Brasileiros precisam tomar cuidado com o sucesso’, diz guru dos CEOs

Brasileiros precisam tomar cuidado com o sucesso’, diz guru dos CEOs

Para Marshall Goldsmith, coach de mais de 150 executivos listados pela revista Forbes, a família move a ambição dos líderes brasileiros. Mas eles devem tomar cuidado com as armadilhas do sucesso, como a presunção e a arrogância

Autor de mais de 30 livros de gestão e liderança, o americano Marshall Goldsmith é um dos coachs de executivos mais respeitados dos Estados Unidos. Ao longo de 30 anos de carreira, Goldsmith treinou mais de 150 CEOs listados na revista Forbes. Entre seus alunos, estiveram Alan Mulally, presidente da Ford, e o general Eric Shinseki, que chefiou o gabinete das Forças Armadas dos Estados Unidos. O autor esteve no Brasil na última semana a convite da escola de negócios Hult e da Fundação Dom Cabral para conversar com empresários brasileiros.

Chamado de ‘guru dos CEOs’, ele falou ao site de VEJA sobre o perfil dos líderes do país e as características que podem ser melhoradas. “O Brasil precisa tomar cuidado com o perigo do sucesso. Em qualquer organização, quanto maior o sucesso, maior pode ser a armadilha da arrogância e da presunção. É algo no que os CEOs brasileiros precisam pensar. Uma luz amarela para eles”, disse. Confira trechos da entrevista.

Qual é a principal diferença entre os líderes de hoje e os de 30 anos atrás, quando o senhor começou?
Os líderes do passado sabiam mandar. Os de agora devem saber como pedir. Um dos grandes desafios dos líderes empresariais deste século é adquirir a capacidade de ouvir, aprender e perguntar. Antes, não era necessário. Hoje, você não pode simplesmente dar ordens. No Brasil, por exemplo, a economia está indo bem, as pessoas são espertas, capazes e confiantes. Se um líder que tem essas pessoas ao redor decide tratá-las de cima para baixo, elas vão embora. Não é mais um cenário em que as pessoas precisam, desesperadamente, daquele emprego. Agora há milhares de oportunidades. E quanto mais jovens, mais sensíveis elas são ao tratamento que recebem. Hoje, não trabalham só pelo dinheiro. Elas exigem um tratamento de igual para igual. Não admitem grosseria.

Um líder que pergunta sempre o que fazer não é visto como fraco?
Não, pois eles não precisam fazer tudo o que lhes é dito. O líder tem o poder da decisão. Eu os treino para que absorvam o quanto puderem dos demais, mas não precisam acatar tudo. O líder não precisa agradar a todos. Conduzir uma empresa não é um concurso de popularidade.

Os CEOs brasileiros têm perfis diferentes daqueles dos demais países?
Eles são muito mais ligados à família. Tanto que, quando ensino, sempre resgato exemplos que possam ser aplicados à família. E eles gostam muito. Já na Europa, não gostam tanto. No Brasil, eles se esforçam na área profissional, muitas vezes, para agradar a própria família. Sobretudo porque, no Brasil, muitos dos grandes negócios estão no seio familiar.

O senhor diria que eles são mais ambiciosos?
Não, diria que eles são mais movidos pela emoção. Na Índia, por exemplo, eles são muito focados, muito respeitosos, querem aprender, mas são menos emotivos. Na Europa, são mais ásperos, se cansam mais. Não que isso seja um impedimento. Apenas torna o trabalho mais desafiador.

Quando os CEOs o procuram, eles querem, no geral, a mesma coisa?
Depende. Os que entram em contato comigo por vontade própria, querem melhorar. Eles querem ser exemplos para seus funcionários, querem aprender. Mas há casos em que o conselho da empresa me pede para dar o coaching ao CEO porque acham que, desta forma, ele pode ser um pouco mais eficiente. E há ainda os conselhos que me contratam para treinar os futuros CEOs. Cerca de 70% dos meus alunos são presidentes de empresas, mas 30% são aqueles nos quais as empresas apostam para os próximos anos.

Todos os CEOs são ‘treináveis?
Nem todos. É preciso que queiram melhorar. Os conselheiros que me contratam sempre me fazem essa pergunta. Quando um executivo termina um grande curso de MBA, ele tem capacidade técnica. Todos que traçam esse caminho têm capacidade técnica. O diferencial que os recrutadores buscam é se esses jovens líderes estão dispostos a ouvir e a aprender. Se um determinado jovem não quer ouvir, ele se torna um problema desde o início para as empresas.

E eles estão dispostos a ouvir?
Hoje, muito mais do que antes.

Os brasileiros estão dispostos a aprender?
Sim, mas os que mais se destacam nesse quesito são os asiáticos. Não é que eles sejam melhores, mas eles querem aprender mais. Na Índia, eles idolatram os professores, ouvem tudo e são muito focados. No Brasil, o professor não tem tanto status. Então não é o aprendizado puro que move os brasileiros. É a família.

O que pode ser melhorado no comportamento desses executivos?
Há uma situação perigosa acontecendo, que acende a luz amarela para o país, não a vermelha. É o perigo do sucesso. Em qualquer organização, quanto maior o sucesso, maior pode ser a armadilha da arrogância, da presunção, de se achar especial. É algo que os CEOs brasileiros precisam pensar. Não se trata de ser melhor que ninguém. Ocorre apenas que o país e seus líderes estão aproveitando as oportunidades que surgiram. Talvez as gerações passadas não tenham tido essas mesmas oportunidades. Mas isso não quer dizer que não tenham sido, também, brasileiros brilhantes.

