O que Abraham Lincoln nos ensina sobre storytelling

Para começar contextualizando o tema desse artigo: Storytelling é uma palavra em inglês, que está relacionada com uma narrativa e significa a capacidade de contar histórias. Mas, na verdade o que você deve estar se perguntando é: O que Abraham Lincoln tem a ver com isso? Lincoln ao logo da sua história tornou-se um orador extraordinário e contador de histórias incrível.

Mas como o 16º presidente dos Estados Unidos se tornou um contador de histórias tão notável? É aqui que se inicia a melhor parte desse nosso artigo.

Em primeiro lugar, Lincoln nasceu em um ambiente perfeito. Em segundo lugar, ele desenvolveu uma paixão por falar, e um desejo de melhorar a si mesmo. Em terceiro lugar, ele começou a praticar desde muito cedo, e praticou muito. Em quarto lugar, ele recebeu o tipo de feedback contínuo que permite crescer e progredir.

Quando falo que ele nasceu no ambiente perfeito, isso na verdade quer dizer que o ambiente de infância de Lincoln era o único perfeito para aprender contar histórias. A família vivia na fronteira em um momento de grande migração. Em alguma hora do dia, eles iriam fazer o que as pessoas faziam na época para se divertir: Eles iriam contar histórias.

O pai de Lincoln, Thomas, era um grande contador de história, de acordo com Goodwin, escritor do livro Team of Rivals, com “uma inteligência rápida, um talento para a mímica, e uma memória fantástica para histórias excepcionais.”

Abraham Lincoln teve uma infância pobre, teve poucas oportunidades de estudar, mas com um grande desejo de aprender. E, de seu pai, que tinha um excelente exemplo para estudar. À noite, enquanto o pai, Thomas, encantava seus convidados com suas histórias, Lincoln sentava-se e ouvia em silêncio, mais atento do que qualquer outro que estivesse ali. Ele ouvia mais do que apenas as palavras, ele observou como a fluência e a imaginação de seu pai iria fazia todos prestarem atenção no que ele estava contanto.

Anos mais tarde Lincoln relembrou que as vezes se sentia frustrado por não ter entendido completamente as histórias que lhes eram contadas e que ficou noites em claro buscando significado nas histórias. Seu objetivo, disse ele anos mais tarde, foi entender o que ele tinha ouvido em “linguagem simples o suficiente… para qualquer garoto que eu conhecia conseguisse compreender. ”

E para ele, descobrir o significado das histórias não era o suficiente. Lincoln que poder contar aquilo que ele tinha entendido para as outras pessoas. Então ele começou a reunir pessoas para contar a sua versão pessoa das histórias que ouviu, geralmente as contava para as crianças vizinhas. Com isso ele conseguiu também um excelente mecanismo de feedback, pois as outras crianças não hesitariam em criticar o que ele estava dizendo.

Conta-se que com já seis ou sete anos Lincoln reunia as crianças em um trono de árvore para contar histórias, imitando o que os adultos faziam. Mas com suas próprias palavras e com seu próprio estilo. Assim como seu pai fazia, o jovem Lincoln também descobriu que poderia a atenção de uma multidão com as suas histórias, ele estava descobrindo o orgulho e o prazer que um público atento poderia lhe conceder.

Isso que escrevi aqui é para mostrar a você como nossas experiências pessoas nos ajudam a manter a atenção do nosso espectador, criando com ele uma relação de respeito, pois ele vai estar sempre disposto a escutar o que você tem a dizer e por outro lado você tem a responsabilidade de entregar a algo que que realmente o ajude. Existem várias técnicas para ajudar você a criar suas próprias histórias e contá-las para o seu público, mas este vai ser assunto para outro artigo.

A caça se torna caçador

Muitos executivos de multinacionais tradicionais do ocidente estão percebendo a ameaça que as empresas de mercados emergentes representam. Esses mercados não são mais vistos apenas como aqueles que apresentam novas oportunidades de negócios – são hoje um novo tipo de concorrente. Empresas novas provenientes destes mercados emergentes estão competindo cada vez mais com as multinacionais tradicionais no mercado global, disputando o mesmo segmento de clientes.

