Veja o que empresas e funcionários podem fazer para evitar conflitos no trabalho

Lidar com situações relacionadas aos conflitos no ambiente de trabalho é uma questão delicada para o funcionário e também para a empresa. Se não abordados a tempo e de forma direta, esses problemas podem ganhar proporções incalculáveis.

Segundo Roberto Caldeira, administrador de empresas pela Fundação Getúlio Vargas de São Paulo – com pós-graduação em novos negócios pela Harvard Extension School, existem basicamente dois tipos de conflitos que podem ocorrer no ambiente profissional: os de relacionamento, os mais comuns e os que mais perduram e causam danos a uma organização, e os de ideias.

O administrador explica que os problemas de relacionamento ocorrem quando pessoas de estilos diferentes de comunicação interagem sem reconhecerem e respeitarem essas diferenças. Já os de ideias estão mais ligados aos profissionais que não estão alinhados com a cultura e filosofia da empresa.

E como um dos pontos de partida para evitá-los, Adriana Marques, business coach licenciada da Sociedade Brasileira de Coaching, reforça que as empresas devem compreender de fato que cada pessoa possui um ritmo diferente e que cada um tem níveis de expectativas distintos. “Se ela [organização] não for atrás do que realmente importa, se a empresa não descobrir qual a habilidade de cada colaborador e suas necessidades, dificilmente ela conseguirá evitar os conflitos.”

Para que os problemas no ambiente corporativo sejam evitados – ou pelo menos amenizados, os profissionais consultados pelo UOL Empregos listaram algumas ações e reflexões que podem ser feitas pelos funcionários e empresas quando o conflito for:

Conflitos Como evitar

Choques de valores
Antes de qualquer coisa é importante que o profissional analise e avalie se os valores da empresa condizem com seu perfil profissional. Em termos organizacionais, evita-se este tipo de choque realizando um processo de seleção que traga para a companhia talentos que estejam alinhados com a filosofia da empresa, além de se desenvolver uma cultura em que essa filosofia seja cotidianamente reforçada para todos da equipe, principalmente por meio do exemplo dos gestores.

Disputa pelo poder, ambição
A disputa é natural e pode ser saudável desde que esteja claro para os colaboradores quais as regras para se obter uma aumento de salários ou um bônus por desempenho e quais os critérios objetivos para ser promovido dentro da empresa.

Competitividade
A competitividade é a energia vital para a empresa. Mas para ser saudável, é preciso que esteja claro qual é o papel de cada colaborador, quais são as metas e o que acontece quando elas forem atingidas. A competividade muito acirrada é uma distorção do que é a meta comum. E cabe ao gestor redefinir o que são as metas individuais. Uma equipe é definida como um grupo de pessoas com um interesse comum que querem crescer juntas.

Frustração
As frustrações têm que ser entendidas como fatos pontuais e não devem ser maximizadas. “A melhor coisa a se fazer é pontuar qual o tamanho dessa frustração e o quanto ela significa de verdade”, explica Adriana Marques. Para Caldeira, a frustração tem muito a ver com alinhamento de expectativas. Como forma de evitar esse sentimento, a empresa deve deixar claro qual seu papel no suporte para o alcance dos resultados e o papel do colaborador nessa estratégia.

Mentiras
O ambiente ideal em uma empresa é sempre o ambiente da transparência. A mentira já entra em uma questão ética. Ou a empresa recrutou de forma errada ou está mantendo pessoas erradas no quadro de colaboradores. O menor sinal de mentira vindo de qualquer funcionário deve ser punido com rigor.

Líder autoritário / Líder egocêntrico e manipulador
O ideal é que se tenha uma conversa franca com o causador do problema. “Os subordinados podem sim posicionar os líderes de que eles estão sendo autoritários, pois muitas vezes eles não se dão conta do quanto estão agindo dessa forma”, destaca a business coach. E paralelamente, a organização pode evitar este tipo de conflito ao possuir um departamento de Recursos Humanos atuante, que acompanhe de perto o clima organizacional, a satisfação das equipes dentro da empresa, de forma a detectar e combater este tipo de prática.

