Congresso Mundial de Empreendedorismo

O Global Entrepreneurship Congress (conhecido como GEC) é o maior congresso de empreendedorismo no mundo, com objetivo de promover a cultura empreendedora. O evento é itinerante, passando por diversas cidades ao redor do mundo. Em 2012 o GEC foi realizado em Liverpool, na Inglaterra. Já contou com edições nos EUA, Dubai e China, sendo a edição de 2013 a primeira na América Latina.

O Global Entrepreneurship Congress é promovido pela Semana Global de Empreendedorismo, Endeavor Brasil e Kauffman Foundation. Em 2012 o destaque foi o Richard Branson (fundador do grupo Virgin). Os destaques para 2013 ainda não foram anunciados, mas o GEC promete apresentar grandes nomes internacionais e nacionais.

O evento contará com participantes de 120 países. Para ajudar a receber todos os participantes o GEC abriu inscrições para voluntários. Para ser um dos voluntários é necessário passar por um processo seletivo e ter nível intermediário em língua inglesa.

O edital está disponível aqui. As inscrições encerram na próxima semana.

Mais informações sobre o GEC 2013 estão disponíveis no site www.gec2013.com.

World Congress on Entrepreneurship

The Global Entrepreneurship Congress (known as GEC) is the largest Congress of entrepreneurship in the world, with the aim of promoting the entrepreneurial culture. The event is traveling through several cities around the world. In 2012 the GEC was held in Liverpool, England. Already had editions in the US, Dubai and China, being the 2013 Edition of the first in Latin America.

The Global Entrepreneurship Congress is sponsored by the Global Entrepreneurship Week, Endeavor Brazil and Kauffman Foundation. In 2012 the highlight was the Richard Branson (Virgin Group). The highlights for 2013 have not yet been announced, but the GEC promises to present national and international greats.

The event will feature participants from 120 countries. To help all participants receive the GEC opened registration for volunteers. To be a volunteer you must go through a selection process and have intermediate level in English.

The notice is available here. Entries close next week.

More information about the GEC 2013 are available on the website http://www.gec2013.com.

(In)Felicidade no trabalho: a crença do “ser feliz”.

Quando questionado sobre o que uma pessoa normal deveria ser capaz de fazer bem, Freud teria dito: “Lieben und arbeiten” – “amar e trabalhar”. Na sua crença, a conjunção trabalho e família é o que permite um funcionamento psicológico sadio, desempenhando um papel de fundamental importância no senso de identidade e autoestima, capaz de vincular o indivíduo ao sentimento de felicidade.

Por configurar para muitos a sobrevivência, o trabalho torna-se a base de definição da vida pela representação da missão de cada um. Nesses novos tempos a condição profissional oferece a possibilidade de transformar sentimentos em realidade e integrar pessoas com objetivos convergentes e crenças concretas para visualizar no trabalho não só um meio de vida, mas também um novo sentido de existência.

Mas, por que os profissionais estão cada vez menos motivados com o trabalho que executam?

Uma pesquisa da consultoria multinacional de recursos humanos Right Management aponta que 48% dos brasileiros estão insatisfeitos com o trabalho. Como conseguir identificar um sentido que torne satisfatória as rotinas de trabalho e faça valer à pena os esforços envidados na construção da trajetória profissional?

Ansiedade, intolerância, nervosismo constante e angústia levam muitos profissionais à infelicidade crônica responsável pelo afastamento e até mesmo desligamento do trabalho em decorrência de quadros depressivos. Alguns fatores surgem como causadores desse estado: salários não condizentes com o volume de trabalho, pressão constante, pouco desafio e falta de mentoria estão entre as queixas mais frequentes.

Partindo da premissa de que a felicidade é relativa à percepção de cada um do que lhe cabe como medida, as pessoas precisam, prioritariamente, saber quem são para descobrirem o que, de fato, querem e fazer a relação custo-benefício que as aproxime das suas próprias decisões. A clássica equação do “quem eu sou” e “o que quero realizar”, para então chegar à definição do “o que me motiva” e seguir na direção do que faz feliz.

Nos processos de coaching percebe-se nitidamente um movimento de terceirização do problema. Uma vez que o profissional, sob os efeitos colaterais da infelicidade crônica, não se sente preparado para fazer escolhas que o leve a novas direções, alguém terá de assumir o papel de algoz, justificando sua posição de refém.

E não acreditando-se responsável isenta-se do compromisso de buscar por si a solução do problema e cega-se frente a novas perspectivas.  Já não pode dizer-se dono de si, pois não sustenta nas mãos as rédeas do próprio destino.

Por julgar oportuna a reflexão à luz da sabedoria de Goethe: “Antes do compromisso, há hesitação e oportunidade de recuar, uma ineficácia permanente.  Em todo ato de iniciativa há uma verdade elementar cujo desconhecimento destrói muitas ideias e planos esplêndidos.  No momento em que nos comprometemos de fato, a providência também age.  Ocorre toda espécie de coisas para nos ajudar, coisas que de outro modo nunca ocorreriam.  Toda uma cadeia de eventos emana da decisão, fazendo vir em nosso favor todo tipo de encontros, de incidentes e de apoio material imprevistos, que ninguém poderia sonhar que surgiriam em seu caminho.  Começa tudo o que possas fazer, ou que sonhas fazer.  A ousadia traz em si o gênio, o poder e a magia.”

– Waleska Farias

(In)Happiness at work: the belief of “being happy”.

When asked about what a normal person should be able to do well, Freud would have said: “Lieben und arbeiten”-“love and work.” In his belief, the conjunct work and family is what allows a healthy psychological functioning, playing a role of fundamental importance in the sense of identity and self-esteem, to link the individual the feeling of happiness.

To configure for many survival, the work becomes the basis of definition of life by the representation of the mission. In these new times provided professional offers the possibility to transform feelings into reality and integrate people with convergent goals and concrete beliefs to show at work not only a means of life, but also a new sense of existence.

But, why the pros are becoming less motivated with the work they perform?

A survey of multinational human resources consultant Right Management shows that 48% of Brazilians are dissatisfied with the work. How to identify a sense that makes satisfactory work routines and to vindicate the efforts in building career?

Anxiety, intolerance, nervousness and anxiety take many professionals to the chronic unhappiness responsible removal and even labor shutdown due to depressive frames. Some factors appear to cause that State: wages are not consistent with the volume of work, constant pressure, little challenge and lack of mentoring are among the most frequent complaints.

Starting from the premise that happiness is relative to each other’s perception of it as a measure, people need, first and foremost, know who they are to discover what, in fact, want and do the cost-benefit ratio that the approaches of their own decisions. The classical equation of “who I am” and “what I do”, to then reach the definition of “what motivates me” and follow in the direction of what makes you happy.

Coaching processes is clearly a movement of outsourcing problem. Once the professional under the side effects of chronic unhappiness do not feel prepared to make choices that will lead to new directions, someone will have to take on the role of executioner, justifying its position as hostage.

And not believing themselves responsible disclaims a commitment to seek a solution to the problem itself and blind themselves to new perspectives. I can’t tell if the owner themselves, because it does not hold in their hands the reins of their own destiny.

By judge timely reflection in the light of the wisdom of Goethe:

“Before the appointment, there is hesitation and opportunity to retreat, a permanent failure.

In every act of initiative, there is an elementary truth that ignorance destroys many ideas and splendid plans.

At the moment we are committed as a matter of fact, Providence also acts.

Occurs all manner of things to help us, things that otherwise never would occur.

A whole chain of events emanates from the decision making come in our favor all sorts of encounters, incidents and unforeseen material support, that no one could dream that would arise on its path.

Get all that you can do, or that dreams do.

The daring brings itself the genius, power and magic in it. “

Como as universidades acompanham as tendências da internet?

