia, buscando sempre o autoconhecimento e o desafio para, enfim, fazer boas escolhas. Kasparov é considerado um dos maiores campeões de xadrez de todos os tempos, com títulos mundiais consecutivos de 1985 a 2001. Aos 22 anos, tornou-se o mais jovem campeão do mundo no xadrez. A publicação é da Editora Campus/Elsevier.

Abaixo você confere 4 lições de estratégia que aprendemos com o mestre do xadrez:

1 – Decisões que você toma hoje impactam o futuro

Segundo Kasparov, “um grande mestre faz os melhores movimentos porque ele se baseia na aparência que ele quer que o tabuleiro tenha dez ou vinte lançes à frente”. Por isso, ter um objetivo claro e honesto é o primeiro grande passo para que o futuro seja mais concreto e estável. Ter visão e planejamento.

“Objetivos intermediários são essenciais. Eles são os componentes necessários para criar condições favoráveis à nossa estratégia. Sem eles estaremos tentanto construir uma casa a partir do telhado. Em primeiro lugar, preciso entender que objetivos estratégicos me ajudarão a alcançar minha meta de atacar o rei e, só então, começarei a planejar a forma precisa de realizá-los e a examinar os lançes específicos que conduzirãoà execução com bons resultados”, diz o estrategista.

2 – Você nem sempre pode determinar o campo de batalha

“Você não se torna um campeão mundial sem ser capaz de jogar em estilos diferentes quando necessário”.

Segundo ele, na vida nós somos obrigados a combater em um território desconhecido, o que pode gerar um desconforto. Porém, é necessário. Não é possível lutar somente em nosso próprio território. “A capacidade de adaptação é fundamental para o sucesso”, acredita Garry.

3 – Viver mudando de estratégia é o mesmo que não ter estratégia alguma

Mudar pode ser algo bom, claro. No entanto, mudanças só devem ser feitas por motivos justos. Além disso, todo o processo de mudança deve ser feito de forma meticulosamente planejada. Segundo o autor, precisamos caminhar na linha tênue entre flexibilidade e coerência. “Um estrategista precisa de ter fé em sua estratégia e coragem para mantê-la, e ainda ter vistas largas o suficiente para perceber quando é necessário mudar de curso. Além disso, alerta o especialista, cada mudança deve ser avaliada com cuidado e, quando feita, aplicada com firmeza.

“Devemos também evitar que a concorrência nos devie do nosso caminho estratégico. Se você está empregando uma estratégia poderosa e bem-sucedida, ganhando espaço no tabuleiro de xadrez ou numa fatia de mercado no comércio global, a concorrência tentará fazê-lo tropeçar para que você desista. Se seus planos forem sólidos e sua percepção tática for boa, o adversário só poderá vencer com a sua ajuda.”, orienta.

Por fim, Kasparov acredita que contra uma estratégia sólida, táticas diversivas serão insuficientes ou falhas.”Se forem insuficientes, você pode e deve ignorá-las, continuando no seu curso. Se forem radicais ao ponto de obrigá-lo a se desviar, provavelmente serão falhas em algum aspecto, a menos que você tenha cometido um erro”, explica.

4 – Preocupe-se mais consigo do que com a concorrência

“Quando estou em um confronto direto com o oponente, como em um match do campeonato mundial, só tenho um sujeito para observar e ele está bem à minha frente, do outro lado do tabuleiro. É uma situação de soma zero: eu venço, ele perde, ou vice-versa. Todavia, em um torneio com 12 jogadores, o que acontece nos outros jogos pode causar um impacto no meu sucesso. É como qualquer empresa com vários sócios e concorrentes; a Continental tem de prestar atenção se a United e a American iniciaram negociações”, explana o autor.

Segundo ele, os resultados de outros jogos implicam diretamente em sua estratégia e isso acontece em qualquer negócio da vida. Por isso, antes de determinadas partidas – ou negociações -, é preciso decidir se o jogo será cauteloso ou agressivo, dependendo apenas do adversário. Porém, estar preparado e bem consido é, por muitas vezes, mais importante do que saber do histórico e das jogadas do outro. “Não podemos passar muito tempo nos preocupando com o outro sujeito, pois perdemos de vista nossos próprios objetivos e desempenho”, finaliza Garry Kasparov.

Dicas para extrair o máximo do seu plano de negócios

Muito já se falou sobre a importância dos planos de negócios, mas geralmente estão associados ao empenho na busca por investimentos e parceiros estratégicos. Sem dúvida ele é elemento fundamental para esses objetivos, mas pode oferecer muitos outros benefícios, caso seja adequadamente explorado.