Há mais puxa-sacos hoje do que antes nas grandes empresas?
Não sei dizer. A bajulação existiu ao longo de toda a história e não creio que deixe de existir. O que é engraçado é que todos os CEOs que treinam comigo dizem odiar os puxa-sacos. E eu lhes perguntou por que, então, há tantos puxa-sacos nas empresas? O fato é que o puxa-saco em uma empresa é como o cachorro dentro de uma casa. Não briga, não reclama, está sempre feliz em ver o dono, não liga se o dono chega bêbado em casa. E, no final das contas, o membro mais amado da família acaba sendo quem? O cachorro. Sempre vai haver a bajulação porque sempre vai haver pessoas elogiando seus superiores e ganhando favoritismo por causa disso.

Qual é o seu CEO favorito?
Alan Mulally, presidente da Ford. Um cara espetacular que transformou aquela empresa. Ele foi meu aluno, mas, no fim, ele que acabou me ensinando muitas coisas. Ele me ensinou a trabalhar sempre com as melhores pessoas, com pessoas sensíveis e que se preocupam com o ambiente em que estão. E o Alan é muito amado na Ford. Mas isso não quer dizer que ele seja o rei da popularidade. Ele sabe tomar decisões difíceis e as tomou muitas vezes. Mas sabe lidar com as pessoas.

Há um movimento liderado pela diretora de operações do Facebook, Sheryl Sandberg, para estimular a liderança entre as mulheres. Mulheres são boas líderes?
Em média, a mulher é percebida com melhor líder que o homem. O problema é que as mulheres são muito mais duras com elas mesmas e isso as impede de avançar. Elas são muito mais duras que os homens, na verdade. O que digo para elas no coaching é para que não sejam tão duras. Elas querem ser perfeitas em tudo: como mães, esposas, filhas, amigas e profissionais. Mas ninguém é perfeito. Os homens sabem que as mulheres, no geral, são melhores que eles em tudo que fazem. A boa notícia é que eles não ligam para isso. Outra coisa que as mulheres não sabem fazer é autopromoção. Já os homens fingem que não sabem, mas sempre se autopromovem. As mulheres têm a percepção ingênua de que o mundo vai reconhecê-las se elas trabalharem duro. E isso não acontece. Toda empresa tem um departamento de marketing para vender seu produto, mesmo os bons produtos. Elas não podem ter medo de mostrar seu trabalho. Não podem se sentir mal por tentar ir adiante. E a Sheryl Sandberg diz isso em seu livro.

Ela também diz que as mulheres que se autopromovem são, em muitos casos, odiadas.
Sim. Mas as mulheres precisam fazer as coisas de maneira diferente dos homens. A autopromoção feminina não pode ser dura. Eu digo às mulheres: se tiverem um sonho, corram atrás. Mas terão de dar algo em troca. E é essa troca que as faz se sentir culpadas e, em muitos casos, as impede de ir adiante.

– Veja.com

Brazilians need to beware of success’, says guru CEOs

To Marshall Goldsmith, coach of more than 150 executives listed by Forbes magazine, the family moves ambition Brazilian leaders. But they should beware the pitfalls of success, such as the presumption and arrogance

Author of over 30 books of management and leadership, the American Marshall Goldsmith is one of the coachs of the most respected executives in the United States. Over a 30 year career, Goldsmith trained more than 150 CEOs listed in the Forbes magazine. Among his students were Alan Mulally, Ford president and General Eric Shinseki, who headed the Office of the Armed Forces of the United States. The author was in Brazil last week at the invitation of the business school Hult and Fundação Dom Cabral to talk with Brazilian businessmen.

Called ‘guru CEOs’ he told the site SEE on the profile of the country’s leaders and the features that can be improved. “Brazil needs to beware of the danger of success. In any organization, the greater the success, the greater may be the trap of arrogance and conceit. It’s something that the Brazilian CEOs need to think. A yellow light for them, “he said. Check out excerpts from the interview.

What is the main difference between the leaders of today and 30 years ago, when you started?
The leaders of the past have knew. The should now know how to ask. One of the great challenges of the business leaders of this century is to acquire the ability to listen, learn and ask. Before, it was not necessary. Today, you can not just give orders. In Brazil, for example, the economy is doing well, people are smart, capable and confident. If a leader who has these people around decides to treat them from top to bottom, they go away. There is another scenario where people desperately need that job. Now there are thousands of opportunities. And the younger they are more sensitive to the treatment they receive. Today, do not work just for the money. They require a treatment of equals. Not admit rudeness.

A leader who always asks what to do is not seen as weak?
No, they do not need to do everything they are told. The leader has the power of decision. I train to absorb as much as they can from the others, but need not accept everything. The leader does not need to please everyone. Conduct a company is not a popularity contest.

The Brazilian CEOs have profiles different from those of other countries?
They are much more attached to the family. So much so that when I teach, always redeem examples that can be applied to family. And they love. In Europe, they do not like so much. In Brazil, they strive in the professional area, often to please their families. Especially because, in Brazil, many large businesses are in the family.

Would you say that they are more ambitious?
No, I would say they are more driven by emotion. In India, for example, they are very focused, very respectful, want to learn, but they are less emotional. In Europe, there are more rough, get more tired. Not that this is a deterrent. Only makes the job more challenging.

When CEOs seek it, they want to, in general, the same thing?
Depends. Those who come in contact with me willingly, want to improve. They want to be examples for their employees, they want to learn. But there are cases in which the company’s board asks me to give coaching to the CEO because they think this way, it can be a bit more efficient. Then there are boards that hire me to train future CEOs. About 70% of my students are CEOs, but 30% are those in which the companies are betting for years to come.