O mundo digital é extremamente dinâmico.

A cada dia, novidades brotam no mundo digital o que torna mais difícil para que as pessoas assimilem todas as inovações, em muitos casos, quando já estamos entendendo uma determinada ferramenta, aparece outra e depois outra que logo cai no gosto popular e é preciso saber mexer. Uns para uso comum, outros para ganhar dinheiro com as redes.

Uma forma de entender a dinâmica dessas novidades e tendências da Internet é buscar cursos de curta, média ou longa duração para ver na teoria e prática como as redes funcionam.

Aqueles que desejam saber como usar a rede para se divertir, não vão procurar cursos profissionalizantes, entretanto, aqueles que atuam com comunicação e marketing e que desejam construir carreiras na área de internet, já entenderam que quanto mais estudarem mais capacitados estarão.

A partir do momento em que as pessoas buscam escolas para cursos de curta ou média duração, ou mesmo os cursos de longa duração como MBA e pós-graduação, eles precisam se sentir seguros que o dinheiro investido trará um retorno básico: Conhecimento.

E esse conhecimento é passado pelo corpo docente dos cursos, por isso, as universidades estão cada vez mais exigindo que os professores estejam antenados em tudo o que acontece no mundo digital, pois em aula, eles serão constantemente testados pelos alunos.   Como fazer uma campanha no Pinterest? Como a marca XYZ deveria ter gerido uma crise? Como fazer uma ação de mídia no Facebook? Se o professor disser “não sei” toda a credibilidade da faculdade pode ir por água abaixo. Nem sempre o professor saberá responder, mas pelo menos 90% das perguntas devem ser respondidas em aula. Os outros 10% que seja respondido em um ou dois dias depois da aula.

Para evitar essa falta de estudos e aprimoramento, as universidades têm optado em contratar profissionais do mercado como docentes, dessa forma, se garante que o professor não será apenas teórico e sim prático, pois ele vai passar em aula seu dia-a-dia. Cada vez mais, os alunos querem saber o “como fazer”.   Por força do dia-a-dia nas agências, empresas ou veículos, os profissionais são obrigados a estarem antenados em tudo ou se tornam obsoletos na trabalho e serão, fatalmente, trocados por outros colaboradores mais qualificados.

– Felipe Morais

As universities follow the trends of the internet?

The digital world is extremely dynamic.

Every day, new sprout in the digital world which makes it more difficult for people to assimilate all the innovations in many cases, when we are already understanding a particular tool, then another and another appears that soon falls in popular taste and you need to know stir. A common use for, to make money with other networks.

One way to understand the dynamics of these innovations and trends of the Internet is to seek courses of short, medium or long term to see in theory and practice how networks work.

Those who wish to learn how to use the network for fun, will not seek professional courses, however, those who work with communication and marketing and who want to build careers in the internet, have realized that the more they will be able to study more.

From the moment in which people seek schools for short or medium term, or even long-term courses like MBA and graduate, they need to feel confident that the money invested will bring a return to basics: Knowledge. And this knowledge is passed by the faculty of the courses, so universities are increasingly requiring that teachers are versed in everything that happens in the digital world as in the classroom, they will be constantly tested by students.

How to make a campaign in Pinterest? As the brand XYZ should have managed a crisis? How to make an action media on Facebook? If the teacher says “do not know” all credibility college can go awry. Not always the teacher know how to answer, but at least 90% of the questions must be answered in class. The other 10% to be answered in a day or two after school.

To avoid this lack of study and improvement, universities have opted to hire market professionals as teachers, thus, ensures that if the teacher is not only theoretical but practical, because he will pass on your class day-to-day. Increasingly, students want to know “how to”.

Under the day-to-day agencies, businesses or vehicles, professionals are required to be tuned at all or become obsolete in the work and will, inevitably, exchanged for other qualified employees more.

Está buscando emprego? Porte-se bem on-line

Está buscando emprego? Porte-se bem on-line

Fotos de bebedeiras em festas. Piadas grosseiras. Linguagem chula. Qualquer empregador que utilize as redes sociais para pesquisar candidatos a um cargo já deve estar acostumado a dar de cara com indiscrições desse tipo.

A internet oferece às empresas uma mina de ouro de informações sobre possíveis contratados — e muitas delas não contribuem para uma boa primeira impressão. Mas como as redes sociais são cada vez mais populares, o desafio para o empregador é decidir quais gafes são aceitáveis e quais são decisivas para riscar um candidato da lista.

Embora as empresas tenham mostrado cautela ao recorrer à internet como ferramenta de pesquisa, um estudo recente da CareerBuilder concluiu que duas em cada cinco empresas já usam sites de redes sociais como LinkedIn, Facebook, MySpace e Twitter para selecionar candidatos. A maioria procura ver se o candidato parece profissional e se vai se adaptar bem à cultura da empresa, segundo a pesquisa, que entrevistou 2.000 gerentes de contratação e profissionais de recursos humanos.

O hábito de verificar os antecedentes do candidato nas redes sociais já gerou toda uma série de novos impedimentos às contratações, segundo especialistas em carreira. Antigamente, os erros de ortografia e gramática no currículo podiam excluir o candidato; agora os recrutadores podem perdoar um erro de digitação muito mais facilmente do que, digamos, falar mal de um empregador no Facebook, diz Donna Weiss, diretora administrativa da Corporate Executive Board, firma de pesquisas e consultoria.

De fato, 44% dos recrutadores disseram que falar mal de um empregador em uma rede social já basta para botar o currículo do candidato na lata do lixo, segundo um estudo da Corporate Executive Board feito com 215 recrutadores no início do ano. Apenas 26% disseram que sentem a mesma rejeição quanto a um erro de digitação no currículo. A linguagem inadequada foi considerada imperdoável por 30% dos entrevistados; 17% julgavam indesculpável o excesso de informações pessoais.

As empresas também estão usando as redes sociais para perceber pistas mais sutis sobre o estilo de trabalho dos candidatos e usando essas informações para definir se um candidato vai se encaixar bem na empresa. Pete Maulik, diretor de estratégia na Fahrenheit 212, consultoria nova-iorquina de inovação, diz que no ano passado estava perto de contratar um candidato “excelente”, quando decidiu verificar o perfil dele no LinkedIn como precaução final. Foi quando percebeu que o candidato provavelmente não trabalhava bem em equipe, diz ele.

“Ele se atribuía o crédito por tudo no mundo, excetuando a cisão do átomo”, diz Maulik. “Tudo no currículo era na base do ‘Eu fiz isso’. Parecia um tipo de lobo solitário. Fazia tudo sozinho.”

Outro candidato promissor usou sua conta no Twitter para depreciar todas as inovações no mercado, recorda ele. “Uma tendência preocupante foi aparecendo”, diz ele. “Ficou claro que ele se sentia muito mais à vontade criticando do que colaborando de forma criativa”, disse Maulik.

A empresa não contratou nenhum dos dois candidatos, diz ele.

Também a ProProfs, firma da Califórnia especializada em ferramentas on-line para testes, estava quase contratando um redator freelance quando uma pesquisa no LinkedIn mostrou que o candidato já fazia trabalhos freelance para outra empresa, diz o diretor-presidente Sameer Bhatia. Quando confrontado, o candidato confessou que havia omitido esse detalhe, dizendo que o empregador atual exigia exclusividade.

“Vimos isso como um sinal de desonestidade e falta de lealdade”, disse Bhatia, acrescentando que a empresa terminou não contratando o redator.

Se alguns empregadores podem estar dispostos a ignorar uma foto mostrando um momento de farra com amigos, ou um tweet com linguagem vulgar, é evidente que qualquer informação na rede vinculando o candidato a atividades ilícitas, como dirigir alcoolizado ou usar drogas ilegais, ou ainda ter um comportamento racista ou sexista, não vai cair nada bem.