Tudo começa com o seu modelo de gestão e controle. Quanto mais calibrado for, mais útil será a existência de um plano de negócios dinâmico, de onde se possa extrair as principais medições para avaliar o desempenho do seu negócio.

Nesse caso, aquele calhamaço de papeis intitulado como business plan, que passou a ocupar um solene lugar na gaveta do canto do escritório, sempre pronto para ser usado em uma oportunidade com potenciais investidores, passa a assumir uma dimensão relevante para o dia a dia, e agradecerá ao ser libertado do mofo do armário.

O fato é que transformado em instrumento de gestão, deverá passar por uma reforma, não só de conceito, mas principalmente no tratamento cotidiano, que deverá ser sistemático e rotineiro.

Se é esse o destino honrado que você deseja ao seu precioso plano de negócios, observe as dicas abaixo, que vão ajudá-lo a transformar esse monte de papel encadernado num importante aliado.

1 – Passe a compreendê-lo de forma diferente. A partir de agora ele terá que convencer você também. Portanto, encare uma profunda atualização.

2 – Reestabeleça o mais rápido possível a versão eletrônica que deu origem ao material encadernado.

3 – Discuta exaustivamente com sócios e os colaboradores mais importantes o novo posicionamento que ele assumirá. Depois disso, estabeleçam entre vocês uma lista de responsabilidades. Duas atividades serão fundamentais:

1) Alimentá-lo por meio de um sistema customizado (seria o ideal), ou se for o caso, manualmente mesmo, e, 2) Extrair relatórios de desempenho e, em seguida, apresentar ao grupo em uma reunião cuja pauta seja exclusivamente a cobrança interna por resultados.

4 – Para que o item 3) possa ser realmente efetivado, será necessário investir um bom tempo colocando os controles internos em ordem, ou seja, organizando as fontes de informações que vão alimentar o plano, de forma a garantir consistência e confiabilidade nos números.

5 – Batalhar para que todos esses cuidados prossigam por meio de um processo organizado e eficiente, mas blindado de exageros de sofisticação, para que tenha longevidade e se incorpore no cotidiano da empresa, evitando que seja abandonado por pura overdose de chatice corporativa. Simples e direto, apenas isso.

Caso tenha sucesso nessa implementação, parabéns! Sem grandes complicações, você estará dando os passos fundamentais para um importante amadurecimento de gestão, que é a transparência de informações. Passo essencial para voos mais altos e fazer a sua empresa ser levada a sério.

Mais do que isso, estará contribuindo para o bom sono de muita gente: gerentes de banco, investidores se for o caso, e o seu também. Tenha certeza disso.

Empreendedor, não deixe uma boa crise ser desperdiçada

Quando algo vai mal na sua empresa, para muitos o instinto inicial é manter as coisas sob os panos, o máximo possível, para evitar desesperos dentro do time. Eu diria que é melhor reconhecer a crise e usá-la em sua vantagem.

É difícil trazer mudanças para uma organização, e um momento de crise é o momento perfeito para fazer aqueles ajustes que você já estava querendo há um tempo. Ela cria o cenário e o contexto ideais para fazer isso.

Talvez você esteja no meio de uma crise financeira, provocada por um ambiente hostil para investimento. Talvez você esteja vivendo um tumulto na sua gestão. Talvez você tenha perdido seu maior cliente. Talvez você esteja sendo massacrado por uma notícia falsa na imprensa. Não importa muito a causa da sua crise, mas todas são possíveis de resolver com alguma mudança.

Já vi uma empresa do meu portfólio reagir a uma crise financeira fazendo mudanças importantes consideráveis e já atrasadas em seu modelo de negócios e organização. A crise acabou e a empresa emergiu com bem mais força que antes.

Já vi um empreendedor reagir à perda de vários membros importantes da sua equipe com uma grande virada na empresa, pivotando o roadmap do produto e operando com um time bem mais enxuto. A companhia se recuperou da perda de seus colaboradores-chave, lançou um novo produto muito bem sucedido e entrou num caminho de lucros extraordinários.

Tenho muito dessas histórias para contar, porque é a crise que nos traz clareza e foco. Você leva um soco no estômago, você se levanta e você cuida do seu negócio.

Por isso, se você está no meio de uma crise com sua empresa nesse momento, pense em usá-la como oportunidade para fazer algumas mudanças. Nunca houve um momento tão propício.