Mudanças na estrutura da organização
O colaborador precisa buscar ferramentas de adaptação o mais rápido possível. E essa capacidade de se adaptar a novas coisas é uma habilidade a ser desenvolvida, é uma competência que as empresas estão exigindo. Além disso, a comunicação da empresa deve ser clara e transparente, mostrando as razões das mudanças e como isso beneficia a companhia e seus colaboradores

Falhas de comunicação
Se o problema for com os mensageiros, resolve-se com uma cultura de comunicação assertiva. “Ser assertivo significa ser afirmativo, firme e sincero. Dizer o que se pensa com o cuidado de manter um balanço que evite a agressividade, mas também fuja da submissão. Concentrar-se em fatos e evitar julgamentos. É importante focar de maneira positiva na solução de determinado problema”, resume Roberto. “Agora, se o problema for com a mensagem, deve-se detectar se o conteúdo da mensagem está inadequado ou se os canais de comunicação estão ineficientes”.

Fofocas
A maior causa da fofoca é a falta de canais claros, abertos e transparentes onde os colaboradores possam se manifestar. “Isso não pode fazer parte da cultura empresarial. A fofoca só acontece quando o transmissor da mensagem (fofoca) encontra um receptor para esta mensagem. Deve-se instituir um clima de transparência na cultura da empresa, aliado ao conceito de que fofoca é inadequado. Caso o problema persista, é preciso procurar criar um canal para que os colaboradores exponham suas insatisfações”, diz Caldeira.

O modelo Abílio Diniz de gestão

Disciplina, gestão eficiente e prazer formam o tripé de sucesso no modelo de liderança adotado por Abilio Diniz à frente do conselho de administração do Grupo Pão de Açúcar.

Aos 74 anos, já avô e ao mesmo tempo pai de dois filhos com cinco e dois anos, Diniz mostra a juventude de quem está empreendendo como se fosse hoje. Em conversa com milhares de executivos em uma recente palestra, Diniz defende um modelo de gestão baseado em valores, pessoas e processos.

Humildade é hoje um dos valores mais importantes a um dos homens mais ricos do mundo. Para Diniz, ser humilde não é fazer voto de pobreza, mas ter interesse em aprender com os outros, ouvir e tratar as pessoas com deferência. Determinação também é outra característica valorizada pelo mandatário do Grupo Pão de Açúcar, seguida por saber o que quer, onde está a meta e buscá-la com garra e força.

Nesse contexto, entra em cena a disciplina. “Só consigo fazer o que faço porque tenho disciplina”, aponta Abilio Diniz. Mas há outros ingredientes em sua fórmula de sucesso. “Faça tudo com prazer, alegria e equilíbrio emocional. Temos que buscar uma harmonia na vida”, acredita. Atividade física também é importante. “Ninguém precisa ser atleta, mas tem que ter um mínimo de cuidado com o seu corpo porque é através dele que você se movimenta”.

Fé em Deus
Na receita de Diniz, há outro elemento importante: controle do estresse. “Um mundo sem estresse seria chato”, brinca. “Temos que nos estressar apenas com o que é importante”, recomenda. Nesse caminho, controlar as emoções faz parte dos requisitos de um bom gestor. Até a fé entra no modelo de gestão de Abilio Diniz. “O que me torna forte é a fé que tenho em Deus. Sou um pedinte. Peço muitas coisas a Deus. Porém, só faço isso quando tenho certeza de que já fiz tudo que depende de mim para conquistar aquilo que quero”, conta.

O amor é outro fator intangível que está na cartilha de Diniz. “Tem que colocar a alma e o amor na empresa e nas pessoas que trabalham nela”, afirma. Ainda assim, nada disso tem eficácia se não houver processos claros. “Algumas empresas travam por excesso de reuniões”, aponta. “Eles fazem reunião porque não sabem o que fazer e para procurar culpados para os erros”, critica. “Tem que estar escrito claramente o que a empresa tem que fazer. Isso não quer dizer que vai engessar a companhia, mas vai colocá-la num trilho”, recomenda.