Mas o surpreende é que alguns candidatos a emprego ainda não assimilaram essa mensagem, dizem os recrutadores.

Max Drucker, diretor-presidente da Social Intelligence Corp, firma que faz averiguações de candidatos para clientes corporativos, estima que de 5% a 10% das verificações na internet revelam sinais de perigo, embora cada candidato deva dar o seu consentimento antes que essa pesquisa seja feita. “Não dá para acreditar nas coisas que nós vemos”, diz ele. “É incrível a quantidade de pessoas que ainda mantêm seus perfis no Facebook visíveis para todo o público.”

Os jovens na faixa dos 20 e 30 anos, em particular, são vulneráveis a esses erros, porque têm uma presença maior nas redes sociais e cresceram compartilhando seus pensamentos e sentimentos on-line.

Muitos podem estar dispostos a adicionar seus superiores e colegas como amigos no Facebook, mas não têm experiência de trabalho suficiente para compreender que certos comportamentos são inadequados para o público profissional, diz Brendan Wallace, diretor-presidente da Identified, site de relacionamento social para jovens trabalhadores.

“A identidade que eles elaboraram nas redes sociais nunca foi criada tendo em mente um emprego como objetivo final”, diz Wallace.

E algumas empresas relutam em fazer pesquisas nas redes sociais como parte do processo de contratação, acreditando que os aspectos negativos superam os positivos.

“É muito difícil nos defender quando rejeitamos um candidato”, diz Neil Sims, diretor-gerente da Boyden, firma de recrutamento de executivos.

Certamente, ao pesquisar na internet o empregador se expõe a todo tipo de informações que não podem ser levadas em conta, legalmente, no processo de contratação, tais como religião, raça, sexo e estado de saúde, diz Drucker, da Social Intelligence. Alguns fatores poderiam influenciar a decisão do empregador, mesmo que apenas inconscientemente. Pode ser difícil contratar uma mulher grávida, por exemplo, sabendo que ela, sem dúvida, vai pedir em breve uma licença maternidade, diz ele.

Mesmo assim, com tantas informações disponíveis on-line nos dias de hoje, quando se trata de pesquisar os candidatos nas redes sociais, não há muita saída. “Os empregadores acabam frustrados quer verifiquem, quer não”, diz Drucker.

Leslie Kwoh, jornalista The Wall Street Journal

Is seeking employment? Porte itself well online

Photos of drinking at parties. Crude jokes. Foul language. Any employer that uses social networks to find candidates for office should already be accustomed to bumping into such indiscretions.

The Internet offers businesses a goldmine of information about potential hires – and many of them do not contribute to a good first impression. But as social networks are increasingly popular, the challenge for employers is to decide what gaffes are acceptable and which are decisive for scratching a candidate list.

Although companies have shown caution in resorting to the internet as a research tool, a recent study by CareerBuilder found that two in five companies already use social networking sites like LinkedIn, Facebook, MySpace and Twitter to screen candidates. The majority looks to see if the candidate looks professional and will adapt well to the culture of the company, according to the survey, which polled 2,000 hiring managers and human resource professionals.

The habit of checking the antecedents of the candidate in social networks has generated a number of impediments to new hires, according to career experts. Previously, errors of spelling and grammar in the curriculum could exclude a candidate and now recruiters can forgive a typo much more easily than, say, speak ill of an employer on Facebook, says Donna Weiss, managing director of the Corporate Executive Board , research firm and consultancy.

In fact, 44% of recruiters said they speak ill of an employer on a social network is enough to put the applicant’s resume in the trash, according to a study by the Corporate Executive Board made with 215 recruiters earlier this year. Only 26% said they feel the same rejection as a typo in the curriculum. The bad language was considered unforgivable by 30% of respondents, 17% thought inexcusable excess personal information.

Companies are also using social networks to find more subtle clues about the working style of the candidates and using this information to determine whether a candidate will fit well in the company. Pete Maulik, director of strategy at Fahrenheit 212, New York-based consulting innovation, says that last year was close to hiring a candidate “excellent” when he decided to check his profile on LinkedIn as a final precaution. That’s when he realized that the candidate will probably not work well in a team, he says.

“He attributed the credit for anything in the world, except for the splitting of the atom,” says Maulik. “Everything in the curriculum was based on the ‘I did it’. Seemed a sort of lone wolf. Did everything alone.”

Another promising candidate used his Twitter account to belittle all the innovations in the market, he recalls. “A worrying trend was popping,” he says. “It was clear that he felt much more comfortable criticizing than collaborating creatively,” said Maulik.

The company did not hire any of the two candidates, he says.

ProProfs Also, the California firm specializing in online tools for testing, was nearly hiring a freelance copywriter when a search on LinkedIn showed that the candidate already did freelance work for another company, says CEO Sameer Bhatia. When confronted, the candidate confessed that he had omitted this detail, saying that the current employer demanded exclusivity.

“We saw this as a sign of dishonesty and lack of loyalty,” said Bhatia, adding that the company ended up not hiring the editor.

If some employers may be willing to overlook a photo showing a moment of partying with friends, or a tweet with vulgar language, it is clear that any information on the network linking the candidate to illicit activities, such as drunk driving or using illegal drugs, or even have racist or sexist behavior, will not go down at all well.

But what is surprising is that some job seekers have not assimilated this message, say recruiters.

Max Drucker, CEO of Social Intelligence Corp., a company that makes investigations of candidates for corporate clients, estimates that 5% to 10% of the checks on the internet show signs of distress, although each candidate must give their consent before this research is made. “You can not believe the things that we see,” he says. “It’s amazing how many people still keep their Facebook profiles visible to the entire audience.”

Young people in their 20s and 30s, in particular, are vulnerable to these errors, because they have a greater presence on social networks and increased sharing your thoughts and feelings online.

Many may be willing to add their superiors and colleagues as friends on Facebook, but do not have enough work experience to understand that certain behaviors are inappropriate for the professional public, says Brendan Wallace, chief executive of Identified, social networking site for young workers.

“The identity that they developed in social networks has never been created keeping in mind a job as an ultimate goal,” says Wallace.

And some companies are reluctant to do research on social networks as part of the hiring process, believing that the negatives outweigh the positives.

“It’s very difficult to defend ourselves when we reject a candidate,” said Neil Sims, a managing director at Boyden, an executive recruiting firm.

Certainly, when you search on the internet the employer is exposed to all sorts of information that can not be taken into account, legally, in the hiring process, such as religion, race, sex and state of health, says Drucker, the Social Intelligence. Some factors that could influence the decision of the employer, even if only unconsciously. It may be difficult to hire a pregnant woman, for example, knowing that she undoubtedly will ask for maternity leave soon, he says.

Still, with so much information available online these days, when it comes to researching candidates on social networks, there is not much output. “Employers want to check end up frustrated or not,” says Drucker

As cinco partes de qualquer empresa

“Um negócio é um processo que pode ser repetido e gera dinheiro. Todo o resto não passa de um hobby”

– Paul Freet, empreendedor serial e especialista em comercialização

Em termos gerais, uma empresa é um processo que pode ser repetido e que:

1. Cria e entrega algo de valor;

2. que as pessoas querem ou de que precisam;

3. a um preço que elas estejam dispostas a pagar;

4. de uma maneira que satisfaça as necessidades e expectativas dos clientes;

5. de forma que a empresa gere lucro suficiente para valer a pena para os proprietários manter as operações.

Não importa se você estiver operando um empreendimento “solo” ou uma marca de bilhões de reais. Retire um desses cinco fatores e você não terá mais um negócio, terá alguma outra coisa.