All CEOs are ‘trainable?
Not all. You need to want to improve. The directors who hire me I always ask this question. When an executive ends a great MBA course, he has technical ability. All that trace this path have technical ability. The difference is that recruiters seek if these young leaders are willing to listen and learn. If a certain young man did not want to hear, it becomes a problem early for companies.

And they are willing to listen?
Today, much more than before.

The Brazilians are willing to learn?
Yes, but those that stand out in this regard are Asians. Not that they are better, but they want to learn more. In India, they idolize the teachers, hear everything and are very focused. In Brazil, the teacher does not have much status. Then there is the pure learning that moves the Brazilians. It’s family.

What can be improved in the behavior of these executives?
There is a dangerous situation going on, which turns on the light yellow for the country, not the red. It is the danger of success. In any organization, the greater the success, the greater is the trap of arrogance, conceit, to feel special. It’s something that the Brazilian CEOs need to think. It’s not about being better than anyone. It is just that the country and its leaders are taking advantage of the opportunities that arose. Perhaps previous generations have not had those same opportunities. But that does not mean that there have also been brilliant Brazilian.

There are more toadies today than before the big companies?
I can not say. Flattery existed throughout history and I do not think no longer exists. What’s funny is that all CEOs who train me say hate toadies. And I asked them why, then, there are so many hangers-on business? The fact is that the sycophant in a company is like the dog inside a house. Do not fight, do not complain, is always happy to see the owner, does not care if the owner comes home drunk. And, in the end, the most beloved member of the family who ends up being? The dog. There will always be flattery because there will always be people praising his superiors and gaining favoritism because of it.

What is your favorite CEO?
Alan Mulally, Ford’s president. A spectacular face that turned that company. He was my student, but in the end, it turned out that teaching me many things. He taught me to always work with the best people with sensitive people who care about the environment in which they are. And Alan is much loved in Ford. But that does not mean he’s the king of popularity. He knows how to take difficult decisions and took them often. But know how to deal with people.

There is a movement led by the COO of Facebook, Sheryl Sandberg, to encourage leadership among women. Women are good leaders?
On average, women are perceived as best leading man. The problem is that women are much more harsh with themselves and this prevents them from moving forward. They are much tougher than men, actually. What I say to them in coaching is not to be so harsh. They want to be perfect at all: as mothers, wives, daughters, friends and professionals. But nobody is perfect. Men know that women in general are better than them in everything they do. The good news is that they do not care for it. Another thing that women do not know is how to self-promotion. Already men pretend not to know, but always autopromovem. Women have the naïve perception that the world will recognize them if they work hard. And it does not. Every company has a marketing department to sell your product, even good products. They can not be afraid to show your work. Can not feel bad for trying to go forward. And Sheryl Sandberg says this in his book.

She also says that women who autopromovem are in many cases hated.
Yes, but women need to do things differently from men. The women’s self-promotion can not be hard. I say to women: if you have a dream, go after. But have to give something in return. And it is this exchange that makes you feel guilty and, in many cases, prevents them from going ahead.

As 6 coisas que fazem as pessoas amarem a sua empresa

Aqui vão 6 coisas que fazem as pessoas amarem a sua empresa

Pessoas gostam das empresas que fazem bons produtos, mas elas amam empresas que fazem produtos simples.
Pessoas gostam das empresas que possuem um bom serviço de atendimento, mas elas amam empresas que possuem funcionários memoráveis.
Pessoas gostam de empresas que se comunicam bem, mas elas amam empresas que vivem e compartilham suas histórias.
Pessoas gostam de empresas que são inovadoras, mas elas amam empresas que realmente as inspiram.
Pessoas gostam das empresas que são diferentes, mas elas amam empresas que as surpreendem e as fazem sorrir.
Pessoas gostam de empresas que educam, mas amam empresas que fazem elas se sentirem parte de cada ação ou acontecimento.

Faça as pessoas amarem a sua empresa, pois se você quer ter um negócio que realmente entregue valor ao seus proprietários, clientes, parceiros e a comunidade, gostar não é o suficiente.

6 things that make people love your company

Here are 6 things that make people love your company

People like companies that make good products, but they love companies that make products simple.
People like companies that have a good customer service, but they love companies that have employees memorable.
People like companies that communicate well, but they love companies that live and share their stories.
People like companies that are innovative, but they love companies that truly inspire.
People like companies that are different, but they love companies that surprise and make you smile.
People like companies that educate, but love companies that make them feel part of every action or event.

Make people love your company, because if you want to have a business that actually deliver value to their owners, customers, partners and the community, like it is not enough.

5 maneiras de aproveitar melhor o perfil no LinkedIn

Tens um perfil no LinkedIn e não sabes como podes aproveitá-lo? Veja a sugestão de 5 dicas simples para você usar a rede social de uma forma mais proveitosa

Ter um perfil no LinkedIn pode ajudar-te a conseguir mais e melhores contatos profissionais. Contudo, para aproveitar tudo que a rede social tem para te oferecer é necessário colocar certas estratégias em prática. Veja a sugestão de 5 dicas simples que te vão ajudar a tirar melhor proveito desta rede social:

1.Mantenha teu perfil completo

Talvez a dica pareça óbvia, mas você precisar dedicar algum tempo a completar todas as áreas do teu perfil. Para isso deves investir numa imagem profissional, descrições de qualidade a respeito das tuas competências e afins.