Vejamos a Sany, fabricante multinacional chinesa de equipamentos pesados, com sede em Changsha, na província de Hunan. É a sexta maior fabricante de equipamentos pesados ​​do mundo, e a primeira de seu setor na China a fazer parte dos rankings FT Global 500 e Forbes Global 2000. No início dos anos 90, a Sany optou por focar seus negócios na fabricação de uma bomba para lançar concreto líquido. Até 2005, o mercado era dominado por duas empresas alemãs: a Putzmeister e a Schwing. Em janeiro de 2012, a Sany comprou a Putzmeister.

Como empresas locais e desconhecidas agora se encontram em situações onde podem comprar líderes mundiais do setor? Empresas locais em mercados emergentes normalmente começam suas operações focando em segmentos ignorados pelas grandes multinacionais. Ao invés de competir com tecnologias de ponta, elas optam por desenvolver produtos e sistemas de distribuição destinados a consumidores com menor poder de compra. Essa estratégia é comum em toda a Ásia, em países como Índia, Tailândia, Coréia do Sul e Cingapura.

Há 50 anos, os japoneses implementaram a mesma estratégia. Na década de 1950, a Toyota ergueu sua primeira fábrica no exterior, na Tailândia, e quando entraram nos EUA, já tinham uma extensa rede de produção e distribuição em toda a Ásia. Em vez de gastar dinheiro desenvolvendo carros grandes típicos dos EUA, a Toyota passou décadas fabricando automóveis compactos bastante consumidos na Ásia, permitindo atingir maiores economias de escala a nível mundial e ganhar tempo para aprimorar suas capacidades de marketing e distribuição. Fabricantes de automóveis da Coreia do Sul, como a Hyundai e Kia, seguiram a mesma estratégia nos EUA, trabalhando o segmento menor antes de crescer.

Como é hoje? A Mahindra Tractors é líder no mercado de tratores na Índia. A empresa desenvolve tratores pequenos, confiáveis​​, robustos, eficientes e altamente rentáveis, custando metade dos da Deere, a gigante americana. Quando a Mahindra expandiu internacionalmente, ela trabalhou os mercados de pequenos fazendeiros e de manutenção de gramados e campos de golfe da Austrália e dos EUA. Normalmente, pequenos fazendeiros possuem cinco hectares ou menos de terra e empresas de paisagismo atendem clientes com grandes jardins. Os consumidores querem tratores pequenos, duráveis, de fácil manutenção e econômicos – igual aos vendidos pela Mahindra Tractors na Índia.

Da mesma forma, a Lenovo, fabricante chinesa de computadores, inicialmente focou suas operações no setor de varejo rural local – outro segmento de mercado evitado pelas multinacionais ocidentais. Com o aumento da demanda, o imenso tamanho da população permitiu que a Lenovo desenvolvesse enormes economias de escala e uma grande eficiência operacional. Quando a empresa se globalizou, sua estrutura de custos lhe dava vantagem competitiva difícil de superar. Em 2005, a Lenovo comprou a área de computadores pessoais da IBM, abrindo o caminho para adentrar mercados mais desenvolvidos.

Empresas de mercados emergentes que se tornam bem-sucedidas tendem, inicialmente, a focar em mercados menos atraentes e, portanto, não atendidos pelas multinacionais tradicionais. Além disso, países pobres geralmente têm vizinhos igualmente pobres, fazendo com que produtos que vendem bastante no mercado interno têm o mesmo desempenho em países vizinhos. Tendo se estabelecido bem nesses mercados, as empresas começam a expandir sua oferta de produtos a um custo tão baixo que as multinacionais tradicionais têm dificuldade em competir.

Vemos hoje muitos exemplos desse padrão: A Asia Pacific Breweries, da Cingapura, conta com uma linha de 40 marcas de cerveja e suas variantes, incluindo a Tiger Beer (vendida em 60 países em todo o mundo), a Anchor e a ABC Stout; a Dilmah, do Sri Lanka, se encontra em 92 países; a Jim Thompson, da Tailândia, que inicialmente fabricava seda tailandesa, agora comercializa roupas, itens para o lar e tecidos em suas cadeias de lojas da marca Jim Thompson na Tailândia e no exterior; a sul-coreana LG Electronics oferece comunicação móvel, eletrodomésticos, produtos de entretenimento para o lar e soluções de ar condicionado e energia.