Um empreendimento que não cria valor para os outros é um hobby. Um empreendimento que não chama a atenção é um fracasso. Um empreendimento que não vende o valor que cria é uma organização sem fins lucrativos. Um empreendimento que não cumpre o que promete é uma fraude. Um empreendimento que não gera dinheiro suficiente para manter as operações inevitavelmente fechará as portas.

Em sua essência, toda empresa é fundamentalmente uma coletânea de cinco processos interdependentes, sendo que cada um deles leva ao próximo:

1.Criação de Valor: Descobrir aquilo de que as pessoas precisam ou que querem e se encarregar de sua criação;

2. Marketing: Chamar atenção e desenvolver a demanda para o que você criou;

3. Vendas: Transformar clientes potenciais em clientes pagantes;

4. Entrega de Valor: Dar aos seus clientes o que você prometeu e se assegurar de que eles fiquem satisfeitos;

5. Finanças: Gerar dinheiro suficiente para manter as operações e para que seus esforços valham a pena

Se esses cinco elementos soam simples, é porque são. Os negócios não são (e nunca foram) um bicho de sete cabeças, trata-se simplesmente de um processo de identificar um problema e encontrar a maneira de solucioná-lo que beneficie os dois lados. Qualquer pessoa que tente fazer os negócios soarem mais complicados do que são está tentando impressionar ou tentando lhe vender algo de que você não precisa.

As cinco partes de qualquer empresa constituem a base de qualquer boa ideia e plano de negócios. Se você puder definir com clareza cada um desses cinco processos para qualquer empresa, terá um entendimento completo de seu funcionamento. Se você está pensando em abrir um negócio, pode ser um bom ponto de partida definir com seriam esses processos para a sua empresa. Se você não conseguir descrever a sua ideia ou organizá-la em um diagrama em termos desses processos essenciais, você ainda não a entendeu o suficiente para fazê-la dar certo.

– Haroldo Wittitz

The five parts of any company

“A business is a process that can be repeated and generates cash. Everything else is just a hobby ”

– Paul Freet, serial entrepreneur and marketing expert

In general, a company is a process that can be repeated and where:

1. Creates and delivers something of value;

2. that people want or need;

3. at a price they are willing to pay;

4. in a way that meets the needs and expectations of customers;

5. so that the company generates enough profit to be worth to the owners maintain operations.

No matter if you are operating a business “solo” or a mark of billions of dollars. Remove one of these five factors and you will no longer have a business, you have something else.

An enterprise that does not create value for others it is a hobby. An enterprise that does not draw attention is a failure. An enterprise that does not sell the value that creates is a nonprofit organization. A business that does not keep your promises is a fraud. An enterprise that does not generate enough money to keep operations inevitably close the doors.

In essence, every company is fundamentally a collection of five interdependent processes, and each leads to the next:

1. Value Creation: Discover what the people need or want and take charge of their creation;

2. Marketing: Calling attention and develop demand for what you have created;

3. Sales: Turning prospects into paying customers;

4. Delivering Value: Give your customers what you promised and ensure that they are satisfied;

5. Finance: Raise enough money to maintain operations and that their efforts are worthwhile

If these five elements sound simple, it’s because they are. Businesses are not (and never were) a rocket science, it is simply a process of identifying a problem and finding a way to solve it that benefits both sides. Anyone trying to make the business sound more complicated than they are trying to impress or trying to sell you something you do not need.

The five parts of any business are the foundation of any good idea and business plan. If you can clearly define each of these five processes for any company, you have a complete understanding of its functioning. If you are thinking of starting a business can be a good starting point would be to define these processes for your business. If you can´t describe your idea or organize it in a diagram in terms of these core processes, you have not understood it enough to make it work.

15 livros que todo empreendedor deveria ler em 2013

Especialistas indicam obras sobre empreendedorismo, inovação e superação para motivar os novos empresários

Aproveitar o começo de ano para colocar a leitura em dia é uma boa forma também de manter seu negócio atualizado. Seja um livro mais técnico ou uma história mais leve, os empreendedores podem escolher alguns títulos para se inspirar, inovar e encontrar novas motivações. Há livros sobre startups, inovação e planos de negócio.

“Administração de Pequenas Empresas”

Mais técnico, este título apresenta conceitos teóricos, ferramentas e dicas para ajudar os empresários a cuidarem bem da gestão de um pequeno negócio. Além disso, o livro traz exercícios para treinar os conceitos.

“Administração de Pequenas Empresas”, de J. G. Longenecker, C. W. Moore, J.W. Petty, L.E. Palich (Editora THOMSON LEARNING, a partir de R$ 74)

“Business Model Generation”

Com uma linguagem fácil e design diferenciado, este livro é um clássico quando o assunto é modelos de negócios. O título traz dicas e ferramentas para que os empreendedores entendam e coloquem em prática um modelo inovador.

“Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios”, de Alexander Osterwalder (Editora Alta Books, a partir de R$ 45)

“As Campeãs Ocultas”

Esta obra traz histórias de empresas que conseguiram se consolidar em seus mercados e aborda, ainda, as estratégias fundamentais para isso. Para o autor, os empresários precisam conhecer seus pontos fortes para crescerem.

“As Campeãs Ocultas: Estratégias de Pequenas e Médias Empresas que Conquistaram o Mundo”, de Hermann Simon (Editora Bookman, a partir de R$ 53)

“As Cartas de Tsuji”

Neste romance, o pesquisador João decide abrir uma empresa, mas não sabe bem por onde começar. Ele passa a receber cartas de seu mentor Tsuji Sensei e cada uma traz dicas sobre como é abrir e tocar um negócio. Entre os temas abordados estão plano de negócios, pesquisa e empreendedorismo.

“As Cartas de Tsuji: A História de um Pesquisador e seus Alunos Criando uma Empresa de Base Tecnológica”, de Rachel Monteiro Lago, Lilian Barros Pereira Campos e Euler Santos (Editora UFMG, a partir de R$ 32)

“Como Fazer uma Empresa Dar Certo em um País Incerto”

Traz uma coletânea de histórias de empreendedores brasileiros para ensinar e motivar os novos empresários. Abilio Diniz, Emílio Odebrecht, Fabio Barbosa, Jorge Gerdau, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira são alguns dos nomes presentes no livro.

“Como Fazer uma Empresa Dar Certo em um País Incerto”, do Instituto Empreender Endeavor (Editora Campus, a partir de R$ 69)

“Empreendedores Extraordinários”

Aprender com o relato e as experiências de outros empreendedores. É isso que este livro propõe ao trazer as histórias e os conselhos de 25 grandes empresários, como Steve Jobs, Eike Batista e Mark Zuckerberg.

“Empreendedores Extraordinários: 25 Celebridades do Empreendedorismo Moderno e Suas Façanhas”, de John A. Byrne (Editora Campus, a partir de R$ 45)

“Empreendedorismo Inovador”

Este título é focado na criação de startups e traz uma série de artigos de vários especialistas no assunto. Entre os temas, há informações sobre sócios, empreendedorismo, modelo de negócios, inovação e networking.

“Empreendedorismo Inovador: Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil”, organizado por Nei Grando (Editora Évora, a partir de R$ 65)

“Empreendedorismo – Transformando Ideias Em Negócios”

José Carlos de Assis Dornelas é um dos maiores especialistas brasileiros em empreendedorismo. Neste livro, que já está na 4ª edição, ele fala sobre como é possível fazer as coisas acontecerem. A obra traz conceitos teóricos e estudos de caso.