2.Peça recomendações e mantenha contato

Uma das melhores maneiras de usar o LinkedIn é conseguindo recomendações de pessoas confiáveis. Esse tipo de depoimento faz com que os outros profissionais conheçam o teu desempenho. Contudo, não basta apenas pedir recomendações e desaparecer da vida das pessoas. Esse tipo de comportamento é bastante negativo. Invista nos relacionamentos, mas mantenha contato com as pessoas. Isso pode lhe beneficiar no futuro.

3.Atualize regularmente o seu perfil e entre em grupos

Uma página desatualizada não pode fazer nada por ti. Assim como qualquer outra rede social, o LinkedIn favorece aqueles que são mais ativos. Portanto, uma boa ideia é realizar atualizações regulares. Isso vai fazer com que a tua rede de contatos lhe veja como alguém ativo, o que facilita interações. Outra maneira de ampliar os teus contatos é através da participação em grupos.

4.Siga as empresas para as quais queres trabalhar

Embora a rede social tenha como principal objetivo estabelecer a ligação com outros profissionais, muitas empresas possuem as suas próprias páginas. Uma boa ideia é seguir esses perfis, para ficar atualizado com as novidades que acontecem na empresa. Muitas empresas publicam as vagas disponíveis no perfil, essa é uma ótima maneira de ficar a par das oportunidades.

5.Adiciona o teu perfil na assinatura do e-mail

Se queres atrair mais pessoas para o teu perfil na rede social, uma boa saída é colocá-lo na assinatura do e-mail. Isso vai fazer com que mais pessoas tenham acesso ao teu currículo online, e as suas oportunidades de estabelecer novos contatos ficam cada vez maiores.

5 ways to make better use of profile on LinkedIn

Do you have a LinkedIn profile and do not know how you can take advantage of it? See suggestion 5 simple tips for you to use social networking in a more profitable

Having a LinkedIn profile can help you get more and better professional contacts. However, to take advantage of all that social networking has to offer it is necessary to put certain strategies in place. See suggestion 5 simple tips that will help you take better advantage of this social network:

1. Keep your complete profile

Perhaps the tip seems obvious, but you need to devote some time to complete all areas of your profile. For that you invest in a professional image descriptions about quality of your competence and the like.

2. Ask for recommendations and maintains contact

One of the best ways to use LinkedIn is getting recommendations from people you trust. This kind of statement makes other professionals know your performance. However, not enough to ask for recommendations and disappear from people’s lives. This kind of behavior is quite negative. Invest in relationships, keep in touch with people. This can benefit you in the future.

3. Updated regularly and enters into groups

An outdated page can`t do anything for you. Just like any other social network, LinkedIn favors those who are most active. Therefore, a good idea is to perform regular updates. This will make your network as you see someone active, which facilitates interactions. Another way to expand your contacts is through participation in groups.

4. Follow the companies for which you want to work

Though social networking has as main objective to connect with other professionals, many companies have their own pages. A good idea is to follow these profiles, to stay current with news that take place in the company. Many companies publish the vacancies available in the profile, this is a great way to stay abreast of opportunities.

5. Add your profile in the subscription e-mail

If you want to attract more people to your profile on the social network, a good solution is to put it in the signature of the e-mail. This will make more people have access to your online resume, and their opportunities to establish new contacts are increasing.

Inteligência emocional é segredo para carreira de sucesso

Saiba o que é e qual a importância de saber lidar com a sua inteligência emocional, garantindo uma carreira livre de problemas desnecessários

Uma das melhores maneiras de ter uma carreira bem-sucedida é saber como lidar com a sua inteligência emocional.

A inteligência emocional significa a maneira como uma pessoa vai lidar com situações difíceis com um pensamento crítico e lógico, sem deixar as emoções entrarem no caminho e mantendo sempre o autocontrole. Também significa manter a calma quando as coisas ficarem complicadas e não descontar nos outros, mesmo que eles mereçam.

É importante lidar com a inteligência emocional para saber como agir diante de situações profissionais. O mercado de trabalho não é fácil, exigindo muita atenção e cuidado diante dos muitos problemas que vão aparecer durante o caminho. E então vem a importância de ter um mentor para ajudar você a desenvolver sua inteligência emocional.

Qualquer um pode ser esse mentor. Portanto, vale prestar atenção nas pessoas ao seu redor. Observe como os seus amigos e colegas de trabalho lidam com situações difíceis e aprenda com eles.

O importante é praticar a versatilidade e estar preparado para qualquer imprevisto que venha a acontecer.

Existem bons livros no mercado sobre este tema. Vale a pena ler alguns. Recomendo.

Emotional intelligence is key to career success

Know what is and what is the importance of knowing how to deal with their emotional intelligence, ensuring a career free from unnecessary problems

One of the best ways to have a successful career is to know how to deal with their emotional intelligence.

Emotional intelligence means how a person will handle difficult situations with a critical and logical thinking, without letting emotions get in the way and keeping the self. It also means keeping calm when things get complicated and not take it out on others, even if they deserve it.

It is important to deal with the emotional intelligence to know how to act in situations professionals. The labor market is not easy, requiring much care and attention on the many problems that arise during the way. And then comes the importance of having a mentor to help you develop your emotional intelligence.

Anyone can be that mentor. Therefore, it is worth paying attention to the people around you. Notice how your friends and colleagues deal with difficult situations and learn from them.

The important thing is to practice the versatility and be prepared for any unforeseen event that may happen.

Market there are good books on this topic. Worth reading some. I recommend.