Multinacionais tradicionais com visão de futuro têm procurado combater a ameaça ao adquirir certas empresas de mercados emergentes. Porém, enfrentam um dilema ainda mais complexo. Para a empresa emergente, seu único objetivo é subir na cadeia de valor para não fazer parte da concorrência de commodities. É clara e simples sua perspectiva de ganhar mais dinheiro em um segmento de mercado mais rentável.

É uma tarefa difícil para as multinacionais tradicionais justificarem o envio significativo de recursos para entrar em um segmento de mercado aparentemente menos rentável. A menos que as multinacionais transformem suas operações nestes mercados em plataformas globais para poder competir em segmentos diferentes, a prática de adquirir para evitar a concorrência futura não será suficiente.

Você já colocou um tubarão no tanque hoje?

Os japoneses sempre adoraram peixe fresco. Porém, as águas perto do Japão não produzem muitos peixes há décadas. Assim, para alimentar sua população, eles aumentaram o tamanho dos navios pesqueiros e começaram a pescar mais longe do que nunca. E quanto mais longe os pescadores iam, mais tempo levava para o peixe chegar. Se a viagem de volta levasse mais do que alguns dias, o peixe já não era mais fresco. E os japoneses não gostavam do gosto desses peixes. Para resolver o problema, então, as empresas de pesca instalaram congeladores em seus barcos.

Eles pescavam e congelavam os peixes em alto-mar. Os congeladores permitiram que os pesqueiros fossem mais longe e ficassem em alto mar por muito mais tempo. Entretanto, os japoneses conseguiram notar a diferença entre peixe fresco e peixe congelado. E, é claro, eles não gostaram do peixe congelado também.

As empresas de pesca instalaram, então, tanques de peixe nos navios pesqueiros. Eles podiam pescar e enfiar esses peixes nos tanques, “como sardinhas”. Depois de certo tempo, pela falta de espaço, eles paravam de se debater e não se moviam mais. Chegavam cansados e abatidos, porém, vivos.

Infelizmente, os japoneses ainda podiam notar a diferença do gosto. Por não se mexerem por dias, os peixes perdiam o gosto de frescor. Os japoneses preferiam o gosto de peixe fresco e não o gosto de peixe apático. Então, como os japoneses resolveram esse problema? Como eles conseguiriam levar ao Japão peixes com gosto de puro frescor?

Se você estivesse dando consultoria para a empresa de pesca, o que você recomendaria? Quando as pessoas atingem seus objetivos, elas podem perder suas paixões. Elas podem começar a pensar que não precisam mais trabalhar tanto, então relaxam.

Para esses problemas, inclusive no caso dos peixes dos japoneses, a solução é bem simples. L. Ron Hubbard observou, no começo dos anos 50: “O homem progride, estranhamente, somente perante um ambiente desafiador”.

Quanto mais inteligente, persistente e competitivo você é, mais você gosta de um bom problema.

Se seus desafios estão de um tamanho correto e você consegue, passo a passo, conquistar esses desafios, você fica muito feliz. Você pensa em seus desafios e se sente com mais energia. Você fica excitado em tentar novas soluções. Você se diverte. Você fica vivo!

Para conservar o gosto de peixe fresco, as empresas de pesca japonesas ainda colocam os peixes dentro de tanques. Mas eles também adicionam um pequeno tubarão em cada tanque. O tubarão come alguns peixes, mas a maioria chega “muito viva”. Os peixes são desafiados.

Em vez de evitar desafios, pule dentro deles. Massacre-os. Curta o jogo. Se seus desafios são muito grandes e numerosos, não desista. Reorganize-se! Busque mais determinação, mais conhecimento e mais ajuda.

Se você alcançou seus objetivos, coloque objetivos maiores. Uma vez que suas necessidades pessoais ou familiares forem atingidas, vá de encontro aos objetivos do seu grupo, da sociedade e até mesmo da humanidade. Crie seu sucesso pessoal e não se acomode nele.