“Empreendedorismo – Transformando Ideias Em Negócios”, de José Carlos Dornelas (Editora Elsevier – Campus, a partir de R$ 49)

“Encantamento”

Guy Kawasaki é um dos principais nomes ligados a inovação e empresas. Neste livro, ele fala sobre a importância de encantar pessoas para negócios que querem se desenvolver. Este “encatamento” vira uma ferramenta de convencimento e influência com o tempo.

“Encantamento: A Arte de Modificar Corações, Mentes e Ações”, de Guy Kawasaki (Editora Alta Books, a partir de R$ 38)

“A Hora da Verdade”

Neste clássico, o autor conta como conseguiu tirar sua empresa, a companhia aérea SAS, de uma das maiores crises da sua história. Jan Carlzon era presidente executivo e mudou o fluxo de poder da empresa em um novo conceito de liderança, dando mais autonomia aos funcionários que lidavam direto com o consumidor.

“A Hora da Verdade”, de Jan Carlzon (Editora Sextante, a partir de R$ 12)

“A Menina do Vale”

Neste livro, a jovem brasileira Bel Pesce conta sua jornada como empreendedora no Vale do Silício e dá dicas a quem também pensa em começar uma startup. Apesar de ter uma versão impressa, o livro pode ser baixado gratuitamente em tablets.

“A Menina do Vale: Como o Empreendedorismo Pode Mudar a sua Vida”, de Bel Pesce (Editora Casa da Palavra, a partir de R$ 12)

“A Meta”

Este livro conta a história de um personagem que precisa tirar a empresa onde trabalha do buraco para ganhar uma promoção. A partir deste enredo, os autores indicam como identificar problemas e encontrar soluções mais rápidas, evitando complicações.

“A Meta: Um Processo de Melhoria Contínua”, de Eliyahu Goldratt e Jeff Cox (Editora Nobel, a partir de R$ 63)

“A Nova Geração de Empreendedores”

Dividido em cinco capítulos, o livro fala sobre o cotidiano dos empreendedores e explora vários assuntos, desde a concepção de uma ideia até as principais dificuldades enfrentadas pelas pequenas empresas.

“A Nova Geração de Empreendedores: Guia para a Elaboração de um Plano de Negócios”, de Fernando César Lenzi (Editora Atlas, a partir de R$ 27)

“O Segredo de Luísa”

Neste livro, o professor e consultor Fernando Dolabela usa uma história como pano de fundo para tratar de empreendedorismo. Na obra, Luísa quer abrir um negócio e os seus passos servem de lição para outros empreendedores.

“O Segredo de Luísa: Uma Ideia, uma Paixão e Plano de Negócios”, de Fernando Dolabela (Editora Sextante/GMT, a partir de R$ 21)

“A Startup Enxuta”

Eric Ries é um dos mais respeitados especialistas de startups do mundo e, neste livro, ele expõe sua metodologia para que estas empresas cresçam de forma escalável e sustentável. A ideia é baseada no conceito de desenvolver o negócio em partes e com a ajuda da opinião dos próprios usuários.

“A Startup Enxuta”, de Eric Ries (Editora Leya, a partir de R$ 24)

– Cassio Spina, investidor-anjo, Marcio Filho, associado da Inseed Investimentos, e João Bonomo, professor de empreendedorismo do Ibmec

Descubra o parceiro ideal para seu negócio

As diferenças entre aceleradora e incubadora e qual delas pode oferecer o melhor apoio de acordo com o estágio de desenvolvimento em que sua empresa está.

O paulista Paulo Rogério Vieira, de 40 anos, começou como muitos empreendedores — apenas com uma ideia na cabeça e um papel na mão. Comprador compulsivo de lojas online (definição que Vieira deu a si próprio), ele sentia falta de um serviço que permitisse fazer compras em mais de uma loja sem ter de mudar de site.

Assim nasceu o Ningo, uma plataforma que permite adquirir produtos de diferentes lojas usando o mesmo carrinho. Vieira encontrou no Cietec, incubadora ligada à Universidade de São Paulo, apoio para estruturar o negócio. Os coordenadores do Cietec o ajudaram a contratar funcionários e a adaptar o serviço para tablets e TV digital.

“Por três anos, o Ningo era uma salinha onde só cabiam mesa e computador”, diz Vieira. “O lugar era pequeno, mas a ajuda foi grande.” Em 2011, o Ningo não era mais um bebezinho. O site estava no ar e as primeiras parcerias tinham sido fechadas. “Era hora de dar o segundo passo e ganhar mais clientes”, diz Vieira.

Para isso, ele precisava de capital, mas não era fácil obtê-lo apenas por meio do Cietec. “Pedi ajuda a uma aceleradora”, diz. Lá, Vieira se preparou para negociar com investidores. No início de 2012 conseguiu um aporte de um fundo de investimento — hoje o site dá acesso a grandes clientes, como Livraria Saraiva e Ricardo Eletro.

Empresas que começam em incubadoras não são exatamente uma novidade — no Brasil existem cerca de 380 delas, de acordo com a Anprotec, associação que reúne essas instituições. Casos como o de Vieira — cuja empresa começou dentro de uma incubadora e foi “promovida” a aceleradora — são mais recentes.

As aceleradoras — um tipo de instituição de apoio a novos negócios que já deram os primeiros passos — são comuns nos Estados Unidos. No Brasil, elas começaram a surgir de dois anos para cá, geralmente fundadas por empreendedores mais experientes ou investidores.

É provável que histórias como as de Vieira se tornem muito mais frequentes daqui por diante. Não param de surgir novas aceleradoras no país. “Não existe uma contagem oficial, mas estima-se que já existam umas 20”, diz Rafael Duton, fundador da 21212, aceleradora com sede no Rio de Janeiro que apoia negócios que usam a internet como base de operação.

Criadas na década de 90 nos Estados Unidos, as aceleradoras chegaram ao Brasil atraídas pela recente explosão de negócios inovadores que está acontecendo no país. “Estamos formando uma estrutura de apoio a empresas iniciantes parecida com a que existe nos Estados Unidos”, diz Anthony Eigier, diretor da aceleradora paulista Tree Labs.

O dilema de quem empreende é saber quando e qual dos dois tipos de instituição de apoio procurar. “De modo geral, as aceleradoras exigem pelo menos um demo do produto ou serviço a ser aperfeiçoado enquanto a empresa está sendo acelerada”, diz Duton. As incubadoras costumam ser mais flexíveis.

Na maioria delas, não é necessário apresentar de imediato um plano muito claro de como a ideia será transformada em negócio. “Acolhemos tanto o jovem estudante que não sabe por onde começar quanto o executivo que detectou uma oportunidade, abandonou a carreira e quis abrir o próprio negócio do zero”, diz Sérgio Risola, diretor do Cietec.

Do lado do empreendedor, o que interessa é saber se a instituição disposta a recebê-lo tem condições de ajudar a empresa no es­tágio de crescimento em que está. Nas aceleradoras, investidores, executivos e empreendedores trabalham voluntariamente como mentores.

“Eles sugerem mudanças pontuais para dar a um produto ou serviço o apelo de vendas necessário”, diz Júlia Zardo, gerente do Instituto Gênesis, incubadora ligada à Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. “Os profissionais das incubadoras estão mais concentrados em aspectos básicos de gestão, como controle financeiro e desenvolvimento de campanhas de marketing.”

Era esse apoio inicial que a engenheira Leila Jansen, de 54 anos, precisava para colocar de pé a Chem4u, pequena empresa do setor químico instalada no Cietec. Leila tinha uma carreira em empresas desse mercado, como Saint-Gobain e Rhodia. Em 2008, ela e o marido, José Ulisses Jansen, também engenheiro químico, decidiram transformar uma tese de doutorado dele em produto.

O casal foi aceito pela incubadora da USP. “Recebemos consultoria jurídica, contábil, de recursos humanos e de marketing”, diz Leila. “É uma ajuda fundamental para quem vem da área técnica e não tem experiência nenhuma em gestão.”