O que não pode entrar nessa receita de sucesso é o sonho. Sonhar não faz parte das crenças de Abilio Diniz. “O empresário não tem direito de sonhar. Ele tem que ser pragmático e objetivo, não pode ter devaneio. Tem que ter equilíbrio e sempre buscar a felicidade. Pode parecer piegas, mas não é. É assim que vivo e é isso que busco passar para todo mundo no Pão de Açúcar e na minha família”.

O Livro do Boni

Amanhã, quando completa 76 anos de idade, José Bonifácio de Oliveira Sobrinho, mais conhecido como BONI faz o lançamento do seu livro “O Livro do Boni” às 19hs no Copacabana Palace Hotel.

Boni é considerado, por 11 entre 10 pessoas, como o “gênio” da televisão brasileira.

Ao lado de Walter Clark, Boni concebeu o formato básico da programação da TV Globo até hoje, com a grade do horário nobre formada por três novelas, o Jornal Nacional entre a segunda e a terceira, e uma atração especial a seguir. Boni promoveu também importantes mudanças na área artística da TV Globo. Foi ele que concluiu ser imprescindível mudar os rumos da teledramaturgia da emissora, ainda presa ao gênero capa-e-espada, ao perceber o filão que havia sido aberto com o sucesso da novela “Beto Rockfeller”, exibida em 1968 na TV Tupi, com direção de Walter Avancini e Lima Duarte. Com o aval de Walter Clark, apostou em uma dramaturgia mais realista que retratava o cotidiano brasileiro contemporâneo, tendo sido responsável pela entrada de Daniel Filho, Dias Gomes e Janete Clair na Rede Globo.

Era responsável por todas as áreas de programação da emissora, inclusive o jornalismo, que esteve sob a sua supervisão até a entrada de Evandro Carlos de Andrade na direção da Central Globo de Jornalismo (CGJ), em 1995. Esteve envolvido na criação de vários programas, como o Fantástico (1973), o Você Decide (1992) e o seriado Mulher (1998). Chegou até a escrever as letras dos temas de abertura de vários programas, como os do Fantástico (1973) e das novelas “Que Rei Sou Eu?” (1989) e “Tieta” (1989).

Em 1970, passou a ser o superintendente de Produção e Programação da Rede Globo. Entre 1969 e 1971, também foi membro da Convenção Internacional da National Association Broadcasting (NAB) dos Estados Unidos e da Europe Broadcasting Union. Em 1980, Roberto Irineu Marinho já ocupava a vice-presidência da Rede Globo, e Boni assumiu a vice-presidência de operações da emissora, função que exerceu até 1997, quando foi substituído por Marluce Dias da Silva. Permaneceu, então, como consultor da emissora até 2001. Desde 2003, é sócio, com seus quatro filhos, da TV Vanguarda, afiliada à TV Globo no interior de São Paulo.

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Vem aí uma nova bolha?

A incerteza paira sobre o setor de internet. Empresas que fizeram ofertas públicas iniciais (IPO, na sigla em inglês) recentemente veem os preços de suas ações caírem sem parar, e os investidores começam a abandonar o barco. Será a esperada nova bolha?

Os jornais norte-americanos trazem dados preocupantes sobre a indústria. E o Groupon é um dos piores exemplos, pois, nesta semana fechou o dia com as ações valendo bem menos do que quando as colocou no mercado.

Foi a primeira vez que isso aconteceu, mas o site pioneiro de compras coletivas já vinha em queda. Apenas 6% dos títulos foram vendidos e os preços, que começaram em US$ 20, amargaram uma queda de 16%, fechando o dia em US$ 16,96.

No primeiro dia de oferta, o Groupon cresceu 50%, antes de se estabelecer em US$ 26,11 por ação. A queda dá sinais assustadores para start-ups que esperam vir a público em breve, como Facebook e Zynga, pois os investidores estão deixando de comprar e, ainda, passaram a distribuir essas ações assim que expira o tempo pelo qual obrigatoriamente precisam segurá-las.

Aconteceu algo semelhante com a rádio online Pandora, que vendeu 9%, mas os preços caíram 34% – foi ofertada a US$ 16 e agora passa por US$ 10,51. Neste caso, os investidores se preocupam com a concorrência, encabeçada por produtos como Spotify.