Liderança e Motivação

O vídeo abaixo mostra uma cena do filme “Um domingo qualquer”, onde Al Pacino dá um show em como motivar uma equipe e mostra a essência do espírito empreendedor, a luta de todo o dia para crescer.
Aproveitem a mensagem (e a ótima atuação do Al Pacino)!

Maior CEO do Século 20 mostra 5 tipos de conselheiros que não dão resultados

Em um artigo publicado no LinkedIn, Jack Welch afirma que, além de atrapalharem outros membros, alguns conselheiros não contribuem como deveriam. Veja quem são eles

Se você já esteve em um Conselho de Administração de uma empresa existem chances de você já ter convivido com um executivo ineficiente em um momento ou outro.

Mesmo que cada executivo adicione valor à empresa, alguns deles são tolerados por performances questionáveis. E é por isso que alguns conselhos, tanto no setor privado como no público, não contribuem como deveriam, na opinião de Jack Welch, considerado o melhor CEO (Chief Executive Officer) do Século 20, em um artigo publicado no LinkedIn.

“Estamos nos referindo aos executivos que não cometem crimes contra a empresa, porém são igualmente destrutivos por sua ineficiência”, afirmou o fundador do Jack Welch Management Institute.

Para ele, existem pelo menos cinco tipos de membros disfuncionais no conselho, confira:

O “faz nada”
Apelidados de “aquecedores de cadeiras” por Welch, esses executivos estão muito ocupados com suas próprias companhias, outras diretorias e seus problemas pessoais para se preocuparem com o conselho administrativo. Alguns deles nem se interessam pela empresa e outros estão apenas pela segurança: com salário de US$ 25 mil a US$ 100 mil, diretores corporativos recebem um bom dinheiro, além do prestígio que o cargo oferece.

“Então, aqueles que não fazem nada raramente questionam ou investigam alguma coisa. Da mesma forma, também não fazem nenhum esforço para verificar se o que eles ouvem no conselho sobre valores e estratégia está adequado com o que os colaboradores sentem”.

O “pacífico”
Aqueles que não fazem nada são ruins por não acrescentar, mas não chegam perto dos que Welch chama de “pacíficos”. Esses executivos, continua o artigo, vivem com medo de arranjar intrigas pessoais por qualquer tipo de desentendimento. Isso significa que eles não têm a característica essencial de qualquer membro de um conselho: coragem.

Com esta personalidade, qualquer intriga no conselho é motivo para esse executivo colocar “panos quentes” e tentar chegar em um acordo apenas para acabar com o conflito – ainda que isso signifique abdicar de benefícios para empresa.

O “oportunista”
O terceiro tipo de membro ineficaz é aquele que senta quietamente nos encontros, quase sempre indo a favor da posição da maioria dos conselheiros, até que seus interesses estejam em jogo, “assim começam a manipular o conselho indiretamente” disse Welch.

Em alguns casos, bons membros do conselho percebem essa manipulação e repelem essa manipulação. Mas, esse tipo de conselheiro pode ser o próprio comitê executivo. O resultado é um grupo controlador de oportunistas dentro do conselho, que segue inserindo outros membros com as mesmas características.

O “intrometido”
Bons conselheiros focam no todo, com sucessões e estratégias. Por contraste, afirma Jack, o quarto tipo gosta de “implicar” com a administração. Em vez de participar de encontros com os talentos da firma e discutir as dinâmicas da indústria, os intrometidos acabam implicando em detalhes operacionais. “Eles parecem esquecer que os membros do conselho estão lá para fornecer sabedoria, conselhos e julgamentos, e não para fazer sugestões sobre o dia a dia do negócio”.

O “pregador”
Por último, existe executivo que não se satisfaz com seu próprio trabalho, principalmente quando está opinando sobre assuntos de “interesse geral”, como eventos mundiais, tendências sociais, a história da companhia ou a sua própria área de expertise. Como os intrometidos, os pregadores distraem os conselhos de suas verdadeiras funções.

“Como um membro de um conselho de administração, é fácil esperar alguns ‘faz nada’ se aposentarem, é possível tolerar alguns outros pacíficos enquanto outros lidam com crises e até mesmo isolar pregadores, oportunistas e intrometidos”, acrescenta Jack. “Contudo, imaginem o quão melhor seria se os comitês fizessem questão de evitar esses tipos?”, finaliza.

Biggest CEO of Century 20 shows five types of counselors who do not give results

In an article published in LinkedIn, Jack Welch claims that, besides impairing other members, some counselors do not contribute as they should. See who they are

If you’ve been on a board of a company there are chances you have already lived with an executive inefficient at one time or another.

Even though each executive add value to the company, some of them are tolerated by questionable performances. And that’s why some advice, both in the private and public sectors do not contribute as they should, in the opinion of Jack Welch, considered the best CEO (Chief Executive Officer), 20th Century, in an article published on LinkedIn.

“We are talking to executives who do not commit crimes against the company, but are also destructive for inefficiency,” said the founder of the Jack Welch Management Institute.

For him, there are at least five types of dysfunctional members on the board, check out:

The “do nothing”
Dubbed “chair warmers” Welch, these executives are too busy with their own companies, boards and other personal problems to worry about the board. Some of them do not care about the company and others are just for safety: with salary of U.S. $ 25 thousand to $ 100 thousand, corporate directors get good money, besides the prestige that the position offers.

“So, who do nothing rarely question or investigate something. Likewise also make no effort to verify that what they hear on the board about values and strategy is suitable with what employees feel “.

The “peaceful”
Those who do nothing are bad for not adding, but do not come close to what Welch calls “peaceful”. These executives, the article continued, live in fear of getting personal intrigues by any kind of misunderstanding. This means they do not have the essential characteristic of any member of a board: courage.