A Chem4u faz uso de pesquisas de nanotecnologia para desenvolver vernizes antibactericidas, que podem ser usados para imunizar locais de fácil contaminação, como superfícies de madeira e paredes de hospital. “Em 2013, vamos iniciar a comercialização dos primeiros produtos”, diz Leila.

A infraestrutura oferecida por incubadoras e aceleradoras também é um ponto importante de análise. Numa aceleradora, normalmente o espaço físico parece um centro de convivência. “O dia costuma ser preenchido com palestras, workshops e reuniões relâmpago”, diz Carlos Pessoa, diretor da Wayra, aceleradora mantida em 12 países pelo grupo Telefônica/Vivo.

As incubadoras costumam manter convênio com laboratórios de universidades — algo fundamental para negócios que demandam pesquisas, como os das áreas de biotecnologia, medicina e saúde,  meio ambiente e eletroeletrônica.

A duração do apoio também pesa na escolha entre os dois formatos. Numa incubadora a ajuda pode se estender por até quatro anos. “É um prazo bom para negócios que dependem de criar novas tecnologias ou da regularização de documentos e licenças governamentais que demoram meses para sair”, diz Risola.

Nas aceleradoras, o prazo costuma variar de três a seis meses, no máximo. “Trabalhamos contra o tempo”, diz Pessoa, da Wayra. No escritório da Wayra de São Paulo, há dez startups. Pendurado no teto, há um relógio com contagem regressiva — quanto falta para a turma se “formar” e continuar os negócios por conta própria.

As incubadoras cobram aluguel pelo uso do espaço e pelas assessorias prestadas — os valores são, em média, 40% abaixo dos de mercado. Depois que saem da incubadora, os empreendedores precisam colaborar com os que entram. “Empresas que conquistam independência passam a contribuir com uma taxa que geralmente varia de 1% a 3% do faturamento”, diz Júlia, do Instituto Gênesis. “O subsídio deve ser pago por um período idêntico ao que a empresa ficou incubada.”

A dinâmica das aceleradoras é outra. Elas se tornam sócias do empreendimento que apoiam e ficam com uma participação acionária, que costuma variar de 5% a 20%. Se a empresa de fato acelerar, elas fazem um aporte (ou ajudam a encontrar quem o faça). Se a empresa não for para a frente, a aceleradora que assumiu o risco não cobra nada pela estrutura nem pelas consultorias.

Quem tentar se filiar a uma incubadora ou a uma aceleradora pode descobrir que, às vezes, elas não obedecem a 100% das características descritas até aqui. Há incubadoras que podem aceitar, por algum tempo, uma empresa mais desenvolvida e aceleradoras que abraçam negócios menos maduros do que o ideal.

No caso de donos de empresas já incubadas, a hora de mudar de “escola” também não é resultado de um cálculo exato. Depende de uma junção de fatores — se o produto está pronto para ir ao mercado, a eficiência da gestão e a necessi­dade de capitalização do negócio. O normal é que um desses indicadores se sobreponha.

No caso de Vieira, do Ningo, foi a necessidade de buscar investidores. Para outros, o fator preponderante pode ser o grau de desenvolvimento do produto. Em comum, são negócios que não estão mais na fase zero.

“Eu não imaginava minha empresa dentro de uma incubadora porque já tenho um produto quase pronto”, afirma Maurício de Almeida, de 35 anos, fundador do site Recruto, que ajuda profissionais de RH a administrar e a divulgar vagas de emprego. “O que eu mais precisava era de bons contatos para me apresentar a investidores e conseguir marcar reuniões com possíveis clientes.”

O sistema da Recruto concentra numa única tela o recebimento de currículos vindos de vários canais — LinkedIn, anúncios, cartazes em universidades. Em julho de 2012, Almeida passou no processo seletivo da primeira turma da aceleradora Tree Labs, que selecionou cinco empresas iniciantes para trabalharem juntas por seis meses num sobrado do bairro de Higienópolis, em São Paulo. Cada uma recebeu um primeiro aporte de 11.000 reais, suficientes para pagar algumas contas.

Almeida acredita que as conversas com outros empreendedores e o contato intenso com os mentores são um dos pontos mais atrativos de uma aceleradora. “Foi por indicação de um mentor que busquei headhunters para oferecer minha ferramenta”, diz Almeida. “Antes eu só procurava multinacionais.”

A Recruto ainda não gera receitas, mas 30 possíveis clientes estão testando a ferramenta. O estágio de Almeida na Tree Labs acaba neste mês. “Estou ansioso para saber o que vai acontecer depois”, diz Almeida. O último dia do programa está reservado ao demo-day (“dia da demonstração final”, em português), evento em que todos apresentam os resultados obtidos. A plateia não poderia ser mais adequada: investidores que querem colocar dinheiro em negócios promissores.

– Bruno Vieira Feijó

Discover the ideal partner for your business

The differences between accelerator and incubator and which of them can offer the best support in accordance with the stage of development where their company is.

The São Paulo Rogério Paulo Vieira, 40, began like many entrepreneurs – with only one idea in his head and a paper in his hand. Shopaholic online stores (definition Vieira gave himself), he missed a service that allows shopping at more than one store without having to change your site.

Thus was born the Ningo, a platform that lets you purchase items from different stores using the same cart. Vieira found in Cietec, incubator attached to the University of São Paulo, support to structure the deal. The coordinators of the Cietec helped hire employees and tailor the service to tablets and digital TV.

“For three years, the Ningo was a small room where only fit desk and computer,” says Vieira. “The place was small but the help was great.” In 2011, the Ningo was no longer a baby. The site was in the air and the first partnerships had been closed. “It was time to take the second step and win more customers,” said Vieira.

For this, he needed capital, but it was not easy to get it only through Cietec. “I asked for help to an accelerator,” he says. There, Vieira prepared to negotiate with investors. In 2012 secured a contribution of an investment fund – currently the site gives access to large customers, as Saraiva and Ricardo Eletro.

Companies that start in incubators are not exactly a novelty – in Brazil there are about 380 of them, according to Anprotec, an association that brings together these institutions. Cases like Vieira – whose company started in an incubator and was “promoted” the accelerator – are more recent.

The accelerator – a type of institution to support new businesses that have already taken the first steps – are common in the United States. In Brazil, they began to appear two years ago, often founded by experienced entrepreneurs or investors.

It is likely that such stories as Vieira become much more frequent from now on. No stop to rise further accelerators in the country. “There is no official count, but it is estimated that there are now about 20,” says Rafael Duton, founder of 21212, accelerator based in Rio de Janeiro that supports businesses that use the internet as a base of operation.

Raised in the 90 United States, the accelerator arrived in Brazil attracted by the recent explosion of innovative business that is happening in the country. “We are forming a support structure for startups like what exists in the United States,” says Anthony Eigier, director of São Paulo Tree Labs accelerator.

The dilemma of who undertakes is to know when and which of the two types of institution seek support. “Overall, the accelerator require at least a demo of the product or service being improved while the company is accelerating,” says Duton. The incubators are usually more flexible.

In most of them, it is not necessary to submit immediately a very clear plan of how the idea will be transformed into business. “We welcome both the young student who does not know where to start as the executive who found an opportunity, he abandoned his career and wanted to open his own business from scratch,” says Sérgio Risola, director of Cietec.

On the side of the entrepreneur, what matters is whether the institution willing to receive him in a position to help the company in growth stage you are on. In accelerators, investors, executives and entrepreneurs as mentors work voluntarily.

“They suggest specific changes to give a product or service’s appeal necessary sales,” says Julia Zardo, manager of the Genesis Institute, an incubator attached to the Pontifical Catholic University of Rio de Janeiro. “The professionals of the incubators are more focused on basic aspects of management such as financial control and development of marketing campaigns.”