Que a economia brasileira está em crise todos já perceberam. Mas isso não é motivo para jogar a toalha e apenas lamentar o mau momento. Principalmente se você é um empreendedor.

Dicas para sua empresa superar de vez a crise e crescer

1 – Dispense a vítima

Num cenário de crise, é importante que o empresário assuma o controle da situação e não se coloque na posição de vítima. É o que aconselha o especialista em gestão de pessoas Alexandre Rangel, da Alliance Coaching. Ou seja, foque seus esforços na parte do problema que você pode resolver.

“Em vez de ficar reclamando, o empreendedor deve se perguntar: ‘Que parte deste problema eu posso controlar?’ Olhar apenas para o que não tem solução é pura perda de tempo”, sentencia. Essa postura também ajuda a manter a equipe motivada e confiante neste momento difícil, caso contrário, fica bem mais difícil garantir a produtividade.

2 – Não culpe a economia

“Culpar o governo, a economia, a Dilma, não vai adiantar de nada. O empreendedor deve assumir integralmente a responsabilidade por ter que tomar medidas para superar as dificuldades”, afirma Rangel. Para ajudar nessa tarefa, o especialista sugere que o empresário pergunte-se de forma objetiva: “Como eu posso contribuir para melhor a situação?”

3 – Tenha um plano de negócios

Você já deve estar cansado de ouvir que sua empresa precisa ter um plano de negócios bem estruturado. Pois adivinhe: isso é ainda mais necessário em épocas de crise. “Num período como este, às vezes a empresa tem que diminuir de tamanho, e isso depende de um plano de negócios bem estruturado”, afirma Rafael Caldeira sócio da S&H Consultoria Financeira. E não vale ter o plano apenas “para ficar na prateleira”, alerta Caldeira. É preciso um trabalho bem feito.

4 – Diferencie-se

Na crise, quem vende commodities fica mais vulnerável, explica Caldeira. Por isso, estude uma forma de diferenciar seu produto dos concorrentes. “Acompanho casos de empresas que estão crescendo fortemente porque se diferenciaram de alguma com seu produto ou serviço”, afirma.

5 – Estude seu modelo de negócio

Além de inovar o produto, você também pode ter novas ideias para o seu modelo de negócio. “Às vezes o produto não é diferente, mas sim o modelo. Há casos de empresas do mesmo setor, com a mesma tecnologia, e simplesmente mudando o modelo a empresa se diferencia”, afirma Caldeira.

6 – Profissionalize-se

Para fazer com que sua empresa tenha sucesso na crise, é fundamental profissionalizar seus processos para ganhar eficiência. “É preciso ter governança corporativa, com transparência, visão estratégica e um conselho de administração que seja imparcial. Vejo isso como uma estratégia de defesa para momentos de turbulências, mas a maior parte das pequenas e médias empresas ainda não tem”, lamenta Caldeira.

7 – Verifique o tamanho real da crise

Para superar a crise na sua empresa, é necessário saber quais são exatamente os seus efeitos sobre o negócio. “Uma crise pode significar perda de clientes, cancelamento de contratos com fornecedores parceiros, adiamento de promoções internas e até demissões. O empresário precisa saber a dimensão real do problema, para olhar para isso de forma racional, menos dramática”, afirma o especialista em gestão de pessoas Alexandre Rangel.

8 – Enxugue sua estrutura

Uma dica básica: economize. Como? Corte custos, reduza estoque, diminua sua estrutura, alongue os prazos de suas dívidas. “Não existe receita de bolo, mas em geral as empresas que atravessam algum tipo de dificuldade têm a necessidade de redesenhar seu passivo de curto prazo”, afirma o consultor Artur Lopes, autor dos livros “Negócios Sem Crise” e “Quem matar na hora da crise”.

9 – Mantenha o foco

Se sua empresa está sofrendo com pouca liquidez, é hora de focar no que ela faz melhor. “Em momentos como esse uma boa estratégia é focar as energias no seu cor business, aquilo que sua empresa faz melhor”, afirma Caldeira, da S&H Consultoria Financeira .

10 – Procure exportar

Com o dólar nas alturas, quem consegue exportar seus produtos está se dando bem. E não se engane: vender para o exterior não é privilégio de grandes companhias. Pequenas e médias empresas também podem procurar essa alternativa. Mas atenção: “A empresa não pode investir nisso de forma ingênua, ela precisa saber se é competitiva e verificar em que mercado o produto dela pode funcionar”, alerta Caldeira.

