Atitudes de empreendedores de sucesso

A história de cada empreendedor é única, mas todas possuem um ponto em comum: elas começam com alguém criando algo e se arriscando em um sonho.

 E para que isso dê certo, o comportamento do empreendedor quando o negócio já superou a fase inicial e está em funcionando é essencial, nesse caso, eles têm que ter uma abordagem diferente das demais pessoas. Pensando nisso, o Entrepreneur selecionou as cinco atitudes diferentes que os empreendedores possuem com relação às outras pessoas.

 Confira:

1. Reconhecem as soluções para os problemas

Empreendedores de sucesso estão constantemente descobrindo como superar da melhor maneira os obstáculos e desafios com que se deparam diariamente – não encaram como problemas, mas sim oportunidades. Eles estão constantemente encontrando maneiras para fazer as ideias e soluções funcionarem.

2. Continuam investindo em ideias de negócios viáveis

Eles não procuram conquistar o que é “suficiente”. Normalmente, gastam bem menos do que ganham e investem a renda em melhores maneiras de trabalhar a mesma ideia. Para eles, investir é um jogo que não tem fim.

3. Investem em suas próprias habilidades

Algo com que nunca é possível errar é investir em si mesmo – e empreendedores de sucesso sabem disso.

Verdadeiros empreendedores investem seu tempo semanalmente em fontes que os farão sentir-se melhor. Eles são conhecidos por usar seu tempo livre para ampliar suas habilidades e conhecimento. Também conhecem o valor de aprender constantemente.

4. Possuem ativos que combinam

A maneira mais eficiente de construir riqueza é possuir parte de uma empresa. Os empreendedores mais ricos de hoje em dia são donos de grande porcentagem de seus negócios.

5. Jogam com sua força

Eles sempre se concentram no que fazem melhor e jogam com sua força e terceirizam suas fraquezas. Por exemplo, os maiores empreendedores do mundo contrataram algumas das pessoas mais inteligentes de sua indústria para trabalhar no que não podem, mas têm que fazer.

Dicas para abrir seu primeiro negócio

Embora o índice de mortalidade das empresas nascentes esteja caindo no Brasil, boa parte das microempresas não consegue superar os primeiros anos de vida. Entre os motivos, estão a falta de planejamento e de experiência, pouco capital para investir e má gestão. Confira 8 pontos que merecem a atenção dos novos empreendedores antes de abrir o primeiro negócio:

1. Aposte na experiência

Se o empreendedor não tem experiência na área em que deseja iniciar uma empresa, uma boa dica é procurar um sócio, funcionário ou até mesmo uma consultoria que já tenha certa experiência no ramo em questão.

2. Adquira capacitação e conhecimento

A busca pelo conhecimento sobre a área em que se quer atuar é fundamental. Cursos de capacitação são importantes para entender melhor os problemas cotidianos, desenvolver a capacidade de identificá-los e solucioná-los de maneira rápida, eficaz e mais econômica possível.

3. Elabore um plano de negócios

Começar uma empresa sem um bom plano de negócios é o primeiro passo para o fracasso. Defina a estrutura operacional da empresa, crie um plano financeiro detalhado com o total do investimento, capital de giro, custos e previsão de rentabilidade da empresa no 1º, 2º e 3º ano. É aconselhável também criar um plano de marketing para identificar o público-alvo, mercado e estratégias de venda.

4. Gere valor para o cliente

Para se destacar em um mercado com tantos concorrentes é preciso levar em conta a importância de ter um diferencial e gerar valor para o cliente. Responder a perguntas do tipo: “Como mostrar que a minha empresa existe? Por que o cliente me daria a preferência? Qual é o meu diferencial?” ajudam a identificar e implementar novas estratégias.

5. Faça investimentos assertivos

Geralmente o empresário possui o capital necessário para o investimento, mas não consegue identificar de forma correta onde deve investir o dinheiro. Áreas como marketing, capacitação de funcionários e estruturais devem ser priorizadas, pois estão ligadas diretamente ao cliente e ao funcionamento da empresa.

6. Mantenha capital de giro suficiente

Antes de iniciar as atividades, tenha em mãos pelo menos o montante suficiente para manter as despesas gerais da empresa por um ano. Os primeiros meses são de adaptação ao mercado e não geram grande entrada de dinheiro no caixa, o que pode não ser o suficiente para pagar despesas essenciais da empresa.

7. Separe as finanças pessoais das finanças da empresa

Uma dica é estipular um salário para o proprietário, que deverá ser retirado juntamente como o pagamento dos funcionários. Evitar retirar dinheiro fora das datas pré-fixadas para o pagamento e manter bem estruturado o controle financeiro da empresa também são tarefas importantes.

8. Controle a ansiedade

A ansiedade pode causar grande frustação antes mesmo que clientes importantes tenham conhecimento de que sua empresa existe. Inúmeros fatores podem atrasar o reconhecimento da empresa, por isso os esforços devem ser direcionados corretamente, na busca por conhecimento e capacitação, vontade de trabalhar e incentivos para inovar.