That was the initial support engineer Leila Jansen, 54, needed to put up the Chem4u, small company in the chemical sector in Cietec installed. Leila had a career in this market companies such as Rhodia and Saint-Gobain. In 2008, she and her husband, Ulysses Joseph Jansen, also a chemical engineer, decided to turn a doctoral thesis in his product.

The couple was accepted by the incubator of USP. “We have received legal advice, accounting, human resources and marketing,” says Leila. “It is a fundamental help for those coming from the technical area and has no experience in management.”

The Chem4u makes use of nanotechnology research to develop antibacterial varnishes, that can be used to immunize sites easy contamination, such as wood surfaces and walls of a hospital. “In 2013, we will start marketing the first product,” says Leila.

The infrastructure offered by incubators and accelerators is also an important point of analysis. In an accelerator, usually the physical space like a community center. “The day is usually filled with lectures, workshops and meetings lightning,” says Carlos Pessoa, director of Wayra, accelerator held in 12 countries by Telefonica / Vivo.

Incubators usually keep covenant with university labs – something essential for businesses that require research, such as the areas of biotechnology, medicine and health, environment, and electronics.

The duration of support also weighs in choosing between the two formats. An incubator aid can be extended for up to four years. “It’s a good time for businesses that depend on creating new technologies or settlement of government documents and licenses that take months to get out,” says Risola.

In the accelerator, the term usually ranges from three to six months at most. “We worked against time,” says Person, the Wayra. Wayra’s office in São Paulo, ten startups. Hanging from the ceiling, there is a countdown clock – how far the class is “form” and continue the business on their own.

The incubators charge rent for the use of advisory services provided by space and – values ​​are on average 40% below market. After they leave the incubator, entrepreneurs need to collaborate with those who enter. “Companies that gain independence begin to contribute a fee that generally ranges from 1% to 3% of sales,” says Julia, Institute of Genesis. “The allowance is payable for a period equal to what the company was incubated.”

The dynamics of accelerators is another. They become members of the enterprise who support and are left with an equity stake, which usually ranges from 5% to 20%. If the company actually accelerate, they make a contribution (or help to find those who do). If the company does not go ahead, the accelerator that took the risk not charge anything for the structure or by consultants.

Whoever tries to join an incubator or an accelerator may find that sometimes they do not obey 100% of the features described here. There are incubators that can accept, for some time, a company developed more embracing and accelerating business less mature than ideal.

In the case of business owners already incubated, the time to change “school” is not the result of an exact calculation. Depends on a combination of factors – whether the product is ready to go to market, management efficiency and the need for capitalization of the business. The standard is one of these indicators overlap.

In the case of Vieira, the Ningo, was the need to seek investors. For others, the most important factor may be the degree of product development. In common, they are businesses that are no longer in phase zero.

“I never imagined my business in an incubator because I already have a product almost ready,” said Maurício Almeida, 35, founder of the site recruit that helps HR professionals to manage and disseminate jobs. “What I needed most was good contacts to introduce me to get investors and arrange meetings with potential customers.”

The system focuses on a single screen recruit receiving resumes from various channels – LinkedIn, ads, posters in universities. In 2012 July, Almeida passed the selection process of the first class of accelerator Tree Labs, which selected five startups to work together for six months left in the neighborhood of Jardins, São Paulo. Each received an initial contribution of 11,000 reais, enough to pay some bills.

Almeida believes the conversations with other entrepreneurs and intense contact with mentors are one of the most attractive of an accelerator. “It was at the suggestion of a mentor who sought headhunters to offer my tool,” says Almeida. “Before I just tried multinationals.”

The recruit does not generate revenue, but 30 potential customers are testing the tool. The stage at the Almeida Tree Labs ends this month. “I’m anxious to know what will happen next,” says Almeida. The last day of the program is reserved for the demo-day (“the day of the final demonstration”, in Portuguese), an event in which all present the results. The audience could not be more appropriate: investors who want to put money into promising businesses.

Como fazer um plano de marketing?

O plano de marketing é derivado do plano corporativo. Assim, deve começar pela formulação estratégica do negócio, que contém a síntese dos objetivos e das diretrizes estratégicos. É muito importante que haja um perfeito alinhamento entre os dois planos.

O primeiro ponto é a análise do ambiente de marketing, ou seja, os fatores externos e internos que podem influenciar o desempenho da empresa ou do produto em questão. Com isso, é possível definir oportunidades e ameaças e pontos fortes e fracos da empresa.

Em seguida, é preciso compreender o comportamento de compra do cliente, o que inclui o processo, os papéis e as motivações para o consumo. Analisar o mercado também é importante, atentando para as demandas atual e futura, o potencial, a previsão de taxa de crescimento e de participação.

Outro ponto é a análise da concorrência, que deve ser o mais detalhada possível, com os objetivos dos principais players, suas estratégias e possíveis reações à execução do seu plano de marketing. Ao coletar essas informações, a ideia é analisar a competitividade entre a empresa e seus principais concorrentes.

Passada a fase de análises, a empresa define seu posicionamento, o que pode ser repensado conforme a necessidade, mas não deve ser revisto anualmente. Portanto, se o plano de marketing incluir o lançamento de um novo produto ou da própria empresa, esse é o momento de tomar a decisão.

A próxima etapa é definir as estratégias, os objetivos e as metas de marketing, e o plano de ações, que deve ser detalhado para cada um dos elementos do composto de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição. Se for um serviço, é recomendável incluir também ações que considerem os processos de entrega do serviço, as pessoas envolvidas e o ambiente.

Todo plano de marketing deve ter um cronograma que indique um responsável para cada ação, o período de duração da realização, a data de finalização e os recursos necessários, que incluem recursos humanos e financeiros. O plano termina com os resultados esperados, que podem ser expressos por meio de volume de vendas, faturamento, participação de mercado, rentabilidade e indicadores de saúde da marca.

– Daniela Khauaja

How to make a marketing plan?

The marketing plan is derived from the corporate plan. So, should begin by formulating strategic business, which contains a summary of the strategic objectives and guidelines. It is very important that there is a perfect alignment between the two plans.

The first point is the analysis of the marketing environment, ie external and internal factors that can influence the performance of the company or product in question. This makes it possible to define opportunities and threats and strengths and weaknesses of the company.

Then you need to understand the buying behavior of the customer, which includes the process, roles and motivations for consumption. Analyze the market is also important, paying attention to the current and future demands, the potential, the expected growth rate and participation.

Another point is the analysis of competition, which should be as detailed as possible, with the goals of the major players, their strategies and possible reactions to the implementation of your marketing plan. By collecting this information, the idea is to analyze the competitiveness between the company and its major competitors.

After initial testing, the company defines its positioning, which can be rethought as needed, but must be reviewed annually. So if your marketing plan include the launch of a new product or the company itself, this is the time to make the decision.

The next step is to define the strategies, goals and marketing goals, and action plan, which should be detailed for each of the elements of the marketing mix: product, price, communication and distribution. If a service is recommended to also include actions that consider the processes of service delivery, the people involved and the environment.

Every marketing plan must have a schedule that indicates a person responsible for each action, the duration of the day, the date of completion and the necessary resources, including human and financial resources. The plan ends with the expected results, which can be expressed by sales volume, revenue, market share, profitability and brand health indicators.

Como reter os talentos na minha empresa?

Especialista explica o que um líder pode fazer para manter seus funcionários motivados e produtivos

Reter seus talentos tem sido um grande desafio para a maioria das companhias. Estudo da consultoria internacional Hay Group realizado neste ano com 83 empresas brasileiras revela que 79% das empresas procura investir no desenvolvimento de carreira de seus funcionários para, além de motivá-los, evitar perdê-los.