Você tem recursos, habilidades e destrezas para fazer a diferença. “Então, coloque um tubarão no seu tanque e veja quão longe você realmente pode chegar”.

por Ricardo Bellino

Sem exemplos, não se transforma a cultura

Muita coisa mudou no mundo corporativo desde que a consultora britânica Carolyn Taylor lançou a primeira edição do livro “Walking the Talk – Building a Culture for Success “, em 2005. Semana passada ela esteve no Brasil para divulgar a nova versão, em português (editora Publit), que tem o subtítulo “A Cultura Através do Exemplo” e tradução de Paulo Novaes, ex-diretor de cultura organizacional da Infoglobo.

A passagem do tempo e as novas matizes do cenário econômico mundial demandaram atualizações do texto, mas sua essência permanece: trata-se de uma metodologia, baseada em 30 anos de experiência, para que os líderes estabeleçam mudanças culturais visando a melhores resultados para o negócio. A edição brasileira inclui um caso nacional – as transformações na Infoglobo para atuar no universo digital.

Em entrevista, Carolyn afirma que, em geral, 20% dos profissionais de uma empresa não se adaptam a uma mudança cultural, mas que as inadequações só aparecem ao longo do processo. Existem aqueles que inicialmente parecem resistentes, mas que vão se esforçar para se enquadrar, portanto, é preciso ser criterioso com o prejulgamento. O quanto eles vão se envolver no processo vai depender do empenho de quem está no comando. A seguir, os principais trechos:

P: Quais foram as mudanças no cenário econômico global que mais influenciaram a cultura nas organizações nos últimos dez anos?

R: Entre as muitas coisas que aconteceram, houve o aumento da velocidade com que novos competidores entram no mercado. É o caso de novas organizações, como Amazon e Google, ou de novos países, como a China. Imagino que muitas empresas brasileiras tenham competidores bem diferentes hoje. As organizações precisam de culturas mais ágeis, capazes de se adaptar, orientadas para o cliente e o mercado para responderem a essa velocidade das mudanças. Uma segunda coisa foi a crise corporativa devido à falta de valores ou de ética nas organizações. Foi o que aconteceu no setor bancário.

P: Valores e ética estão intimamente ligados à cultura. Então pode-se dizer que houve uma crise cultural nessas empresas?

R: Foi a cultura formada nessas organizações que permitiu os comportamentos que causaram problemas. Isso ficou claro nos bancos com a grande crise global, mas também mostrou-se óbvio, por exemplo, na BP (multinacional britânica do setor de óleo e gás), com o desastre no Golfo do México. Cada vez mais tem se estabelecido um link entre a cultura e a performance.

P: Em relação ao Brasil, o que pode ser dito desse cenário global? O país experimentou um período de crescimento, e agora as coisas estão mais difíceis. É mais fácil mudar a cultura durante uma crise?

R: Nos primeiros seis meses em que você percebe que está em meio a uma crise, as pessoas não vão se preocupar com a cultura. Elas só vão olhar para isso nos seis meses seguintes. Todos percebemos que a influência global no Brasil é maior do que sempre foi, tanto competitivamente como economicamente, socialmente e até nas mídias sociais. Tudo está conectado. As organizações têm entendido que precisam assumir a responsabilidade de criar resiliência para estarem preparadas para a próxima crise, e isso implica uma mudança cultural.

P: A ideia é gerenciar essa questão fora do período de crise?

R: Quando a crise está em curso, se há um momento de desespero que exige ‘downsizing’ e uma mudança rápida, a cultura é a segunda ou terceira coisa em que as pessoas pensam. A primeira é como cortar custos.

P: Mas essas questões não deveriam caminhar juntas?

R: As pessoas costumam dizer: “Como podemos aprender com isso? Como podemos nos prevenir? Como podemos reagir ao que está acontecendo? Como podemos ter certeza de que mudamos?”. Não se muda a cultura em três meses, mas se desenvolve resiliência para a próxima vez.

P: Quanto tempo se leva para transformar a cultura de uma organização?

R: Uma das questões que abordo em minha metodologia é a importância de escolher alguns elementos da cultura e mudá-los. É preciso estabelecer metas: precisamos que as pessoas colaborem mais, se envolvam e se concentrem nos clientes. Com o foco em um elemento ou dois, é possível notar a mudança em um período de dois ou três anos. Mudar toda a cultura é um processo longo, que talvez nunca aconteça.