11 – Seja objetivo

“Se algo não está bem, muitas vezes os empresários são levados por simpatias, ilações, e isso não dá muito certo. É necessário concentração e objetividade. Você não imagina um cirurgião preocupado se o corte vai deixar cicatriz. Se é necessário fazer, ele vai e faz”, compara especialista Artur Lopes. Resumindo: faça o que precisa ser feito.

12 – Seja rápido

Para superar a crise, é necessário ser ágil. “Precisa de agilidade no diagnóstico do que está acontecendo. Após identificar o que precisa ser feito, faça”, aconselha Lopes. “Se ficar adiando a situação, a empresa sangra e pode acabar morrendo”, alerta o autor de “Negócios sem crise”.

13 – Trabalhe mais

Se o empreendedor já trabalha duro em épocas de bonança, quando a coisa aperta ele deve se dedicar ainda mais. “É necessário dobrar o afinco quando a economia do país não vai bem”, afirma Lopes. Isso porque, numa crise que envolve todo o país, as empresas não lidam apenas com suas variáveis internas, mas também com fatores que elas não podem controlar. “Ou seja, tem que fazer mais com menos, e fazer melhor”, resume o especialista.

14 – Enxergue o fim da crise

As crises não duram para sempre e você ter isso sempre em mente. “Existem pessoas que não enxergam o fim do problema, acham que a situação difícil vai durar para sempre. O empreendedor não pode ser assim. Assim como outras crises que já passaram, o momento atual terminará em outra curva ascendente”, analisa Rangel, da Alliance Coaching.

15 – Mude a perspectiva

Quando atravessa uma crise, a empresa chega fortalecida ao final desse período de dificuldades. “Muito poucas organizações no mundo não tiveram sua continuidade desafiada. A grande maioria delas, em algum momento, se viu desafiada, e passou por crises que a tornaram mais forte”, afirma Lopes.

Segundo o especialista, olhar para este momento com essa perspectiva ajuda muito a enfrenta-lo de forma mais leve. “Ajuda muito olhar dessa forma, traz um alento. Em vez de pânico, recomenda-se foco e energia”, conclui.

Fred Wilson

Merchandising? Não, Product Placement!

Estudos de Harvard constataram que cerca de 1.800 mensagens publicitárias tentam impactar um consumidor em um dia, sejam spots de rádio, outdoors, anúncios televisivos ou pop-ups.

Destas, o consumidor é atingido apenas por 80, mas realmente lê e presta atenção em 15.

Esses números impressionantes ratificam que existe hoje um verdadeiro bombardeio de mensagens nos consumidores. E não é preciso muita capacidade técnica para chegarmos a uma conclusão óbvia: uma pessoa normal simplesmente não consegue decodificar tamanho volume de informação.

A nossa capacidade de absorção é limitada e cabe aos bem pagos profissionais que planejam essas mensagens o dever de minimizar esse desperdício de esforço e de dinheiro. Sim, o resultado disso é dinheiro na lata de lixo.

E diante desse bombardeio, as marcas não são bobas. Elas tentam nos impactar não somente nos espaços pré-reservados para publicidade, mas também dentro dos programas detelevisão, nos filmes, nas novelas. O termo correto para classificar esse tipo de ação é o Product Placement, com uma tradução literal de “colocação de produto”.

O mercado brasileiro criou uma convenção para chamar essa ação de “merchandising” ou “merchan”, para os íntimos, e todos chamam dessa forma, até mesmo a Rede Globo, quando sobem as letrinhas no final da novela. Só que conceitualmente está errado, pois sabemos que merchandising é promoção no ponto de venda. Independente de como se queira chamar, essa é uma tendência cada vez mais forte. E é uma prática mais antiga do que se imagina.

Logicamente esse é um dos espaços de mídia mais caros, pois impacta o consumidor de forma mais efetiva que a propaganda tradicional. Só que a negociação é árdua para se inserir uma marca dentro de uma novela tem que se obter a “benção” do protagonista da cena, do diretor e até do autor da. Anos atrás, a própria Rede Globo encomendou uma pesquisa qualitativa de “focus group” para avaliar como o telespectador percebe o Product Placement. Entre as várias conclusões da pesquisa, ela mostrou que o telespectador gosta e não acha mais isso tão intrusivo no contexto das cenas.