CEOs precisam fortalecer “lado humano”

O papel que o CEO desempenha na sociedade mudou. Mais: as expectativas em relação ao cargo também passaram por transformações. Embora ainda tenham de ser confiantes e muitas vezes agir com autoridade, qualidades que tornam o líder mais “humano” se tornaram fundamentais. Principalmente porque, agora, suas ações são muito mais vigiadas. Os chamados stakeholders (públicos com os quais a empresa se relaciona, como investidores, clientes, funcionários e comunidade) estão por toda a parte e usam a internet para se manifestar. É o que defende um estudo recente da firma de recrutamento de executivos Heidrick & Struggles. A empresa entrevistou pessoalmente 150 líderes do mundo todo sobre as mudanças e desafios na função de CEO, e analisou as conversas com a ajuda da Saïd Business School, da Universidade de Oxford.

“Atualmente, em razão de as redes socias permiterem instantaneidade — mesmo que sem intimidade, já que você não está conversando cara a cara —, as pessoas querem ver o ‘lado humano’ de seus líderes”, diz Torrey Foster, diretor da Heidrick & Struggles para as Américas. “Querem entender que eles têm um lado pessoal, que se importam com sua família, que os filhos deles passam pelos mesmos desafios. Tudo isso dá uma dinâmica de conectividade, uma dimensão humana, que pode resultar em seguidores mais fieis.”

Segundo o executivo, isso não significa que o executivo deva abrir completamente sua vida pessoal, mas compartilhar elementos do cotidiano com os quais outras pessoas possam se identificar, como um livro que acabou de ler. Selecionamos as principais dicas definidas pelo relatório.

Transparência
Nos últimos anos, stakeholders se proliferaram, constatam os CEOs. O público hoje tem mais poder, graças à internet. Para 75% dos entrevistados, o papel do CEO mudou. Experiências passadas e abordagens tradicionais não são mais um guia confiável, dizem. Em um mundo com muito mais conectividade e olhos por parte, o líder precisa reinventar a forma como conduz sua empresa, cria estratégias e se comunica. “Você lida com transparência para ser consistente e, ao mesmo tempo, percebe que nem tudo deve ser dito, embora tudo que é importante deva ser dito”, observou um entrevistado. Os líderes ainda enfrentam o desafio de serem mais “humanos”. Ou seja, saberem realizar abordagens de um jeito mais sensível, engajar as pessoas e se importar mais. Um dos entrevistados destaca: “Os melhores líderes são seres humanos acima de tudo.”

Mais rápido
Ao considerar as transformações que acontecem ao seu redor, 94% dos entrevistados destacaram a velocidade com que elas ocorrem. Preocupar-se demais com o ritmo das mudanças, no entanto, resulta em um sentimento de urgência e pressão, que é muito prejudicial. O CEO acaba dando a mesma importância para questões que não merecem a mesma atenção. Entender de maneira clara o propósito e significado da transformação permite que o líder priorize as mudanças certas. É o que o relatório chama de “S³”: speed, scope and significance (velocidade, escopo e significado). “Quando uma nova mudança surge, você tem de separar o nível ‘já fazendo barulho’ do nível normal, e então ser capaz de determinar quão rápido aquela mudança vai se manifestar ou romper o que você está fazendo”, defendeu um entrevistado.

O poder da dúvida
A maioria dos entrevistados (71%) diz lidar com dúvidas. E isso não pode ser encarado como algo ruim — deve ser abraçado. A dúvida é parte da tarefa de “humanizar” do CEO. Além disso, duvidar pode ser uma ferramenta importante na hora de tomar decisões melhores. Entender por que você se sente desconfortável em relação a determinado assunto permite que você solicite informações e perspectivas adicionais de maneira eficiente. O resultado, mais tarde, são decisões tomadas de forma mais confiante, com base nos novos dados fornecidos. “Nunca é preto ou branco, existem sempre tons de cinza ao redor de qualquer decisão”, aponta um CEO. “Um certo nível de dúvida profissional deveria ser qualidade de qualquer bom líder”, diz outro.

Escolhendo entre o certo… e o certo
Dois terços dos CEO levantaram espontaneamente durante as entrevistas o desafio de encontrar um balanço na hora de fazer decisões. Segundo o relatório, o que torna tudo mais complicado é que as alternativas nunca incluem um certo e um errado. Com stakeholders fazendo demandas que competem entre si, cada vez mais o CEO tem de escolher entre “o certo e o certo”. Um entrevistado alertou que, se sua vida parece simples, confortável e sem decisões difíceis, isso é um problema. “Se tudo fosse preto ou branco, você não precisaria de um CEO.” O relatório defende que, diante desse cenários, líderes tem de começar a considerar cada vez mais o “isso e aquilo” em vez do “isso ou aquilo”.