O LinkedIn também conseguiu passar para frente apenas 9% das ações que circularam com o IPO. Embora o preço já tenha caído 30% em relação ao que se conseguiu no primeiro dia, os títulos ainda estão bem acima (US$ 66) do valor estabelecido inicialmente (US$ 45).

Veja 7 dicas para fazer uma autoanálise do seu trabalho

É essencial fazer um trabalho bem feito para se destacar e progredir na carreira. Nesse caminho, os superiores são fundamentais para dar o famoso feedback, permitindo que o profissional ajuste alguns pontos da sua atuação. Porém, se a ideia é analisar seu trabalho, que tal praticar a autoavaliação?

Ouvir o que o chefe tem a dizer é indispensável na trajetória profissional, no entanto, é possível também ajustar alguns pontos por meio de uma análise própria. Elaboramos algumas dicas para a realização de uma autoanálise eficiente:

1. Reflexão – O primeiro passo para uma autoavaliação é refletir. Nessa reflexão, deve-se tentar identificar os pontos fracos, os fortes, as oportunidades e as limitações ou ameaças do profissional. Outra orientação nesse processo de reflexão é observar os valores e a cultura da empresa. Só sabendo como a empresa ‘pensa’ é que o profissional pode avaliar se está atuando de forma coerente ou não.

2. Observe seu trabalho – depois de listar todos os elementos citados no passo anterior, a recomendação é observar seu trabalho. Na prática, se o profissional identifica a comunicação como uma das competências mais importantes para o seu trabalho, ele deve prestar atenção como se comunica.
Numa reunião, por exemplo, analise como é sua comunicação, ou seja, como fala e o que fala. Só com esses dados em mãos será possível partir para a análise, ou seja, tentar entender os pontos positivos e os negativos da sua comunicação e pensar como poderia ter feito diferente.

3. Busque a avaliação dos pares – a avaliação do trabalho não deve se limitar àquela realizada pelo chefe. Sugerimos que os profissionais peçam um feedback de mais pessoas.
Recomenda-se a elaboração de um questionário de avaliação. Deve-se selecionar as competências mais importantes para o seu trabalho e inserir nesse documento. Depois de elaborado, peça para que seus pares e demais membros da equipe responda-o. É importante deixar claro para aqueles que vão avaliá-lo que sua intenção é melhorar sua performance. Crie um ambiente de confiança. A intenção aqui é evitar que as pessoas se sintam inibidas a pontuar os pontos negativos.

4. Teste – alguns testes são úteis para identificar o perfil profissional do trabalhador. Assim, tendo um conhecimento melhor de suas próprias características, será mais fácil elaborar um plano de ação. Sugerimos o MBTI, um dos testes que ajudam a conhecer o perfil profissional. Apesar desse teste não dizer nada sobre a performance, é interessante para entender melhor seu perfil e poder ajustar seu plano de ação.
O profissional reponde uma série de perguntas, e o resultado mostra qual seu tipo de liderança, seu tipo de comunicação, as possíveis interferências, onde ele deposita energia, se ele é emocional ou racional, entre outros.

5. Capacidade de entrega – alguns sinais podem mostrar se o trabalho está sendo bem desempenhado ou não. Se o chefe faz algumas demandas que não são entregues no prazo, é fácil perceber que o trabalho não anda bem. Por outro lado, se o profissional recebe tarefas além das cotidianas, é um sinal de que seu trabalho está sendo bem recebido e seu chefe confia em sua capacidade de entrega. Analisar se suas metas estão sendo atingidas é outro importante indicador de desempenho.

6. Seu conhecimento está sendo solicitado? – Uma análise que ajuda o profissional a avaliar como está o seu trabalho é “ver até que ponto ele está sendo referência para a tomada de alguma decisão”.
Na prática, participar de reuniões ou de novos projetos, por exemplo, mostra que está fazendo um bom trabalho e a empresa está solicitando seu conhecimento.