Sempre se fez esse tipo de prática publicitária, só que agora é feito de forma muito mais bem feita. Não conseguimos imaginar o filme Náufrago sem a clássica bola de vôlei da marca Wilson. Para esses exemplos em que a marca ganha muito evidência o Product Placement é chamado de “Brand Entertainment”. A Wilson injetou milhões de dólares ali, só que nesse caso foi feito de forma meio mal planejada: o foco de vendas da marca Wilson são bolinhas de tênis, não de vôlei, e eles sofreram para atender a absurda demanda por bolas de vôlei que o filme gerou. A marca Fedex ali fez um trabalho mais bem feito.

O premiado filme “The Girl with the Dragon Tattoo” trouxe, de forma sublime, estratégias de Product Placement muito bem elaboradas dentro da trama. No começo do filme, o personagem Mikael (vivido por Daniel Craig) pede um “Marlboro Red” em um café e depois traga o cigarro com cara de quem aprovou o blend. O buscador Google é usado o tempo todo pelos personagens, que sempre trabalham com MacBooks Air, da Apple. Além de latas de Coca-Cola e o McLanche Feliz que sempre eram consumidos pela atriz principal, a decidida personagem Lisbeth. Tudo de forma cirúrgica, sutil e nada forçado.

 

Maiores desafios para os líderes hoje?

Quais são os maiores desafios para os líderes hoje?

1) Compreender, e fazer a organização compreender, pela visão de um estadista, o que acontece hoje no país e no mundo, honrando a complexidade do atual contexto político, social econômico, ecológico e cultural. Assegurar que todos ao seu redor atuem como líderes e cidadãos responsáveis, e estejam se empenhando em prol da organização e, ao mesmo tempo, do todo maior.

2) Assegurar excepcional grau de dinamismo (velocidade com qualidade) na tomada de decisões em todos os níveis da organização, levando em conta os fatos relevantes que vêm a tona praticamente todos os dias. Assegurar zero de acomodação (no conforto de planos prontos e de uma gestão no “piloto automático”)

3) Assegurar que todos os colaboradores da organização estejam o tempo atuando em seu melhor estado, em elevado nível de satisfação e motivação. Como evoluir o tempo na direção de uma gestão mais natural, participativa, capaz de engajar todos os colaboradores num grande “mutirão”, deixando para trás a gestão hierárquica, de comando e controle do passado?

4) Assegurar a devida evolução da cultura (ou das diversas culturas) que prevalece na organização, algo essencial nestes tempos de rápida transformação no ambiente externo: o nuclear que deve ser preservado (simplicidade, cultura empreendedora, ética, sustentabilidade)? Outros, que até definem o jeito de liderar, que precisam ser urgentemente transformados?

5) Assegurar um design organizacional que se ajuste rapidamente às mudanças no contexto e garanta que tudo que precisa de atenção, especialmente os novos desafios, esteja coberto por profissionais competentes (evitando, assim os “buracos negros”, áreas relevantes que “não são responsabilidade de ninguém”)

6) Assegurar que todos na organização ajudem a descontinuar, sistematicamente, os trabalhos que já não são mais necessários (em função das mudanças e inovações em andamento) mas que continuam a ser feitos, desperdiçando energia humana e recursos de todo o tipo, quando, por outro lado, há falta de recursos para áreas que estão se tornando prioritárias.

7) Assegurar que tempo de qualidade dos líderes esteja sendo alocado, na proporção apropriada, aos desafios mais significativos que as fortes mudanças no contexto maior estão trazendo. Como evitar que a excessiva atenção ao operacional de curto prazo consuma o tempo que deveria ser alocado ao estratégico e ao fazer acontecer das mudanças necessárias?

Hora de Recuar, Manter Planos ou Avançar?

Vivemos momentos de incerteza: Copa do Mundo, eleições, desequilíbrios na economia, problemas de corrupção, ainda os efeitos da crise financeira mundial de 2008, incógnitas no jogo político mundial…O que se espera dos líderes de empresas, do governo e da sociedade civil? E de nossos cidadãos?

O que seria agir com bom senso em momentos como estes que vivemos em nosso país? Tomar decisões cautelosas, com um conservadorismo que busque proteger o que foi conquistado até agora, que leve a uma puxada no breque, a cortar custos, reduzir o quadro, etc? Ou bom senso seria tomar decisões que honrem os planos de médio e longo prazos já traçados, que levem a executar com redobrada energia o que já foi decidido, sem deixar o nível de motivação cair, sem deixar o desânimo prevalecer na organização? Ou seria “bom senso estratégico”, nestes tempos de incerteza, avançar com mais ousadia do que normalmente e até “pisar fundo no acelerador”?