Renovação contínua
A pesquisa perguntou para os CEOs como eles desenvolveram as habilidades necessárias para ocupar o cargo e como chegaram ali. Muitos descobriram o gosto pela liderança na juventude, ainda na escola, em posições de representatividade. Durante a carreira, futuros CEOs tipicamente eram os profissionais que aceitavam papeis desafiadores dentro da empresa. Entre os entrevistados, metade subiu ao cargo graças a promoções internas, enquanto 39% conseguiu a posição em empresas nas quais não trabalhavam antes . Somente 8% fundaram as companhias que lideram. “Acredito que a maioria dos CEOs não está muito lapidada quando chega ao cargo. Acho que existe, provavelmente, mais aprendizado na função do que as pessoas acreditam”, disse um CEO. O cargo exige renovação contínua, então é preciso criar um ambiente que fomente curiosidade e aprendizado.

Sucessão
O relatório também fala sobre a escolha de um sucessor. A maioria dos entrevistados reconhece que desenvolver talentos e planejar sua sucessão faz parte dos requisitos fundamentais da função. Potenciais CEOs tem de ter, segundo o estudo, experiência (gestão empresarial, financeira e de pessoas), mas aumenta a necessidade de mais sensibilidade também. Os futuros profissionais a ocupar o cargo precisam ser pensadores flexíveis e sistemáticos, além de saber lidar com incerteza, complexidade e constante mudança. “Líderes deveriam acreditar na mudança como o oxigênio do crescimento e da criatividade”, aponta um entrevistado. Habilidades de comunicação precisarão ser mais bem trabalhadas. Além disso, líderes do amanhã devem enxergar o aprendizado constante não como uma opção, mas um dever.

por Edson Caldas

Como aproveitar as oportunidades que toda crise oferece

O cenário está complicado… Complicado como? Os fatos básicos podem ser comuns a todos – inflação, juros, dólar alto, retração do consumo, arroxo fiscal, entre outros pontos, que acabam pesando no fluxo de caixa e na gestão do negócio – mas, o que isto significa especificamente para você e para sua empresa? É ruim? É neutro? É bom? Não se engane: para algumas empresas, é muito bom.

Um dos maiores erros que um empreendedor pode cometer em um momento de crise é “andar com a manada”. Nas crises, sempre existem oportunidades, só que, quase por definição, elas não estão disponíveis para todos. Outro erro é arrogantemente achar que “nada mudou” e que a crise não tem impacto sobre o seu negócio. Provavelmente tem. E é importante entender quais são.

Para surfar na onda da crise, é preciso ter atenção, capacidade analítica e uma certa habilidade de ficar imune ao mau humor que toma conta do ambiente. Há uma certa fala turbulenta e assustadora que alimenta e é alimentada pela mídia (é a oportunidade dela na crise!), mas que, no fundo, faz bem pouco sentido estruturalmente.

A capacidade de planejar na crise é essencial. Sinceramente, também não é tão difícil. É claro que o plano não vai ser tão cheio de detalhes, as metas provavelmente terão que ser renegociadas ao longo do caminho. Eu diria que esta é mais hora de focar no essencial do que de entrar em aventuras. Mas dá para fazer! É só ter método.

Segundo os professores Nathan Bennett e G. James Lemoine, em um artigo brilhante da HBR chamado “What VUCA Really Means for You”, o plano demandará certas características específicas de acordo com a dinâmica dominante nos espaços competitivos em que você decidir jogar.

VUCA é o acrônimo de Volatility (Volatilidade), Uncertainty (Incerteza), Complexity (Complexidade) e Ambiguity (Ambiguidade). É uma forma simples e prática de entender com que tipo de cenário estamos lidando:

Se a dinâmica for de grande Complexidade (muitas partes e variáveis interconectadas de forma, na prática, imprevisível), o plano terá que incluir a construção de recursos para lidar com a complexidade, como contratação de especialistas e reestruturação de processos de coleta e processamento de informações.

Se a dinâmica for de grande Volatilidade (o desafio é inesperado ou instável, mas não necessariamente difícil de entender), o plano terá que gerenciar cuidadosamente risco e custo. Por exemplo, a estratégia de busca do estoque ideal em um operador logístico vai ter que balancear risco de ruptura e risco de endividamento excessivo. As premissas para tomada de decisão desta questão têm que fazer parte do plano.

Se a dinâmica for de grande Ambiguidade (as relações causais no ambiente são totalmente obscuras e muitas coisas nem sabemos que não sabemos), o plano terá que incluir testagem e prototipagem. Ou o risco de fracasso será exagerado.

Se a dinâmica for de grande Incerteza (sabemos como os eventos se comportam, mas nem sempre temos a informação necessária para tomada de decisão), o plano terá que definir formas de coletar, organizar e processar informação no tempo adequado para a tomada de decisão tática-operacional.

O cenário não é o mesmo para todos os setores e empresas. Cada um é afetado pela conjuntura de uma forma diferente e específica. Pare e pense. De que forma sua empresa está sendo afetada?

O que você tem que fazer para colher as oportunidades que esta crise lhe oferece?

Qual é o seu plano?

por Daniel Castello