7. Networking e interação – É importante lembrar que ter uma agenda repleta de contatos não é suficiente. É preciso interagir. Assim, na autoanálise, veja com qual frequência as pessoas estão requisitando algo de você. Isso demonstra sua importância e referência. O mercado também pode dar sinais de que seu trabalho está sendo bem feito, à medida que oportunidades aparecem sem que você esteja procurando.

The Power of Intuition

Histórias de uma estátua grega falsa no Getty Museum e o “Laboratório do Amor” de John Gottman, University of Washington, transformaram o esforço do aluno de segundo ano Malcolm Gladwel, Blink – A Decisão em um piscar de olhos (Editora Rocco), em um best-seller, levando o tema da intuição ao primeiro plano das conversas.
Em uma das histórias importantes de Gladwel, havia um homem chamado Gary Klein. O PhD havia baseado em Ohio vinha estudando a tomada de decisão havia três décadas e era bem conhecido na área por seu trabalhocom profissionais de cargos de alta intensidade.
Klein descobriu que os bombeiros, os oficiais militares da marinha americana e as enfermeiras de recém-nascidos não fazem esforço consciente ao considerarem todas as opções antes de tomar uma atitude: em vez disso, eles rapidamente juntam as informações e agem. À medida que mais dados ficam disponíveis, esses especialistas reavaliam e mudam o curso, se necessário. Quando perguntados sobre como chegavam a decisões rápidas, muitos responderam com referências místicas e vagas, do tipo “A Força” e “PES, percepção extrassensorial” para descrever suas habilidades. Klein, insatisfeito, investigou mais profundamente.
À medida que a leitura do livro prossegue, a descontrução da tomada de decisão feita em fração de segundo parece desorientadora. Com que frequência você pensa sobre a forma como pensa? Todos nós temos lembranças de momentos em que ficamos diante de decisões importantes, como mudar para uma cidade grande ou se deveríamos ou não aceitar uma oferta de emprego, mas os pressentimentos vagos que herdamos dos homens das cavernas são difíceis de articular e, muitas vezes, difíceis de seguir. Estudos mostram que profissionais em áreas que vão do gerenciamento do comando naval até a plataforma de petróleo em alto-mar usam a intuição 90% das vezes ao tomarem decisões. Ao escolher pessoas cuja própria vida, e a dos outros, depende da extatidão da intuição, Klein descobriu que alguns estavam em sintonia com esse processo mental inconsciente.
Ele descreve o processo a fim de desenvolver uma estrutura conceitual que pode ser ensinada.
O modelo de decisão de Klein está ilustrado em uma sequência que começa com a situação como um todo. Primeiro, procuramos por dicas: um bombeiro busca a fonte de calor ou um agente contábil tenta achar uma linha comum nas propostas de vendas anteriores. Essas dicas levam ao reconhecimento de modelos, os perigosamaente desconhecidos ou os que tenham familiaridade confortável. Depois, nosso cérebro começa a rodar “roteiros de ação” nos quais simulamos um esforço e avaliamos cada ação potencial de forma única até encontrarmos resposta satisfatória. Com a decisão tomada, agimos e começamos todo o processo novamente.
Reconhecer o processo permite melhora a intuição e Klein sugere inúmeras formas. Ao longo de todo o livro, o autor fornece uma vasta coleção de jogos de decisão. São histórias simples que levam o leitor a situações hipotéticas nebulosas. Em um caso, o presidente de sua empresa pede que você lidere o desenvolvimento de um produto com os funcionários que se tornaram ociosos em virtude da queda das vendas. Klein, então apresenta 26 informações que aprecem à medida que o projeto avança, estendendo-se das fofocas dos colegas de trabalho até os e-mails de toda a empresa, e lhe pede que anote suas reações a cada uma delas e o impacto em seu projeto. Esse exercício concentra-se diretamente no desenvolvimento de habilidades iniciais do modelo: filtrar as dicas e ver modelos em desenvolvimento.
“Defino intuição com a maneira como traduzimos nossa experiência em ação”
Intuição não é um poder mágico ou um atributo mental extraordinário que alguns têm e outros não. A intuição aprimorada vem do reconhecimento dessa rotina inconsciente e da acumulação da experiência do mundo real. Embora as apostas sejam claramente mais altas na vida das pessoas que fizeram parte da pesquisa de Klein, o mundo dos negócios compartilha a necessidade para uma tomada de decisão rápida e precisa, e “The Power of Intuition”, mostra como confiar em seu instinto e parimorar o seu sexto sentido.