With this personality, intrigue any reason for this advice is executive put “aids” and try to get a deal just to end the conflict – even if it means giving up benefits to the company.

The “opportunistic”
The third type is ineffective member who sits quietly in meetings almost always going to favor the position of the majority of the directors until their interests are at stake, “so begin to manipulate the board indirectly,” said Welch.

In some cases, good board members realize this manipulation and repel this manipulation. But this kind of counselor may be the own executive. The result is a controlling group of opportunists within the board, following inserting other members with the same characteristics.

The “nosy”
Good counselors focus on the whole, with succession and strategies. By contrast, says Jack, the fourth type like “lead” with the administration. Instead of participating in meetings with the talents of the firm and discuss the dynamics of the industry, just nosy implying operational details. “They seem to forget that the board members are there to provide wisdom, advice and judgment, and not to make suggestions about the day to day business.”

The “preacher”
Finally, there is executive who is not satisfied with his own work, especially when opining on matters of “public interest” as world events, social trends, the history of the company or their own area of expertise. As busybodies, preachers distract boards from their true functions.

“As a member of a board of directors, it is easy to expect some ‘do nothing’ retire, can tolerate some other peaceful while others deal with crises and even isolate preachers, opportunistic and busybodies,” adds Jack. “But imagine how much better it would be if the committees do matter to avoid these types?” He concludes.

5 dicas para uma gestão menos centralizadora

Especialista em liderança e gestão de pessoas lista recomendações para empreendedores que desejam ser menos centralizadores

Empresas bem sucedidas, principalmente as pequenas, dependem muito do esforço e do talento de seu líder para tocar a gestão do dia a dia. O problema é que, muitas vezes, esse sucesso acaba deixando o líder refém de si mesmo, pois centraliza todas as decisões, executa tarefas desnecessárias, atende todos ao mesmo tempo e ainda tenta planejar o futuro.

Isso pode ser bom para o ego de alguns, mas é péssimo para a saúde e muito arriscado para o negócio, já que se o líder ficar doente ou cometer alguns erros a mais a empresa afunda. Para melhorar a gestão da empresa e melhorar sua qualidade de vida, seguem algumas dicas práticas.

1. Delegue o operacional
Tarefas operacionais como atender telefonemas, checar estoques, pagar pequenas contas e verificar os pedidos de clientes, entre outras, deveriam ser delegadas para que sobre mais tempo para você dedicar a funções mais estratégicas.

2. Treine pessoalmente seus colaboradores
Líderes bem sucedidos têm uma maneira especial de fazer algumas tarefas como atender bem os clientes, calcular custos, definir a margem de lucro etc. Procure ensinar seus funcionários a executar essas tarefas como você faria.

3. Tolere pequenos erros
Por mais que você ensine, no início haverá pequenos erros que deverão servir como oportunidades para melhorias.

4. Estimule iniciativas
Quando você começar a descentralizar algumas decisões, com o passar do tempo, a confiança da equipe aumentará e as pessoas tenderão a ser mais autônomas e criativas. Estimule e elogie as melhores iniciativas.

5. Dê um tempo
Participar de treinamentos em outras cidades, visitar clientes, conhecer in loco as melhores práticas da concorrência ou procurar novas oportunidades de negócio, dará um tempo precioso para que seus colaboradores façam a gestão sem sua presença.

Se você praticar estas sugestões por pelo menos seis meses, observará que a produtividade aumentará, assim como a confiança na capacidade de seus colaboradores em realizar algumas tarefas tão bem, ou até melhor que você.

– Eduardo Ferraz

5 tips for a less centralized management

Specialist in leadership and people management recommendations list for entrepreneurs who want to be less centralizers

Successful companies, especially small ones, rely heavily on the efforts and talent of its leader to perform the day to day management. The problem is that often ends up leaving this successful leader hostage himself because centralizes all decisions, perform unnecessary tasks, meets all at the same time and still tries to plan for the future.

This may be good for the ego of some, but it’s bad for health and very risky for the business, since the leader is sick or make some mistakes over the sink the company. To improve the management of the company and improve their quality of life, here are some practical tips.

1. Delegate operational
Operational tasks as answering phone calls, checking inventory, pay bills and check the small customer orders, among others, should be delegated to you on more time to devote to more strategic functions.

2. Train your employees personally
Successful leaders have a special way of doing some tasks as well meet customers, calculate costs, define the profit margin etc. Try to teach your employees to perform these tasks as you would.

3. Tolerate minor errors
The more you teach, in the beginning there will be small errors that should serve as opportunities for improvement.

4. Encourage initiatives
When you begin to decentralize some decisions, over time, the team’s confidence will increase and people will tend to be more autonomous and creative. Encourage and praise the best initiatives.

5. Give it time
Attend trainings in other cities, visit clients, meet spot best practices competition or seek new business opportunities, give valuable time to its employees to make the management without his presence.

If you practice these suggestions for at least six months notice that productivity will increase, as well as confidence in the ability of its employees to perform some tasks as well or even better than you

O Coração da Mudança

Na hora de mudar o comportamento de uma equipe de trabalho, é mais eficaz impactar os sentimentos dos funcionários do que impactar o raciocínio. Essa é a dica de John Kotter, o autor de “O Coração da Mudança”, lançamento da Elsevier

O coração da mudança é seu guia para ajudar o próximo a pensar e a sentir de maneira diferente, a fim de realizar seus objetivos comuns.