P: Os padrões culturais de comportamento que orientam a organização devem ser escritos, como em uma constituição? Isso não dificulta um pouco as mudanças?

R: Muitas organizações escrevem seus valores, mudanças desejadas e comportamentos críticos quando há um grande número de pessoas a serem comunicadas internamente. Não basta falar (“talk”). O que cria a cultura é o vivenciar (“walk”). Em geral, se fala muito. Claro que é necessário comunicar os padrões, mas deve-se observar sempre o que se faz no cotidiano. Quando as pessoas de fato veem aqueles valores sendo vivenciados, elas concluem que é sério, que precisam se adaptar.

P: Qual o papel dos líderes nesse processo? É possível estabelecer mudanças profundas sem trocar as pessoas?

R: Inicialmente é preciso encontrar as pessoas que vão iniciar as mudanças. Não se preocupe com quem não está mudando. Dessa maneira, você estará formando o grupo que irá disseminar a transformação cultural. No primeiro ano, ou nos dois primeiros, você deve se concentrar naqueles que podem fazer isso. À medida que o processo avança, você perceberá que algumas pessoas nunca vão mudar, ou porque não querem, ou por estarem tão enterradas naquele modo de pensar que não veem como pode ser diferente. Algumas vezes, elas mesmas decidem sair após a mudança. Outras, porém, não vão por conta própria, mesmo sendo líderes seniores. Quando se muda a cultura, 20% das pessoas não se adaptam. Mas você não sabe quem está nesses 20% e vai precisar descobrir ao longo do processo. Não se deve julgar rapidamente, porque há aqueles que parecem que nunca vão mudar e que acabam se esforçando e conseguindo. Tudo está relacionado à liderança e a como você guia as pessoas.

P: Não é mais fácil buscar no mercado um líder mais alinhado com o que se quer implementar?

R: Nossa metodologia inclui nove níveis que devem ser percorridos em uma mudança cultural. Entre eles, está a colocação de pessoas, o que inclui levar para a organização novos profissionais que vão agir como se deseja. Também inclui promover líderes de um ou dois escalões abaixo que representem a cultura que se pretende ter no futuro.

P: Isso quer dizer que a fase de mudança cultural também pode oferecer boas oportunidades de crescimento na empresa?

R: Enormes oportunidades. Se você demonstrar logo que realmente vive a cultura que eles dizem ser importante, será notado e promovido. Se você quer ser mais centrado no cliente e promove alguém de um escalão intermediário que sempre teve essa orientação, todos perceberão que a coisa é séria.

P: Qual o papel da área de recursos humanos?

R: O primeiro ano de trabalho deve ser de persuasão do presidente e dos escalões mais altos. Se você trabalha em recursos humanos, tem de assumir a responsabilidade de agregar valor à mudança, a ponto de a organização querer incluí-lo no processo. Não se pode culpar a companhia por não ouví-lo. O marketing encontrou essa voz, foi capaz de ocupar um lugar na mesa de comando. O RH tem de aprender a demonstrar seu valor. Claro que o presidente deve estar comprometido com o projeto de cultura, mas o RH pode influenciar apresentando suas ideias.

P: É crucial contar com uma ajuda externa para realizar mudanças culturais?

R: Você não pode terceirizar o processo, pois ele tem de ser conduzido pelo time interno. O consultor deve treinar as pessoas de dentro da organização para que elas entendam como liderar, gerenciar e apoiar a cultura. As empresas bem-sucedidas em termos de cultura têm um time próprio forte que a conduz. O consultor tem papéis muito específicos, como introduzir a metodologia, apresentar um panorama da cultura, o que funciona, o que a motiva e o que a faz ser como é. Mas os consultores devem ficar nos bastidores.

P: Como lidar com a convivência entre as diferentes gerações na gestão da cultura?