Bom senso em momentos como estes, na verdade, seria levar essas questões à mesa de um jeito que as três alternativas sejam muito bem avaliadas. De acordo com nossa experiência, não é o que acontece com mais frequência nas organizações. Grande parte dos debates tende a ficar concentrada nos cortes necessários e só parcialmente na alternativa de manter os planos (e mesmo assim, pelo lado negativo, do nada fazer, do deixar a inércia prevalecer…). A alternativa de manter os planos, mas com o tempero de inovações táticas que os ajustem à situação atual, não vem à tona com facilidade. Mais difícil de vir a mesa é a terceira alternativa: a de avançar até com mais vigor e ousadia, seguindo na direção contrária a da maioria…E até investir mais quando todos parecem estar “desinvestindo”.

Há ainda uma quarta alternativa, esta muito mais rara. A de corajosamente enxergar os limites do ” modelo de atuação” no qual a organização e o próprio sistema parecem estar presos, e aproveitar o momento de aparente “crise” para reinventar o próprio modelo. E sem que isso signifique jogar tudo para o alto e começar tudo de novo (crítica que os céticos costumam fazer para desqualificar essa quarta alternativa). Significa simplesmente iniciar a jornada, ao mesmo tempo em que busquemos melhorar o que se faz hoje, na direção de um futuro muito diferente que temos condições de criar, por meio de “embriões” do modelo de atuação que acreditamos que deverá prevalecer no futuro.

Podemos atuar nas quatro alternativas? Sim. Devemos. E concomitantemente.

Por um lado, sempre é hora de cortar o desnecessário, as gorduras acumuladas pela nossa própria complacência. Deixar as pessoas que nem deveriam estar em nossa organização em primeiro lugar. Erradicar o obsoleto. Reestruturar para maior produtividade e até superar os padrões mundiais. Aproveitar o momento que vivemos para fazer uma “parada” para arrumar a casa.

Ao mesmo tempo, parece uma boa hora para fazer retiros estratégicos e repensar os planos já estabelecidos, criando medidas táticas para adequá-los ao contexto que vivemos hoje. E fazer isso de forma participativa, envolvendo a organização como um todo, gerando um importante subproduto: o resgate da motivação de todos os colaboradores e alto engajamento para a fase de execução das mudanças visualizadas.

Ainda ao mesmo tempo, pôr em prática a alternativa três: “pisar fundo no acelerador”, indo além dos planos existentes. Aqui trata-se de transcender o que já foi decidido. É buscar as ideias mais ousadas que circulam na organização e levá-las à mesa de decisão. O que jovens empreendedores que estão criando start-ups no mercado estariam pensando sobre o que fazemos? Que movimentos altamente inusitados e inovadores eles tenderiam a introduzir em nossa organização se déssemos espaço a eles?

E, indo mais além, será que esses “empreendedores” (que também estão dentro de nossas próprias organizações), ao mesmo tempo que introduzem inovações radicais no que fazemos hoje, poderiam nos ajudar a criar “embriões” de novos produtos e serviços que, no futuro, constituirão o principal modelo de atuação de nossa organização? Podemos aproveitar estes momentos de instabilidade e reinventar nosso jeito de atuar e o próprio sistema ao qual estamos condicionados?

É em momentos como estes que vemos a diferença entre líderes (que podem estar em todos os níveis da organização) e “gerenciadores” do que existe. Estes têm medo da instabilidade, das incertezas e de tudo o que pode afetar o bom andamento do que está em curso.

Os líderes, por outro lado, buscam avançar na direção do que é preciso construir. Turbulência, problemas, barreiras, para os líderes, fazem parte da vida. Estão aí para serem superados. E superam os medos pela força de propósito, pela nobreza de suas intenções. Pelo desejo de fazer a diferença.
Além do que fazemos em nossas organizações, somos, acima de tudo, cidadãos. Somos nós todos que , coletivamente, construímos o contexto maior em que vivemos. E é exatamente pelo efetivo exercício d cidadania plena e pela busca do bem comum que nos tornamos verdadeiros líderes.

Definitivamente, é hora de avançar. De seguir em frente, em vez de ficar lamentando o que deixamos de conquistar, como organização e como país. Tudo tem uma razão de ser. Graças aos erros cometidos, coletivamente, agora sabemos o que tende a funcionar e o que tende a não funcionar. Não é hora de desperdiçar energia “buscando culpados”.

É hora de prevenir, corrigir, construir e agir. De fazer acontecer.