The Power of Intuition: How to Use gut Feeling to Make Better Decisions at Work – Gary Klein – Currency/Doubleday

Conheça os pensadores mais influentes do mundo dos negócios

O professor do curso de Administração de Empresas da Harvard Business School e autor de vários best-sellers, como “The Innovator’s Dilemma”, Clayton Christensen, foi considerado pela Thinkers 50 o pensador mais influente do mundo dos negócios neste ano. Na edição anterior, realizada em 2009, o primeiro lugar havia ficado com o indiano CK Prahalad.

A competição, que avalia o nome dos profissionais que ditam as tendências do universo corporativo mundial, também consagrou outros profissionais, como os professores de estratégia e gestão, W. Chan Kim e Renée Mauborgne, que ficaram com o segundo lugar do ranking.

Já na terceira posição, quem se destacou foi o professor de negócios internacionais da Tuck School of Business, Vijay Govindarajan – este, considerado um dos maiores especialistas mundiais em estratégia e inovação.

Completam as vinte primeiras colocações: 4 – Jim Collins; 5 – Michael Porter; 6 – Roger Martin; 7 – Marshall Goldsmith; 8 – Marcus Buckingham; 9 – Don Tapscott; 10 – Malcolm Gladwell; 11 – Sylvia Ann Hewlett; 12 – Lynda Gratton; 13 – Nitin Nohria; 14 – Robert Kaplan and David Norton; 15 – Gary Hamel; 16 – Linda Hill; 17 – Seth Godin; 18 – Teresa Amabile; 19 – Rita McGrath; 20 – Richard Rumelt.

A relação completa com os 50 profissionais encontra-se no site http://www.thinkers50.com.
Publicado a cada dois anos, o ranking de pensadores de gestão é formado por consultores que avaliam a originalidade e impacto das ideias apresentadas pelos pensadores mais influentes do mundo.

5 atitudes rudes que devem ser evitadas ao fazer networking

Para construir uma boa rede de contatos não é fácil. Para não ser rotulado de inconveniente ao fazer networking e correr o risco de perder oportunidades é preciso atenção no comportamento.

O networking envolve interesse, mas os valores éticos não devem ser deixados de lado. Não existe almoço de graça, mas mentir e colocar suas necessidades acima de qualquer coisa não ajuda a construir uma boa relação.

Para não entrar na lista negra de nenhum contato profissional, saiba o que não fazer:

1 Marcar uma conversa e fazer outras tarefas ao mesmo tempo. Ninguém gosta de perceber que está em segundo plano. Se você agendou uma conversa pessoalmente, evite usar o celular, mesmo que seja para enviar apenas uma mensagem de texto.

Se a conversa é por telefone, lembre-se que o outro lado escutará se você estiver teclando, sussurrando com outra pessoa ou mexendo em papeis. Dividir a atenção dessa maneira não combina com um networking.

2 Agendar uma conversa e não comparecer. Furos são perdoáveis desde que a outra pessoa seja avisada. Nada mais desagradável do que marcar um compromisso com uma pessoa e descobrir que não houve consideração para remarcar outro horário.

3 Oferecer e prometer ajuda quando você não tem intenção de ajudar. A honestidade é essencial para o networking, às vezes é preciso dizer não.

4 Forçar intimidade quando a relação ainda não foi construída. Para construir uma boa rede de contatos é preciso foco e planejamento.

5 Distribuir cartões de visitas em eventos e coquetéis para todas as pessoas sem nenhum critério. A primeira impressão é que vai determinar se a pessoa guardará seu cartão e se lembrará da sua pessoa ou não.

Por isso a conversa antes da troca de cartões de visitas é o mais importante para que seu cartão tenha algum valor.

Como ser formal e simpático em um e-mail profissional

Mais do que apenas revisar o e-mail para evitar erros de português há alguns aspectos que devem ser considerados antes de você clicar no botão enviar. A formalidade em excesso pode agradar alguns, mas provocar estranhamento para outros. A informalidade, por outro lado, não deve ser usada.