O problema é que cada indivíduo pensa, age e se motiva de diferentes maneiras, estando sua produtividade diretamente ligada a estes motivadores. Identificar a “equação motivadora” de cada funcionário e se possível atendê-la é fundamental para garantir um ambiente corporativo mais produtivo e com alta taxa de retenção destes talentos.

Mesmo que você nunca tenha parado para pensar a respeito, garanto que sua empresa já tem uma “fórmula” implícita, e ela tem a ver com a estrutura, os valores e a cultura da organização. Nas pequenas empresas, o que mais conta são os valores do dono. Dentro do possível, ofereça um pouco a mais do motivador que mais interessa a cada funcionário. As empresas têm quatro moedas de troca ou fatores que motivam as pessoas, sendo elas:

1. Dinheiro

Está relacionado ao salário, comissão, 13°, bônus e quaisquer outros mecanismos de recompensa monetária. Se ele deseja um ganho maior, como o principal motivador e você não quer perdê-lo, procure oferecer um bônus baseado em desempenho.

2. Segurança

Tem relação com a estabilidade do emprego, regras claras e um bom ambiente de trabalho. Se a pessoa valoriza muito a segurança e o local em que trabalha, ofereça horários flexíveis e garantias de emprego.

3. Aprendizado

É todo conhecimento que a empresa proporciona por meio de treinamentos formais e do aprendizado informal que se adquire durante o expediente. Se o colaborador deseja aprendizado intenso, ofereça a ele os melhores treinamentos que você puder bancar, além de ensinar pessoalmente o que você faz de melhor.

4. Status

É como a empresa proporciona aprovação social ao indivíduo: elogios públicos, promoções e reconhecimento têm a ver com esta moeda. Se o indivíduo valoriza bastante isso, faça elogios (desde que sinceros) em público e aumente as responsabilidades dele, visando transformá-lo em alguém reconhecido como muito capaz.

– Eduardo Ferraz

How to retain talent in my company?

Expert explains what a leader can do to keep employees motivated and productive

Hold your talents has been a major challenge for most companies. Study of international consultancy Hay Group conducted this year with 83 Brazilian companies reveals that 79% of companies looking to invest in the career development of its employees to not only motivate them to avoid losing them.

The problem is that each individual thinks, acts and is motivated in different ways, and its productivity directly linked to these motivators. Identify the “motivating equation” of each employee and if possible meet it is essential to ensure a more productive business environment and a high retention rate of these talents.

Even if you’ve never stopped to think about it, I guarantee that your company already has a “formula” implicit, and it has to do with the structure, values ​​and culture of the organization. In small companies, what counts most are the values ​​of the owner. Whenever possible, offer a little more motivating that matters most to each employee. Firms have four trading currencies or factors that motivate people, namely:

1. Money

Is related to salary, commission, 13 °, bonuses and any other mechanisms for monetary reward. If he wants a bigger gain, as the main motivator and you do not want to lose it, try to offer a performance-based bonus.

2. Security

Is related to job stability, clear rules and a good working environment. If the person highly values ​​the safety and where you work, offer flexible schedules and job guarantees.

3. Learning

Is all knowledge that the company provides through formal training and informal learning that is acquired during the workday. If the employee wishes to intense learning, offer them the best training you can afford, and personally teach what you do best.

4. Status

It’s like the company provides social approval to the individual: public commendations, promotions and recognition have to do with this money. If the individual values ​​it enough, do praise (since sincere) in public and increase his responsibilities in order to turn him into someone recognized as very capable.

3 dicas para cortar custos na sua empresa

Especialista explica quais são os aspectos que devem ser avaliados por empresários na hora de enxugar os gastos

Muitas vezes, os empreendedores concentram seus esforços em algumas áreas para cortar gastos, enquanto o maior peso sobre a empresa está em outras. Para que o esforço de gestão seja eficiente, o empresário deve sempre se cercar de dados confiáveis sobre as atividades do seu negócio. Veja abaixo três aspectos que devem ser avaliados:

1. Alugue, não compre Se a empresa puder alugar ativos ou terceirizar serviços que não são essenciais para sua atividade, deve fazê-lo. Isso a deixa livre para se concentrar em atividades que geram retorno para a empresa. Algumas organizações atualmente utilizam escritórios virtuais ou alugam espaços de co-working, por exemplo.

Se a empresa precisa de veículos para transporte, ela deve alugá-los, já que a compra de automóveis significa manutenção e uso de tempo para gerir algo que não envolve a atividade-fim da empresa. Essa regra vale, de maneira geral, para todas as atividades que não geram receita diretamente para o negócio. Para um empreendedor seu patrimônio é a capacidade de geração de lucro da empresa e não ativos físicos e imóveis.

2. Tenha o foco no Ativo Econômico O empresário deve focar nas atividades nas quais a empresa é especialista e deve investir no Ativo Econômico, limitando os gastos em atividades que não são a finalidade do negócio.

O Ativo Econômico representa os investimentos em ativos imobilizados ou intangíveis (como patentes, marca etc), que geram fluxo de caixa para a empresa. Assim, a organização deve concentrar seus investimentos em novas tecnologias, máquinas, produtos, pesquisa e ações que efetivamente tragam resultados para o negócio.

3. Mantenha os dados da sua empresa atualizados Muitas vezes, os empreendedores concentram seus esforços em cortes de custo ineficientes. A primeira grande candidata é a folha de pagamentos. Contudo, se mal feita, pode significar a perda de vantagem competitiva, pois pode fazer com que os melhores funcionários deixem a empresa ou criar um ambiente no qual os colaboradores não se sintam valorizados.

Utilize os dados da empresa para identificar aqueles custos que não geram valor e trazem impacto no caixa. Esses custos podem ser gastos com escritório, despesas de comunicação ou custos logísticos. A única forma de identificar os custos a serem cortados é levantar o peso de cada um nas contas da empresa e, para isso, os dados devem ser levados em consideração.

– Rodrigo Zeidan

3 tips to cut costs in your business

Expert explains what are the aspects that must be evaluated by entrepreneurs time to wipe spending

Often, entrepreneurs focus their efforts in some areas to cut spending, while the highest weight on the company is in others. For stress management is effective, the entrepreneur should always surround yourself with reliable data on the activities of your business. Here are three aspects that must be evaluated:

1. Rent, do not buy
If the company can rent assets or outsource services that are not essential for its activity, it must do so. That leaves her free to concentrate on activities that generate returns for the company. Some organizations currently use virtual offices or hire co-working spaces, for example.

If the company needs to transport vehicles, it must rent them, since buying cars means maintenance and use of time to manage something that does not involve the core activity of the company. This rule applies in general to all the activities that do not directly generate revenue for the business. For an entrepreneur your equity is the ability to generate profit company and not physical assets and properties.

2. Keep the focus on Economic Activity
The entrepreneur should focus on activities in which the company specializes and must invest in Economic Activity, limiting spending on activities that are not business purpose.

The Economic Activity represents the investments in fixed assets or intangible (such as patents, brand etc.) that generate cash flow for the company. Thus, the organization should concentrate its investments in new technologies, machines, products, research and actions that effectively bring results to the business.

3. Keep your company’s data updated
Often, entrepreneurs focus their efforts on cost cuts inefficient. The first major candidate is the payroll. However, if done poorly, it can mean the loss of competitive advantage, as it can make the best employees leave the company or create an environment in which employees do not feel valued.

Use company data to identify those costs that do not add value and bring cash impact. These costs can be spent on office expenses communication or logistics costs. The only way to identify costs to be cut is to lift the weight of each of the company’s accounts and, therefore, the data should be taken into consideration.