R: Os jovens são mais exigentes em relação ao que esperam de seus empregadores. Eles estão mais propensos a mudar de empresa, são menos leais, não acreditam que são obrigados a ficar na organização se não estão felizes. Se não gostam da cultura, eles vão embora. Se você quer atrair mais talentos, tem que adaptar certos elementos da sua cultura, particularmente a ideia de que os executivos seniores são deuses e têm todas as respostas. Nas organizações atuais, aqueles que estão mais próximos dos clientes e do produto precisam ser ouvidos, porque é deles que vêm as opiniões e a inovação.

P: Como as multinacionais mantêm sua cultura fortalecida em regiões tão diversas?

R: A chave é compartilhar os valores, os padrões éticos. A forma como eles são expressos em diferentes países é que variam, permitindo que cada um construa a cultura de acordo com seu mercado, suas pessoas e seus valores.

P: Mais alguma coisa a dizer sobre as empresas brasileiras?

R: O que amo nelas é que não estão amarradas ao passado. Na Inglaterra, somos mais presos às tradições. O brasileiro é muito aberto a mudanças.

Estratégias para melhorar sua produtividade

Uma pesquisa realizada pela Microsoft revelou que pessoas que trabalham uma média de 45 horas semanais consideram 17 horas improdutivas. Com isso, apenas cerca de três dias seriam efetivamente de trabalho produtivo.

O Business Insider perguntou ao autor do livro “The 4-hour Workweek” (“A semana de trabalho com 4 horas”, em tradução livre) dicas para melhorar o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional. Como resultado, eles listaram seis considerações sobre a ciência por trás dos hábitos das pessoas mais produtivas ao redor do mundo. Confira:

1. Administre o seu humor

Se você acorda e deixa o caos do ambiente – telefone tocando, e-mails chegando, alarmes de carros, crianças chorando – influenciar o seu humor, isso significa que você irá passar o resto do dia reagindo a esses estímulos. É preciso assumir o banco do motorista e entrar no modo trabalho, onde você é produtivo e mantém suas prioridades em ordem.

2. Não olhe os e-mails pela manhã

Tim Ferris fala que entrevistou uma grande quantidade de pessoas produtivas e ninguém, absolutamente ninguém, falou que passar mais tempo com os e-mails era um de seus segredos para a produtividade. Se você acorda e já está olhando a caixa de entrada, logo estará reagindo e gastando as melhores horas do seu dia com os objetivos de outras pessoas e não os seus.

3. Antes de tentar fazer mais rápido, pergunte-se se pode ser feito

Todo mundo se pergunta por que é impossível conseguir fazer tudo de uma vez. A resposta é incrivelmente fácil: você está fazendo coisas demais. Para ser mais produtivo, se pergunte primeiramente se aquilo é possível de ser feito, antes de se questionar se pode ser feito de forma mais eficiente. Não gaste energia e tempo com problemas que estão fora do seu alcance.

4. Para ter foco é preciso apenas eliminar as distrações

Segundo o ex-professor da Faculdade de Medicina de Havard, Ed Hallowell, nós temos déficit de atenção gerado pela nossa própria cultura. Porém, a vida moderna não danificou nossa capacidade de prestar atenção permanentemente. Se você quer focar em alguma coisa é preciso mentalizar o resultado e se manter longe de distrações o máximo que você puder.

5. Tenha um sistema

Todas as pessoas insanamente produtivas sabem o que estão fazendo, elas não estão apenas depositando fé em algo que não existe de verdade. Todas – absolutamente todas – planejam suas rotinas de forma a conseguirem os melhores resultados possíveis.

6. Defina os seus objetivos na noite anterior

Acordar sabendo o que é importante para ser feito é uma vantagem que você tem contra imprevistos e situações de crises que podem acontecer durante o dia.

5 traços de grandes gênios

Gênios não são pessoas impossíveis de serem categorizadas ou classificadas. Elas são singulares e trouxeram mudanças, mas também não são incomparáveis. Analisando a obra do biógrafo Walter Isaacson (que já escreveu biografias sobre Benjamin Franklin, Albert Einsten e, recentemente, Steve Jobs), Issie Lapowsky, da Inc., destaca algumas características que todos eles têm.