Lígia Marques, consultora em etiqueta, marketing social e mídias sociais, ensina que no caso de ser o primeiro contato, o profissional deve explicar, com certa formalidade, como conseguiu o contato da pessoa. “O profissional deve pedir ‘permissão’ à pessoa e não mandar uma proposta em anexo ou uma longa mensagem de uma vez, por exemplo”, afirma.

Em outros termos, nada de contar detalhes sobre sua vida ou experiência profissional já no primeiro contato. Se a ideia é se apresentar, seja totalmente objetivo.

De acordo com ela, é imprescindível capricho na hora de redigir um e-mail. “Não é porque a mensagem pode ser enviada em segundos que a pessoa não precise dedicar alguns minutos para revisar a escrita”, afirma.

Um ponto que não deve ser esquecido também é o fato de que o corpo do seu e-mail pode ser encaminhado para outras várias pessoas. Qual a impressão profissional que você quer mostrar para o outro lado?

A sinceridade é o essencial para se destacar, mas isso não quer dizer que você possa demonstrar desespero. “Não há nada pior do que se sentir acuado por um e-mail, ou quando você sente que a pessoa está implorando por alguma coisa”, explica a consultora de imagem Renata Mello. “Certa vez, uma menina me cobrou se eu tinha encaminhado o currículo dela para uma amiga. Além de ter faltado com a postura, ela me deu trabalho”.

“Quanto mais a pessoa falar, mandar direto o currículo, a probabilidade da pessoa do outro lado descartar o e-mail muito grande”, diz Lígia. Para Fátima Motta, professora da área de Gestão de Pessoas da pós-graduação da ESPM, é importante deixar no conteúdo do e-mail alguma oportunidade para a pessoa responder.

Especialistas afirmam que a formalidade deve sempre ser usada com um toque de gentileza, mas não é preciso chamar a pessoa de “prezado senhor nome e sobrenome”, a não ser que o cargo dela exija. Outra recomendação é evitar intimidade e pontos de exclamação em excesso.
O que não fazer
Para Renata, abreviações e diminutivos devem ser descartados durante troca de e-mails profissionais, por mais que você tenha intimidade com a pessoa.
Para Fátima, nada mais desagradável que receber e-mails longos. “A pessoa tem que ser impactada de forma positiva”, diz. Mas mais do que regras de cumprimento e agradecimento, as especialistas afirmam que o conteúdo é o mais importante em um e-mail profissional

Eike Batista vai lançar livro com sua história

Eike Batista vai lançar um livro contando sua história. “O Xis da Questão” será lançado no próximo mês. O livro foi escrito em parceria com o jornalista Roberto D’Avila e será publicado pela editora Sextante.

O livro deve ser vendido antes mesmo o primeiro barril de petróleo de Eike, previsto para o final de dezembro. A obra terá a explicação de conceitos amplamente utilizados por Eike, como a “visão 360°”.

Eike é o 8° homem mais rico no mundo – e o maior bilionário do Brasil – com uma fortuna estimada em 30 bilhões de dólares, segundo a Forbes. O empresário é dono do conglomerado EBX, que reúne companhias de mineração, petróleo, energia, logística, imóveis, turismo e entretenimento. A maior parte da sua fortuna vem da OGX companhia de exploração que ele fundou em 2007 e cujas ações começaram a ser vendidas no ano seguinte.

Eike cursou engenharia metalúrgica na Universidade de Aachen, na Alemanha. Na faculdade, ele começou a vender apólices de seguro de porta em porta. Quando voltou ao Brasil, no início dos anos 80, começou a atuar no setor mineral, sendo o intermediário entre produtores na Amazônia e compradores do Brasil e da Europa.

Desde 2000, o empresário passou a focar nos setores de recursos naturais e infraestrutura. Entre 2004 e 2010, ele criou, estruturou e abriu o capital das empresas MMX (mineração), MPX (energia), OGX (petróleo), LLX (logística) e OSX (indústria naval offshore).