De acordo com John Kotter, autor de best-sellers e renomado especialista em liderança e mudança organizacional, o foco em conectar-se com as emoções é o que dispara as mudanças de comportamento e impulsiona as ações que levam ao sucesso.

O coração da mudança é o complemento envolvente e essencial do best-seller mundial de Kotter, Liderando mudanças. Baseado no revolucionário processo de oito passos de Kotter, este livro mostra de maneira vibrante como promover com êxito mudanças em grande escala.

Por meio de histórias da vida real de pessoas em organizações, os autores mostram como as equipes e os indivíduos são arregimentados e motivados para superar os obstáculos à mudança – e produzir resultados espetaculares.

Kotler e Cohen argumentam que as iniciativas de mudança não raro fracassam porque os líderes confiam excessivamente em dados e em análises para conquistar o apoio das equipes, em vez de mostrar ou de fazer, com criatividade, algo que mexa com as emoções dos participantes e os inspire a partir para a ação. É o que os autores denominam dinâmica “ver-sentir-mudar”, crucial para o sucesso de qualquer real transformação organizacional.

De clareza revigorante e eminentemente prático, este livro é leitura obrigatória para qualquer pessoa que se defronte com desafios inerentes à liderança de mudanças

The Heart of Change

Time to change the behavior of a work team, is more effective impact employees’ feelings that impact the reasoning. This is the tip of John Kotter, author of “The Heart of Change” of the Elsevier

The change of heart is your guide for helping others to think and feel differently in order to achieve their common goals.

According to John Kotter, author of bestsellers and renowned expert on leadership and organizational change, focus on connecting with the emotions is what triggers the changes in behavior and propels the actions that lead to success.

The heart of change is the addition of engaging and essential bestseller worldwide Kotter, Leading change. Based on the revolutionary process from eight steps Kotter, this book shows so vibrant as successfully promote large-scale changes.

Through real-life stories of people in organizations, the authors show how teams and individuals are regimented and motivated to overcome obstacles to change – and produce spectacular results.

Kotler and Cohen argue that change initiatives often fail because leaders rely excessively on data and analyzes to win the support of the teams, instead of showing or do with creativity, something to stir the emotions of the participants and the from inspire to action. This is what the authors call dynamic “see-feel-change” crucial to the success of any real organizational transformation.

Invigorating clarity and eminently practical, this book is required reading for anyone who is confronted with challenges of change leadership

Aprender e ‘desaprender’ para melhorar e inovar

Copiar ou clonar soluções sem analisar criticamente pode atrapalhar mais do que melhorar

Grandes empresas nos EUA, como a GE e a Pepsico, estão enviando colaboradores para aprender novas práticas e técnicas gerenciais com empresas recém-criadas (startups) de novas tecnologias.

Essas grandes empresas estão querendo evitar a “síndrome da grande empresa”. Ou seja, querem evitar se tornarem lentas e burocráticas e funcionar como essas jovens empresas dinâmicas, ousadas e inovadoras, tentando absorver em parte seu espírito empreendedor.

Porém, nem toda empresa nova tem práticas inovadoras. O tamanho em si não significa muita coisa. O que vale é a mentalidade predominante. Nos EUA há um forte movimento das lean startups, empresas recém-criadas que estão procurando adotar técnicas de gestão lean, que, na verdade, algumas grandes empresas já praticam há anos. Portanto, é o caso de empresas recém-criadas aprendendo com empresas grandes e tradicionais.

Outros exemplos são grandes hospitais que estão visitando empresas industriais para conhecer técnicas de gestão para melhorar o seu desempenho. Ou órgãos públicos visitando empresas privadas. E muitos outros exemplos poderiam ser apresentados de casos de empresas procurando aprender com outras.

Técnicas e práticas podem ser aprendidas visitando outras empresas. Embora valores, atitudes e cultura sejam mais difíceis de aprender e copiar; mesmo assim, podemos aprender muito com a prática dos outros. Isso quer dizer que novas práticas e métodos melhores devem substituir as práticas antigas e os métodos inadequados existentes.

Por isso, grandes organizações multi-divisionais e com inúmeras linhas de produtos procuram estruturar mecanismos para transferir soluções inovadoras desenvolvidas em uma ou outra de suas unidades.

Entretanto, alguns cuidados nessa transferência devem ser tomados. Muitas vezes, os contextos e as situações são muito diferentes, e o que serve em um local pode não servir em outro.

Copiar ou clonar soluções sem analisar criticamente pode atrapalhar mais do que melhorar. E ainda, resolver problemas que já foram tratados e resolvidos adequadamente em outras situações pode ser perda de tempo, embora possa servir de aprendizado. Uma mescla de buscar soluções em outras organizações com o desenvolvimento próprio de soluções pode funcionar bem.

Desse modo, a atitude e postura dos colaboradores frente ao aprendizado é uma das dimensões mais importantes a ser considerada.

Refletir com profundidade sobre o quanto se sabe e sobre o quanto ainda precisa ser aprendido sobre determinada situação requer um novo modelo mental, muito distinto do existente na maioria das organizações.

Para se conseguir isso, é necessário desenvolver nas empresas uma nova atitude e um comportamento de maior humildade, para reconhecer a ignorância, com fome de saber e aberto para o aprendizado por parte de seus colaboradores.

Para isso, é necessário desestimular aquele comportamento tradicional que é o de achar que se sabe tudo, que se tem todas as soluções, tornando-se assim complacente e acomodado. Ou seja, desaprender ou desapegar-se de soluções antigas que devem ser substituídas.