Isaacson divide 5 traços de personalidades que, segundo ele, são divididos entre diversos gênios:

1 – Eles têm paixão pela perfeição

A coisa mais importante para saber sobre os gênios não tem nada a ver com o intelecto. Pessoas inteligentes, como descobrimos na nossa vida, existem muitas. Porém, a dificuldade está em achar pessoas que pensam diferente, que são criativas.

“Uma dessas diferenças é que gênios, como Jobs por exemplo, são extremamente perfeccionistas. Quando criança, Steve ajudou seu pai a criar uma pequena cerca, e lhe foi ensinado que a frente deveria ser tão bonita quanto a parte de trás. Ao perguntar ao seu pai por que motivo, já que ninguém saberia a diferença, ele respondeu: ‘você saberá’. E essa lição ele levou para o resto da vida, incluindo sua carreira na Apple, onde encontrava defeitos nos circuitos internos do computador, coisas que ninguém veria”, revela o biógrafo.

E isso, para Isaacson, fazia de Steve um gênio. “Um artista real se preocupa até com as partes que ninguém verá. Se você realmente quer criar uma companhia que vai sobreviver a tudo, foque em fazer bons produtos. Um bom produto vai trazer lucros, e não o inverso”, diz.

2 – Eles têm amor pela simplicidade

A beleza dos produtos da Apple é a simplicidade, o que, segundo Isaacson, também é uma obsessão dos gênios. “Quando Jobs estava trabalhando no iPod, ele estava obcecado com o fato de que você deveria chegar em qualquer música no aparelho com apenas três cliques. Ele disse à equipe: ‘Não mostre para mim, a menos que você consiga fazer com três cliques'”, afirmou Isaacson.

Do desespero de manter as coisas simples, a equipe criou o botão onde não precisaria de cliques, mas apenas deslizar o dedo por ele. Esse botão estava dentro dos parâmetros de simplicidades de Jobs. “Os botões de desligar, porém, não estavam. ‘Por que precisamos de coisas tão grandes?’, ele dizia. A resposta, como sabemos, é que não precisava”, comenta o biógrafo.

3 – Eles acreditam nos que estão ao seu redor

“Steve podia ser um imbecil dentro do ambiente de trabalho, mas ele tinha ao seu redor pessoas extremamentes confiáveis, porque conseguia levá-las a atingir um nível de excelência que elas não sabiam que poderiam atingir”, disse Isaacson.

O truque de Jobs, conta Issie, era não dar bola para as hesitações das outras pessoas. “Quando um empregado o procurava falando que algo era impossível, ele simplesmente olhava fixamente e dizia ‘Não tenha medo, você consegue'”, diz. Com essa tática, por exemplo, ele conseguiu retirar 10 segundos do tempo necessário para ligar o Macintosh. No fim das contas, a equipe inteira conseguiu retirar 28 segundos. “Steve levava as pessoas à loucura, mas também as levava a fazer coisas que elas achavam impossíveis”, completa Isaacson.

4 – Eles desafiam outros gênios

Albert Einsten veio séculos após Isaac Newton, um dos maiores cientistas de todos os tempos. Porém, apenas ao desafiar as teorias de Newton, revela Isaacson, é que Einsten descobriu a teoria da relatividade. “Newton disse que o tempo corre segundo por segundo, não importando a maneira que observamos. Porém, Einsten se recusou a aceitar essa teoria como verdade absoluta e desenvolveu a teoria que revelou que o tempo, na verdade, é relativo ao nosso estado de mobilidade. Essa capacidade de pensar fora da caixa, de ser diferente, é o que fez de Albert Einsten o que ele foi”, diz.

5 – Eles apreciam diversidade

De acordo com Isaacson, Ben Franklin tinha uma característica que as pessoas dificilmente associam com a palavra gênio. Ele era tolerante. “Ele entendia que uma sociedade com grande diversidade, onde todos são tolerantes, é uma sociedade mais forte”, comenta o biógrafo.

Com a tolerância vem a humildade e a habilidade de ouvir a opinião dos outros. “Os maiores inventos vem de grupos que se ajudam, no qual as fraquezas são cobertas pelas forças dos outros e os pontos fortes são somados”, revela Isaacson. “Diversas vezes você vê na inteligência de Benjamin Franklin a força para aproximar pessoas. Isso faz parte de sua genialidade”, complementa.