Assim, tão faz se a empresa é pequena ou grande, nova ou antiga, industrial ou de serviços, pública ou privada. O fundamental é a atitude que se tem sobre aprender, mudar e inovar.

– José Roberto Ferro

Learn and ‘unlearn’ to improve and innovate

Copy or clone without critically analyzing solutions may hinder rather than improve

Major U.S. companies such as GE and PepsiCo, are sending employees to learn new practices and management techniques with newly established companies (startups) of new technologies.

These large companies are trying to avoid “big company syndrome”. That is, they want to avoid becoming slow and bureaucratic and function as these young dynamic companies, bold and innovative, trying to take part in its entrepreneurial spirit.

However, not every company has new innovative practices. The size itself does not mean much. What counts is the dominant mindset. In the U.S. there is a strong movement of lean startups, newly established companies who are looking to adopt lean management techniques, which, in fact, some large companies already practicing for years. So is the case of newly established companies learning from companies large and traditional.

Other examples are large companies who are visiting hospitals to meet industrial management techniques to improve their performance. Public agencies or private companies visiting. And many other examples could be given of cases of companies looking to learn from others.

Techniques and practices can be learned by visiting other companies. Although values, attitudes and culture are more difficult to learn and copy, yet we can learn a lot from the practice of others. This means that new methods and best practices must replace the old practices and inadequate existing methods.

Therefore, large multi-divisional organizations and numerous product lines seek to structure mechanisms to transfer innovative solutions developed in one or another of its units.

However, some care should be taken in this transfer. Often, the contexts and situations are very different, and serving in one location can not serve in another.

Copy or clone without critically analyzing solutions may hinder rather than improve. And yet, solve problems that have already been treated and resolved properly in other situations it may be a waste of time, although it can serve as a learning experience. A mix of other organizations in seeking solutions to the development of own solutions can work well.

Thus, the attitude and posture of employees forward to learning is one of the most important dimensions to consider.

Reflect deeply on how much you know and how much remains to be learned about a particular situation requires a new mental model very different from most of the existing organizations.

To achieve this, companies need to develop in a new attitude and behavior of humility, to recognize ignorance, hungry to learn and open to learning from their employees.

For this it is necessary that discourage traditional behavior which is to think everything is known, which has all the solutions, thereby becoming compliant and accommodated. That is, unlearn and let go of old solutions which must be replaced.

So, as does whether the company is large or small, new or old, industrial or service, public or private. The key is the attitude you have about learning, change and innovate.

Estamos todos em vendas… o tempo todo!

Vender é muito bom. Somos todos vendedores. Eu fico nervoso e tenho vontade de mandar prender o sujeito que diz: “Eu sou de finanças” ou “Sou de contabilidade….” ou “Eu não ‘faço’ vendas”!

Quem diz isso é um troglodita e nada entende da vida e do trabalho.

Viver e trabalhar se resumem a vender tudo o tempo todo.

Qualquer sucesso é sucesso em vendas. Nenhum outro. Em todo lugar. Ponto final!

É bacana demais vender. Quando vendo meu livro, meus seminários, minhas consultorias ou coachings, realmente acredito que estou fazendo mais do que ganhar o meu sustento e pagando impostos. Estou fazendo parcerias.

Embora eu não ache que rotineiramente mude o mundo para muitas pessoas, sei que eu me importo com o que estou fazendo – e me entusiasmo em entregar seja o meu produto, meu serviço, minha experiência, meu sonho ou meu impacto.

Steve Jobs disse: “Vamos deixar uma marca no universo!”. Eu acho que a noção de vender pode ser a de deixar uma marca no universo, pois é o que nos mantém motivados e capazes de nos olharmos no espelho.

Mas, vender o que é? Para mim, vender é fazer parceria.

A palavra parceria já foi demais usada. Você acha clichê? Principalmente em vendas? Não faz mal. Meu conselho: use-a mesmo assim. Fale de parceria obsessivamente. Sabe por que eu faço tanta questão? Não importa o que você está vendendo. Vender é, em si, uma parceria, e sempre será.

A tarefa do vendedor é a de reunir –de uma forma fluente– toda a força e imaginação de todos os departamentos de sua empresa a fim de criar oportunidades, experiências, sonhos e realizações para o adorado cliente. E o que é isto? Para mim é parceria. Portanto, use a palavra o tempo todo: parceria.

– Abraham Shapiro

We are all in sales … all the time!

Selling is very good. We are all salespeople. I get nervous and I want to imprison the guy who says “I am finance” or “I’m accountant ….” or “I do not ‘do’ sales’!

Who says this is a caveman and understands nothing of life and work.

Living and working boil down to sell all the time.

Any success is success in sales. No other. Everywhere. Final Point!

It’s too nice to sell. When seeing my book, my seminars, consultancies or my coachings really believe I’m doing more than earn my living and paying taxes. I’m partnering.

Although I do not think you routinely change the world for many people know that I care about what I’m doing – and my enthusiasm is to deliver my product, my service, my experience, my dream or my impact.

Steve Jobs said: “We will leave a mark on the universe.” I think the notion of selling can be to leave a mark on the universe, for it is what keeps us motivated and able to look ourselves in the mirror.

But what is selling? For me, selling is partnering.

The word partnership has already been used too. You think cliche? Especially in sales? It does not hurt. My advice: use it anyway. Contact Partnership obsessively. You know why I do so many question? No matter what you are selling. Selling is itself a partnership, and always will be.

The seller’s task is to assemble a fluently-all strength and imagination of all departments in your company to create opportunities, experiences, dreams and accomplishments for the beloved customer. And what is this? For me it is a partnership. So use the word all the time: partnership.